第一篇：沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈關(guān)系管理

一、沃爾瑪豬豬張實(shí)地考察供應(yīng)商以確保及時(shí)交貨

1、訂單要求：一張訂單發(fā)出去，供應(yīng)商必須在24小時(shí)之內(nèi)給予確認(rèn)，能不能按照訂單上

面的時(shí)間送貨，能不能按照訂單上面的數(shù)量送貨。如果不能，必須在24小時(shí)之內(nèi)給予回復(fù)，沃爾瑪就給你重新開訂單。

2、產(chǎn)品交付能力問題，供應(yīng)商能否及時(shí)交貨對(duì)于超市非常重要

二、沃爾瑪與供應(yīng)商合作的原則。

1、，沃爾瑪規(guī)定采購(gòu)人員不得接受供應(yīng)商任何形式的宴請(qǐng)或者來自供應(yīng)商代表的任何禮物。

2、沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了非常嚴(yán)格的資質(zhì)認(rèn)證。生產(chǎn)規(guī)模，資金實(shí)力、技術(shù)條件、產(chǎn)品質(zhì)量、資信狀況、付款要求、供貨及時(shí)性。

3、逐家進(jìn)行深入實(shí)地調(diào)研，最終確定合格供應(yīng)商和備選供應(yīng)商。

4、沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商管理實(shí)行戰(zhàn)略合作伙伴式的運(yùn)行模式，就是把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費(fèi)用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。具體做法如下：

通過計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)，把沃爾瑪所有門店的庫(kù)存信息，銷售信息，產(chǎn)品價(jià)格信息、客戶反饋信息，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃計(jì)劃信息等于供應(yīng)商進(jìn)行充分的實(shí)時(shí)共享，從而降低了外部市場(chǎng)的交易成本，同時(shí)通過及時(shí)的市場(chǎng)信息反饋，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。

在供應(yīng)商把商品送到沃爾瑪物流配送中心后，沃爾瑪?shù)臋z驗(yàn)部門還要運(yùn)用多種技術(shù)手段，對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)，防止假冒偽略商品進(jìn)入門店，影響沃爾瑪聲譽(yù)。

連續(xù)三次不能滿足沃爾瑪訂單需求的供應(yīng)商，將被沃爾瑪取消合作關(guān)系。沃爾瑪供應(yīng)商應(yīng)向沃爾瑪提供以下折扣：

年度傭金：商品銷售總額的1.5%

倉(cāng)庫(kù)傭金：商品銷售總額的1.5%-3%

新店贊助費(fèi)：新店開張時(shí)首單商品免費(fèi)贊助

新品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)：新品進(jìn)場(chǎng)首單免費(fèi)。

第二篇：沃爾瑪客戶關(guān)系管理分析

客 題目：沃爾瑪客戶關(guān)系管理的分析研究戶 關(guān) 系 管 理 論 文

沃爾瑪客戶關(guān)系管理的分析研究

摘要：沃爾瑪是一家美國(guó)的世界性的連鎖企業(yè)，經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。公司是怎樣做到如此成功的呢，無疑最大的成功點(diǎn)是抓住了客戶這個(gè)利潤(rùn)的源泉，我們將從沃爾瑪?shù)目蛻絷P(guān)系管理方面著手，從三個(gè)大的方面進(jìn)行分析總結(jié)，去探索沃爾瑪成功的奧秘。

關(guān)鍵詞：顧客第一，微笑服務(wù)，善待員工，公平待遇，客戶關(guān)懷

沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過8,000家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、等14個(gè)國(guó)家。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。

要了解沃爾瑪?shù)某晒?，那就必須首先了解沃爾瑪是如何去尋找客戶，開發(fā)客戶，如何保持客戶，與客戶共同發(fā)展，它是如何進(jìn)行客戶關(guān)系管理的，客戶關(guān)系管理是一個(gè)不斷加強(qiáng)與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高以滿足顧客的需求的連續(xù)的過程。它體現(xiàn)了新態(tài)企業(yè)管理的指導(dǎo)思想和理念，是創(chuàng)新的企業(yè)管理

模式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，是企業(yè)管理中信息技術(shù)、軟硬件系統(tǒng)集成的管理方法和應(yīng)用解決方案的總和，其核心思想就是：客戶是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，客戶關(guān)懷是CRM的中心，客戶關(guān)懷的目的是與所選客戶建立長(zhǎng)期和有效的業(yè)務(wù)關(guān)系，在與客戶的每一個(gè)“接觸點(diǎn)”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤(rùn)和利潤(rùn)占有率。

沃爾瑪經(jīng)營(yíng)秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪?shù)陮ふ乙环N特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經(jīng)理便親自帶這位顧客到對(duì)面的油漆店購(gòu)買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對(duì)員工說，“讓我們以友善、熱情對(duì)待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時(shí)無刻不在關(guān)心他們的需要?！边€有一個(gè)經(jīng)典的案例，沃爾瑪，在對(duì)顧客的購(gòu)買清單信息的分析表明，啤酒和尿布經(jīng)常同時(shí)出現(xiàn)在顧客的購(gòu)買清單上。原來，美國(guó)很多男士在為自己小孩買尿布的時(shí)候，還要為自己的帶上幾瓶啤酒。而在這個(gè)超市的貨架上，這兩種商品離得很遠(yuǎn)，因此，沃爾瑪超市就重新分布貨架，即把啤酒和尿布放得很近，使得購(gòu)買尿布的男人很容易地看到啤酒，最終使得啤酒的銷量大增。這就是著名的“啤酒與尿布”的數(shù)據(jù)挖掘案例。

我們所說的客戶應(yīng)該從三個(gè)方面進(jìn)行分析，他們分別是顧客、供應(yīng)商、以及公司的員工，下面我將從這三方面進(jìn)行分析：

一、沃爾瑪與客戶關(guān)系

1．1與顧客的關(guān)系管理

沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營(yíng)。但就是這個(gè)既不經(jīng)營(yíng)賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無敵手，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。在中國(guó)市場(chǎng)，天天平價(jià)也成了其成功之道一。成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù)

關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿意 是保證未來成功與成長(zhǎng)的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號(hào)。這種毫不猶豫的誠(chéng)信與規(guī)矩，確保了每個(gè)顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對(duì)沃爾瑪產(chǎn)生偏愛和忠誠(chéng)之心呢？

為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助?！蓖瑫r(shí)，對(duì)顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)顧客微笑時(shí)要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對(duì)顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個(gè)非常舒適的購(gòu)物環(huán)境。

1.2 與員工的關(guān)系的管理

“善待員工，公平待遇”沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財(cái)富不僅是正確的，而且是自然的?！币虼?，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤(rùn)分紅計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎(jiǎng)學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險(xiǎn)等?？梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場(chǎng)上，也沒有一個(gè)固定的車位，這就是地位平等；《財(cái)富》雜志評(píng)價(jià)它“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠(chéng)和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會(huì)為例，它通常邀請(qǐng)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個(gè)小時(shí)工，也可以充分表達(dá)，參與討論，這說明了機(jī)會(huì)平等；同時(shí)沃爾瑪鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰(shuí)，只要你有愿望提高自己，就會(huì)獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會(huì)，這提供了教育平等。

這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成 本出謀劃策，設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬(wàn)美元。

1.3 與供應(yīng)商的關(guān)系管理

沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置。沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關(guān)系。在零售商拼命壓低商品價(jià)格的同時(shí)，制造商卻在追逐著更高的價(jià)碼。正是由于買賣之間的拉鋸戰(zhàn)，造成了產(chǎn)銷雙方關(guān)系不暢。沃爾瑪在改變這種長(zhǎng)期固守的買賣關(guān)系中獨(dú)樹一幟。沃爾瑪與P＆G的合作，堪稱是零售商與供貨商合作的典范。1987年，沃爾瑪躋身為經(jīng)營(yíng)世界最大的包裝貨品制造商之一——P＆G產(chǎn)品的主要零售商。此前，P＆G對(duì)生產(chǎn)成本高度保密，沃爾瑪無法預(yù)測(cè)最低成本價(jià)；沃爾瑪對(duì)商品銷售的信息也采取保密的態(tài)度，P＆G也無法制訂有關(guān)沃爾瑪未來需求的計(jì)劃。沃爾瑪主動(dòng)會(huì)晤了P＆G的高層主管，提出兩家公司主要目標(biāo)和關(guān)注的焦點(diǎn)始終應(yīng)當(dāng)是：不斷改進(jìn)工作，提供良好服務(wù)和豐富優(yōu)質(zhì)的商品，保證顧客滿意，于是雙方開始分享一切。此后，雙方一同制訂出長(zhǎng)期遵守的合約，P＆G向沃爾瑪透露了各類產(chǎn)品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價(jià)格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向P＆G傳達(dá)，雙方還共同討論了運(yùn)用計(jì)算機(jī)科技交換每日信息的方法。沃爾瑪率先建立了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，而且從一開始就產(chǎn)生了很好的效果。這種合作關(guān)系可以讓P＆G更加高效地管理存貨，簡(jiǎn)化生產(chǎn)程序，因而可以降低商品成本。另一方面，這種關(guān)系還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價(jià)格低廉，種類豐富，從而讓顧客受益。

沃爾瑪?shù)某晒ψ畲蟮膴W秘就在客戶，顧客是上帝，一個(gè)零售行業(yè)能夠做的如此成功也可以算是一個(gè)奇跡，幫顧客節(jié)省每一分錢，為顧客提供一站式的服務(wù)，我相信我們的零售公司也可以做的，我們也可以創(chuàng)造奇跡。

二、對(duì)我國(guó)零售業(yè)的啟示

沃爾瑪?shù)某晒Πl(fā)展實(shí)踐再次證明，企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱?？梢詳嘌裕还芷髽I(yè)的力量是強(qiáng)是弱，文化的運(yùn)用在整個(gè)企業(yè)中都有著深刻的影響，實(shí)際上是影響著企業(yè)中的每一件事，決定著企業(yè)的成敗。眾所周知，我國(guó)零售企業(yè)與沃爾瑪?shù)牟罹嗍置黠@，除了規(guī)模不大、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，技術(shù)上的落后，員工整體素質(zhì)不高等原因之外，企業(yè)文化建設(shè)的落后甚至缺乏恐怕是一個(gè)不可忽視的瓶頸?？偨Y(jié)沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)零售業(yè)的發(fā)展提供了有益的啟示。

2．1“以人為本”，建立健全企業(yè)文化制度

沃爾瑪成功的最主要的一個(gè)方面在于他的“以人為本”戰(zhàn)略的企業(yè)文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬(wàn)、遍布世界，企業(yè)也造就了多位億萬(wàn)富翁，但時(shí)至今日，企業(yè)員工之間的關(guān)系仍猶如兄弟姐妹。雇員大多數(shù)被稱為合伙人，因他們幾乎都擁有公司的股份，年底根據(jù)股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪?shù)目谔?hào)是零售業(yè)大同小異，所不同的是沃爾瑪?shù)膯T工。從沃爾瑪“以人為本”戰(zhàn)略我們可以看出，是符合員工的利益的，員工努力工作也會(huì)使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作?；蛟S這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢(shì)就是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，值的我國(guó)零售業(yè)思考。

2.2 爭(zhēng)取顧客，必須靠良好的服務(wù)

服務(wù)是中國(guó)零售業(yè)的軟肋，一個(gè)再怎么強(qiáng)調(diào)都不顯過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的除了商品，還有它提供的服務(wù)。但我們的服務(wù)水平到底怎樣?只要問一個(gè)簡(jiǎn)單的問題:中國(guó)零售業(yè)，你會(huì)笑嗎?答案就出來了。在零售業(yè)界，微笑服務(wù)、企業(yè)形象已經(jīng)提了多年，但當(dāng)消費(fèi)者走進(jìn)商場(chǎng)，放眼泱泱大國(guó)十三億人口，享受過真正讓你舒心的微笑服務(wù)的又有幾人?要讓國(guó)內(nèi)的每一家零售業(yè)的每一名員工每一刻心中都想顧客，并不是簡(jiǎn)單的喊幾句口號(hào)就能做得到的。路漫漫其修遠(yuǎn)兮，國(guó)內(nèi)零售商們必將上下而求索。

沃爾瑪不僅靠大規(guī)模的統(tǒng)一采購(gòu)、供應(yīng)使成本降至最低，堅(jiān)持按最低價(jià)、薄利多銷 爭(zhēng)取顧客，而且他所推行的如“超期望服務(wù)”原則，“十步服務(wù)”原則等從本質(zhì)上均屬隱性打折行為。這種超值服務(wù)給顧客帶來極大的心理滿足，這相當(dāng)于在其所賣的商品效用值上又增加了服務(wù)造成的效用，或者反過來也可以說相對(duì)于商品的價(jià)格又進(jìn)一步打了一個(gè)折扣，價(jià)格降低了，自然會(huì)顧客如云，財(cái)源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務(wù)顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報(bào)。

2.3 高舉“誠(chéng)信”大旗，重視長(zhǎng)遠(yuǎn)收益

為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且采取各種措施保護(hù)消費(fèi)者的利益，如在銷售食品時(shí)，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價(jià)30%銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。充分體現(xiàn)了公司“誠(chéng)信為本”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。沃爾瑪曾經(jīng)在沈陽(yáng)舉辦“早市”(購(gòu)物廣場(chǎng))同農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。其所賣商品價(jià)格幾乎是成本價(jià)，如此沒有利潤(rùn)，甚至有些許虧損，這豈不違背了企業(yè)利潤(rùn)最大化的假設(shè)?不!沃爾瑪此舉其實(shí)是在出售“誠(chéng)信”這種產(chǎn)品。根據(jù)超級(jí)博弈模型，當(dāng)長(zhǎng)期收益高于短期欺騙造成的收益時(shí)，主體有積極性去營(yíng)造一種誠(chéng)信的聲譽(yù)，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略即是如此，這與我國(guó)企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)不清、政府干預(yù)造成的企業(yè)普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強(qiáng)烈對(duì)比?？磥?，在全國(guó)全行業(yè)推行“誠(chéng)信”經(jīng)營(yíng)，講求“信譽(yù)”的社會(huì)風(fēng)氣，中國(guó)零售業(yè)任重道遠(yuǎn)。

2.4 將獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神熔入企業(yè)文化

與其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，沃爾瑪另一個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)就是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。沃爾瑪員工為共同目標(biāo)一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發(fā)的工作熱情，看他們發(fā)自內(nèi)心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再?gòu)?qiáng)調(diào)人對(duì)于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發(fā)展一種企業(yè)文化氛圍，使他們所贊揚(yáng)的品質(zhì)在公司內(nèi)得以發(fā)揚(yáng)，成為公司成長(zhǎng)最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動(dòng)。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動(dòng)的人，為著共同的目標(biāo)而努力。2.5 不斷提升全員素質(zhì)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)

在沃爾瑪，每位想得到提高的員工都可以得到接受訓(xùn)練和提升的機(jī)會(huì)。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目，并分為各種層次:公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念；在崗技術(shù)培訓(xùn)，像如何使用機(jī)器設(shè)備，如何調(diào)配材料，如何加工面包等等；專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，如電腦培訓(xùn)，外語(yǔ)語(yǔ)言學(xué)習(xí)等；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技巧的培訓(xùn)，這主要是針對(duì)有不同潛能的管理人員而設(shè)。另外，沃爾瑪還實(shí)行輪崗制，經(jīng)常要求各級(jí)主管輪換工作，通過擔(dān)任不同的工作，接觸公司內(nèi)部的各個(gè)層面，相互形成某種競(jìng)爭(zhēng)，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，吸收和借鑒其中優(yōu)秀的精神，并把它自覺運(yùn)用到企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)過程中，相信不久的未來，中國(guó)也會(huì)出現(xiàn)若干個(gè)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的零售企業(yè)集團(tuán)，同國(guó)際大零售集團(tuán)并駕齊驅(qū)，占據(jù)國(guó)際市場(chǎng)一席之地。

參考文獻(xiàn)

[1] 黃修媛.沃爾瑪王朝 [J].北京: 中信出版社, 2004 [2] 朱愛群.客戶關(guān)系管理與數(shù)據(jù)挖掘 [J].北京: 中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社, 2001 [3] 王廣宇.客戶關(guān)系管理方法論 [M].北京: 清華大學(xué)出版社, 2004 [4] 李先國(guó).分銷渠道管理 [J].北京: 清華大學(xué)出版社, 2007

第三篇：沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

一、沃爾瑪（中國(guó)）簡(jiǎn)介

沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。目前沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)態(tài)，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店等，截至2010年8月5日，已經(jīng)在全國(guó)20個(gè)省的101個(gè)城市開設(shè)了189家商場(chǎng)，在全國(guó)創(chuàng)造了超過50,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購(gòu)，目前，沃爾瑪中國(guó)與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%；同時(shí)，沃爾瑪中國(guó)注重人才本土化，鼓勵(lì)人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國(guó)超過99.9%的員工來自中國(guó)本土，商場(chǎng)總經(jīng)理100%由中國(guó)本土人才擔(dān)任，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中女性管理者占比達(dá)43%。

（一）沃爾瑪企業(yè)使命

沃爾瑪始終堅(jiān)持 “尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越”的核心價(jià)值觀，專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，履行公司的核心使命 —— “幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好”，以不斷地為我們的顧客、會(huì)員和員工創(chuàng)造非凡。沃爾瑪始于創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的夢(mèng)想。隨著每周一百多萬(wàn)名沃爾瑪員工服務(wù)著一億多位顧客，這個(gè)有膽識(shí)的夢(mèng)想已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。山姆·沃爾頓的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，但細(xì)細(xì)想，這又是如此的雄心萬(wàn)丈：他希望幫助美國(guó)小鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村居民過上跟大城市居民一樣質(zhì)量的生活。當(dāng)其他零售商爭(zhēng)相在市郊開店時(shí)，山姆·沃爾頓建立了他的事業(yè)，服務(wù)那些被忽視或不受重視的顧客，讓他們的生活更美好。

（二）沃爾瑪企業(yè)宗旨

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢、廣為人善。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。

(三)沃爾瑪企業(yè)哲學(xué)

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)哲學(xué)包括沃爾瑪企業(yè)文化的核心價(jià)值觀、堅(jiān)持以人為本、創(chuàng)造輕松氛圍和真誠(chéng)回報(bào)社會(huì)。

1、企業(yè)文化的核心價(jià)值觀

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價(jià)值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”等的服務(wù)原則和文化理念。

2、堅(jiān)持以人為本

沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。即公仆領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)員工、上下溝通和信息共享。

3、創(chuàng)造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內(nèi)部輕松氣氛的培養(yǎng)。山姆在任何時(shí)候都不會(huì)忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪?shù)膯T工可以領(lǐng)略到一種獨(dú)特的氛圍，一種小鎮(zhèn)美國(guó)人努力工作、真誠(chéng)待人的質(zhì)樸精神。分享快樂、星期六晨會(huì)、年會(huì)和沃爾瑪式的歡呼都可以體現(xiàn)沃爾瑪輕松快樂的氛圍。

4、真誠(chéng)回報(bào)社會(huì)

沃爾瑪這個(gè)大零售企業(yè)不僅在本企業(yè)的建設(shè)方面堪稱一流，它也時(shí)刻關(guān)注社會(huì)，它知道社會(huì)的發(fā)展與自己密切相關(guān)的，在他獲得利潤(rùn)獲取成功的同時(shí)時(shí)時(shí)刻刻地盡最大努力為社會(huì)貢獻(xiàn)他的一切，它正用實(shí)際行動(dòng)在真誠(chéng)地回報(bào)社會(huì)。常見的有生態(tài)商店、慷慨捐贈(zèng)公益事業(yè)和關(guān)心教育事業(yè)。

二、沃爾瑪（中國(guó)）企業(yè)社會(huì)責(zé)任

沃爾瑪始終視自己為社區(qū)的一員，認(rèn)為回饋社會(huì)是責(zé)任，而且企業(yè)社會(huì)責(zé)任已經(jīng)成為業(yè)務(wù)發(fā)展的一部份。在沃爾瑪，有專門的部門負(fù)責(zé)公司的企業(yè)社會(huì)責(zé)任。在中國(guó)，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)社會(huì)責(zé)任主要專注于以下五個(gè)方面：保護(hù)環(huán)境、支持教育、關(guān)愛兒童、回饋社區(qū)及救助災(zāi)區(qū)。

(一)保護(hù)環(huán)境

沃爾瑪在環(huán)保方面的目標(biāo)非常明確：100%使用再生能源、使用零浪費(fèi)、出售對(duì)環(huán)境與自然資源無害的產(chǎn)品。沃爾瑪積極參與各項(xiàng)環(huán)保公益項(xiàng)目，范圍涵蓋綠色能源利用、環(huán)保節(jié)能、噪音控制、植樹造林等各個(gè)方面。比如2005年7月，沃爾瑪捐贈(zèng)20萬(wàn)元人民幣，為上海市殘疾人康復(fù)職業(yè)培訓(xùn)中心建設(shè)太陽(yáng)能發(fā)電項(xiàng)目。太陽(yáng)能是一種清潔的可再生資源，也是上海市政府大力推廣綠色能源的應(yīng)用的措施之一。該套設(shè)施的建成確保了該中心熱水的供應(yīng)，大大方便了在此進(jìn)行康復(fù)的殘疾人員。

（二）支持教育

沃爾瑪認(rèn)識(shí)到教育的重要性，多年來一直大力資助科研性項(xiàng)目、支持教育希望工程、開展雛鷹展翅計(jì)劃，以實(shí)際行動(dòng)支持教育事業(yè)的發(fā)展、提供多種方式幫助更多的優(yōu)秀學(xué)生成才。

（三）關(guān)愛兒童

兒童是社會(huì)的未來，為了讓兒童生活的更加健康、幸福，沃爾瑪開展了一系列以關(guān)愛兒童為主題的社區(qū)公益活動(dòng)，比如向所在地的兒童福利院和殘疾兒童學(xué)校捐贈(zèng)、組織開展兒童書畫比賽等活動(dòng)。

（四）回饋社會(huì)

沃爾瑪是所在社區(qū)的一員，沃爾瑪各商場(chǎng)奉行公司回饋社區(qū)、做社區(qū)好鄰居的傳統(tǒng)，積極參與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的建設(shè)和服務(wù)。公司員工也踴躍參加社區(qū)活動(dòng)，幫助孤苦老人、殘疾人和困難家庭等重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象。除了日常開展的各種社區(qū)活動(dòng)之外，各商場(chǎng)還會(huì)在節(jié)假日期間積極組織員工進(jìn)行扶貧溫暖。

（五）救助災(zāi)區(qū)

沃爾瑪在美國(guó)卡特里娜颶風(fēng)之后的迅速反應(yīng)贏得一致的贊賞。在中國(guó)，沃爾瑪在救災(zāi)賑災(zāi)方面所做的努力同樣獲得了當(dāng)?shù)卣蜕鐓^(qū)的好評(píng)。無論是洪水、地震還是山火、疾病，沃爾瑪總是以最快的速度，聯(lián)手相關(guān)部門，幫助災(zāi)民重建家園。

三、完善社會(huì)責(zé)任的對(duì)策沃爾瑪成功地將社會(huì)責(zé)任融入企業(yè)日常規(guī)章制度,針對(duì)企業(yè)特點(diǎn)找到企業(yè)社會(huì)責(zé)任的側(cè)重點(diǎn),創(chuàng)新性提出企業(yè)可持續(xù)發(fā)展價(jià)值網(wǎng)絡(luò),拓展企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的外延。但仍存在不足之處，以下是對(duì)沃爾瑪完善社會(huì)責(zé)任的對(duì)策。

（一）社會(huì)責(zé)任體系“本土化”仍需加強(qiáng)

自1996年沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十年來，由于對(duì)其本土化戰(zhàn)略問題研究不夠，執(zhí)行不力，結(jié)果導(dǎo)致沃爾瑪?shù)闹袊?guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)?jīng)一直處于虧損狀態(tài)。以濟(jì)南市場(chǎng)為例，沃爾瑪雖然從人力資源，采購(gòu)，經(jīng)營(yíng)方式，與政府的關(guān)系，積極參加公益活動(dòng)等幾方面將自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行了本土化。但由于主客觀條件的限制和對(duì)濟(jì)南市場(chǎng)缺乏足夠的了解，沃爾瑪濟(jì)南店的本土化戰(zhàn)略還存在很多不足，例如選址存在問題，物流和信息系統(tǒng)的運(yùn)作問題，經(jīng)營(yíng)管理的靈活性和文化融合，等等?？傮w上看，沃爾瑪是以它的標(biāo)準(zhǔn)為主體，為本土化做了一些小的改變，但這些小的改變不足以使沃爾瑪適應(yīng)濟(jì)南的市場(chǎng)。沃爾瑪在濟(jì)南市場(chǎng)表現(xiàn)出了水土不服。

（二）建立更為嚴(yán)謹(jǐn)和標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)責(zé)任體系

沃爾瑪要盡量將社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)中的合理要求融入企業(yè)的管理體系和企業(yè)文化之中，并把社會(huì)責(zé)任管理貫徹到企業(yè)管理的各個(gè)方面。進(jìn)一步加強(qiáng)社會(huì)責(zé)任意識(shí)

（三）履行社會(huì)責(zé)任方面,需更加積極承擔(dān)起行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任

在全球經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天, 企業(yè)社會(huì)責(zé)任的履行直接關(guān)乎企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。沃爾瑪通過自己的行動(dòng)得到了社會(huì)各界的贊賞與認(rèn)可。因此作為零售行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，沃爾在倡導(dǎo)履行社會(huì)責(zé)任方面,需更加積極承擔(dān)起行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，積極將社會(huì)責(zé)任融入到公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中。

（四）對(duì)消費(fèi)者“天天平價(jià)”的承諾需進(jìn)一步落實(shí)

幾年全球發(fā)展最快的跨國(guó)零售企業(yè)的沃爾瑪，其獲得成功的最大、最根本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是“天天平價(jià)”。而這個(gè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略完全依托于它所擁有強(qiáng)大的物流和先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)的低成本的供應(yīng)鏈，并由此確立起它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，沃爾瑪需對(duì)消費(fèi)者“天天平價(jià)”的承諾需進(jìn)一步落實(shí)

（五）將可持續(xù)發(fā)展觀貫穿于沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的始終

沃爾瑪在中國(guó)堅(jiān)持貫徹可持續(xù)發(fā)展的理念，目標(biāo)是減少對(duì)環(huán)境的影響。沃爾瑪致力于將環(huán)保和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)融入到全球的采購(gòu)系統(tǒng)，建立一條使公司自身、供應(yīng)商及沃爾瑪服務(wù)的所有社區(qū)都能受益的可持續(xù)發(fā)展供應(yīng)鏈。因此沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)要將可持續(xù)發(fā)展觀貫穿到底。

第四篇：沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)管理

沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)化管理論文

前言

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展一體化和全球化，標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的必要條件和科學(xué)管理的基礎(chǔ)，能調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的需要，是擴(kuò)大市場(chǎng)的必要手段，能夠促進(jìn)科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化成社會(huì)生產(chǎn)力和推動(dòng)貿(mào)易發(fā)展，而標(biāo)準(zhǔn)化管理在企業(yè)中的運(yùn)用更是能為企業(yè)贏得更多的利益和利潤(rùn)，可見標(biāo)準(zhǔn)化管理已成為企業(yè)管理的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，已經(jīng)滲透到企業(yè)的各個(gè)發(fā)面，為企業(yè)的成功管理帶來了巨大的效益，并簡(jiǎn)化了管理流程，降低了管理成本，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。1.研究對(duì)象分析—沃爾瑪簡(jiǎn)介[1] 企業(yè)名稱—沃爾瑪公司全稱為“沃爾瑪百貨有限公司”，是由傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在美國(guó)阿肯色州成立。

主營(yíng)業(yè)務(wù)—主要涉足零售業(yè)，商品種類繁多，涵蓋了服裝、食品、日常用品等多個(gè)部門。

企業(yè)規(guī)?！谌蜷_設(shè)了超過10000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，主要有沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營(yíng)業(yè)態(tài)式，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國(guó)家。

三大信仰——尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越

經(jīng)營(yíng)法則——控制成本、利潤(rùn)分享計(jì)劃、激勵(lì)你的同事、可以向任何人學(xué)習(xí)、感激同事對(duì)公司的貢獻(xiàn)、允許失敗、聆聽公司內(nèi)每一個(gè)人的意見、超越顧客的期望，他們就會(huì)一再光臨、控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、逆流而上，另辟蹊徑，不墨守成規(guī)。

成功之道——價(jià)格便宜、高效率和反饋、捐贈(zèng)公益、一站式服務(wù)、店面全面覆蓋、品牌效應(yīng)及供應(yīng)鏈管理。2.標(biāo)準(zhǔn)化管理分析 2.1標(biāo)準(zhǔn)化管理的概念

標(biāo)準(zhǔn)化管理就是在企業(yè)管理中，針對(duì)管理中的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位，以人本為核心，制定細(xì)而又細(xì)的科學(xué)化、量化的標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。2.2標(biāo)準(zhǔn)化管理的意義

標(biāo)準(zhǔn)化管理，可以使企業(yè)從上到下有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，形成統(tǒng)一的思想和行動(dòng)；可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)效率，減少資源浪費(fèi)；有利于提高服務(wù)質(zhì)量，樹立企業(yè)形象；更重要的是標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)與管理能使企業(yè)在連鎖和兼并中，成功地進(jìn)行“復(fù)制”或“克隆”,使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式在擴(kuò)張中不走樣，不變味，使企業(yè)以最少的投入獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。2.3標(biāo)準(zhǔn)化管理的類別

企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理可以從基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、信息標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)等方面來管理企業(yè)。本文重點(diǎn)分析沃爾瑪?shù)墓芾順?biāo)準(zhǔn)。

3.沃爾瑪管理標(biāo)準(zhǔn)分析 3.1管理標(biāo)準(zhǔn)的概念 管理標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項(xiàng)所制定的標(biāo)準(zhǔn)，是 管理機(jī)構(gòu)行使其管理職能而制定的具有特定管理功能的標(biāo)準(zhǔn)。

3.2管理標(biāo)準(zhǔn)的分類

在實(shí)際生活中，通常按照標(biāo)準(zhǔn)所起的作用不同，將管理標(biāo)準(zhǔn)分為管理基礎(chǔ) 標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)濟(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)、行政管理標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)。

4.沃爾瑪管理標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化分析過程 ［2］ 4.1核心原則的管理標(biāo)準(zhǔn)

第一：“天天平價(jià)，始終如一”，在沃爾瑪連鎖店越開越多的時(shí)候，始終沒有丟掉這個(gè)法則；

第二：堅(jiān)持“顧客永遠(yuǎn)第一”，在沃爾瑪經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，總是醒目的寫著其經(jīng)營(yíng)信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如有疑問，請(qǐng)參照第一條”，此外，客戶服務(wù)原則和三米微笑原則，都是為“顧客第一”而推出來的；

第三：充分發(fā)揮內(nèi)部數(shù)字化系統(tǒng)，沃爾瑪在較早的時(shí)間就開始運(yùn)用數(shù)字化系統(tǒng)，來超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。4.2開店籌劃的管理標(biāo)準(zhǔn)

第一：為避競(jìng)爭(zhēng)，開店先從小鎮(zhèn)開始，遠(yuǎn)離了大城市的殘酷競(jìng)爭(zhēng)； 第二：嘗試新店鋪模式，打造業(yè)態(tài)艦隊(duì)，主打業(yè)態(tài)是折價(jià)商店、山姆會(huì)員店和社區(qū)店的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，覆蓋了所有層次的目標(biāo)消費(fèi)者； 第三：店面選址，應(yīng)考慮地利為先，選紙?jiān)瓌t是從連鎖發(fā)展計(jì)劃出發(fā)、選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn)、獨(dú)立調(diào)置門店、選擇城鄉(xiāng)結(jié)合部； 第四：科學(xué)設(shè)計(jì)能牢牢吸引顧客的賣場(chǎng)，每一家店都經(jīng)過嚴(yán)密分析而最終確定的；

第五：確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的商品結(jié)構(gòu)，采用“一站式”策略，讓顧客在最短的時(shí)間內(nèi)采購(gòu)所需的商品；

第六：靈活的商品定價(jià)策略，采用低價(jià)滲透策略、尾數(shù)定價(jià)策略、錯(cuò)覺定價(jià)策略、整數(shù)定價(jià)策略和招徠定價(jià)策略等，吸引消費(fèi)者購(gòu)買； 第七：“會(huì)員制銷售”創(chuàng)造奇跡，辦理會(huì)員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個(gè)人消費(fèi)者競(jìng)相加入會(huì)員的行列；

第八：最少的錢，最好的廣告效果，企業(yè)認(rèn)為最好的廣告是顧客的口碑，所以沃爾瑪基本上不打廣告，全部讓利給消費(fèi)者； 第九：精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)以求高效運(yùn)作，創(chuàng)始人沃爾頓認(rèn)為，精簡(jiǎn)的機(jī)構(gòu)和人員是企業(yè)良好運(yùn)作的根本。4.3連鎖擴(kuò)張的管理標(biāo)準(zhǔn)

第一：從新的領(lǐng)域?qū)ふ倚碌脑鲩L(zhǎng)點(diǎn)，努力發(fā)掘中國(guó)和其他國(guó)家的發(fā)展模式的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，借助本土化策略站穩(wěn)腳跟；

第二：以低成本策略贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營(yíng)成本，取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)；

第三：推動(dòng)沃爾瑪股票上市計(jì)劃，利用自身優(yōu)勢(shì)迅速推行全球化，收購(gòu)兼并成就國(guó)際化之路；

第四：全部實(shí)行直營(yíng)連鎖發(fā)展模式，公司采取縱深似的管理方式，直接經(jīng)營(yíng)連鎖店，通過吞并、兼并或獨(dú)資、控股等途徑，發(fā)展壯大自身實(shí)力和規(guī)模；

第五：不恥于學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處，知己知彼，方能贏得競(jìng)爭(zhēng)； 第六：創(chuàng)新，從細(xì)微之處著手； 4.4顧客服務(wù)的管理標(biāo)準(zhǔn)

建立標(biāo)準(zhǔn)化的顧客服務(wù)準(zhǔn)則，沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)。對(duì)顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)顧客微笑時(shí)要露出“八顆牙齒”；強(qiáng)調(diào)全員行動(dòng)，才能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提供無時(shí)間點(diǎn)服務(wù)和無障礙退貨。4.5員工關(guān)系的管理標(biāo)準(zhǔn)

吸收并留住最適合公司發(fā)展的人才；以行動(dòng)詮釋“員工是合伙人”；“店中店”理論的授權(quán)實(shí)踐；形式多樣的員工培訓(xùn)方式；推行一種“開放式”的管理模式；有效地激勵(lì)，激發(fā)員工最大的潛能。4.6物流采購(gòu)的管理標(biāo)準(zhǔn)

建立自己的配送中心，保證送貨；依靠自己的運(yùn)輸車隊(duì)實(shí)現(xiàn)高效配送；建立一個(gè)“無縫”的物流系統(tǒng)；產(chǎn)銷合作；發(fā)揮多種采購(gòu)模式的優(yōu)勢(shì)；與眾不同的供應(yīng)商管理方案；設(shè)立專門的“工廠認(rèn)證”計(jì)劃；確保整個(gè)采購(gòu)流程透明、公正；以最低價(jià)格將商品采購(gòu)進(jìn)來；成為推動(dòng)OR運(yùn)動(dòng)的主要力量；與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系；不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈，創(chuàng)造更多價(jià)值。4.7信息技術(shù)的管理標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與信息技術(shù)的結(jié)合；開發(fā)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)信息共享；充分發(fā)揮聯(lián)合預(yù)測(cè)補(bǔ)貨系統(tǒng)的作；領(lǐng)先運(yùn)用電子數(shù)據(jù)采集技術(shù)；動(dòng)用衛(wèi)星隨時(shí)控制庫(kù)存和進(jìn)貨。4.8運(yùn)營(yíng)管理的管理標(biāo)準(zhǔn)

進(jìn)行自有品牌的開發(fā)、運(yùn)用和自有品牌的營(yíng)銷，通過制定適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、合理的成列商品和選擇適當(dāng)?shù)拇黉N手段，來營(yíng)銷自有品牌。4.9企業(yè)文化的管理標(biāo)準(zhǔn)

營(yíng)造歡樂愉快的工作氣氛；舉辦體現(xiàn)沃爾瑪輕松文化的周六例會(huì)；獨(dú)特創(chuàng)舉——沃爾瑪式歡呼；堅(jiān)持一切“以人為本”；時(shí)刻保持謙虛經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)則；讓股東們了解一個(gè)真實(shí)的沃爾瑪；時(shí)刻關(guān)注社會(huì)，開設(shè)環(huán)保商店；回報(bào)社會(huì)，贏得美譽(yù)。5.沃爾瑪管理標(biāo)準(zhǔn)的問題及建議[3] 5.1沃爾瑪管理標(biāo)準(zhǔn)的問題

在管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)方面，雖有一些成文的管理標(biāo)準(zhǔn)，但不夠具體，無法讓企業(yè)員工按部就班的實(shí)施。例如：沒有向肯德基、麥當(dāng)勞一樣，規(guī)定食品加工時(shí)間、加工程序和食物盤點(diǎn)，導(dǎo)致發(fā)生了一些“過期板鴨”、“綠色豬肉”等信譽(yù)危機(jī)。

在技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)方面，在質(zhì)量管理安全管理、環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)等方面所做的工作不夠完美。例如：在質(zhì)量管理安全管理這一方面，出現(xiàn)上述提到的食品危機(jī)；在環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)，雖說沃爾瑪打著營(yíng)造良好的購(gòu)物環(huán)境和“一站式”購(gòu)物，但購(gòu)物廣場(chǎng)內(nèi)部商品陳列沒有標(biāo)準(zhǔn)化，店內(nèi)布局也比較雜亂，有些地方的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)甚至還沒有國(guó)內(nèi)步步高等一些購(gòu)物超市那樣陳設(shè)漂亮，布局結(jié)構(gòu)清晰。在經(jīng)濟(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)方面，在勞動(dòng)人事、工資、獎(jiǎng)勵(lì)、津貼和勞保福利標(biāo)準(zhǔn)等方面還有待提高，尤其越到公司底層，在這方面的標(biāo)準(zhǔn)化所做的努力越少，加劇了企業(yè)人才的流逝，近年來更為嚴(yán)重。沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)店員工的新酬并不高,打擊進(jìn)取心，還給員工施加一種壓力，難以找到立足之地的滿足感。

在行政管理標(biāo)準(zhǔn)方面，在連鎖擴(kuò)張、開店經(jīng)營(yíng)方面，沒有做好和當(dāng)?shù)卣牧己脺贤?，沒有成文的契約，導(dǎo)致沃爾瑪在包括中國(guó)以內(nèi)的國(guó)家進(jìn)行全球經(jīng)營(yíng)時(shí)，受到地方保護(hù)政策，不準(zhǔn)許開店經(jīng)營(yíng)。

在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)方面，在市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)方面還有不足。例如：在中國(guó)的二三線城市，盲目開店，高估了這些城市的消費(fèi)能力，導(dǎo)致在二三線城市的店面盈利少，成本高，最后不得不采取關(guān)閉的決定。

在物流管理標(biāo)準(zhǔn)方面，雖說沃爾瑪將信息技術(shù)與戰(zhàn)略的高度整合，擁有以自我開發(fā)為主的管理信息系統(tǒng)和以衛(wèi)星通訊為核心的高效配送系統(tǒng)，正是憑借這些技術(shù)支持，使得沃爾瑪能實(shí)現(xiàn)快速的商品周轉(zhuǎn)和高效的物流配送。但在擴(kuò)張連鎖方面，沒有將物流管理標(biāo)準(zhǔn)本土化，沒有因地制宜的設(shè)計(jì)一些適合其他國(guó)家的物流管理標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致在如中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家反而物流成本增加，物流管理過程變得更難控制。由于在其他國(guó)家的店面過少，導(dǎo)致在當(dāng)?shù)亟⒌呐渌椭行牡馁Y源沒有得到充分利用，很多閑置資源。在巴西的圣保羅地區(qū)，道路擁擠的狀況使得及時(shí)供貨遇到問題，供應(yīng)商達(dá)不到沃爾瑪要求的包裝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不滿沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)要求，這些都是管理標(biāo)準(zhǔn)沒有本土化，還沒有市場(chǎng)分析具體，就盲目進(jìn)行擴(kuò)張連鎖。5.2沃爾瑪管理標(biāo)準(zhǔn)的建議

在探討沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程中，發(fā)現(xiàn)了沃爾瑪在管理標(biāo)準(zhǔn)的一些問題，故此提出一些相關(guān)的建議和措施。

第一、質(zhì)量管理安全管理發(fā)面，重新制定一些質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，具體細(xì)化，簡(jiǎn)潔明了，對(duì)質(zhì)檢人員和食品安全控制人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，嚴(yán)格把控食品安全質(zhì)量關(guān)。

第二、在人才留住方面，制定詳細(xì)的工資、福利、獎(jiǎng)金考核制度，不論是上層領(lǐng)導(dǎo)還是底下員工，都必須嚴(yán)格遵守，形成良性競(jìng)爭(zhēng)，給員工營(yíng)造穩(wěn)定的感覺，讓他們虛心為公司工作。

第三、在全球連鎖擴(kuò)張時(shí)，制定成文的標(biāo)準(zhǔn)，不會(huì)引起當(dāng)?shù)卣姆锤泻偷胤奖Ｗo(hù)主義，和當(dāng)?shù)卣炇鹨幌孪嚓P(guān)的協(xié)議，讓企業(yè)擴(kuò)張更加順暢。

綜上所述：沃爾瑪公司在標(biāo)準(zhǔn)化管理中所做的努力值得肯定，也成為了其他零售業(yè)學(xué)習(xí)的典范，但很多管理標(biāo)準(zhǔn)雖以成文，但不便于具體實(shí)施；同時(shí)，對(duì)這些管理標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，沒有考核標(biāo)準(zhǔn)，不知道實(shí)施的程度和結(jié)果如何，無法評(píng)價(jià)和測(cè)量。

第四，在物流管理方面，尤其是海外擴(kuò)張店面的物流管理，改變選址策略，不要影響其物流系統(tǒng)的發(fā)揮；保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系，和供應(yīng)商之間制定詳細(xì)的訂貨管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)雙贏，而不是為了“天天平價(jià)”而使得供應(yīng)商無利可圖；同時(shí)，加快在海外市場(chǎng)的擴(kuò)張，讓物流配送中心的資源得到充分利用，降低物流成本。第五，在價(jià)格制定方面，并不是低價(jià)策略就一定會(huì)帶來利潤(rùn)，不能將在美國(guó)成功的低價(jià)策略照搬到其他國(guó)家，可以根據(jù)總的低價(jià)策略管理標(biāo)準(zhǔn)，在分別對(duì)每個(gè)國(guó)家，每個(gè)城市甚至每個(gè)商場(chǎng)分別制定具體的價(jià)格管理標(biāo)準(zhǔn)，因地制宜，促進(jìn)發(fā)展。6.總結(jié)

零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，一旦整理出來，成為大家的標(biāo)準(zhǔn)，新人很快就會(huì)上手，按照標(biāo)準(zhǔn)行事，同時(shí)可以固化優(yōu)秀的人的工作方法。雖然標(biāo)準(zhǔn)化的東西看似遙遠(yuǎn)，但實(shí)際上只是一步之遙，可能目前很多企業(yè)也或多或少的在進(jìn)行，只是程度上還不夠而已；雖然由于業(yè)務(wù)的靈活性，不可能實(shí)現(xiàn)100%的標(biāo)準(zhǔn)化操作，但是只要化為標(biāo)準(zhǔn)化的東西，就會(huì)減少企業(yè)的內(nèi)部溝通或者其他的成本；雖然標(biāo)準(zhǔn)化的工作量很大，是個(gè)細(xì)活，但過程中也促使各個(gè)部門進(jìn)行對(duì)自己業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)操作的方便性等進(jìn)行思考。沃爾瑪在標(biāo)準(zhǔn)化管理方面雖然依舊存在一些問題，但基本上都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，也成為我國(guó)一些起步晚、發(fā)展慢的零售業(yè)的目標(biāo)和學(xué)習(xí)的對(duì)象。本文以沃爾瑪為研究對(duì)象，發(fā)現(xiàn)沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)化管理的特別之處和存在的不足，并提出改進(jìn)的措施，也為我國(guó)零售業(yè)的發(fā)展提供一些參考。參考資料：

［1］ 百度百科：http://baike.baidu.com ［2］ 陳廣.《沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)運(yùn)管理》［M］.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006.1.1 ［3］ 銳智.《沃爾瑪零售攻略》［M］.南方日?qǐng)?bào)出版社, 2004.1

第五篇：沃爾瑪與家樂福的管理

一、沃爾瑪與家樂福概述

（一）沃爾瑪在中國(guó)的基本情況：

沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)傳奇人物山姆沃爾頓于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上那個(gè)最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球十個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過5000家上傳那個(gè)，員工總數(shù)160多萬(wàn)。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?.4億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，與深國(guó)投合作成立了第一家合資公司深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司。目前沃爾瑪在中國(guó)擁有66家店鋪，其中超市61家。

（二）家樂福在中國(guó)的基本情況：

家樂福成立于1959年，由傅立葉和德弗雷家族創(chuàng)建。家樂福集團(tuán)是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)。現(xiàn)擁有11000多家營(yíng)運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1995年家樂福在中國(guó)開設(shè)了當(dāng)時(shí)中國(guó)規(guī)模最大的超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)北京創(chuàng)意家電。其新興的經(jīng)營(yíng)理念成功地被中國(guó)消費(fèi)者所接受；其聲譽(yù)卓越的專業(yè)管理技術(shù)和迅速盈利的業(yè)績(jī)得到了中方合作伙伴的積極肯定；其“開心購(gòu)物家樂?！焙汀耙徽臼劫?gòu)物”等理念得到了廣大消費(fèi)者的青睞和厚愛。目前，家樂福在國(guó)內(nèi)開設(shè)有60家分店。

二、沃爾瑪與家樂福員工管理策略比較

（一）相同點(diǎn)：

1．堅(jiān)信內(nèi)訓(xùn)出人才

沃爾瑪與家樂福都堅(jiān)信內(nèi)訓(xùn)出人才。沃爾瑪專門成立了培訓(xùn)部，開展對(duì)員工的全面培訓(xùn)，因此，今天沃爾瑪公司的絕大多數(shù)經(jīng)理人員產(chǎn)生于公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，是從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔起來的。家樂福的店長(zhǎng)任命以內(nèi)部提拔為主，課程包括店長(zhǎng)就職培訓(xùn)、財(cái)務(wù)、人力資源、團(tuán)隊(duì)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷和美工培訓(xùn)等15個(gè)課程，2．崇尚崗位輪換

家樂福的店長(zhǎng)聘任有個(gè)不成文的規(guī)定，即每個(gè)店長(zhǎng)會(huì)在兩年左右轉(zhuǎn)換一個(gè)崗位，或到新店任職，或提升為區(qū)域經(jīng)理等高管，令員工保持更多的工作激情與活力。沃爾瑪對(duì)于公司的各級(jí)主管，公司經(jīng)常要他們輪換工作，有機(jī)會(huì)擔(dān)任不同工作，接觸公司內(nèi)部的各個(gè)層面，相互形成某種競(jìng)爭(zhēng)，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)。這樣做雖然也可能造成企業(yè)內(nèi)某些主管間的矛盾，但公司認(rèn)為是對(duì)事不對(duì)人，每個(gè)人應(yīng)首先幫助公司的其他人，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，收斂個(gè)人野 心。

3．看重好學(xué)與責(zé)任感的培訓(xùn)體系

家樂福每年都會(huì)展開基層管理人員培訓(xùn)計(jì)劃，從大學(xué)、社會(huì)上招聘一些優(yōu)秀人員，進(jìn)行為期18個(gè)月的半脫產(chǎn)培訓(xùn)，為公司培養(yǎng)課長(zhǎng)等基層管理人員。在沃爾瑪，經(jīng)過6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工、管理好商品銷售的潛力，就會(huì)有機(jī)會(huì)做助理經(jīng)理，協(xié)助開設(shè)新店，甚至單獨(dú)管理一個(gè)分店。在公司看來，一個(gè)人缺乏工作經(jīng)驗(yàn)、相關(guān)知識(shí)沒有多大關(guān)系，只要他肯學(xué)習(xí)并全力以赴，絕對(duì)能夠以勤補(bǔ)拙。