第一篇：淺談沃爾瑪國際化道路

淺談沃爾瑪國際化道路

沃爾瑪自1991年開始從美國向海外拓展以來，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量僅占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增長到25%。即使國際環(huán)境不景氣影響，2010年，沃爾瑪年全球銷售總額也有4082億美元，其中中有1/4來自海外銷售收入。沃爾瑪當(dāng)初為什么會(huì)選擇國際化呢？只能說，沃爾瑪當(dāng)初國際化的選擇是內(nèi)外因共同作用的結(jié)果。從外因看，國內(nèi)市場的飽和，國際市場的廣闊，為新興市場為廉價(jià)折扣零售提供了巨大的發(fā)展空間；從內(nèi)因看，沃爾瑪及其領(lǐng)導(dǎo)人自身的雄心起了很大的作用。1991年，沃爾瑪在打入墨西哥市場時(shí)，考慮到美國與墨西哥市場在收入與文化方面差異較大，因而采取合資的方式。當(dāng)時(shí)，企業(yè)需要深入了解當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境對經(jīng)營手段進(jìn)行調(diào)整。因此，沃爾瑪與墨西哥最大的零售商西佛啦通過對等投資組建了一個(gè)合資企業(yè)，依靠西佛啦提供的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)對墨西哥動(dòng)蕩多邊的經(jīng)營環(huán)境。隨后沃爾瑪又進(jìn)入了另外8個(gè)國家。在加拿大、英國、德國、日本還有韓國。沃爾瑪通過合資、兼并與收購、自己開店、以及綜合使用這3中方式的方法進(jìn)行國際化。在這個(gè)過程中，它的“因地制宜”給人們留下了深刻的印象。根據(jù)不同市場的情況，沃爾瑪選擇進(jìn)入方式、經(jīng)營管理的方式。沃爾瑪進(jìn)入不同市場的經(jīng)驗(yàn)表明，市場進(jìn)入的模式應(yīng)該因市場而異。例如，在打入墨西哥市場時(shí)，采用合資的方式；在進(jìn)入加拿大市場時(shí)，采用整體收購的方式。

在近20年的全球化中，沃爾瑪積累了很多經(jīng)驗(yàn)，主要有以下六個(gè)方面：①在進(jìn)行全球化之前，打造自己的實(shí)力，做好準(zhǔn)備。沃爾瑪在全球化之前，在美國本土已經(jīng)取得了巨大的成功，形成了自己的核心能力和經(jīng)驗(yàn)，為全球化奠定了基礎(chǔ)。②抓住機(jī)會(huì)，立刻行動(dòng)。當(dāng)準(zhǔn)備國際化時(shí)，沒有猶豫，還果斷地實(shí)施了這一戰(zhàn)略。③充分利用外部資源。與寶潔公司、金寶湯公司、家樂氏、雀巢、可口可樂、輝瑞及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。④選擇好突破口。沃爾瑪首先選擇了離美國比較近的每周地區(qū)，然后再向全球逐步推進(jìn)。⑤進(jìn)入市場要“因地因時(shí)制宜”。要根據(jù)不同市場的情況，選擇進(jìn)入方式、經(jīng)營管理的方式并選擇合適的時(shí)機(jī)進(jìn)入。⑥移植其在美國成功的模式及公司文化。

雖然沃爾瑪在國家化進(jìn)程中取得了巨大的成果，已經(jīng)成為了加拿大、墨西哥當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)領(lǐng)袖，但卻也遭遇了各式各樣的失敗。2006年5月，沃爾瑪將其在韓國的分店作價(jià)8.82億美元轉(zhuǎn)讓給韓國新世界集團(tuán)，正式退出韓國市場。在歐洲最重要的市場德國，在經(jīng)營了8年之后，全軍潰敗。在將其在德國的85家門店出售給麥德龍之后，完全撤出德國，損失高達(dá)10億美元。此外，沃爾瑪先后退出了日本、印尼、香港等亞洲市場。

沃爾瑪在國際化過程中遇到的挫折根本上是由于其標(biāo)準(zhǔn)化和本土化的沖突以及在國際上遇到了強(qiáng)勁的競爭對手。具體說，主要有以下四個(gè)方面：①消費(fèi)者習(xí)慣差異。不同地區(qū)消費(fèi)者習(xí)慣不同，沃爾瑪在國際化的過程中，習(xí)慣于使用符合美國人消費(fèi)習(xí)慣的那套經(jīng)營模式，沒有迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的習(xí)慣。②海外資源限制。在美國，沃爾瑪現(xiàn)金的物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)使評價(jià)戰(zhàn)略得到了有效的支撐，但是在中國、日本等過由于受到政策限制，其天天評價(jià)的法寶無法發(fā)揮威力。③市場競爭。一方面要與進(jìn)入國本土零售商的競爭，同時(shí)還要與其他跨國公司競爭，導(dǎo)致沃爾瑪國際化道路舉步維艱。④企業(yè)文化水土不服。在美國，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是很多公司學(xué)習(xí)的榜樣，其文化是和美國文化大背景向聯(lián)系的；但是由于各國文化不同，照搬美國模式，則變成“形式而神不似”。

第二篇：白酒國際化道路原因分析及對策點(diǎn)評

白酒國際化道路原因分析及對策點(diǎn)評

報(bào)告出處：中國食品產(chǎn)業(yè)網(wǎng) 發(fā)布日期：2007年08月01日

從2001年12月11日我國正式加入WTO到現(xiàn)在差不多7年時(shí)間，我國的產(chǎn)品特別是像紡織服裝等勞動(dòng)密集型迅速的占領(lǐng)國際市場，但是同樣是勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的中國白酒的國際化之路卻異常艱難。而與之相反的是洋酒的中國化的發(fā)展卻異常迅速，中國每年進(jìn)口的洋酒數(shù)量迅速增加。在白酒出口方面我國名酒企業(yè)做的出的努力不可謂不多，五糧液早在幾年前就提出白酒國際化并且為之投入大量的人力和物力，劍南春也斥巨資請美國前任總統(tǒng)克林頓為劍南春的國際化搖起吶喊。但是卻收效甚微，據(jù)商務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)五糧液去年的出口額僅為1億美元，劍南春是220萬美元，而其他的名酒企業(yè)出口的數(shù)據(jù)也微乎其微。是什么原因是中國白酒的國際化之路如此艱難，很多關(guān)心中國白酒的有識(shí)之士提出過文化差異是中國白酒走向世界的巨大障礙。但是很多同樣富有中國傳統(tǒng)文化色彩的產(chǎn)品在國際上大受歡迎證明了西方人同樣能夠接受并消費(fèi)中華文化。而且文化這個(gè)籠統(tǒng)的答案在中國白酒出口的實(shí)際工作中并不能給予我們具體的指導(dǎo)。文化這個(gè)概念太過空泛，我們有必要重新審視中國白酒的國際化之路的困難所在。

中國白酒國際化之路異常艱難的原因可以分為兩個(gè)部分。

第一部分是內(nèi)在原因即是中國白酒自身的問題。

1中國白酒國內(nèi)市場混亂市場集中度低市場競爭混亂，白酒企業(yè)大量的營銷資源集中于國內(nèi)市場，雖然有白酒巨頭為白酒國際化做出過努力但效果不明顯。很多名酒企業(yè)抱著“攘外必先安內(nèi)的思想”認(rèn)為要進(jìn)軍國際市場必先在國內(nèi)市場上占有一席之地。今年來伴隨國內(nèi)高檔酒市場的升溫，國家對白酒稅收的調(diào)整，雖然國內(nèi)市場競爭激烈，但是國內(nèi)白酒市場的利潤仍然十分客觀，五糧液的毛利可以達(dá)到70%以上。因此白酒企業(yè)更愿意將營銷資源投入國內(nèi)市場，特別是投入到中高檔白酒和高檔酒的開發(fā)上。而開發(fā)白酒國際市場風(fēng)險(xiǎn)大，現(xiàn)在還沒有真正成功的案例。因此白酒企業(yè)雖然很早提出白酒國際化的口號(hào)，但是真的落實(shí)在行動(dòng)上卻是“雷聲大，雨點(diǎn)小”甚至是以此作為一種手段，來反向操作國內(nèi)市常

2在白酒國際化上人才缺乏。白酒國際化不同于白酒國內(nèi)市場的開拓，它需要白酒專業(yè)的知識(shí)，白酒營銷知識(shí)，還需要專業(yè)的國際貿(mào)易知識(shí)。但是中國白酒企業(yè)缺乏這方面專業(yè)的人才。白酒國際化僅僅有熱情有資金這還不夠，還要有人才。但是由于白酒出口的數(shù)量交少，從事白酒國際貿(mào)易的人員數(shù)量少，從事白酒國際化的操作和研究的人員，國內(nèi)鮮見。

第二部分是外在原因即是白酒國際化存在外部困難

1白酒國際化這個(gè)提法本身就是很大很困難的一個(gè)題目。即使我們把白酒走出國門就看成是白酒國際化，那也意味著我們究竟要把白酒出口到哪一個(gè)國家或則地區(qū)。在國際貿(mào)易中每一個(gè)國家對其進(jìn)口的商品的都有一定的規(guī)定，完全自由化毫無壁壘的國際貿(mào)易是不存在的。

2不同的國家對酒精飲料的消費(fèi)方式不同，幾乎每個(gè)國家都有自己獨(dú)特的民族性的酒精飲料。白酒國際化就是要讓其他國家的消費(fèi)接受中國白酒的消費(fèi)飲用方式這不是輕易能夠辦到的。

當(dāng)然白酒國際化上的困難遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只以上四點(diǎn)，有人提出中國白酒基礎(chǔ)性研究不夠白酒的成分標(biāo)示不能達(dá)到國際要求，中國白酒在國際上的宣傳不夠，市場開發(fā)工作滯后，缺乏資本運(yùn)作等等問題。

這些觀點(diǎn)都在很多文章中都有詳細(xì)的論述。白酒國際化之路困難重重，但是隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化洋酒沖擊國內(nèi)酒水市場以及傳統(tǒng)白酒市場的競爭日益激烈，國內(nèi)不斷發(fā)展壯大的白酒企業(yè)對白酒走向國際市場越來越渴望。因此白酒國際化成為中國白酒企業(yè)產(chǎn)于國際競爭的必由之路，白酒的國際化需要做好以下工作。第一加強(qiáng)白酒的基礎(chǔ)性研究，使白酒在工藝成分上能夠符合國際上通用的食品安全標(biāo)準(zhǔn)。近幾年來中國白酒的基礎(chǔ)性研究工作取的了很大的成果，如在對濃香型白酒的研究上，不論是在白酒的生產(chǎn)還是成分上都取得一系列的成果。已經(jīng)分析出濃香型白酒的主體香成分己酸乙酯，助香成分其他的酸酯醇醛酮等等。特別是在濃香型白酒中分析出有助于人體健康成分油酸乙酯和亞油酸乙酯，這些研究成果都對白酒的國際化打下了堅(jiān)實(shí)的基矗但是這些還不夠因?yàn)榘拙频某煞謴?fù)雜，只有比較詳細(xì)的弄清白酒的成分才能順利的通過國際上的食品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)要認(rèn)真研究白酒的有益成分同人體健康之間的關(guān)系，為白酒在國際上的市場推廣打下基矗

第二發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)或者政府的作用整合白酒企業(yè)營銷資源，加強(qiáng)白酒在國際市場的推廣。從博弈論看白酒的國際化，現(xiàn)在基本上還是在開拓市場的階段，在這個(gè)階段風(fēng)險(xiǎn)大投入大。如果市場開拓成功雖然自己有利可圖但是中國白酒在品質(zhì)上相差不大別的企業(yè)也能依樣畫葫蘆占自己的便宜。如果失敗則投入的大量的人力物力則是巨大的損失。因此我國的白酒企業(yè)在開拓海外市場上基本上都是單打獨(dú)斗，即使有企業(yè)走在前面也不愿冒險(xiǎn)投入太多。要真的實(shí)現(xiàn)白酒的國際化則必須要對中國白酒企業(yè)的營銷資源進(jìn)行整合，能夠整合國內(nèi)酒企的營銷資源只有是白酒的行業(yè)協(xié)會(huì)或則是政府。在這方面四川就做出了榜樣，2006年11月22日到2006年 12月1日由四川省商務(wù)廳舉行的“天府美酒醉寶島”活動(dòng)成功的在臺(tái)灣舉行。通過這次活動(dòng)擴(kuò)大了四川白酒在臺(tái)灣的知名度，為川酒在臺(tái)灣的銷售打下了基矗

第三用創(chuàng)新的思維探索白酒海外推廣的方式。既然單純的依靠廣告來向海外推廣中國白酒已經(jīng)被證明此路不通，那為什么我們不用“曲線救國”的方式呢。將白酒的融入他的產(chǎn)品來向海外推廣，比如說是把白酒和中餐整合到一起。既然我們能夠做到吃西餐喝紅酒，吃日本菜喝清酒，很自然我們就要告訴海外的消費(fèi)者吃中餐當(dāng)然就要喝白酒。這樣做的能夠告訴國外的消費(fèi)者什么時(shí)候喝白酒，該怎樣喝白酒。營銷要從消費(fèi)者的角度來考慮，白酒海外推廣的創(chuàng)新思維就是要從消費(fèi)者出發(fā)，不僅僅要將白酒賣給國外的消費(fèi)者，更要教消費(fèi)者如何飲用和欣賞中國白酒。

第四加強(qiáng)對白酒國際化人才的培養(yǎng)，受制于中國白酒的出口數(shù)量少，在國內(nèi)從事白酒出口的人數(shù)少，這方面的專才不多。要加快白酒的國際化必須要有專業(yè)的人才來操作。一個(gè)優(yōu)秀的白酒國際化人才不但需要國際化的知識(shí)和視野而且必須具備一定白酒生產(chǎn)銷售知識(shí)同時(shí)還要能理解中國白酒的文化內(nèi)涵。只有培養(yǎng)出這樣的復(fù)合型人才才能為中國白酒的國際化提供足夠的智力支持。

中國白酒的國際化沒有捷徑，在外資日益滲透中國白酒的今天，不少國內(nèi)著名的白酒生產(chǎn)企業(yè)選擇和國際白酒巨頭合作，借用國際資源來打開國際市常這也是一條可行之路，但是從營銷的角度看，這也是僅僅在產(chǎn)品的銷售渠道上獲得一定的便利條件，真的要中國白酒為

國際消費(fèi)者所接受，還是需要在開拓市場，培養(yǎng)市場上下功夫。

第三篇：沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其的企業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。

企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)理念，企業(yè)的理念就表現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值觀上。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價(jià)值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”等等的服務(wù)原則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆·沃爾頓的非凡創(chuàng)造能力和他所倡導(dǎo)并一手建設(shè)的企業(yè)文化，就是一個(gè)現(xiàn)代版商業(yè)神話誕生的源泉。

顧客就是上帝

為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開支。美國大公司擁有專機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機(jī)都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財(cái)萬貫，但理發(fā)只去廉價(jià)理發(fā)店去理發(fā)，現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評論，但傳達(dá)給消費(fèi)者的信息卻是：沃爾瑪時(shí)刻為顧客節(jié)省每一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護(hù)消費(fèi)者的利益，如在銷售食品時(shí)，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價(jià)30％銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。

在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。

尊重每一位員工

尊重個(gè)人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號(hào)，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾?！拔覀兊膯T工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時(shí)都在提升員工的自豪感，激勵(lì)員工做好自己的工作。

沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵(lì)，總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予 “山姆·沃頓企業(yè)家”的稱號(hào)，目前此獎(jiǎng)只授予了5個(gè)人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個(gè)。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個(gè)公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。

每天追求卓越

沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實(shí)體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對于沃爾瑪商店經(jīng)理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價(jià)格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭取第一。公司每次召開股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其它重要會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號(hào)，并配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經(jīng)理，還是商店普通員工，表演時(shí)都十分投入，充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。

也正是在這樣一種追求卓越的口號(hào)的激勵(lì)之下，沃爾瑪有了很多創(chuàng)新，銷售方式、促銷手段、經(jīng)營理念、管理方法等等，在細(xì)節(jié)方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時(shí)代的企業(yè)文化，來建造新世紀(jì)的零售王國。

堅(jiān)持以人為本

沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵(lì)，重視對員工潛能的開發(fā)，重視對員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建立，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個(gè)大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個(gè)自己的大家庭貢獻(xiàn)一份光、一份熱。公仆領(lǐng)導(dǎo)

沃爾瑪內(nèi)部很少有等級(jí)森嚴(yán)的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓他就樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷?jí)管理人員依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。

在沃爾瑪有許多影響深遠(yuǎn)的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓(xùn)同仁是我們成功的關(guān)鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價(jià)值連城”、“感激同仁對公司付出的一切”、“委付責(zé)任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲”、“象對待顧客一樣對待我們的同仁”、“工作表現(xiàn)＝報(bào)酬”等等。

沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€(gè)員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會(huì)。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題，實(shí)行“走動(dòng)式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個(gè)員工隨時(shí)可以走進(jìn)去，提出自己的看法。激勵(lì)員工

沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會(huì)對其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好！”；如果員工做錯(cuò)了，他們會(huì)對員工說：“換種方法你會(huì)做得更好！”

為激發(fā)員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會(huì)，在活潑、愉快的氣氛中表揚(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經(jīng)常邀請社會(huì)名人、當(dāng)紅演員、NBA球星等來參加晨會(huì)，激發(fā)與會(huì)者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時(shí)間在總部和各級(jí)商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培養(yǎng)高級(jí)管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個(gè)團(tuán)結(jié)、平等、向上、愉快的大家庭。上下溝通

沃爾瑪公司的領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)對沃爾瑪商店進(jìn)行不定期的視察，并與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老板，同時(shí)這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)也乘此機(jī)會(huì)挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會(huì)給他的業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任?！睒I(yè)務(wù)經(jīng)理要是對此人的經(jīng)驗(yàn)等方面表示出一些疑慮，山姆就會(huì)說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做?！币?yàn)樵跍贤ㄖ兴呀?jīng)了解了這個(gè)人的能力。

溝通不僅在公司與員工之間，還存在于公司的運(yùn)作之中。由于沃爾瑪規(guī)模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個(gè)部門主管把大量時(shí)間花在與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)和選擇貨物中。所以山姆試圖想出能達(dá)到同樣效果的方法。

結(jié)果是，沃爾瑪挑選一個(gè)部門，如體育用品或園藝用品部，然后從每個(gè)地區(qū)挑選一個(gè)部門主管——這些人是實(shí)際經(jīng)營商店內(nèi)該商品部門的全日制員工。然后將所有人集中到供應(yīng)商所在地，比如本頓威爾，讓他們告訴采購員該買什么和不該買什么。然后，他們會(huì)與供應(yīng)商見面，說明其產(chǎn)品有何優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)，所有人一起制訂下個(gè)季節(jié)的計(jì)劃，然后這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那里學(xué)來的東西各自回自己的地區(qū)。這方法十分奏效，節(jié)省了公司大量的時(shí)間耗費(fèi)。信息共享

沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋以達(dá)到共享，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。

沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會(huì)流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構(gòu)成損害。

沃爾瑪推行的是一種“開放式”管理哲學(xué)，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵(lì)同仁提出問題，發(fā)表觀點(diǎn)，因此沃爾瑪員工的意見和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號(hào)，給每個(gè)人發(fā)表個(gè)人意見的權(quán)利，每個(gè)人都有權(quán)走進(jìn)管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意見。它不僅是發(fā)泄不滿的機(jī)會(huì)，而且很多最好的主意都來源于此。

對沃爾瑪?shù)膯T工來說，在這里感到被尊重、被重視，發(fā)現(xiàn)自己與老板并不是上下屬的關(guān)系，還是朋友，甚至是親人。這對于加強(qiáng)沃爾瑪公司的凝聚力具有至關(guān)重要的意義。[編輯] 創(chuàng)造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內(nèi)部輕松氣氛的培養(yǎng)。山姆在任何時(shí)候都不會(huì)忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪?shù)膯T工可以領(lǐng)略到了一種獨(dú)特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團(tuán)隊(duì)精神，一種小鎮(zhèn)美國人努力工作、真誠待人的質(zhì)樸精神。他們一方面辛苦工作；同時(shí)在工作之余自娛自樂。他們是與眾不同的沃爾瑪人，創(chuàng)造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。分享快樂

沃爾瑪不僅自娛，還將快樂與大家分享，組織各種各樣的游戲娛樂顧客，從詩歌朗誦到小朋友鉆草堆尋寶，其中最具規(guī)模的要數(shù)圓月餡餅競吃大賽。

大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經(jīng)理訂貨時(shí)出了差錯(cuò)，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對運(yùn)到店里堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞了，因?yàn)檫@東西又無法長時(shí)間存放。靈機(jī)一動(dòng)，他想出了吃餡餅比賽的主意以解燃眉之急，結(jié)果出乎意料地好。不僅多訂的餡餅沒有浪費(fèi)，還為自己多攬了許多訂單?，F(xiàn)在，圓月餡餅競吃大賽已成了沃爾瑪每年秋季的大事。每年10月的第二個(gè)星期六這家分店都在停車場舉辦此項(xiàng)賽事，會(huì)場人山人海，還會(huì)有電視和報(bào)刊記者采訪助興。

還有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家開心，山姆和他的高級(jí)主管們都會(huì)很高興地去做。像山姆打賭輸時(shí)不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。曾擔(dān)任副董事長查理·塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發(fā)，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區(qū)招搖過市。還有，山姆會(huì)員店的員工告訴當(dāng)時(shí)的總裁格拉斯，說是要送他一件豬皮大衣，結(jié)果在銷售競賽的足球賽后，送了格拉斯一只活豬，意為連皮帶肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕松愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨(dú)有的文化。

星期六晨會(huì)

星期六的周會(huì)成為了沃爾瑪?shù)奶赜械奈幕瘹庀ⅰＣ康竭@個(gè)時(shí)候，大家會(huì)在山姆的帶領(lǐng)下，有時(shí)做做健美操，有時(shí)唱唱歌，有時(shí)干脆喊喊口號(hào)，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。

有時(shí)候，沃爾瑪也會(huì)邀請一些有特色的客人，來一起參加會(huì)議助助興。體育界人士和文娛界人士也會(huì)給沃爾瑪面子，西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經(jīng)參加過沃爾瑪?shù)木蹠?huì)。俄克拉荷馬的鄉(xiāng)村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹軙?huì)上給諸位與會(huì)者帶去動(dòng)聽的歌聲。而管理人員有時(shí)甚至就干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會(huì)場里展開過模擬拳擊賽。

這樣，許多嚴(yán)肅、重要的商業(yè)話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個(gè)人都興致勃勃，精神振作，常常還會(huì)期待著下一件有趣的事將會(huì)是什么，會(huì)不會(huì)就在自己身上發(fā)生。

山姆認(rèn)為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經(jīng)理、員工每個(gè)星期六早晨，笑容滿面地去參加會(huì)議。會(huì)議上如果只有單調(diào)冗長的比較數(shù)據(jù)，接著一個(gè)關(guān)于業(yè)務(wù)問題的嚴(yán)肅講話，會(huì)上只會(huì)有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。不管他覺得該會(huì)議有多么重要，但大家都會(huì)覺得討厭，即使召開了也毫無益處。年會(huì)

沃爾瑪公司一年一度的股東大會(huì)。最初參加的人并不多，后來發(fā)展到每年約1萬人出席，包括一批公司分店經(jīng)理和員工代表。會(huì)上，公司會(huì)向股東簡單地報(bào)告公司成就、還會(huì)舉行頒獎(jiǎng)活動(dòng)，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎(jiǎng)、司機(jī)安全運(yùn)貨駕駛獎(jiǎng)、分店商品展示最有創(chuàng)意獎(jiǎng)及單項(xiàng)商品競銷獎(jiǎng)等。

公司召開的股東大會(huì)是為了希望員工們知道，作為經(jīng)理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們?yōu)槭刮譅柆敵蔀橐粋€(gè)大公司所做出的一切。并且旨在使員工更團(tuán)結(jié)，更有信心，并把經(jīng)理人員和主要股東的誠摯的謝意帶給每一位員工。

沃爾瑪員工展示的熱忱，是他們對熱情、禮貌和效率的公司文化的最好表達(dá)，也是沃爾瑪獲得成功的最獨(dú)特的秘密武器。而他們的快樂不僅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片區(qū)域。沃爾瑪式的歡呼

沃爾瑪歡呼的來源：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓在參觀韓國的一家網(wǎng)球工廠時(shí)，發(fā)現(xiàn)工廠里的工人每天早上聚集在一起歡呼和做體操。他很喜歡這種做法并且急不可待地回去與同事分享。他曾經(jīng)說過，“因?yàn)槲覀児ぷ魅绱诵量啵覀冊诠ぷ鬟^程中，都希望有輕松愉快的時(shí)候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是“工作中吹口哨”的哲學(xué)，我們不僅僅會(huì)擁有輕松的心情，而且會(huì)因此將工作做得更好。

有關(guān)“沃爾瑪?shù)臍g呼”是在1977年，山姆和海倫赴日本、韓國參觀旅行，山姆對韓國一家看上去又臟又亂的工廠里工人群呼口號(hào)的做法深感興趣，回沃爾瑪后馬上效仿。這就是后來著名的“沃爾瑪式歡呼”

長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團(tuán)結(jié)友愛。就是在這樣的文化下，他們創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)钠孥E，下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號(hào)，從中可以感受到沃爾瑪成員們強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和責(zé)任心。

[編輯] 真誠回報(bào)社會(huì)

沃爾瑪這個(gè)大零售企業(yè)不僅在本企業(yè)的建設(shè)方面堪稱一流，它也時(shí)刻關(guān)注社會(huì)，它知道社會(huì)的發(fā)展與自己密切相關(guān)的，在他獲得利潤獲取成功的同時(shí)時(shí)時(shí)刻刻地盡最大努力為社會(huì)貢獻(xiàn)他的一切，它正用實(shí)際行動(dòng)在真誠地回報(bào)社會(huì)。生態(tài)商店

沃爾瑪時(shí)刻關(guān)注社會(huì)，在倡導(dǎo)環(huán)保的今天沃爾瑪率先開設(shè)了環(huán)保型的生態(tài)商店(Ecology Mart)。沃爾瑪公司在這方面給予了高度重視，尤其是如何在零售環(huán)節(jié)中盡最大努力來保護(hù)環(huán)境，為此沃爾瑪實(shí)施了一系列的行動(dòng)。

沃爾瑪?shù)纳鷳B(tài)商店有別具一格的設(shè)計(jì)。店鋪的屋頂、房梁和天花板所用的木材；店門外的地面磚和宣傳室地毯都是用汽車舊輪胎為原料而制作的；顧客休息座椅、陳列的雜器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循環(huán)利用的材料制成的；停車場上的回收再利用的柏油，外面正前方有一個(gè)太陽能標(biāo)志，一個(gè)收集廢水的蓄水池，水從停車場流出去，被用來灌溉灌木林。屋頂為拱式結(jié)構(gòu)，比普通的店鋪高出約60厘米，這樣就便于多開天窗，采集盡可能的自然光。天窗處設(shè)有電子日光感應(yīng)器，其作用是根據(jù)自然光采光量的大小來調(diào)節(jié)室內(nèi)熒光燈的亮度。熒光燈采用的是飛利浦公司開發(fā)的節(jié)電、壽命長、造價(jià)低的新型試驗(yàn)產(chǎn)品。與普通熒光燈相比，新型熒光燈可節(jié)約25%~30％的耗電，費(fèi)用能減少一半。店外設(shè)有分別回收、處理再生玻璃、金屬和塑料等物的循環(huán)中心。店內(nèi)收款臺(tái)旁有小型回收箱，顧客可將自己不需要的包裝物投到箱內(nèi)?？犊栀?zèng)公益事業(yè)

沃爾瑪公司在1981年建立了“沃爾瑪基金會(huì)”，組織對全國性事業(yè)的捐助，比如資助兒童醫(yī)院、贊助全國性的組織或紐約和華盛頓等有全國影響的大都市里的各種活動(dòng)。沃爾瑪支持的團(tuán)體有公民反對政府浪費(fèi)組織、自由企業(yè)學(xué)生組織、阿肯色商業(yè)協(xié)會(huì)、長老教會(huì)、藝術(shù)館、大學(xué)等等。

這些活動(dòng)無形中給人們親切的感受，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)形象就在不知不覺中樹立起來。

關(guān)心教育事業(yè)

沃爾瑪公司還設(shè)有“沃爾頓基金會(huì)”和“山姆與海倫基金”。沃爾頓基金主要用于教育，資助大學(xué)生獎(jiǎng)學(xué)金，稱為“沃爾頓獎(jiǎng)學(xué)金”。1988年，“沃爾頓基金會(huì)”出資60．5萬美元，每年資助 100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年6000美元，包括學(xué)費(fèi)和生活費(fèi)，為期四年。并且這一基金的覆蓋面在逐步擴(kuò)大，發(fā)展為多種教育體系及社區(qū)服務(wù)的計(jì)劃。而“山姆與海倫基金”則完全是山姆的個(gè)人捐助，1988年出資44萬美元用于捐助。其中最主要的一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)是協(xié)助180名中美洲國家的學(xué)生到阿肯色的三所大學(xué)念書，每年支付每個(gè)學(xué)生13000美元的學(xué)費(fèi)和生活費(fèi)。

最著名的是“社區(qū)獎(jiǎng)學(xué)金”計(jì)劃。每年每家沃爾瑪商店給予一名住在商店所在區(qū)域內(nèi)的高中畢業(yè)生一份大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金，數(shù)額為 1000美元。以1989年為例，共發(fā)放這種獎(jiǎng)學(xué)金1244份，而該年沃爾瑪有分店1259個(gè)。此外，該基金還有一個(gè)為在沃爾瑪做小時(shí)工的高中生和在山姆會(huì)員店做小時(shí)工的大學(xué)生提供獎(jiǎng)學(xué)金的計(jì)劃。這項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金是山姆提議設(shè)立的，這與山姆自己的背景有關(guān)。他希望通過這種資助幫助貧困的孩子完成學(xué)業(yè)，使他們了解讀書的好處，同時(shí)他的公司也喜歡雇傭半工半讀的學(xué)生，因?yàn)樗麄児ぷ骶礃I(yè)，而且是可造之材。

《財(cái)富》雜志和國際管理咨詢公司的副總裁布魯斯說，這些登上世界排行榜的企業(yè)整體成就最好的一個(gè)指標(biāo)是這個(gè)公司吸引、鼓勵(lì)和保持杰出員工的能力。公司的首席執(zhí)行官都認(rèn)為企業(yè)文化是他們吸引和保持優(yōu)秀員工的最重要的因素。一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，對于最受推崇的公司，他們最注重的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、客戶中心策略，對員工公平對待、激勵(lì)和創(chuàng)新，而在普通公司中人們最關(guān)心的是降低風(fēng)險(xiǎn)、遵守上下等級(jí)、協(xié)助上級(jí)制作預(yù)算，最受推崇的公司勝出其他企業(yè)的原因還在于他們更善于給自己的企業(yè)文化注入活力。最受推崇的公司將愿望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)這一點(diǎn)上比其他公司做得更成功，但是他們卻不會(huì)沾沾自喜，而是對自己的工作極為苛刻，并且開誠布公地承認(rèn)他們?nèi)圆荒苓_(dá)到他們預(yù)定的目標(biāo)。他們最關(guān)心的是更果斷地決策、更好的培訓(xùn)和對新的機(jī)遇做出迅速的反應(yīng)。當(dāng)一個(gè)公司有一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化時(shí)，上述的目標(biāo)很容易達(dá)到，克服自滿，對自滿形成—種戒心，就有助于一個(gè)公司不斷走向繁榮。

第四篇：沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪企業(yè)文化

沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化主要有以下幾點(diǎn)。

1、重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證

沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。

為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開支。

沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵(lì)?？偛亢透鱾€(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“薩姆·沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)。公司以沃爾瑪?shù)拿總€(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭取第一。公司每次召開股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其它重要會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號(hào)，并配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞土氣。

2、提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號(hào)

薩姆非常重視人的作用，他說：“這些高科技的設(shè)備離開了我們合適的管理人員，以及為整個(gè)系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒有價(jià)值的?！彼恢敝铝τ诮⑴c員工的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪?shù)?0萬名員工團(tuán)結(jié)起來，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動(dòng)沃爾瑪向前發(fā)展。

薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

1971年，薩姆開始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運(yùn)用一個(gè)與利潤增長相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以取走這個(gè)份額或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計(jì)劃的內(nèi)容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

3、充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化

“薩姆可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的?！?-美國Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里．康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆·沃爾頓。

無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會(huì)感受到一種強(qiáng)烈的震動(dòng)。這是長期以來形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。正因?yàn)榇?，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服?wù)的事業(yè)而奉獻(xiàn)。

長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團(tuán)結(jié)友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號(hào)，從中可以感受到一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和責(zé)任心。

“來一個(gè)W！來一個(gè)M！我們就是沃爾瑪！來一個(gè)A！來一個(gè)A！顧客第一沃爾瑪！來一個(gè)L！來一個(gè)R！天天平價(jià)沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個(gè)T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！”

沃爾瑪?shù)膯T工總是設(shè)法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經(jīng)常會(huì)作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆·沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應(yīng)如果公司業(yè)績出現(xiàn)飛躍，他會(huì)穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當(dāng)年公司營業(yè)額的確超出了他的預(yù)料，于是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當(dāng)時(shí)被報(bào)界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發(fā)，騎著白馬在本特維拉鬧市區(qū)招搖過市。

盡管有些人認(rèn)為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會(huì)懂得它的用意旨在鼓勵(lì)人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活，去努力創(chuàng)新?！盀榱斯ぷ鞲腥??！边@就是薩姆·沃爾頓的“吹口哨工作”哲學(xué)。

通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領(lǐng)導(dǎo)人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是在小鎮(zhèn)上發(fā)展時(shí)就逐漸形成的。公司成長之后，沃爾瑪仍然不忘鼓勵(lì)人們在店里制造歡樂氣氛，共同為社區(qū)增添生活的樂趣。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，即使有時(shí)與宣傳和促銷商品沒有關(guān)系。

4、別開生面的“周六例會(huì)”

沃爾瑪?shù)摹爸芰龝?huì)”最能體現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級(jí)主管、分店經(jīng)理和各級(jí)同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號(hào)，然后大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會(huì)被請到本特維拉總部并當(dāng)眾表揚(yáng)。這一周一次的晨間例會(huì)被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會(huì)議的人個(gè)個(gè)喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級(jí)同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進(jìn)展。

在星期六的晨間例會(huì)上，與會(huì)者通常會(huì)花上一些時(shí)間來講述一些似乎不可能達(dá)成的創(chuàng)新構(gòu)想，大家不會(huì)馬上否決這些構(gòu)想，而是先認(rèn)真思考如何讓不可能的事情變?yōu)榭赡?。一位公司的管理人員阿爾·邁爾斯說：“周六晨間會(huì)議的真正價(jià)值在于它的不可預(yù)期性?！?/p>

一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經(jīng)理訂貨時(shí)出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個(gè)主意不僅使助理經(jīng)理達(dá)到了目的，而且將功補(bǔ)過，從此每年十月的第二個(gè)星期六，沃爾瑪公司都會(huì)在奧尼安塔分店的停車場舉行這項(xiàng)競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報(bào)道，沃爾瑪?shù)拿麣飧罅恕?/p>

沃爾瑪一年一度的股東大會(huì)也同樣生動(dòng)有趣，有點(diǎn)象規(guī)模擴(kuò)大的周六例會(huì)。在沃爾瑪公開上市股票時(shí)，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。后來沃爾瑪股東大會(huì)就成了全球規(guī)模最大的股東會(huì)議，每年大約有一萬多人出席。

獨(dú)特的企業(yè)文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標(biāo)奮斗，使沃爾瑪保持著強(qiáng)勁的競爭能力和旺盛的斗志。這種企業(yè)文化的建立充分展示了沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)的藝術(shù)。

5、培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn)

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中，領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的重要性。如果想要發(fā)展，就必須引進(jìn)受過教育的人才并給予他們進(jìn)一步培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。

沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項(xiàng)首要任務(wù)。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，使一些早年沒有機(jī)會(huì)受到高等教育的經(jīng)理有一個(gè)進(jìn)修充電的機(jī)會(huì)。沃爾瑪為員工制定培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。

公司對合乎條件的員工進(jìn)行橫向培訓(xùn)和實(shí)習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一個(gè)持久的計(jì)劃，沃爾瑪十分重視在工作態(tài)度及辦事能力上有特殊表現(xiàn)的員工，他們會(huì)被挑選去參加橫向培訓(xùn)。例如收銀員有機(jī)會(huì)參加收銀主管的培訓(xùn)。為了讓有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工有機(jī)會(huì)加入領(lǐng)導(dǎo)崗位，沃爾瑪還設(shè)立了管理人員培訓(xùn)課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業(yè)務(wù)及管理上的培訓(xùn)。

此外，沃爾瑪還通過培訓(xùn)加強(qiáng)了企業(yè)與員工之間的溝通。培訓(xùn)不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設(shè)立培訓(xùn)圖書館，讓員工有機(jī)會(huì)了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進(jìn)入沃爾瑪公司后，經(jīng)過崗位培訓(xùn)，員工對公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會(huì)有更多的了解和體會(huì)。沃爾頓這位出色的領(lǐng)導(dǎo)者始終堅(jiān)信員工是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，并把這個(gè)道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和未來的經(jīng)營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。

第五篇：企業(yè)文化沃爾瑪

沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）

（NYSE：WMT）

公司簡介：

沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT），公司名稱：

沃爾瑪百貨有限公司 外文名稱：Wal-Mart Stores 總部地點(diǎn)：

本頓維爾 公司性質(zhì)：

綜合商業(yè)

年?duì)I業(yè)額：

408214百萬美元（2010年）員工數(shù)：

210萬（2010年）首席執(zhí)行官： 世界500強(qiáng)：

Michael T.Duke 排名第三（2012），沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。

沃爾瑪公司是以營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。連續(xù)三年在美國《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。

沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)勢。

企業(yè)文化：

核心價(jià)值觀

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價(jià)值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”的服務(wù)原則。

堅(jiān)持以人為本的管理理念

堅(jiān)持以人為本的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”，“激勵(lì)員工”，“上下溝通”，“信息共享”，強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。重視對員工的精神鼓勵(lì)，重視對員工潛能的開發(fā)，重視對員工的素質(zhì)的培養(yǎng)。

經(jīng)營理念

為顧客提供更完美的服務(wù)永不滿足、不斷追求，才能逐步達(dá)到卓越境界；追求卓越又將使服務(wù)日臻完美。充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

人才招聘要求

崗位：人力資源部實(shí)習(xí)生

職位要求：本科或本科以上學(xué)歷；英文優(yōu)秀（CET-6），電腦水平良好，熟練Excel操作；溝通能力優(yōu)秀；優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)；有良好的組織協(xié)調(diào)能力。

工作內(nèi)容：假期數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及系統(tǒng)錄入；人事資料準(zhǔn)備；檔案資料整理；員工關(guān)系協(xié)調(diào)溝通；員工活動(dòng)的策劃及組織；

工作時(shí)間：周一至周五，8小時(shí)/天

薪資待遇：4元/小時(shí) 9元餐補(bǔ)；春節(jié)利是；培訓(xùn)機(jī)會(huì)、轉(zhuǎn)職機(jī)會(huì)、各種政策及法規(guī)的學(xué)習(xí)、優(yōu)秀的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)……