第一篇：沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的啟示

沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的啟示

發(fā)表時(shí)間：2005-4-4閱讀次數(shù)：17577

沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)某晒εc其說是優(yōu)秀的商業(yè)模式或者先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用，不如說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。

在剛剛過去的一年里，沃爾瑪一舉成為全球最大的企業(yè)，從而終結(jié)了通用公司獨(dú)霸寶座多年的格局，同時(shí)，沃爾瑪從一家普通零售企業(yè)發(fā)展成為今天連鎖店遍布全球的成功模式，也引發(fā)了經(jīng)濟(jì)學(xué)者和企業(yè)界的極大關(guān)注，并謂之為“沃爾瑪現(xiàn)象”。

通過對沃爾瑪?shù)难芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲(chǔ)庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置了幾顆衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。

沃爾瑪給人們留下的另一個(gè)深刻印象是：它的CEO李·斯科特先生，并非出身于傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)管理層或者生產(chǎn)、銷售部門，而是從運(yùn)輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪?shù)目偛煤褪紫瘓?zhí)行官。對于李·斯科特的任命，在過去人們幾乎是無法想像的。通常人們會(huì)認(rèn)為，物流管理人才能夠干到企業(yè)的物流副總裁已經(jīng)到頭了，而總裁和CEO，即使不是產(chǎn)生于最重要的生產(chǎn)部門，也應(yīng)該是身份顯赫的銷售或財(cái)務(wù)部門。供應(yīng)鏈變得日益重要，盡管沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)有其特殊性，比如：它是一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，生產(chǎn)部門本來就不是它的強(qiáng)項(xiàng)，但是，透過表面的現(xiàn)象可以發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)某晒εc其說是優(yōu)秀的商業(yè)模式或者先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用，不如說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。

這種超越來自兩個(gè)方面：首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。

其次是沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)，沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨(dú)到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。

有經(jīng)濟(jì)學(xué)者指出，沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡?fù)雜，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當(dāng)廠商和消費(fèi)者的橋梁”，缺乏參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理（ERP）和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。而這一供應(yīng)鏈正是通過先進(jìn)的信息技術(shù)來保障的，這就是它的一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理（SCM）系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和高水準(zhǔn)的“客戶服務(wù)”將無從談起。

供應(yīng)鏈外包好處多，不僅僅是商業(yè)企業(yè)，已經(jīng)有越來越多的其他行業(yè)的企業(yè)正在從供應(yīng)鏈管理中收獲巨大的效益，例如DELL、可口可樂、海爾等。通過IT技術(shù)構(gòu)建起的基于Internet的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，企業(yè)正在突破ERP僅僅管理企業(yè)內(nèi)部的局限性，形成以自己為主、以供應(yīng)商為后盾的生產(chǎn)采購一條龍，共同為消費(fèi)者提供更優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)。那么，企業(yè)如何盡早成為全球供應(yīng)鏈體系的一員，如何快速構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)呢？沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)可能對我國相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_(tái)貨物運(yùn)輸車輛上都擁有

衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。

這是否就意味著我們只能面對沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢而放棄努力呢？當(dāng)然不是。一方面，我國已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實(shí)施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿。因此，筆者建議我國企業(yè)盡可能地采用世界先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理軟件，在管理思想和信息化技術(shù)方面，我們應(yīng)該承認(rèn)與世界先進(jìn)水平的差距。

另一方面，我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)，可能會(huì)遇到經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)整體信息化程度不高的問題，一個(gè)比較理想的解決辦法是：采用外包的供應(yīng)鏈管理“平臺(tái)”服務(wù)，即企業(yè)主要關(guān)注自身的業(yè)務(wù)發(fā)展，而將自己不擅長的IT專業(yè)技術(shù)、管理軟件、服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)、維護(hù)升級等工作交給專業(yè)化的“平臺(tái)”服務(wù)供應(yīng)商去做。

目前，這樣的供應(yīng)鏈管理“平臺(tái)”服務(wù)供應(yīng)商已經(jīng)悄然在我國出現(xiàn),并且已經(jīng)得到了國內(nèi)多家大型企業(yè)的高度評價(jià),如由國內(nèi)市場份額最高的流通ERP供應(yīng)商長益科技與國際風(fēng)險(xiǎn)基金共同組建的北京商用聯(lián)合數(shù)據(jù)有限公司于2001年中推出了專門服務(wù)于流通業(yè)的第三方供應(yīng)鏈管理平臺(tái)－商友世界,短短的兩年多時(shí)間里，用戶就已經(jīng)達(dá)到了數(shù)萬家，而且一直保持著高速的增長勢頭。據(jù)了解，一些企業(yè)在最初組建自己的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)，就面臨著供應(yīng)商信息化程度參差不齊、難以納入統(tǒng)一的管理體系的困難。采用基于國際先進(jìn)技術(shù)和管理思想的“商友世界”供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，企業(yè)除了投入少、無須購置管理軟件和硬件設(shè)備以外，更是一步跨入了世界先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理的技術(shù)平臺(tái)，取得了與世界跨國企業(yè)集團(tuán)的對話資格。同時(shí)，企業(yè)和它們的所有供應(yīng)商都能夠更好地使用到同樣的公共平臺(tái)服務(wù)，對供應(yīng)商的培訓(xùn)和技術(shù)支持等專業(yè)服務(wù)都完全交由專業(yè)化的“第三方”去做，又為企業(yè)節(jié)省了大量的人力和物力，可謂一舉多得。

在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)建設(shè)潮流中，為我國企業(yè)提供從國外先進(jìn)的管理軟件到巨型服務(wù)器集群的“平臺(tái)”式服務(wù)的出現(xiàn)，也使我們再一次感受到，我國正在迎來一個(gè)供應(yīng)鏈管理的盛餐時(shí)代。

第二篇：沃爾瑪供應(yīng)鏈管理對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)防范的啟示

沃爾瑪供應(yīng)鏈管理對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)防范的啟示

摘要：供應(yīng)鏈管理能夠給企業(yè)帶來巨大的收益，但企業(yè)對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)卻沒有被給予應(yīng)有的重視。本文選取國外優(yōu)秀企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)，剖析他們在應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的策略，為國內(nèi)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理提供借鑒，本文以沃爾瑪為例，在考察沃爾瑪企業(yè)發(fā)展歷程的基礎(chǔ)上，歸納了沃爾瑪成功實(shí)施供應(yīng)鏈管理的主要經(jīng)驗(yàn)，在對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理和產(chǎn)生因素做出分析之后，結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際經(jīng)營狀況，指出企業(yè)在應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)時(shí)應(yīng)采取的有效措施。

關(guān)鍵詞：沃爾瑪 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn) 成功經(jīng)驗(yàn) 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普遍應(yīng)用，世界正從工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)向信息經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)邁進(jìn)。進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢更加明朗，競爭的形式已經(jīng)由企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭。從一個(gè)小小的便利店到世界《財(cái)富》五百強(qiáng)之首，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)神話傳遍世界，引起了人們對供應(yīng)鏈管理的極大興趣。無論是理論界還是企業(yè)界，供應(yīng)鏈管理所帶來的成本降低，信息共享，快速響應(yīng)市場，資源優(yōu)化配置等亮點(diǎn)強(qiáng)烈吸引著大家的眼球，但是在嘗試供應(yīng)鏈管理的同時(shí)，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)卻沒有被給予應(yīng)有的重視。本文通過總結(jié)沃爾瑪成功實(shí)施供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)，探討企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的過程中，應(yīng)如何面對其帶來的前所未有的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn)

從1962年山姆·沃爾頓開第一間連鎖性質(zhì)的零售店算起，沃爾瑪家族用了不到半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間，將他們的事業(yè)推上了巔峰，40多年的風(fēng)雨鑄就了這個(gè)零售王國的輝煌，留給我們的是服務(wù)顧客、創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營理念和打破常規(guī)、勇于開拓的企業(yè)精神。

“一個(gè)企業(yè)只有具備了先進(jìn)的管理模式和經(jīng)營理念，才能夠獲得不可阻擋的威力”。正是供應(yīng)鏈管理的率先引入，沃爾瑪才能夠成功的不斷推進(jìn)“天天平價(jià)”的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，為從價(jià)格上戰(zhàn)勝群雄，統(tǒng)一零售業(yè)掃除后顧之憂。

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理從四個(gè)方面體現(xiàn)出它的卓越：

（一）顧客需求管理

“對于一個(gè)志在長遠(yuǎn)的優(yōu)秀企業(yè)來說，一個(gè)好的為顧客創(chuàng)造價(jià)值的理念，就猶如一顆好的種子”，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓這樣說。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，系統(tǒng)集成度較高，信息交換迅速，反應(yīng)敏捷。沃爾瑪創(chuàng)造顧客的經(jīng)營實(shí)踐表現(xiàn)在一方面千方百計(jì)為顧客省錢，讓消費(fèi)者滿意，另一方面專注于他人忽視的市場，創(chuàng)造需求。“顧客永遠(yuǎn)是對的”是沃爾瑪?shù)拿恳粋€(gè)員工必須遵循的金玉良言，“三米微笑原則”、“日落原則”、“比滿意更滿意原則”等是公司對每一個(gè)員工的要求。

正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，以及在價(jià)格上為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營戰(zhàn)略，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，并帶來了巨大的回報(bào)。

（二）供應(yīng)商關(guān)系管理

供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響，建立戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)，沃爾瑪與寶潔的產(chǎn)銷聯(lián)盟正是這樣雙贏的典范。

與供貨企業(yè)的和諧關(guān)系，使沃爾瑪始終能夠保持長期穩(wěn)定的廉價(jià)貨源。同時(shí)，這些產(chǎn)品也不會(huì)因?yàn)榈蛢r(jià)而導(dǎo)致質(zhì)量下降，因?yàn)槲譅柆斢H自參與了幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本的努力。一方面供應(yīng)商的產(chǎn)品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進(jìn)場費(fèi)和保證金，而且程序簡單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)空間，讓供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成更吸引、更專業(yè)化的購物環(huán)境；另外沃爾瑪還會(huì)免費(fèi)為供應(yīng)商提供信息管理系統(tǒng)的軟件支持。在為供應(yīng)商提供應(yīng)有幫助和支持的同時(shí)，沃爾瑪也對供應(yīng)商制訂一系列規(guī)范并督促他們遵守，包括沃爾瑪對供應(yīng)商自身的報(bào)酬、工作時(shí)間、歧視權(quán)利、工作環(huán)境、環(huán)境問題和機(jī)密性等方面的標(biāo)準(zhǔn)和要求。

沃爾瑪?shù)膶?shí)踐證明，零售企業(yè)和它的供應(yīng)商之間并不是永遠(yuǎn)處于不可調(diào)和的利害相爭之中，在供應(yīng)商與零售商之間建立共生共榮的伙伴關(guān)系，以相互合作來實(shí)現(xiàn)雙方的長期發(fā)展目標(biāo)是可以做到的。

（三）物流配送體系管理

沃爾瑪?shù)那叭慰偛么笮l(wèi)·格拉斯這樣說：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心”。

完善的物流管理系統(tǒng)，使沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖，靈活高效的物流配送使沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜ΑＮ譅柆數(shù)摹安煌Ａ羲拓洝惫┴浵到y(tǒng)共包括四個(gè)部分：高效的配送中心；迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)；先進(jìn)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)；連鎖經(jīng)營的流通組織。為合理調(diào)度大規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界一流的先進(jìn)技術(shù)。結(jié)合出色的補(bǔ)貨系統(tǒng)和零售鏈接，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品從工廠到商店貨架的“無縫”物流。

（四）供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理

信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。山姆·沃爾頓認(rèn)為，信息化對商業(yè)企業(yè)的影響絕不只是技術(shù)應(yīng)用本身，更重要的是在于它對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理方式、營銷規(guī)劃，進(jìn)而整個(gè)企業(yè)管理思想現(xiàn)代化演進(jìn)中的重要影響。

沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業(yè)，也是對信息通信系統(tǒng)投資最大的企業(yè)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信巨頭美國電報(bào)電話公司。信息技術(shù)的投資強(qiáng)化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值，使沃爾瑪走上數(shù)字化道路。同時(shí)，沃爾瑪運(yùn)用科技手段促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展為各界樹立了成功的典范。沃爾瑪在全球4000多家店面通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時(shí)之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)保持一致，使得沃爾瑪超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對優(yōu)勢，成為消費(fèi)者的重要選擇對象。

通過供應(yīng)鏈管理運(yùn)作，沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節(jié)約了管理費(fèi)用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運(yùn)營成本，而且與供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。

供應(yīng)鏈管理被引入我國已有一段時(shí)間，真正推行和嘗試的行業(yè)與企業(yè)寥寥無幾，但其在國外優(yōu)秀企業(yè)的運(yùn)營過程中所展現(xiàn)的巨大能量使每個(gè)企業(yè)都心馳神往。因此筆者認(rèn)為，選取國外優(yōu)秀企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)，剖析他們在應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的策略，為我國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理作一番未雨綢繆的工作十分必要，而沃爾瑪公司正是成功實(shí)施供應(yīng)鏈管理的優(yōu)秀企業(yè)的典范。

（一）做好政府公關(guān)是規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的有效措施

在進(jìn)入WTO之前，我國零售業(yè)并不是一個(gè)全面開放的市場，對于一個(gè)國外零售企業(yè)的進(jìn)入，政府的認(rèn)可與支持顯得尤其重要。1992年沃爾瑪就拿到了在中國經(jīng)營零售業(yè)的許可

證，并在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國市場的調(diào)查工作，包括中國的經(jīng)濟(jì)政策、官方支持、城市經(jīng)濟(jì)、國民收入、零售市場、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等。在進(jìn)入中國市場之初，沃爾瑪?shù)膶ν鈹U(kuò)張一直保持少有的謹(jǐn)慎，除了實(shí)施“采購中國”發(fā)展戰(zhàn)略以促進(jìn)與政府、商界的關(guān)系外，還向沃爾瑪商店所在地的福利機(jī)構(gòu)捐款，甚至還建立過一所學(xué)校。沃爾瑪在中國市場的成功登陸，充分說明了在開拓市場時(shí)與政府部門建立良好的關(guān)系對于企業(yè)規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的重要性。

（二）大型零售業(yè)主導(dǎo)型供應(yīng)鏈的成功經(jīng)驗(yàn)

由于沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈?zhǔn)堑湫偷拇笮土闶蹣I(yè)主導(dǎo)型供應(yīng)鏈，整個(gè)鏈條是以沃爾瑪零售企業(yè)為核心，這種組織形式使沃爾瑪在預(yù)防供應(yīng)鏈固有風(fēng)險(xiǎn)方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。

在供應(yīng)商的眼里，沃爾瑪是一個(gè)強(qiáng)硬的客戶，因?yàn)樗J(rèn)為自己是為顧客討價(jià)還價(jià)，而不必對供應(yīng)商感到抱歉，他們惟一要得到的就是最低價(jià)。霸主的地位使沃爾瑪在與供應(yīng)商的交往中占據(jù)明顯的優(yōu)勢，他要求每個(gè)企業(yè)都必須以最低價(jià)格保證標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量，必須使用新技術(shù)與沃爾瑪保持信息的同步，必須及時(shí)更新自己的能力而不被淘汰等，通過要求各個(gè)供應(yīng)商遵循自己制定的標(biāo)準(zhǔn)和要求，將自己的價(jià)值觀等潛移默化的移植到供應(yīng)商的企業(yè)中，增加了供應(yīng)鏈上各企業(yè)的文化共性，逐步減少了因企業(yè)間文化差異而產(chǎn)生的磨擦和風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N動(dòng)態(tài)的聯(lián)盟形式，若沒有足夠的利潤空間和合理的利潤分配方案，很難使各企業(yè)緊密團(tuán)結(jié)。沃爾瑪針對于此，一方面盡最大努力降低成本，獲取較大的利潤空間，另一方面，公平、透明、合理的分配各企業(yè)應(yīng)得的供應(yīng)鏈利潤，化解了因利益分配問題導(dǎo)致供應(yīng)鏈分崩離析的風(fēng)險(xiǎn)。

零售業(yè)是距離最終顧客最近的流通環(huán)節(jié)，一方面幾乎所有產(chǎn)品都必須流經(jīng)這一環(huán)節(jié)，使沃爾瑪根本不存在供應(yīng)商選擇風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，顧客需求信息的變化隨時(shí)通過企業(yè)調(diào)查反饋到沃爾瑪，其間沒有任何環(huán)節(jié)的失真，因此，能夠有效克服牛鞭效應(yīng)的影響，使信息處理過程產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)減小到最低程度。

（三）重視信息技術(shù)和信息系統(tǒng)建設(shè)

對信息技術(shù)和信息系統(tǒng)建設(shè)的高度重視，既是成就沃爾瑪零售王國的重要保障，也是控制沃爾瑪供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)是世界上最先進(jìn)的，其主要特點(diǎn)是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯(lián)網(wǎng)。公司專門負(fù)責(zé)軟件設(shè)計(jì)的工程師就有2000多名。沃爾瑪?shù)淖詣?dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)采用條形碼（UPC）技術(shù)，射頻數(shù)據(jù)通訊（RFDC）技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動(dòng)分析并建議采購量使得自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確、高效、降低了成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客的需要。其運(yùn)輸車隊(duì)采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS）對車輛進(jìn)行定位跟蹤。通過以上對信息管理系統(tǒng)的大力投資和對信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，沃爾瑪?shù)奈锪髋渌湍壳耙呀?jīng)成為世界上最好的配送系統(tǒng)之一。

（四）對供應(yīng)商的策略性管理使道德風(fēng)險(xiǎn)逐步降低

一方面沃爾瑪與供貨企業(yè)保持和睦的關(guān)系，親自參與幫助供貨企業(yè)降低生產(chǎn)成本的努力，通過采用先進(jìn)的通信技術(shù)，與供應(yīng)商共享信息，以及為關(guān)鍵供應(yīng)商提供超市中自由布置的空間、為供應(yīng)商提供信息管理系統(tǒng)的軟件支持等方法與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，另一方面沃爾瑪通過制訂嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和要求，約束各供應(yīng)商的行為，恩威并施、雙管齊下的供應(yīng)商管理措施大大降低了供應(yīng)鏈面臨的道德風(fēng)險(xiǎn)。這一事實(shí)充分說明，由于契約的不完備性是客觀存在的，所以我們必須采取適當(dāng)?shù)募?lì)措施作為補(bǔ)充，因此為避免道德風(fēng)險(xiǎn)的努力與適當(dāng)?shù)募?lì)措施要策略地結(jié)合，才能達(dá)到理想的效果。

供應(yīng)鏈管理已開始在國內(nèi)企業(yè)中全面實(shí)施，對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和規(guī)避策略的研究也在不斷深入。然而，現(xiàn)實(shí)生活中供應(yīng)鏈管理的具體實(shí)踐將比理論研究更加錯(cuò)綜復(fù)雜，而供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)也將是千變?nèi)f化。如何最大限度規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，從而正確把握供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施，企業(yè)界任重而道遠(yuǎn)。

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第三篇：市場營銷論文沃爾瑪?shù)某晒I銷管理及啟示

學(xué)號(hào)：0800520225姓名：謝峰

沃爾瑪?shù)某晒I銷管理及啟示

摘要

加入WTO以后，我國的市場化進(jìn)程進(jìn)一步加快，國內(nèi)市場國際化。美國的沃爾瑪?shù)仁澜缌闶劬揞^紛紛加大了在華投資力度。外商的進(jìn)入，一方面對我國零售業(yè)形成巨大沖擊；另一方面也為我國零售業(yè)的發(fā)展提供了機(jī)遇。我們要積極學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的營銷經(jīng)驗(yàn)和管理技術(shù)，用現(xiàn)代營銷觀念改造傳統(tǒng)商業(yè)，加快自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。沃爾瑪作為一個(gè)高速成長的成功范例，其成功的營銷經(jīng)驗(yàn)很值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

關(guān)鍵詞：營銷模式啟示沃爾瑪

沃爾瑪是全球最大的零售企業(yè)。在世界各地?fù)碛?000余家連鎖店，全球雇員150多萬人。在《財(cái)富》雜志評選出的2001年美國企業(yè)500強(qiáng)中沃爾瑪奪得第一把交椅，成為世界上第一個(gè)雄居《財(cái)富》榜首的服務(wù)業(yè)企業(yè)。2002、2003年又連續(xù)兩次榮登榜首。在全球企業(yè)發(fā)展史上沃爾瑪?shù)某晒?chuàng)造了服務(wù)業(yè)高速發(fā)展的偉大奇跡。

1.沃爾瑪營銷模式分析

1.1會(huì)員制下的“薄利多銷”

倡導(dǎo)低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格、讓利給消費(fèi)者的沃爾瑪，其利潤來源到底在哪里？沃爾瑪是實(shí)行會(huì)員制的倉儲(chǔ)式商場。只要認(rèn)同接受沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式就會(huì)給消費(fèi)者發(fā)放會(huì)員卡，如果只是臨時(shí)來店里，辦理一張臨時(shí)卡也只需要兩元錢，如果多次購買達(dá)到了一定的數(shù)量，就會(huì)成為目標(biāo)客戶。會(huì)員制顯然截然不同。容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由于只有持會(huì)員卡的人方可購物，也強(qiáng)化了其“薄利多銷”的形象，會(huì)對非會(huì)員產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。同時(shí)，辦理會(huì)員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個(gè)人消費(fèi)者競相加入會(huì)員的行列。

1.2商品組合上的“二八原則”

沃爾瑪在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購買頻次多的中檔商品為主。在商品組合上采取“二八原則”，即用20％的主力消費(fèi)產(chǎn)品創(chuàng)造80％的銷售額，根據(jù)零售業(yè)態(tài)的不同形式采取不同的商品組合。例如山姆會(huì)員店向消費(fèi)者提供“一站式購物”服務(wù)，商品結(jié)構(gòu)寬度廣、中度深，也就是商品的種類齊全但單一商品類別適度齊全，商品品種大約在3-6萬種左右，而且50％以上商品為食品類；家居商店商品結(jié)構(gòu)為寬度廣而深，商品品種大約在8萬種左右，產(chǎn)品品種非常齊全；折扣店商品結(jié)構(gòu)為窄而淺；購物廣場的商品結(jié)構(gòu)則采取窄而深，主要是日用生活品。

1.3從供應(yīng)商那里為顧客爭取利益

沃爾瑪始終貫徹“從供應(yīng)商那里為顧客爭取利益”的采購原則。首先是對供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證。從供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實(shí)力、技術(shù)條件、產(chǎn)品質(zhì)量、付款要求、供貨及時(shí)性等方面進(jìn)行全面考察。其次在采購業(yè)務(wù)洽談過程中，采取規(guī)

范化、標(biāo)準(zhǔn)化的談判業(yè)務(wù)程序。

1.3.1談判地點(diǎn)統(tǒng)一化

與供應(yīng)商談判地點(diǎn)一律選擇沃爾瑪公司洽談室，一方面作為談判主戰(zhàn)場，對公司談判有利；另一方面使談判透明度高，規(guī)避商務(wù)談判風(fēng)險(xiǎn)，防止業(yè)務(wù)員的投機(jī)主義行為。

1.3.2談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化

按公司規(guī)定的《產(chǎn)品采購談判格式》要求進(jìn)行談判。如商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝要求、采購數(shù)量、批次、交貨時(shí)間和地點(diǎn)、價(jià)格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費(fèi)用分?jǐn)偂a(chǎn)品促銷配合、促銷費(fèi)用分?jǐn)偟认嚓P(guān)內(nèi)容。

進(jìn)而將供應(yīng)商納入戰(zhàn)略合作伙伴，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費(fèi)用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。通過計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫把沃爾瑪所有商店的庫存信息、銷售信息、產(chǎn)品價(jià)格信息、客戶反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營計(jì)劃信息等與供應(yīng)商進(jìn)行共享，從而降低了外部市場交易成本，同時(shí)通過及時(shí)市場信息反饋，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。

1.4不停留送貨

沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨(dú)具特色的物流體系。因而沃爾瑪獨(dú)特的配送體系加速了存貨周轉(zhuǎn)，大大降低了成本，成為沃爾瑪“天天低價(jià)”策略最有力的支持。沃爾瑪配送中心的基本流程是：從工廠采購的貨物運(yùn)到配送中心后，貨箱送到收貨處的傳送帶上。在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息，經(jīng)過核對采購計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。商店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶上，經(jīng)傳感器對標(biāo)簽進(jìn)行識(shí)別后自動(dòng)分送到不同商店的汽車裝卸口。一般情況下，商店當(dāng)天要貨，配送中心當(dāng)天就可以將貨物送出。高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。

1.5沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)地產(chǎn)理念

沃爾瑪?shù)脑O(shè)店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價(jià)地租，而是采取購買土地使用權(quán)的方式。沃爾瑪認(rèn)為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實(shí)際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實(shí)力是很好的檢驗(yàn)，并且省去了今后的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點(diǎn)基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會(huì)耗費(fèi)相當(dāng)?shù)娜肆?、物力、?cái)力，并且不穩(wěn)定；而買地只需一次投資，省人省力不說，今后地價(jià)升值，就會(huì)增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營成本。

1.6投資銀行功能，咨詢功能

沃爾瑪能從供應(yīng)商那里獲得大量的財(cái)物收益。以一家日營業(yè)額50萬的門店為例，如果其門店的平均商品周轉(zhuǎn)天數(shù)為10天，而其貨款的支付賬期為60天，那么就可以將供應(yīng)商的貨款多占用50天，同時(shí)，他又可以從供應(yīng)商處繼續(xù)定購新的商品，占用新的資金。隨著沃爾瑪?shù)慕?jīng)營天數(shù)的延續(xù)，門店可以滯留的供應(yīng)商貨款日益增加，于是手中又會(huì)滯留大量的供應(yīng)商應(yīng)付資金。因此，沃爾瑪所擁

有的這些資金一方面被用于擴(kuò)大再投資，開拓新的投資經(jīng)營項(xiàng)目和建設(shè)新的門店等等，另外一個(gè)方面，也將會(huì)用于其他相關(guān)的金融投資領(lǐng)域，例如股票、證券、期貨、保險(xiǎn)等項(xiàng)日，借以獲取更多的利潤。

1.7知識(shí)與信息流動(dòng)，數(shù)據(jù)挖掘

為適應(yīng)巨大的零售商業(yè)的需求，沃爾瑪擁有一個(gè)規(guī)?？涨暗挠?jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。依靠先進(jìn)的信息化管理，每件商品的銷售都會(huì)被記錄，當(dāng)庫存減少到一定量的時(shí)候，電腦會(huì)發(fā)出信號(hào)，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨總部安排貨源后送往距離商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)問和路線，在商店發(fā)出訂單后36小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在貨架上。沃爾瑪就這樣和眾多消費(fèi)者保持著密切的聯(lián)系，也成為許多消費(fèi)品制造商聯(lián)系市場的重要渠道這個(gè)巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)，決定著許多商品的生產(chǎn)消費(fèi)過程。沃爾瑪公司總部實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理購物廣場(含折扣店)、山姆會(huì)員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個(gè)商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接對店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近白行采購?fù)?，全部由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有了強(qiáng)大的市場競爭能力。

2沃爾瑪營銷模式的啟示

自1992年開始零售巨頭紛紛踏入中國，尤其是在中國加入WTO以后它們更是加快了進(jìn)軍中國的速度。從2004年底開始外資企業(yè)在我國的發(fā)展將不再有地域數(shù)量、規(guī)模等方面的限制可以肯定地說，外資企業(yè)發(fā)展的速度會(huì)大大加快擴(kuò)張的手段也會(huì)發(fā)生改變有可能把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)資企業(yè)的收購。內(nèi)資零售企業(yè)的生存與發(fā)展成了社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。在如此激烈的競爭中，弱小的中國零售企業(yè)如何生存和發(fā)展，沃爾瑪成功的營銷模式無疑給了我們更多的啟示。

2.1培育先進(jìn)的經(jīng)營理念提高服務(wù)水平

在零售業(yè)微利的今天，企業(yè)問的競爭不僅表現(xiàn)在價(jià)格上，還表現(xiàn)在服務(wù)水平上。完善的服務(wù)體系已成為企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵性因素。服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響到企業(yè)形象和發(fā)展前途。我們的企業(yè)要拋棄傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念，強(qiáng)化現(xiàn)代營銷意識(shí)，盡快從短缺經(jīng)濟(jì)下賣方市場的思維模式中走出來，真正體現(xiàn)為顧客服務(wù)的思想，樹立一切為消費(fèi)者服務(wù)的觀念，千方百計(jì)滿足消費(fèi)者多樣化和個(gè)性化的需要，使服務(wù)貫穿于整個(gè)商品銷售和使用過程中。

2.2市場定位要準(zhǔn)確

準(zhǔn)確的定位是企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的一個(gè)關(guān)鍵性因素。沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高低檔市場，有效避免了與西爾斯、凱瑪特的正面沖突。針對中下層消費(fèi)者，沃爾瑪選擇了平價(jià)購物廣場；為獲得忠實(shí)顧客，沃爾瑪開辦了山姆會(huì)員店；為滿足上層消費(fèi)者的需要，沃爾瑪又推出了綜合性百貨商店等。世界上任何一家成功的零售企業(yè)，無不是依靠準(zhǔn)確的市場定位得以發(fā)展的。同樣，我國的零售企業(yè)要想在競爭中尋求生存和發(fā)展也必須具有準(zhǔn)確的市場定位。

2.3發(fā)展連鎖經(jīng)營，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模

由于歷史原因，我國零售企業(yè)幾十年來形成了一個(gè)龐大的數(shù)量整體，而單個(gè)企業(yè)規(guī)模過小、實(shí)力薄弱、經(jīng)營管理水平低下。反觀進(jìn)入我國零售市場的外資企業(yè)，基本上以大規(guī)模、連鎖化、高技術(shù)的形式出現(xiàn)，不僅單個(gè)商店?duì)I業(yè)面積大、品種全、營銷方式靈活多樣，而且還充分顯示了其規(guī)模優(yōu)勢。規(guī)模經(jīng)營已成為當(dāng)今零售業(yè)制勝的法寶之一。因此擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，造就一批中國的零售業(yè)“巨頭”，是改變目前國內(nèi)商業(yè)零售業(yè)競爭劣勢的一項(xiàng)重要措施。

2.4完善職工激勵(lì)機(jī)制

工作在第一線的職工，最了解顧客的需求情況和顧客滿意度。員工層是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)傳達(dá)到顧客手中的關(guān)鍵一層，也是公司實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。獲得利潤和發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)能否激起員工的工作熱情、工作積極性和上進(jìn)心，是企業(yè)能否在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展的關(guān)鍵之一。沃爾瑪將顧客、員工和領(lǐng)導(dǎo)三者關(guān)系設(shè)為倒金字塔型，最上層為顧客，最下層為領(lǐng)導(dǎo)，中間層為員工。員工直接為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)直接為員工服務(wù)，這種“本末倒置”的關(guān)系是一種創(chuàng)舉。我們不妨拿來一試。

2.5加強(qiáng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新

落后者追趕先進(jìn)者最好的方法就是向它學(xué)習(xí)，借鑒對方成功的經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)和實(shí)踐中創(chuàng)造出適合自己的發(fā)展道路。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓先生就非常重視學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。他向凱馬特學(xué)習(xí)開辦了折扣店向明尼蘇達(dá)州的富蘭克林特許經(jīng)營店學(xué)習(xí)開辦了自助銷售店；向普爾斯馬特學(xué)習(xí)開辦了倉儲(chǔ)店。沃爾瑪來到中國后，沃爾頓的后人又向中國企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)營之道。沃爾瑪正是以這種不斷創(chuàng)新的方式贏得了一個(gè)又一個(gè)的勝利。對于我國正處于發(fā)展階段而又面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的零售業(yè)來說加強(qiáng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新就顯得尤為重要。

沃爾瑪?shù)某晒κ嵌喾矫娴牟粌H因?yàn)樗邢冗M(jìn)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，還因?yàn)樗诩?xì)節(jié)管理方面的全面性與科學(xué)性、耐心與細(xì)心。相比之下，無論在宏觀上還是在微觀上，我們的差距都很大，我們面臨的形勢相當(dāng)嚴(yán)峻。如果我們的發(fā)展與改革措施不得力，隨著我國零售業(yè)市場競爭的加劇，國內(nèi)培養(yǎng)的一些大型零售企業(yè)有可能出現(xiàn)被外資企業(yè)收購的情況。因此我們不僅要研究和學(xué)習(xí)國外先進(jìn)零售企業(yè)的經(jīng)營之道，還要加強(qiáng)對自身整體水平的研究與分析，加強(qiáng)細(xì)節(jié)管理，在實(shí)踐中不斷改進(jìn)和完善自己，不斷開拓創(chuàng)新，走出一條有中國特色的零售業(yè)發(fā)展之路。

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[5]謝愛麗.零售管理運(yùn)作實(shí)務(wù)[M]，廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005

第四篇：沃爾瑪客戶關(guān)系管理分析

客 題目：沃爾瑪客戶關(guān)系管理的分析研究戶 關(guān) 系 管 理 論 文

沃爾瑪客戶關(guān)系管理的分析研究

摘要：沃爾瑪是一家美國的世界性的連鎖企業(yè)，經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。公司是怎樣做到如此成功的呢，無疑最大的成功點(diǎn)是抓住了客戶這個(gè)利潤的源泉，我們將從沃爾瑪?shù)目蛻絷P(guān)系管理方面著手，從三個(gè)大的方面進(jìn)行分析總結(jié)，去探索沃爾瑪成功的奧秘。

關(guān)鍵詞：顧客第一，微笑服務(wù)，善待員工，公平待遇，客戶關(guān)懷

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、等14個(gè)國家。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。

要了解沃爾瑪?shù)某晒Γ蔷捅仨毷紫攘私馕譅柆斒侨绾稳ふ铱蛻?，開發(fā)客戶，如何保持客戶，與客戶共同發(fā)展，它是如何進(jìn)行客戶關(guān)系管理的，客戶關(guān)系管理是一個(gè)不斷加強(qiáng)與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高以滿足顧客的需求的連續(xù)的過程。它體現(xiàn)了新態(tài)企業(yè)管理的指導(dǎo)思想和理念，是創(chuàng)新的企業(yè)管理

模式和運(yùn)營機(jī)制，是企業(yè)管理中信息技術(shù)、軟硬件系統(tǒng)集成的管理方法和應(yīng)用解決方案的總和，其核心思想就是：客戶是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，客戶關(guān)懷是CRM的中心，客戶關(guān)懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業(yè)務(wù)關(guān)系，在與客戶的每一個(gè)“接觸點(diǎn)”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。

沃爾瑪經(jīng)營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪?shù)陮ふ乙环N特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經(jīng)理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時(shí)無刻不在關(guān)心他們的需要?！边€有一個(gè)經(jīng)典的案例，沃爾瑪，在對顧客的購買清單信息的分析表明，啤酒和尿布經(jīng)常同時(shí)出現(xiàn)在顧客的購買清單上。原來，美國很多男士在為自己小孩買尿布的時(shí)候，還要為自己的帶上幾瓶啤酒。而在這個(gè)超市的貨架上，這兩種商品離得很遠(yuǎn)，因此，沃爾瑪超市就重新分布貨架，即把啤酒和尿布放得很近，使得購買尿布的男人很容易地看到啤酒，最終使得啤酒的銷量大增。這就是著名的“啤酒與尿布”的數(shù)據(jù)挖掘案例。

我們所說的客戶應(yīng)該從三個(gè)方面進(jìn)行分析，他們分別是顧客、供應(yīng)商、以及公司的員工，下面我將從這三方面進(jìn)行分析：

一、沃爾瑪與客戶關(guān)系

1．1與顧客的關(guān)系管理

沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營。但就是這個(gè)既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無敵手，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。在中國市場，天天平價(jià)也成了其成功之道一。成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù)

關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿意 是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號(hào)。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個(gè)顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產(chǎn)生偏愛和忠誠之心呢？

為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助?！蓖瑫r(shí)，對顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對顧客微笑時(shí)要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時(shí)更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個(gè)非常舒適的購物環(huán)境。

1.2 與員工的關(guān)系的管理

“善待員工，公平待遇”沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財(cái)富不僅是正確的，而且是自然的?！币虼?，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤分紅計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎(jiǎng)學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險(xiǎn)等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個(gè)固定的車位，這就是地位平等；《財(cái)富》雜志評價(jià)它“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會(huì)為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營動(dòng)腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個(gè)小時(shí)工，也可以充分表達(dá)，參與討論，這說明了機(jī)會(huì)平等；同時(shí)沃爾瑪鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會(huì)獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會(huì)，這提供了教育平等。

這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成 本出謀劃策，設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬美元。

1.3 與供應(yīng)商的關(guān)系管理

沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置。沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關(guān)系。在零售商拼命壓低商品價(jià)格的同時(shí)，制造商卻在追逐著更高的價(jià)碼。正是由于買賣之間的拉鋸戰(zhàn)，造成了產(chǎn)銷雙方關(guān)系不暢。沃爾瑪在改變這種長期固守的買賣關(guān)系中獨(dú)樹一幟。沃爾瑪與P＆G的合作，堪稱是零售商與供貨商合作的典范。1987年，沃爾瑪躋身為經(jīng)營世界最大的包裝貨品制造商之一——P＆G產(chǎn)品的主要零售商。此前，P＆G對生產(chǎn)成本高度保密，沃爾瑪無法預(yù)測最低成本價(jià)；沃爾瑪對商品銷售的信息也采取保密的態(tài)度，P＆G也無法制訂有關(guān)沃爾瑪未來需求的計(jì)劃。沃爾瑪主動(dòng)會(huì)晤了P＆G的高層主管，提出兩家公司主要目標(biāo)和關(guān)注的焦點(diǎn)始終應(yīng)當(dāng)是：不斷改進(jìn)工作，提供良好服務(wù)和豐富優(yōu)質(zhì)的商品，保證顧客滿意，于是雙方開始分享一切。此后，雙方一同制訂出長期遵守的合約，P＆G向沃爾瑪透露了各類產(chǎn)品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價(jià)格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向P＆G傳達(dá)，雙方還共同討論了運(yùn)用計(jì)算機(jī)科技交換每日信息的方法。沃爾瑪率先建立了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，而且從一開始就產(chǎn)生了很好的效果。這種合作關(guān)系可以讓P＆G更加高效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，因而可以降低商品成本。另一方面，這種關(guān)系還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價(jià)格低廉，種類豐富，從而讓顧客受益。

沃爾瑪?shù)某晒ψ畲蟮膴W秘就在客戶，顧客是上帝，一個(gè)零售行業(yè)能夠做的如此成功也可以算是一個(gè)奇跡，幫顧客節(jié)省每一分錢，為顧客提供一站式的服務(wù)，我相信我們的零售公司也可以做的，我們也可以創(chuàng)造奇跡。

二、對我國零售業(yè)的啟示

沃爾瑪?shù)某晒Πl(fā)展實(shí)踐再次證明，企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱?？梢詳嘌裕还芷髽I(yè)的力量是強(qiáng)是弱，文化的運(yùn)用在整個(gè)企業(yè)中都有著深刻的影響，實(shí)際上是影響著企業(yè)中的每一件事，決定著企業(yè)的成敗。眾所周知，我國零售企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹嗍置黠@，除了規(guī)模不大、競爭力不強(qiáng)，技術(shù)上的落后，員工整體素質(zhì)不高等原因之外，企業(yè)文化建設(shè)的落后甚至缺乏恐怕是一個(gè)不可忽視的瓶頸?？偨Y(jié)沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)一步促進(jìn)我國零售業(yè)的發(fā)展提供了有益的啟示。

2．1“以人為本”，建立健全企業(yè)文化制度

沃爾瑪成功的最主要的一個(gè)方面在于他的“以人為本”戰(zhàn)略的企業(yè)文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬、遍布世界，企業(yè)也造就了多位億萬富翁，但時(shí)至今日，企業(yè)員工之間的關(guān)系仍猶如兄弟姐妹。雇員大多數(shù)被稱為合伙人，因他們幾乎都擁有公司的股份，年底根據(jù)股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪?shù)目谔?hào)是零售業(yè)大同小異，所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工。從沃爾瑪“以人為本”戰(zhàn)略我們可以看出，是符合員工的利益的，員工努力工作也會(huì)使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作。或許這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢，值的我國零售業(yè)思考。

2.2 爭取顧客，必須靠良好的服務(wù)

服務(wù)是中國零售業(yè)的軟肋，一個(gè)再怎么強(qiáng)調(diào)都不顯過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的除了商品，還有它提供的服務(wù)。但我們的服務(wù)水平到底怎樣?只要問一個(gè)簡單的問題:中國零售業(yè)，你會(huì)笑嗎?答案就出來了。在零售業(yè)界，微笑服務(wù)、企業(yè)形象已經(jīng)提了多年，但當(dāng)消費(fèi)者走進(jìn)商場，放眼泱泱大國十三億人口，享受過真正讓你舒心的微笑服務(wù)的又有幾人?要讓國內(nèi)的每一家零售業(yè)的每一名員工每一刻心中都想顧客，并不是簡單的喊幾句口號(hào)就能做得到的。路漫漫其修遠(yuǎn)兮，國內(nèi)零售商們必將上下而求索。

沃爾瑪不僅靠大規(guī)模的統(tǒng)一采購、供應(yīng)使成本降至最低，堅(jiān)持按最低價(jià)、薄利多銷 爭取顧客，而且他所推行的如“超期望服務(wù)”原則，“十步服務(wù)”原則等從本質(zhì)上均屬隱性打折行為。這種超值服務(wù)給顧客帶來極大的心理滿足，這相當(dāng)于在其所賣的商品效用值上又增加了服務(wù)造成的效用，或者反過來也可以說相對于商品的價(jià)格又進(jìn)一步打了一個(gè)折扣，價(jià)格降低了，自然會(huì)顧客如云，財(cái)源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務(wù)顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報(bào)。

2.3 高舉“誠信”大旗，重視長遠(yuǎn)收益

為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且采取各種措施保護(hù)消費(fèi)者的利益，如在銷售食品時(shí)，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價(jià)30%銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。充分體現(xiàn)了公司“誠信為本”的經(jīng)營哲學(xué)。沃爾瑪曾經(jīng)在沈陽舉辦“早市”(購物廣場)同農(nóng)貿(mào)市場競爭。其所賣商品價(jià)格幾乎是成本價(jià)，如此沒有利潤，甚至有些許虧損，這豈不違背了企業(yè)利潤最大化的假設(shè)?不!沃爾瑪此舉其實(shí)是在出售“誠信”這種產(chǎn)品。根據(jù)超級博弈模型，當(dāng)長期收益高于短期欺騙造成的收益時(shí)，主體有積極性去營造一種誠信的聲譽(yù)，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略即是如此，這與我國企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)不清、政府干預(yù)造成的企業(yè)普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強(qiáng)烈對比?？磥?，在全國全行業(yè)推行“誠信”經(jīng)營，講求“信譽(yù)”的社會(huì)風(fēng)氣，中國零售業(yè)任重道遠(yuǎn)。

2.4 將獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神熔入企業(yè)文化

與其他的競爭對手相比，沃爾瑪另一個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢就是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。沃爾瑪員工為共同目標(biāo)一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發(fā)的工作熱情，看他們發(fā)自內(nèi)心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再強(qiáng)調(diào)人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發(fā)展一種企業(yè)文化氛圍，使他們所贊揚(yáng)的品質(zhì)在公司內(nèi)得以發(fā)揚(yáng)，成為公司成長最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動(dòng)。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動(dòng)的人，為著共同的目標(biāo)而努力。2.5 不斷提升全員素質(zhì)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)

在沃爾瑪，每位想得到提高的員工都可以得到接受訓(xùn)練和提升的機(jī)會(huì)。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目，并分為各種層次:公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念；在崗技術(shù)培訓(xùn)，像如何使用機(jī)器設(shè)備，如何調(diào)配材料，如何加工面包等等；專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，如電腦培訓(xùn)，外語語言學(xué)習(xí)等；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技巧的培訓(xùn)，這主要是針對有不同潛能的管理人員而設(shè)。另外，沃爾瑪還實(shí)行輪崗制，經(jīng)常要求各級主管輪換工作，通過擔(dān)任不同的工作，接觸公司內(nèi)部的各個(gè)層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，吸收和借鑒其中優(yōu)秀的精神，并把它自覺運(yùn)用到企業(yè)管理和經(jīng)營過程中，相信不久的未來，中國也會(huì)出現(xiàn)若干個(gè)具有強(qiáng)大競爭力的零售企業(yè)集團(tuán)，同國際大零售集團(tuán)并駕齊驅(qū)，占據(jù)國際市場一席之地。

參考文獻(xiàn)

[1] 黃修媛.沃爾瑪王朝 [J].北京: 中信出版社, 2004 [2] 朱愛群.客戶關(guān)系管理與數(shù)據(jù)挖掘 [J].北京: 中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社, 2001 [3] 王廣宇.客戶關(guān)系管理方法論 [M].北京: 清華大學(xué)出版社, 2004 [4] 李先國.分銷渠道管理 [J].北京: 清華大學(xué)出版社, 2007

第五篇：沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

一、沃爾瑪（中國）簡介

沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店等，截至2010年8月5日，已經(jīng)在全國20個(gè)省的101個(gè)城市開設(shè)了189家商場，在全國創(chuàng)造了超過50,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%；同時(shí)，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵(lì)人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任，高級管理團(tuán)隊(duì)中女性管理者占比達(dá)43%。

（一）沃爾瑪企業(yè)使命

沃爾瑪始終堅(jiān)持 “尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越”的核心價(jià)值觀，專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，履行公司的核心使命 —— “幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好”，以不斷地為我們的顧客、會(huì)員和員工創(chuàng)造非凡。沃爾瑪始于創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的夢想。隨著每周一百多萬名沃爾瑪員工服務(wù)著一億多位顧客，這個(gè)有膽識(shí)的夢想已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。山姆·沃爾頓的目標(biāo)很簡單，但細(xì)細(xì)想，這又是如此的雄心萬丈：他希望幫助美國小鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村居民過上跟大城市居民一樣質(zhì)量的生活。當(dāng)其他零售商爭相在市郊開店時(shí)，山姆·沃爾頓建立了他的事業(yè)，服務(wù)那些被忽視或不受重視的顧客，讓他們的生活更美好。

（二）沃爾瑪企業(yè)宗旨

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢、廣為人善。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。

(三)沃爾瑪企業(yè)哲學(xué)

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)哲學(xué)包括沃爾瑪企業(yè)文化的核心價(jià)值觀、堅(jiān)持以人為本、創(chuàng)造輕松氛圍和真誠回報(bào)社會(huì)。

1、企業(yè)文化的核心價(jià)值觀

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價(jià)值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”等的服務(wù)原則和文化理念。

2、堅(jiān)持以人為本

沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。即公仆領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)員工、上下溝通和信息共享。

3、創(chuàng)造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內(nèi)部輕松氣氛的培養(yǎng)。山姆在任何時(shí)候都不會(huì)忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪?shù)膯T工可以領(lǐng)略到一種獨(dú)特的氛圍，一種小鎮(zhèn)美國人努力工作、真誠待人的質(zhì)樸精神。分享快樂、星期六晨會(huì)、年會(huì)和沃爾瑪式的歡呼都可以體現(xiàn)沃爾瑪輕松快樂的氛圍。

4、真誠回報(bào)社會(huì)

沃爾瑪這個(gè)大零售企業(yè)不僅在本企業(yè)的建設(shè)方面堪稱一流，它也時(shí)刻關(guān)注社會(huì)，它知道社會(huì)的發(fā)展與自己密切相關(guān)的，在他獲得利潤獲取成功的同時(shí)時(shí)時(shí)刻刻地盡最大努力為社會(huì)貢獻(xiàn)他的一切，它正用實(shí)際行動(dòng)在真誠地回報(bào)社會(huì)。常見的有生態(tài)商店、慷慨捐贈(zèng)公益事業(yè)和關(guān)心教育事業(yè)。

二、沃爾瑪（中國）企業(yè)社會(huì)責(zé)任

沃爾瑪始終視自己為社區(qū)的一員，認(rèn)為回饋社會(huì)是責(zé)任，而且企業(yè)社會(huì)責(zé)任已經(jīng)成為業(yè)務(wù)發(fā)展的一部份。在沃爾瑪，有專門的部門負(fù)責(zé)公司的企業(yè)社會(huì)責(zé)任。在中國，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)社會(huì)責(zé)任主要專注于以下五個(gè)方面：保護(hù)環(huán)境、支持教育、關(guān)愛兒童、回饋社區(qū)及救助災(zāi)區(qū)。

(一)保護(hù)環(huán)境

沃爾瑪在環(huán)保方面的目標(biāo)非常明確：100%使用再生能源、使用零浪費(fèi)、出售對環(huán)境與自然資源無害的產(chǎn)品。沃爾瑪積極參與各項(xiàng)環(huán)保公益項(xiàng)目，范圍涵蓋綠色能源利用、環(huán)保節(jié)能、噪音控制、植樹造林等各個(gè)方面。比如2005年7月，沃爾瑪捐贈(zèng)20萬元人民幣，為上海市殘疾人康復(fù)職業(yè)培訓(xùn)中心建設(shè)太陽能發(fā)電項(xiàng)目。太陽能是一種清潔的可再生資源，也是上海市政府大力推廣綠色能源的應(yīng)用的措施之一。該套設(shè)施的建成確保了該中心熱水的供應(yīng)，大大方便了在此進(jìn)行康復(fù)的殘疾人員。

（二）支持教育

沃爾瑪認(rèn)識(shí)到教育的重要性，多年來一直大力資助科研性項(xiàng)目、支持教育希望工程、開展雛鷹展翅計(jì)劃，以實(shí)際行動(dòng)支持教育事業(yè)的發(fā)展、提供多種方式幫助更多的優(yōu)秀學(xué)生成才。

（三）關(guān)愛兒童

兒童是社會(huì)的未來，為了讓兒童生活的更加健康、幸福，沃爾瑪開展了一系列以關(guān)愛兒童為主題的社區(qū)公益活動(dòng)，比如向所在地的兒童福利院和殘疾兒童學(xué)校捐贈(zèng)、組織開展兒童書畫比賽等活動(dòng)。

（四）回饋社會(huì)

沃爾瑪是所在社區(qū)的一員，沃爾瑪各商場奉行公司回饋社區(qū)、做社區(qū)好鄰居的傳統(tǒng)，積極參與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的建設(shè)和服務(wù)。公司員工也踴躍參加社區(qū)活動(dòng)，幫助孤苦老人、殘疾人和困難家庭等重點(diǎn)關(guān)注對象。除了日常開展的各種社區(qū)活動(dòng)之外，各商場還會(huì)在節(jié)假日期間積極組織員工進(jìn)行扶貧溫暖。

（五）救助災(zāi)區(qū)

沃爾瑪在美國卡特里娜颶風(fēng)之后的迅速反應(yīng)贏得一致的贊賞。在中國，沃爾瑪在救災(zāi)賑災(zāi)方面所做的努力同樣獲得了當(dāng)?shù)卣蜕鐓^(qū)的好評。無論是洪水、地震還是山火、疾病，沃爾瑪總是以最快的速度，聯(lián)手相關(guān)部門，幫助災(zāi)民重建家園。

三、完善社會(huì)責(zé)任的對策沃爾瑪成功地將社會(huì)責(zé)任融入企業(yè)日常規(guī)章制度,針對企業(yè)特點(diǎn)找到企業(yè)社會(huì)責(zé)任的側(cè)重點(diǎn),創(chuàng)新性提出企業(yè)可持續(xù)發(fā)展價(jià)值網(wǎng)絡(luò),拓展企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的外延。但仍存在不足之處，以下是對沃爾瑪完善社會(huì)責(zé)任的對策。

（一）社會(huì)責(zé)任體系“本土化”仍需加強(qiáng)

自1996年沃爾瑪進(jìn)入中國市場十年來，由于對其本土化戰(zhàn)略問題研究不夠，執(zhí)行不力，結(jié)果導(dǎo)致沃爾瑪?shù)闹袊袌鰳I(yè)績曾經(jīng)一直處于虧損狀態(tài)。以濟(jì)南市場為例，沃爾瑪雖然從人力資源，采購，經(jīng)營方式，與政府的關(guān)系，積極參加公益活動(dòng)等幾方面將自己的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行了本土化。但由于主客觀條件的限制和對濟(jì)南市場缺乏足夠的了解，沃爾瑪濟(jì)南店的本土化戰(zhàn)略還存在很多不足，例如選址存在問題，物流和信息系統(tǒng)的運(yùn)作問題，經(jīng)營管理的靈活性和文化融合，等等?？傮w上看，沃爾瑪是以它的標(biāo)準(zhǔn)為主體，為本土化做了一些小的改變，但這些小的改變不足以使沃爾瑪適應(yīng)濟(jì)南的市場。沃爾瑪在濟(jì)南市場表現(xiàn)出了水土不服。

（二）建立更為嚴(yán)謹(jǐn)和標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)責(zé)任體系

沃爾瑪要盡量將社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)中的合理要求融入企業(yè)的管理體系和企業(yè)文化之中，并把社會(huì)責(zé)任管理貫徹到企業(yè)管理的各個(gè)方面。進(jìn)一步加強(qiáng)社會(huì)責(zé)任意識(shí)

（三）履行社會(huì)責(zé)任方面,需更加積極承擔(dān)起行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任

在全球經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天, 企業(yè)社會(huì)責(zé)任的履行直接關(guān)乎企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。沃爾瑪通過自己的行動(dòng)得到了社會(huì)各界的贊賞與認(rèn)可。因此作為零售行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，沃爾在倡導(dǎo)履行社會(huì)責(zé)任方面,需更加積極承擔(dān)起行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，積極將社會(huì)責(zé)任融入到公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中。

（四）對消費(fèi)者“天天平價(jià)”的承諾需進(jìn)一步落實(shí)

幾年全球發(fā)展最快的跨國零售企業(yè)的沃爾瑪，其獲得成功的最大、最根本的競爭戰(zhàn)略就是“天天平價(jià)”。而這個(gè)低價(jià)競爭戰(zhàn)略完全依托于它所擁有強(qiáng)大的物流和先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)的低成本的供應(yīng)鏈，并由此確立起它的競爭優(yōu)勢。因此，沃爾瑪需對消費(fèi)者“天天平價(jià)”的承諾需進(jìn)一步落實(shí)

（五）將可持續(xù)發(fā)展觀貫穿于沃爾瑪在中國市場的始終

沃爾瑪在中國堅(jiān)持貫徹可持續(xù)發(fā)展的理念，目標(biāo)是減少對環(huán)境的影響。沃爾瑪致力于將環(huán)保和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)融入到全球的采購系統(tǒng)，建立一條使公司自身、供應(yīng)商及沃爾瑪服務(wù)的所有社區(qū)都能受益的可持續(xù)發(fā)展供應(yīng)鏈。因此沃爾瑪在中國市場要將可持續(xù)發(fā)展觀貫穿到底。