第一篇：民營企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析

【數(shù)據(jù)庫】人大全文2002年經(jīng)濟類專題

【文獻號】3450

【原文出處】國外社會科學文摘

【原刊地名】滬

【原刊期號】20020

5【分 類 號】F10

2【分 類 名】人力資源開發(fā)與管理

【復印期號】200208

【標 題】面談之外：如何挑選未來會成功的員工

【 作 者】羅布·楊/西蒙·布里頓

【作者簡介】［美］羅布·楊，西蒙·布里頓

【 譯 者】微翁

【摘 要 題】業(yè)務(wù)探討

【 正 文】

市場真是變化無常。僅在18個月以前，企業(yè)界還在談?wù)摗叭瞬艩帄Z戰(zhàn)”，一些贏利豐厚的大公司、投資銀行和咨詢公司爭相延攬出色人才?？涩F(xiàn)在情況就大不一樣，裁員浪潮接連不斷——許多人為保留一份職業(yè)而感到慶幸。然而，不論繁榮還是蕭條，良好的招聘和挑選總是非常重要的。

在經(jīng)濟迅速發(fā)展時期，企業(yè)聘用的經(jīng)理大多都是有能力開展服務(wù)和生產(chǎn)并考慮新市場的人員。但是，在經(jīng)濟衰退時期，公司所需要的卻是另一套技能，重點轉(zhuǎn)向招聘能夠大力削減開支、緊縮機構(gòu)，并在大量裁員后管理企業(yè)的經(jīng)理。研究表明，聘用了不恰當?shù)娜藛T可能對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，使它為失去一些機遇而付出代價，這對原已疲軟的企業(yè)可能造成致命的傷害。

令人覺得遺憾的驚人現(xiàn)實是，許多企業(yè)——尤其是那些董事會中沒有人力資源方面代表企業(yè)——沒有從那些僅僅是合格的人中識別杰出人才或從那些現(xiàn)有模式所包容的人員里挑出與眾不同的管理人員的挑選辦法。于是，這些企業(yè)就限制了自己展開有效競爭的能力。招聘和挑選技術(shù)的歷史充滿了從占星術(shù)到評估中心的各種做法。本文將探討過去的一些方法和當前招聘和挑選方面的一些以行為或能力為基礎(chǔ)的方法。

面談

面談現(xiàn)在依舊構(gòu)成多數(shù)挑選程序的基礎(chǔ)。一般而言，一位經(jīng)理會閱讀求職者的履歷，并提出他或她認為有助于預(yù)測一位具體的求職者能否成功完成任務(wù)的一些問題。

挑選工作中的一個重要問題是預(yù)測的正確性——或?qū)σ幻舐氄叩哪承┨攸c的衡量能在多大程度上預(yù)示其日后在職的表現(xiàn)。人的特點形形色色，衡量表現(xiàn)的標準也多種多樣——可以包括諸如工資的增加，體力勞動的生產(chǎn)力，銷售收入或同事對成就的評價等許多內(nèi)容。然而，一組令人信服的證據(jù)指出，那種傳統(tǒng)的、事先不做準備、組織的面談只能提供很低的預(yù)測正確性。

對求職者進行口頭初審的人易受自己意識不到的偏見的影響，以致產(chǎn)生不清晰的認識。許多主持面試的人按自身形象衡量別人，聘用具有相同的背景或個人興趣，而不是可能更好但不與自己相同的人。他們還可能被心理學所說的“成見效應(yīng)”蒙蔽而錯誤地認為一個具有吸引力和擅長人際交往技巧的人也會善于應(yīng)對其他一切事情。不同的口頭初審主持人可能使用不同的標準，結(jié)果使優(yōu)秀的求職者被過于嚴格的面試主持者所拒絕，或者并不高明的求職者被和藹的面試主持者錄用。因此，在預(yù)測在職表現(xiàn)上，面談只是略略強于占星術(shù)。其他方法

令人驚訝的是，筆跡學竟被應(yīng)用于歐洲大陸的許多公司，它們通常要求求職者在遞交求職

申請書時附上一份手寫的信件，這種辦法在聯(lián)合國或美國是極少采用的。然而，相關(guān)研究一直不能發(fā)現(xiàn)筆跡學與在職表現(xiàn)之間的聯(lián)系。

推薦信也不能很好地預(yù)示工作中的成就。首先，求職者往往挑選能提供說好話的推薦信的推薦人。推薦人也許想到求職者找不到工作所遇到的困難，因而不愿提供不利于求職者的推薦信。另一方面，推薦信偶爾也能排除夸大經(jīng)歷或謊報資質(zhì)的求職者，從而提高整個挑選過程的預(yù)測正確性。

實際檢測是一種預(yù)測求職者能否很好完成工作的好方法。這種檢測要求求職者去做他們所申請的職位需要他們完成的工作——比如對申請秘書工作的人進行打字測試，對發(fā)動機技工要求拆開和修理變速箱。

“收文籃”練習已越來越多地被用于模擬辦公室工作的要求。它要求求職者在一堆文件中挑出最重要的并以書面作出答復——這種練習通常是爭分奪秒地進行的。然而，這種辦法一直受到人們的批評，因為它要求求職者寫的一般都是他們常與別人交談的東西，僅靠收文籃練習很難識別具有優(yōu)秀的談判或表述技巧的人。其次，雇員們不喜歡過多地依靠這種練習，因為他們不愿接受沒有面對面接觸機會的招聘活動。其結(jié)果是許多企業(yè)求助于以能力為基礎(chǔ)的招聘和挑選辦法。

能力

能力是關(guān)于在工作中產(chǎn)生有效和優(yōu)異成績的一些特性的表現(xiàn)。比如，典型的管理能力主要表現(xiàn)為創(chuàng)新、領(lǐng)導才能和管理變化等方面的技巧。蘇格蘭皇家銀行、康西尼亞(Consignia)、亞馬遜(Amazon)和戈德曼·薩克斯(Goldman Sachs)等公司都在人事工作中使用能力方面的參照框架。

采用能力框架幫助企業(yè)確立一些能夠用以在招聘中評估求職者、在日常工作中評估雇員績效、開發(fā)人力資料和確定繼任人選的標準。就招聘工作而言，這種方法使經(jīng)理們能在求職者中發(fā)現(xiàn)他們所尋求的技術(shù)人才。一家企業(yè)也可以特別強調(diào)它所需要的能力。例如，一家公司試圖從短期的銷售重點轉(zhuǎn)向發(fā)展與顧客的長期咨詢關(guān)系，它就可能要求一種“與顧客合伙”的能力。

每一家企業(yè)都應(yīng)具有自己獨特的能力。一家具有一套現(xiàn)成能力的公司就會采取一種與它的特別的、競爭性的市場，它的經(jīng)理們的作風和它的企業(yè)文化缺乏關(guān)連的通用模式。

能力框架的出現(xiàn)彌補了面談的不足。面談雖有預(yù)測正確點較低的缺陷，卻仍是挑選工作所不能缺少的。求職者期待有機會表現(xiàn)自己的長處，未來的雇員喜歡會見日后可能成為同事的人。使用能力框架的辦法一旦確定下來，公司就應(yīng)培訓經(jīng)理將它們用于面談，使經(jīng)理們對求職者一視同仁，從而更好地預(yù)測他們的工作表現(xiàn)。

評估中心

事先經(jīng)過準備和組織、以能力為基礎(chǔ)的面談的預(yù)測正確性大于傳統(tǒng)的面談，但評估中心卻是更好的辦法。求職者可能被這個名稱搞糊涂，以為它指的是一個地點或一幢專用的大樓。其實它指的是一種全面描述求職者的長處和弱點的方法。

像經(jīng)過組織的面談一樣，評估中心也檢測求職者的能力。但是評估中心的不同之處在于它不僅包括一次面談，還包括書面練習、心理測量學檢測、個案研究、小組講座和模擬活動。檢測時可能有幾位評估者。評估中心進行的檢測極少短于1天，有時甚至延續(xù)到一周，有時甚至為單獨一個求職者設(shè)計檢測、評估的辦法。

模擬活動特別重要，因為它們能夠大大提高挑選方法的預(yù)測正確性，使評估者得以根據(jù)求職者的實際表現(xiàn)能力，而不只是其自述的情況來觀察求職者的行為。舉例來說，與其要求未來的銷售部經(jīng)理自述如何善于接待顧客，不如實際注視他們?nèi)绾螒?yīng)對一名生氣的顧客。評估中心的主要缺陷是它們的開支：需要一筆費用來購置虛擬公司所需的設(shè)備、器材和雇人撰寫角色扮演方案。培訓評估者和要求他們出席整個評估過程都需要花錢。因此，評估中

心往往用于評估高級經(jīng)理、內(nèi)部提升或企業(yè)中的重要角色——比如，針對可能取得巨大成就的研究生的招聘計劃。

盡管評估中心被視為在求職者中進行挑選的最佳方法，卻由于費用較大而只被相對較少的企業(yè)采用。特別是，使用這種方法的英國公司少于德國和北美。

然而，那些不愿向評估中心投資的企業(yè)可能因自己的短期行為感到懊悔，因為此舉所獲的財政好處超過了開支——在聘用高級經(jīng)理方面的好處更為顯著。比如，學者克雷格·拉塞爾(Craig Russell)研究了以能力為基礎(chǔ)的辦法在一家列入《財富》雜志50強的公司被用于從98名應(yīng)聘者中挑選幾名擔任高級經(jīng)理的人才所顯示的作用和價值。他以3年時間密切注視他們的表現(xiàn)后指出，這些通過以能力為基礎(chǔ)的方法挑選出來的總經(jīng)理每年所創(chuàng)利潤比那些通過原先不以能力為基礎(chǔ)的辦法挑選出來的總經(jīng)理高300萬美元。

另一方面，已經(jīng)采用評估中心的企業(yè)不應(yīng)停留在既得的成就上，盡管某些著名企業(yè)迅速接受了這種觀念，但早期的評估中心在設(shè)計時沒有充分考慮到為何和如何將評估期間的表現(xiàn)與未來的工作績效聯(lián)系起來。采用這種不完善的評估辦法的企業(yè)可能受到一些被以明顯不相干的理由拒絕的有才華的求職者的質(zhì)疑和指責。

評估性挑選

有關(guān)研究十分注意挑選方法的有效性或預(yù)測的正確性。但是企業(yè)在設(shè)計挑選方法時還必須考慮其他一些標準。

·實踐性：應(yīng)考慮到挑選方法是否適用。比如，部門經(jīng)理為進行以能力為基礎(chǔ)的面談而接受的培訓比較容易，但要承擔評估中心的工作就必須接受全面培訓。

·普遍性：評估結(jié)果應(yīng)適用于各個層次和各種角色?？陬^推理檢測對挑選行政人員可能具有很高的預(yù)測正確性。但對挑選那種需要向別人進行輔導、教授工作的經(jīng)理就沒有價值。同樣，用于高級經(jīng)理的評估中心對于剛進入企業(yè)的大學畢業(yè)生可能會要求過高。

·成本效應(yīng)：對更好的招聘和挑選方法的投資所得的回報怎樣？

·可接受性：不僅對求職者，而且對參與挑選過程的部門經(jīng)濟，都應(yīng)是可接受的。·合法性：要確保挑選工作不會侵犯求職者的人權(quán)，不會不公正地歧視少數(shù)人群體。未來

挑選工作的最高目標應(yīng)該是一種花費不大、但能全面表明對求職者的評估和未來的績效之間各種關(guān)連的挑選過程。由于人的行為的多樣性和不確定性，這個目標是不可能實現(xiàn)的；但評估專家們?nèi)栽趯で蟾倪M挑選方法的途徑。

1.技術(shù)

評估中心離不開工作環(huán)境模擬?？墒牵鄶?shù)評估中心是以紙筆練習進行的——向求職者提供印刷材料，要求他們寫下答案。

企業(yè)將越來越多地把技術(shù)納入評估中心，以提高真實性，從而提高預(yù)測正確性。技術(shù)的應(yīng)用將使經(jīng)理們獲得計算機和他們想擁有的其他辦公用具。然而，人力資源工作經(jīng)理需要使部門經(jīng)理相信：這些技術(shù)雖需額外付費，卻能為企業(yè)提供更好的新手。

2.留住求職者

企業(yè)在招聘最佳的求職者時，在挑選過程中還應(yīng)注意留住這些求職者。情況往往是：企業(yè)在評估過程中對待求職者的方式預(yù)示著它將如何對待雇員。許多企業(yè)期望求職者付出很大努力而不說明每一階段的目的，并且不向落選的求職者提供反饋，它們往往因此感到歉疚。能力強的求職者常有幾個可供挑選的就業(yè)機會，所以進行招聘工作的人應(yīng)該盡力幫助求職者挑選自己的企業(yè)。

3.變化

目前，在出現(xiàn)一個職位空缺時，企業(yè)先是規(guī)定這個職位的職責，然后對求職者進行篩選和評估，最后選出最佳者。但是，企業(yè)常常會改變主意，很快重新界定職責或使這個職位變?yōu)?/p>

多余而被取消。

為今天的需要找到最合適的求職者已經(jīng)不夠了。進行招聘工作的人必須有能力識別不僅滿足公司的當前需要，而且能滿足公司不確定的未來需要的求職者。

第二篇：企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

人力資源管理員技師論文

（國家職業(yè)資格二級）

論文題目：企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略

姓名： 李寶蓉

身份證號： ***089

準考證號： 20040964001

4所在省市： 廣東省廣州市

所在單位： 廣州盈通寬帶網(wǎng)絡(luò)有限公司

企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略

姓名 李寶蓉

單位 廣州盈通寬帶網(wǎng)絡(luò)有限公司

摘要：看似在企業(yè)發(fā)展的不同階段，人力資源管理都是執(zhí)行著人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、員工培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理和勞動關(guān)系管理，但是伴隨著企業(yè)發(fā)展的各個階段，由于內(nèi)外部環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)內(nèi)容的擴大和專業(yè)化水平的提高，組織結(jié)構(gòu)也日趨復雜，企業(yè)人力資源需求的結(jié)構(gòu)也必然會發(fā)生很大的變化，從而企業(yè)在不同的發(fā)展階段對人力資源的供給和人力資源管理策略的使用提出了越來越高的要求。

生命周期理論認為，任何一個企業(yè)都會經(jīng)歷一個產(chǎn)生、發(fā)展、成熟和衰退的過程。企業(yè)在創(chuàng)立之初，如果成長方向正確，會得到巨大的發(fā)展機會，伴隨著企業(yè)不同的發(fā)展階段，需要制定相應(yīng)的人力資源策略來加以配合，人力資源管理活動正是根據(jù)企業(yè)人力和物力的變化，采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理，對人力進行恰當?shù)呐嘤?、組織和協(xié)調(diào)，使兩者經(jīng)常保持最佳比例和有機結(jié)合，使人和物都能充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。

一、企業(yè)的各發(fā)展階段

1、評價企業(yè)發(fā)展的指標

企業(yè)發(fā)展使其總量或者水平都會有所提高，小企業(yè)可能發(fā)展成為大企業(yè)，大企業(yè)可能發(fā)展成為更大企業(yè)。這種發(fā)展除了需要科學技術(shù)和市場需求這兩大外部因素的促成，同時還有用來評價企業(yè)發(fā)展的指標：員工數(shù)量、銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、進入障礙、技術(shù)變化、競爭能力等。由此可見，員工數(shù)量是一個評價企業(yè)發(fā)展的重要標志，在企業(yè)發(fā)展的不同階段人力資源管理的一個重要任務(wù)就是為組織配備合適的員工。

2、企業(yè)發(fā)展各個階段的特點

（1）企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的發(fā)展目標一般是積累資金為其發(fā)展打下基礎(chǔ)，企業(yè)根基不牢，創(chuàng)建新企業(yè)融資比較困難，經(jīng)濟效益也不穩(wěn)定，難以吸引人才。包括人力資源管理在內(nèi)的管理目標與策略多圍繞著節(jié)約成本展開，此時的管理狀態(tài)是一種“經(jīng)濟人”1管理方式，這時的企業(yè)并不需要大量的高端人才，而是一種以創(chuàng)業(yè)者為中心的決策團體的管理模式。

（2）進入成長期的企業(yè)，面對的競爭環(huán)境更加復雜，企業(yè)的經(jīng)營理念逐漸建立起來，在這個階段企業(yè)的科學管理顯得非常重要，引進人才、提高人員素質(zhì)、調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和創(chuàng)造品牌產(chǎn)品都是這個階段的主要管理內(nèi)容。

（3）企業(yè)成熟期的到來，意味著企業(yè)已經(jīng)達到資金富裕、技術(shù)成熟的階段。這時的企業(yè)的著眼點往往放在如何吸引高層次的人才，合理使用資金，更新管理模式，注重員工的創(chuàng)新性思維。同時要打破已經(jīng)固有形成的企業(yè)理念和僵化的管理體制。

（4）企業(yè)進入衰退期，銷售和利潤大幅度下降，產(chǎn)品更新速度慢，市場占有率下降，財務(wù)狀況惡化，員工隊伍不穩(wěn)定，士氣不高，不公平感增強，員工對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望值降低，敬業(yè)精神弱化，企業(yè)缺乏激勵上進的組織氣氛。企業(yè)面臨著退出

2、轉(zhuǎn)型甚至是破產(chǎn)。

但是在企業(yè)進入到成熟期后，由于不同的企業(yè)的發(fā)展軌跡，其發(fā)展方向有三，一是經(jīng)過短暫的繁榮后進入到老化階段；二是企業(yè)領(lǐng)導始終保持清醒的頭腦，不斷對企業(yè)內(nèi)部進行微調(diào)，盡可能延長企業(yè)的成熟期；三是企業(yè)上下始終保持清醒的頭腦，積極而穩(wěn)妥地推進企業(yè)內(nèi)部變革，不但沒有使企業(yè)進入衰退期，而且使企業(yè)以此作為新的發(fā)展平臺，從而進入到新一輪增長期。

二、企業(yè)發(fā)展各階段人力資源策略的選擇

根據(jù)企業(yè)發(fā)展各階段的特點，結(jié)合本企業(yè)的實際，人力資源管理也會采取不同的策略與之相匹配。

1、企業(yè)創(chuàng)立期采用輔助管理型策略

在企業(yè)發(fā)展初期，公司的管理架構(gòu)和管理制度還處在擬定階段，薪酬和績效管理不能馬上得到完善，公司的首要任務(wù)是生存，企業(yè)人員需要數(shù)量少，但需要多面手能夠獨擋一面。人力資源管理多以輔助公司管理的事務(wù)性工作為主，重點放在如何吸引和留住人才。為了培養(yǎng)員工與企業(yè)的共同創(chuàng)業(yè)的信念，此時的管理環(huán)境較為寬松，鼓勵最大程度地發(fā)揮骨干力量的主觀能動性，激勵措施多采用近期和遠期相結(jié)合的策略。

2、企業(yè)發(fā)展期采用全面規(guī)劃型策略

在企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)期后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進入規(guī)范化管理階段。在企業(yè)創(chuàng)立期的骨干已經(jīng)成為公司的中層領(lǐng)導，管理的層級加大，幅度減小，員工希望得到進一步的提升和發(fā)展，追求薪酬體系的公平性。人力資源管理的架構(gòu)得到進一步完善，企業(yè)文化也在這個階段得到確立，人力資源管理在日常經(jīng)營活動中的作用也越來越大，績效考核體系與薪酬掛鉤在這段時期實現(xiàn)。建立科學高效的人力資源管理體系，使人力資源管理科學化、規(guī)范化、系統(tǒng)化是這一時期人力資源管理工作的主要內(nèi)容。

3、企業(yè)成熟期采用創(chuàng)新變革型策略

企業(yè)的成熟期是一個很重要的階段，企業(yè)下一步的成敗取決于在成熟期采取的一系列措施，為了能夠讓企業(yè)良性生存發(fā)展，這個階段的人力資源管理策略的選擇也是非常關(guān)鍵的。對于成熟的、內(nèi)部管理職能與制度健全、并已建立起與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點相適應(yīng)的運行機制的企業(yè)，人力資源管理的重點就應(yīng)轉(zhuǎn)移到長期性的、著眼于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的方面。

這個階段人力資源管理實踐的中心將是以支持企業(yè)極速成長需要、以控制為目標建立規(guī)范的人力資源管理基礎(chǔ)，鼓勵創(chuàng)新和二次創(chuàng)業(yè)，參考市場結(jié)合公司的發(fā)展方向制訂具有競爭力的薪酬福利體系、建立滿足公司需要的招募流程和支持企業(yè)快速擴張需要的培訓體系，并配合創(chuàng)業(yè)者和基層管理團隊完成以業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己诉^程。

這是企業(yè)的一個全盛時期同時也是危機四伏的時期。人員膨脹、官多兵少、溝通受阻、高薪低效、墨守成規(guī)都是這段時期的并發(fā)癥。

一方面要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并從

政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的人才支持，穩(wěn)定現(xiàn)有的企業(yè)員工隊伍。一方面又要進行創(chuàng)新和變革以保持企業(yè)的活力和生命力，防治企業(yè)思想僵化，解決機構(gòu)臃腫、人浮于事等一些狀況的出現(xiàn)，對一些已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人員要進行培訓和引導，大膽啟用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力是這一段時期的主要任務(wù)。

4、企業(yè)衰退期采用穩(wěn)定激勵型策略

人力資源管理的工作重心轉(zhuǎn)移到穩(wěn)定軍心，留住核心員工，注意內(nèi)部晉升，穩(wěn)定員工的薪資，給予短期激勵，同時謹慎地使用機構(gòu)調(diào)整和裁員，又要將組織中的驢子牽出去，還需要規(guī)劃解除勞動關(guān)系帶來的成本和風險，又不能傷害員工的感情。此時已不能再對留下來的員工實施之前的績效管理和薪酬制度了，而是變?yōu)橹饕揽科髽I(yè)組織及員工的整體素質(zhì)，依靠員工的自覺性、積極性和創(chuàng)造性。在企業(yè)成熟期配備的大量人力資源，在這個時候體現(xiàn)出了邊際效益3的遞減，由此得出一個眾所周知的道理：一個企業(yè)為獲得最大利潤不能僅僅依靠增加勞動力來實現(xiàn)，還需要引進先進設(shè)備和提高管理水平。

三、結(jié)論

歸根到底，企業(yè)的各項管理活動都是為了企業(yè)的生存和發(fā)展服務(wù)的，人力資源管理更是與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相配合一致，無論在那個發(fā)展階段，人力資源管理都應(yīng)該具有前瞻性和適應(yīng)性，能夠在企業(yè)發(fā)展的各個階段培養(yǎng)一支高素質(zhì)的職工隊伍，優(yōu)化勞動組織，改進工作內(nèi)容與方法，消除各種影響勞動生產(chǎn)率提高的技術(shù)及組織因素，幫助職工提高績效水平，主要依靠制度與機制來保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運行和效益水平。

注釋： 1 經(jīng)濟人假說：是指假設(shè)人性是理性和經(jīng)濟的說法，人的一舉一動都是為了使自己的利益變得最大。亞當·斯密的經(jīng)濟學說就是以對于人性的類似假設(shè)為基礎(chǔ)，從而推導出“市場中組織之間以及顧客與賣主之間的關(guān)系，應(yīng)該讓它不受節(jié)制，因為人人各自追求自己的利益，就會導致一種平衡系統(tǒng)的出現(xiàn)”這樣的理論。2 企業(yè)退出：所謂退出是指某個企業(yè)停止作為賣方的行動從那個市場撤退。3 邊際效益是經(jīng)濟學中的一個概念，它大體可以這樣理解，即一個市場中的經(jīng)濟實體為追求最大的利潤，多次進行擴大生產(chǎn)，每一次投資所產(chǎn)生的效益都會與上

一次投資產(chǎn)生的效益之間要有一個差，這個差就是邊際效益。如果這個邊際效益呈現(xiàn)增長的趨勢，那么，投資獲得的效益一次比一次大，投資是成功的。但是，每個經(jīng)濟實體的廠房和生產(chǎn)設(shè)備在短期內(nèi)是固定不變的，這樣追求最大利潤就只能靠增加勞動力的投入來獲得，而當勞動力超過生產(chǎn)設(shè)備的需要時，一些人的工作就是處于無效率的狀態(tài)，這時的邊際效益就不會一直保持增長的趨勢，而是在達到一個均衡點后開始回落遞減。

參考文獻

（1）大衛(wèi)·厄溫著、熊金才譯、《員工聘用與管理》、汕頭大學出版社、2004年3月第1版、4～96頁

（2）胡君辰、鄭紹濂、《人力資源開發(fā)與管理》、復旦大學出版社、2004年10月第3版

（3）吳曉巍主編、《小企業(yè)管理》、中央廣播電視大學出版社、2004年1月第1版 322～352頁

第三篇：民營企業(yè)人力資源管理

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

一、民營企業(yè)現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟體制的改革和發(fā)展，民營企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內(nèi)部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內(nèi)部機制和管理，其中，人力資源就是至關(guān)重要的問題。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，在做經(jīng)營決策時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會暴露得越來越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)

自改革開放以來，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農(nóng)民、個體戶、打工者、和國營企業(yè)下海者。所以，創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)普遍偏低，只是靠自身豐富經(jīng)的驗來管理企業(yè)，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經(jīng)驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關(guān)鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權(quán)，所以，管理經(jīng)驗難以突破，新的經(jīng)營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于大多員工是好的，因為在企業(yè)的發(fā)展之初沒有更多的弊病，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復雜化，對企業(yè)的優(yōu)秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質(zhì)和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調(diào)整。這種調(diào)整會使老板花費不少，但這種調(diào)整不但沒有調(diào)動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰(zhàn)爭年代，中國共產(chǎn)黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。

3、人才流失嚴重

在民營企業(yè)中，能成為企業(yè)領(lǐng)頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關(guān)注在外企或標桿企業(yè)的核心骨干和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業(yè)意見和民營企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了員工的穩(wěn)定心和效忠心，給企業(yè)照成嚴重損失。

4、培訓機制不健全

許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業(yè)做貢獻的。老板不愿意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業(yè)中，老板也經(jīng)常提到要培訓，但靠的僅僅是自己的員工培訓，這樣的培訓往往沒有什么效果，因為培訓人員的素質(zhì)和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓是多么的重要，沒有培訓就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一是決策機制的弊病

許多企業(yè)采用的都是兩權(quán)合一的管理模式，從《經(jīng)營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構(gòu)成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。盡管這類民營企業(yè)也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構(gòu)起不到真正的作用，企業(yè)的命運任然掌握在少數(shù)人手中。這種家族式的統(tǒng)治在創(chuàng)業(yè)初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業(yè)的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的高效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它已經(jīng)不符合現(xiàn)代企業(yè)的根本運作規(guī)律，一旦有決策上的失誤，企業(yè)將難逃破產(chǎn)的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內(nèi)完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業(yè)發(fā)展上的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，實行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財富的經(jīng)濟人，當這些管理人才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業(yè)成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業(yè)中，市場競爭力和抗風險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業(yè)的風險，社會勞動得不到保障，基本權(quán)益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經(jīng)濟預(yù)測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業(yè)中人力資源管理應(yīng)采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉(zhuǎn)變用人觀念。無論是家族內(nèi)部的還是外聘人才都應(yīng)該有平等的機會，敢于使用有真才實學的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發(fā)理念，加強對員工的培訓。員工在企業(yè)的培訓是員工成長的動力源泉，通過培訓可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運作效率，使企業(yè)直接受益。

根據(jù)自身的情況制定長遠的人才培訓機制，擴大用人范圍，設(shè)身處地為員工設(shè)定長遠的發(fā)展目標，使員工在為企業(yè)做貢獻的同時也能實現(xiàn)個人目標，實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動。

2、給員工足夠的空間，構(gòu)建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構(gòu)建全方位的人力資源管理體系首先應(yīng)該建立科學的管理制度，其次，建立科學的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會養(yǎng)老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻。

結(jié)論

民營企業(yè)的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統(tǒng)工作，必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學規(guī)范的現(xiàn)代化人力資源管理體系，不斷完善工作環(huán)境，將人力資源引進來或送出去學習，形成人才引進、培養(yǎng)、使用的良性機制，把握身邊的和企業(yè)需要的人才，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

第四篇：企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析(正稿)

企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源管理策略分析

一、企業(yè)發(fā)展的不同階段

在該四個階段，企業(yè)的發(fā)展狀況各不相同，本文從戰(zhàn)略目標、經(jīng)營狀況、內(nèi)部管理、財務(wù)狀況、員工五個方面對處于四個不同階段企業(yè)的基本特征，如下表所示。

（一）初創(chuàng)階段

第一，經(jīng)營者行使主要的人力資源管理職能，不必成立專門部門。

處于初創(chuàng)階企業(yè)人數(shù)少、規(guī)模小、控制跨度寬、正規(guī)化程度較低，是一種扁平式組織結(jié)構(gòu)形式，通常僅有2—3個垂直層次，決策權(quán)主要集中在經(jīng)營者手上，組織結(jié)構(gòu)非常簡單。這種簡單的組織結(jié)構(gòu)簡便易行、反應(yīng)敏捷、費用低廉、責任明確。初創(chuàng)階段的企業(yè)宜維持這種簡單的組織結(jié)構(gòu)，不必設(shè)立正式的人力資源管理部門，也沒有必要聘用專職的人力資源管理人員，人力資源管理職能可由經(jīng)營者來行使。

第二，吸引關(guān)鍵人才，刺激創(chuàng)業(yè)。

在初創(chuàng)階段，企業(yè)剛進入某一生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，原有廠家為了維護自己的市場地位和市場份額，會采取各種措施阻止或延緩新廠家的進入，企業(yè)在市場開拓方面存在著一定的壁壘，此外在生產(chǎn)技術(shù)上也存在著一些障礙。要克服各種障礙，開發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)市場，必須先有人才。這就要求經(jīng)營者必須樹立“以人為本”的觀念，抓人才的引進和培育。是否擁有關(guān)鍵性的技術(shù)人才、管理人才和營銷人才，事關(guān)企業(yè)能否創(chuàng)辦成功。

關(guān)鍵性人才到企業(yè)就職所追求的決不僅僅是物質(zhì)待遇，而是包括物質(zhì)待遇、社會聲望、自我價值、發(fā)展機會等多方面的需求，他們往往把具有挑戰(zhàn)性的工作看得很重，希望成就一番事業(yè)，以滿足自己的成就需求和創(chuàng)造需求。經(jīng)營者可通過賦予關(guān)鍵性的管理人才以較多的責任而在一開始就增加其工作的挑戰(zhàn)性，以激發(fā)其創(chuàng)業(yè)熱情。

第三，實施低于市場平均水平的薪酬策略，采取股份獎勵等激勵措施。處于初創(chuàng)階段企業(yè)創(chuàng)業(yè)資本往往很有限，要實現(xiàn)其快速擴張的愿望，可推行高積累低分配的政策，實施并維持一種低水平的薪酬策略，以降低企業(yè)的工資成本，提高企業(yè)盈利水平，增強企業(yè)再投入能力。

在企業(yè)薪酬水平低于市場平均水平的情況下，不采取有效的激勵手段，不但很難吸引優(yōu)秀的員工來企業(yè)工作，而且也難以留住企業(yè)原有的高素質(zhì)員工。此時，可對參與創(chuàng)業(yè)的員工尤其是關(guān)鍵性的人才實行股份獎勵，讓員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提升員工對企業(yè)的認同感，以增強企業(yè)的凝聚力。

第四，績效考核以結(jié)果為導向

創(chuàng)立初期，在生存還是死亡的環(huán)境壓力下，經(jīng)營者是無法主動地去系統(tǒng)性考慮績效管理的。即使設(shè)定了下一的績效指標，通常也是以銷售額、利潤、產(chǎn)值等財務(wù)指標為主，根本無法按按照教科書上所講述的“平衡積分卡”來從若干方面確定所謂的戰(zhàn)略指標。這個階段的績效管理，主要關(guān)注的是結(jié)果，對過程不太注意，因為只有良好的結(jié)果才能使企業(yè)生存下去。

（二）成長階段

第一，設(shè)立獨立的人力資源管理部門。

在增長階段，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，人力資源管理事務(wù)會越來越多，人力資源管理職能也變得更為復雜并且更為重要，需要設(shè)立獨立的人力資源管理部門來履行各種人力資源管理職能，這些職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘與甄選、薪酬與福利管理 人力資源開發(fā)和勞動關(guān)系管理等等。此階段，人力資源管理部門需要在企業(yè)內(nèi)部逐步建立科學的人力資源管理體系。

第二，加強員工的招聘和培訓工作。

這是增長階段企業(yè)人力資源管理的重點。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，企業(yè)對

人員的需求不斷增加，人力資源部門經(jīng)常需要為企業(yè)招聘員工。在員工招聘開始之前，人力資源部門需要確定企業(yè)內(nèi)工作職位空缺的性質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上確定人力資源的需求，包括需求的數(shù)量、技術(shù)組合、等級和時間要求等。在征召到工作申請人之后要進行初選，初選過后的錄用環(huán)節(jié)則需要進行比較全面的考察，如測試、個人面試、背景調(diào)查等。在錄用新員工后要開展職前教育，向新員工介紹企業(yè)政策、各項規(guī)定和福利待遇等情況。為了使新員工有能力達到合格的工作績效水準，還要強化技能培訓工作。

第三，建立績效評估制度和科學的人員晉升制度。

成長期企業(yè)，績效考評制度開始逐步建立健全，不僅僅關(guān)注結(jié)果，開始將考評分為業(yè)績、技能、態(tài)度等方面進行綜合考評。此外也開始嘗試一些考評工具，如KPI指標考評等，希望能通過考評提高企業(yè)經(jīng)營效果，以促進企業(yè)的發(fā)展。

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了很多管理崗位，這就要求建立科學的人員晉升制度，否則會出現(xiàn)“老員工”“新員工”之爭、功勞與苦勞之爭等問題，利益分配一旦不均就可能極大的影響到企業(yè)的發(fā)展。員工晉升要有相應(yīng)的崗位標準，要有晉升考評制度，還要有入職培訓課程等一系列晉升制度的保障。

第四，實施略等于市場平均水平的薪酬策略，采取現(xiàn)金獎勵與股份獎勵相結(jié)合的激勵方式。

企業(yè)度過了原始積累期進入增長階段后，已具有一定的發(fā)展規(guī)模。此時企業(yè)所在地區(qū)、所在行業(yè)的其他企業(yè)，尤其是競爭對手，對企業(yè)確定自身員工薪酬的影響甚大。為了在人才爭奪戰(zhàn)中不致落于下風，在財力允許的條件下，企業(yè)可實施接近或等于市場平均水平的薪酬策略。

對員工實施短期激勵，現(xiàn)金獎勵仍然起著非常重要的作用；而對企業(yè)中高層管理人員和起著關(guān)鍵性作用的技術(shù)人員，股份獎勵仍是一種高效的長期激勵措施。由于此階段企業(yè)的薪酬水平接近或等于市場平均水平，因此對于一般員工，就不必采用股份獎勵這種激勵方法了。

（三）成熟階段

第一，需要在人力資源管理部門內(nèi)部設(shè)立多種分支機構(gòu)。

處于成熟階段的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模較大、人員多，人力資源部門承擔的事務(wù)也多，此時要進一步提高企業(yè)人力資源管理的水平，增強人力資源管理的有效性，人力資源管理部門的機構(gòu)設(shè)置就需要更加專門化，可在人力資源部內(nèi)設(shè)置一些分支機構(gòu)和部門，讓這些機構(gòu)和部門分別完成人力資源開發(fā)、報酬與福利管理、員

工安全與健康管理和勞動關(guān)系管理等方面的事務(wù)。

第二，可實施略高于市場平均水平的薪酬策略。

處于成熟階段的企業(yè)，已具有了一定的市場競爭優(yōu)勢，盈利能力較強，這一階段可實施略高于市場平均水平的薪酬策略。這一方面可以提高本企業(yè)員工的積極性，另一方面也可以增強企業(yè)對社會上優(yōu)秀人才的吸引力。

第三，進行人力資源管理方面的創(chuàng)新。

成熟階段的企業(yè)，人力資源管理體系基本上建立起來了，企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化程度往往較高，但要進一步提高企業(yè)市場競爭優(yōu)勢，還要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的變化，在人力資源管理上積極地尋求變革，不斷進行刨新。

第四，可實施利潤分享、現(xiàn)金獎勵、工作豐富化等激勵。

人員激勵是這一階段人力資源管理的重點。此階段可采用的主要人員激勵措施如下：利潤分享。利潤分享計劃這一集體激勵計劃是支持團隊合作工作方式的最佳激勵方法之一，它是用盈利狀況的變動來作為對部門或者整個企業(yè)的業(yè)績的衡量，超過目標利潤的部分在整個企業(yè)的全體員工之間進行分配。成熟階段的企業(yè)，處于利潤收獲期，已具備實施利潤分享計劃的財力。通過實施利潤分享計劃會使員工對企業(yè)目標和企業(yè)利潤目標產(chǎn)生更高程度的認同感，會使員工更加關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，努力工作，減少浪費，因而有助于提高企業(yè)的市場競爭力。

同時采取工作輪換、工作擴大化和工作豐富化等激勵手段和措施的實施將有助于降低員工的流動率，提高員工對工作的滿意度，大大降低企業(yè)因員工頻繁流動所造成的損失。

三、衰退階段

一直以來，各方面在闡述企業(yè)發(fā)展衰退階段是，對經(jīng)營狀況的描述為：“進入衰退階段，企業(yè)部分產(chǎn)品已過時，產(chǎn)品銷量急劇下降，市場萎縮，生產(chǎn)任務(wù)不足，生產(chǎn)設(shè)備開工率下降，廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)大量閑置。”在理論分析過程也沒有給與足夠的重視，認為這一階段不重要，事實卻恰恰相反。衰退期企業(yè)面臨著兩個選擇：死亡或是生存。企業(yè)是否能夠基業(yè)長青，關(guān)鍵就是經(jīng)歷一次次這樣的選擇。衰退并不意味著沒有希望，衰退預(yù)示著改變。

衰退期企業(yè)內(nèi)部舊勢力龐大，大部分員工已經(jīng)習慣原有的系統(tǒng)；組織機構(gòu)運行緩慢；制度繁多而執(zhí)行力不足。筆者所處企業(yè)正處于衰退期，沒有選擇等待死亡，而是選擇了變革，也采取了一些措施：第一，戰(zhàn)略目標調(diào)整，尋找新的發(fā)展機會，并讓重要的反對者參與目標制訂；第二，任用支持變革的人員；第三，宣導新的經(jīng)營理念；第四，減少老業(yè)務(wù)的投入，增加新業(yè)務(wù)的支出。

基于以上變化，人力資源管理策略遵循循序漸進的原則做出相應(yīng)的調(diào)整： 第一，穩(wěn)定員工心態(tài)。衰退階段，員工對企業(yè)的前途感到很茫然，人心不穩(wěn)，有些員工甚至對企業(yè)失去信心。一點變動都可能帶來離職，因此穩(wěn)定軍心是所有變革措施的前提?？梢酝ㄟ^開展廠慶、節(jié)日晚會等活動，以及對公司新業(yè)務(wù)、企業(yè)文化等方面進行宣傳，提高員工的信心和積極性。

第二，調(diào)整組織架構(gòu)。一方面減少老業(yè)務(wù)的投入，逐步削減老業(yè)務(wù)在組織中的比重；一方面，增加新業(yè)務(wù)的支出，擴展新業(yè)務(wù)的組織中的比重；此外，簡化流程手續(xù)，減少管理層級，建立扁平化組織架構(gòu)，以提高企業(yè)運營效率。

第三，開展培訓，對新理念進行普及性的宣導。這一點是相當重要的，既可以減少變革阻力，又能夠提高員工的認識水平從而促進新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第四，績效考評、薪酬管理都要為新業(yè)務(wù)的發(fā)展服務(wù)。比如考評中注重新業(yè)務(wù)業(yè)績，對待新業(yè)務(wù)的態(tài)度；在薪酬管理中也注意新舊兩方面業(yè)務(wù)的兼顧等等。

第五篇：中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

★中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

改革開放之初的中小型民營企業(yè)大多是在計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的制度縫隙中發(fā)展起來的。受當時創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型民營企業(yè)在管理上的缺陷。這時期多數(shù)中小型民營企業(yè)采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營企業(yè)管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機支撐企業(yè)迅速成長，其自身內(nèi)部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀經(jīng)濟主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴重；一股獨大導致發(fā)展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。本文將從三個方面分析中小型民營企業(yè)在人力資源管理方面面臨的問題。

缺乏科學的人力資源戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理，不少中小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機構(gòu)進行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點來看，中小型民營企業(yè)對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉(zhuǎn)到實際中去。

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)?？茖W制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對廣東省中小企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

用人機制有待進一步健全和規(guī)范

中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。據(jù)中國社會科學院1999年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。另一項由中國社會科學院社會學所與全國工商聯(lián)研究室共同組織的、對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家私營企業(yè)進行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示：中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)

營管理”。2002年完成的《中國私營企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風險、決策管理權(quán)三個“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征。下圖表現(xiàn)不同規(guī)模程度私營企業(yè)主對直接掌握管權(quán)的態(tài)度：（圖略）

（文獻來源：2002年中國私營企業(yè)調(diào)查報告）

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如果靠熟人介紹來擴大網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來人員對企業(yè)缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

人力資源管理機構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度偏低

中小民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業(yè)績效，這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。因此，要改善中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，重要的一點是，人力資源管理人員必須是受過專業(yè)訓練的、了解企業(yè)現(xiàn)狀的較高層次的人才，同時，科學設(shè)置企業(yè)人力資源管理機構(gòu)也是必需的。

漠視人力資本的投入

由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業(yè)問卷調(diào)查顯示，采用上崗前進行相關(guān)技能培訓的有324家，占52.7%；采用邊干邊學方式培訓的有271家，占44.13%；僅有14家企業(yè)回答將員工送學校培訓，僅占被調(diào)查企業(yè)的2.28%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經(jīng)費投入的171家，占29.3%；回答生產(chǎn)任務(wù)無法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業(yè)對員工培訓未作任何安排，占14.06%。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。中小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設(shè)計與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花

錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。從企業(yè)長遠發(fā)展和企業(yè)安全及培養(yǎng)員工忠誠度考慮，企業(yè)內(nèi)部培訓是符合成本核算原則的明智之舉。

缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外，中小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

企業(yè)采用物質(zhì)激勵時，如沒有科學的考核評估機制，在分配時更多是憑主管的個人判斷，會導致分配不合理，缺乏依據(jù)，往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預(yù)期效果；許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對職工進行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵政策。有些企業(yè)某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實際上是獎罰不明，還會引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。

在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數(shù)中小型民營企業(yè)中都存在，并且也逐漸認識到了，也在積極引進一些科學的考核機制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評方法，如360度考評、目標考評（MBO）以及關(guān)鍵指標考評（KPI）等等。

中小型民營企業(yè)具有相當?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應(yīng)靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述三大問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。