第一篇：法律是一種管理資源

法律是一種管理資源

企業(yè)和諧穩(wěn)定發(fā)展要高度重視法律風險防控工作。其實法律風險并不可怕，真正可怕的是沒有法律風險意識、不去發(fā)現(xiàn)法律風險和發(fā)現(xiàn)不了法律風險。企業(yè)要發(fā)展必須要高度重視法律風險防控工作，必須認識到“法律是一種管理資源”，應當充分運用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，建立全員、全過程、全方位的法律風險管理體系、機制，將事后補救關口前移，做到事前預防、事中控制，最大限度地防控法律風險。法律管理上臺階要高度重視法治文化建設。文化是企業(yè)軟實力的表現(xiàn)，文化建設是提升企業(yè)核心競爭力的有力保障。企業(yè)法治文化是企業(yè)文化的核心部分，加強法治文化建設是提高企業(yè)依法經(jīng)營、誠信經(jīng)營、依法治企、合規(guī)經(jīng)營能力和水平的有力保障。法律工作要上臺階，就必須加強法治文化建設，以文化促管理，助推企業(yè)大發(fā)展。

提升法律工作水平要提高法律人員從業(yè)素質(zhì)。要提升法律工作水平就必須構建一支既懂法律又懂管理并且具有較強實踐能力的高素質(zhì)復合型法律人才隊伍。我們已經(jīng)建立了一支由企業(yè)法律顧問、合同管理員、全面風險管理員和普法聯(lián)絡員等組成的專（兼）職法律工作隊伍。在加強隊伍建設方面，我們切實落實法律人才培養(yǎng)計劃，積極打造學習型法律團隊，鼓勵符合條件的員工報考企業(yè)法律顧問，為法律工作者再教育提供保障。我們還有針對性地舉辦各種培訓班，進一步提高法律工作者的專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務能力。法律事務工作要深入服務于企業(yè)中心工作。近幾年，九江石化法律事務工作緊緊圍繞企業(yè)中心工作，助力企業(yè)大發(fā)展。2013年九江石化法律部門重點參與空分合資裝置項目，及時識別合資合作中可能出現(xiàn)的法律風險，參與合同合資方框架協(xié)議的簽署，為合資項目的順利開展做好前期籌備工作。法律工作在企業(yè)發(fā)展中不可替代的作用日益增強，企業(yè)的安全也就更加有保障。

第二篇：人力資源是一種特殊的資源

人力資源是一種特殊的資源，它有自己的特性，是客觀存在的；而人力資源管理，則強調(diào)人為核心，盡可能合理高效的利用人力資源，供企業(yè)/國家/人類服務。假設人在不同的情境下有不同的需求，人事管理是基于“復雜人”的假設，依據(jù)這些需求對其進行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設，他突破了傳統(tǒng)的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發(fā)展、自我實現(xiàn)、求上進、求發(fā)展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質(zhì)普遍提高、知識經(jīng)濟即將到來的今天，特別是在那些高級人才云集的跨國公司是站得住腳的。當然這種實現(xiàn)自我價值的需要在外界物質(zhì)條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現(xiàn)欲望強烈的人在公司的生存與發(fā)展中起決定性作用。這種假設使企業(yè)將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質(zhì)量、滿足他們成長和自我實現(xiàn)的需要上。在人事管理中，企業(yè)對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節(jié)約為目標；而人力資源管理將人視為可開發(fā)并能帶來收益的資源進行開發(fā)和控制。成本是為實現(xiàn)目標而不得不作出的付出，而“資本是能帶來剩余價值的價值”。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現(xiàn)與發(fā)展為目標的人力資源開發(fā)上面。在人事管理中雖然有培訓，這些培訓也會給員工帶來了發(fā)展，但從企業(yè)的角度看來，這些培訓只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出。而人力資源開發(fā)中的培訓是以提高員工素質(zhì)與能力、提高工作績效為目標的主動培訓。因為人事管理中企業(yè)所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼里這僅僅是一個簡單的零合游戲，所以勞資關系比較緊張，人事部門經(jīng)常陷于勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務、保障、職工參與等手段緩和勞資關系。在人力資源管理中視人為可開發(fā)并能帶來收益的資源，企業(yè)將主動建立互相信任、充分參與、合作的關系，是一種雙贏游戲。在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產(chǎn)等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內(nèi)部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層，以個人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。人事管理中的績效評價目的在于發(fā)現(xiàn)員工績效的現(xiàn)狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據(jù)，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優(yōu)秀的員工將得到物質(zhì)獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。以往人事部門的工作是被動的、例行的，如考勤、工資發(fā)放等，遇到問題平息了事，而人力資源管理從資源開發(fā)、職工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展角度，前瞻性地注意組織內(nèi)外環(huán)境的變化，如技術更新、員工心態(tài)等，根據(jù)組織發(fā)展的需要進行挑戰(zhàn)性的開拓。總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創(chuàng)新，它們的差別并非僅僅是形式的，而是有本質(zhì)的區(qū)別。

在我國經(jīng)濟發(fā)展中，“我國企業(yè)法人單位302.6萬個（不含2377萬個個體工商戶），中小企業(yè)占全部企業(yè)的99%以上，其中民營中小企業(yè)占90%以上。據(jù)統(tǒng)計，我國國內(nèi)生產(chǎn)總值的45%、出口總量的54%、稅收的38.7%是由民營中小企業(yè)貢獻的?！泵駹I企業(yè)作為非公有制經(jīng)濟主體發(fā)揮著重要的作用，但由于其長期一直處于傳統(tǒng)的管理模式，忽視了科學規(guī)范的管理，特別是人力資源管理問題，嚴重地影響了

民營企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，采取有效的措施來加強我國中小型民營企業(yè)人力資源管理問題具有十分重要現(xiàn)實意義。

一、民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀隨著經(jīng)濟體制改革的深化，民營企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模有了一定程度的擴大。同時，中小型民營企業(yè)的內(nèi)在條件也隨之在發(fā)生變化。如蘇州的經(jīng)濟發(fā)展模式是以外資企業(yè)為主導的外向型經(jīng)濟。雖然民營企業(yè)在蘇州的發(fā)展極為迅速，但由于起步較晚，在技術、資本、人才等方面發(fā)展都存在著不同程度的障礙。特別是民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀對民營企業(yè)發(fā)展有著明顯的制約作用。又如浙江民營企業(yè)，浙江省工商局局長鄭字民說，浙江每天有240家民營企業(yè)注冊設立，同時，每天也有130家企業(yè)注銷關閉，曇花一現(xiàn)成為許多民營企業(yè)最終的命運。再如河南省民營企業(yè)人力資源管理問題，根據(jù)2005年l1月份河南省中小企服務局對河南省民營企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷可知，“就制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源是什么這一問題，50%以上的企業(yè)負責人認為是融資；40%以上的企業(yè)負責人認為是產(chǎn)品銷售市場；30%以上的企業(yè)負責人認是市場開拓；只有10%的企業(yè)負責人認為是人才和提高內(nèi)部人力資源?！币虼?，對提高民營企業(yè)的人力資源管理水平，具有特別重要的現(xiàn)實意義。

二、民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題對于我國民營企業(yè)發(fā)展影響重大影響的是企業(yè)自身的機制和管理，而當中人力資源管理的問題至關重要。民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，企業(yè)主普遍是所有權與經(jīng)營權合一，且在做決策管理時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者對負責即可。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期這種管理模式——家長式發(fā)展是比較好的，但隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大的時候，該管理模式便會產(chǎn)生一系列的問題，如容易造成決策的盲目，管理的混亂，權力的濫用等。

（一）企業(yè)家的素質(zhì)問題民營企業(yè)家的素質(zhì)不提高，則會大大地影響人力資源的發(fā)展。目前，我國民營業(yè)主中，除了一小部分集團式發(fā)展的企業(yè)主及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)主人才素質(zhì)較高之外，大部分企業(yè)主普遍存在著素質(zhì)偏低的問題。他們主要有過去體制外的邊緣人士、農(nóng)民、個體戶、打工者、國營企業(yè)下海者?？梢钥闯?，這些企業(yè)主自身素質(zhì)不高，沒有什么管理、營銷、資本運營的知識，只是靠著自身片面的豐富經(jīng)驗來經(jīng)營企業(yè)。然而自身經(jīng)驗又導致了家族式管理的觀念，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的規(guī)模小，憑借個人能力和機遇的確可能獲得成功，但是企業(yè)規(guī)模發(fā)展一旦壯大，在市場競爭的日益激烈下，家族式管理的弊端就成為了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營企業(yè)對于“外來人才”信任度低，特別在關鍵崗位上往往安排自己人。即使是關鍵崗位上安排了“外來人”，也根本不知道如何去授權，難以突破以往經(jīng)驗。

（二）缺乏人力的資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、人力資源觀念淡薄。第一，由于受到傳統(tǒng)人事觀念的影響，視人為成本，當作“機器”傳統(tǒng)管理觀念在大多數(shù)民營企業(yè)中沒有被擺脫，其管理的形式和目的是“控制人”。他們只注重人力資源管理的結果而非過程，注重員工近期的工作的適應而不重視員工潛能的開發(fā)。第二，人力資源部門定位偏低。一是認為人力資源部門的工作就是招聘人員、管理檔案、發(fā)放工資。二是專職人力資源管理人員配置很少，他們看到的是人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。大多數(shù)員工未受過專業(yè)訓練，“平均每112名員工才配置1名人力資源管理人員，其中只有39%的人員受過專業(yè)訓練?！薄霸谡憬〉墓こ碳夹g人員中，大約有70%分布在大中型國有以及外資工業(yè)企業(yè)中，而占全省GDP三分之二的民營企業(yè)擁有工程技術人員卻不到30%?！?/p>

2、酬薪管理誤區(qū)。企業(yè)為了提升業(yè)績，認為在物質(zhì)上的獎懲是最佳的選擇，而忽略了對員工的精神激勵。在民營企業(yè)中，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的方法，這種方法既簡單又靈活。這種

管理方法在企業(yè)發(fā)展初期沒有太大的障礙，但隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工特別是技術人員來說，報酬不僅是一種謀生手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。因此，必須根據(jù)現(xiàn)實的狀況，將原有的薪酬體系做出相應的調(diào)整。目前在民營企業(yè)中，還出現(xiàn)一些更離譜的情況，“有些企業(yè)對職工進行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領導的信任。”“有些企業(yè)某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金。”這些情況最終將導致企業(yè)的混亂，失去在員工心目中合理公平的原則。

3、人員流失與控制問題。企業(yè)的發(fā)展需要相對穩(wěn)定的人才，如果人才流動過于頻繁將會大大地影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營及管理秩序。很多企業(yè)認為員工是現(xiàn)招現(xiàn)有，根本不在乎員工的高流失率，而他們并沒有意識到員工的流失，不僅會帶走了商業(yè)、技術秘密，還帶走了客戶，造成企業(yè)的直接經(jīng)濟損失。員工年齡基本在45歲以下的人員在公司服務年限較短；88%左右的員工服務時間在5年以內(nèi)。

4、企業(yè)文化的“真空”。民營企業(yè)文化是民營企業(yè)創(chuàng)造競爭力的最重要的管理平臺。20世紀80年代，美國哈佛大學教授T.狄爾和管理顧問A.肯尼迪合著的《公司文化——企業(yè)生存的習俗和禮儀》一書中認為，每個企業(yè)都有一種文化，它潛移默化地對企業(yè)生產(chǎn)重要作用，從企業(yè)決策到員工的行為舉止等受企業(yè)文化的影響；成功的企業(yè)必定有繁榮的企業(yè)文化，如企業(yè)有明確的經(jīng)營哲學，員工有共同的價值觀念，并有各種用來渲染和強化這些文化內(nèi)容的禮儀和習俗。又如我國聯(lián)想集團柳傳志先生所講的：管理是房屋，企業(yè)文化是地基。對大多數(shù)民營企業(yè)而言，有些企業(yè)認為企業(yè)文化太虛，根本不受重視；有些則認為自己已經(jīng)有了“優(yōu)秀”的企業(yè)文化，而所認為的“優(yōu)秀”企業(yè)文化就是宣傳標語與口號。由于企業(yè)文化的缺乏，也就弱化了員工的凝聚力和創(chuàng)造力，以及企業(yè)全體員工共有的價值觀念和行為準則，其實，企業(yè)文化建設需要時間的投入，需要貫穿于人力資源管理的全過程。

三、民營企業(yè)人力資源管理應采取的對策

（一）政府責任應采取的對策

1、地方政府應當通過定期宣

傳人力資源管理先進理念，并且針對企業(yè)人力資源管理從業(yè)者進行專業(yè)的培訓。

2、進一步完善養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險和醫(yī)療保險等制度。

3、保護民營企業(yè)與員工雙方的合法權益，將民營企業(yè)的發(fā)展納入法制規(guī)范的軌道上來，為民營企業(yè)人力資源管理的發(fā)展提供良好的環(huán)境。

4、輔導民營企業(yè)進行與國有企業(yè)一樣的體制改革，讓企業(yè)的所有權與經(jīng)營權相分離，實行制度化的管理，盡可能地進行股份制改造，脫離原來的“家族式管理”，為人力資源管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

（二）樹立人本管理理念，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化人本管理是管理中的首要基礎。人是企業(yè)最寶貴的資源，按照美國心理學專家馬斯洛的需要層次論，人的需要分為五個層次：一是生理的需要，二是安全的需要，三是友愛與歸屬的需要，四是尊重的需要，五是自我實現(xiàn)的需要。深入了解員工需要的是什么，然后給予員工，再做出相關的政策，甚至通過培養(yǎng)和激勵骨干力量來帶動企業(yè)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。形成一種理解人、尊重人、重視人的企業(yè)文化氛圍，使整個企業(yè)的人員素質(zhì)、工作效率和業(yè)績不斷地向上攀升。

（三）完善管理機制，切實重視人才根據(jù)專家研究，“人才流動因素占第一位的是個人上升的空間，占21.2%的比例，第二位是領導同事的性格和團隊氣氛，這因素占20.5%的比例，薪資報酬這物質(zhì)待遇位居第四，僅占14.4%的比例。”

1、衡量人才的主要標準是品德、知識、能力和業(yè)績。而不能僅僅依靠學歷、職稱、資歷、身份來獲取人才。由于“家族式”問題沒有完全消失，大多數(shù)民營企業(yè)依然是任人唯親，排斥外來人員，據(jù)調(diào)查，許多高科技人才和管理人才在民營企業(yè)中得不到應有的地位和尊重。

2、根據(jù)

每個人的專長、愛好，合理地利用人才，正如清人顧嗣協(xié)所寫的一首詩《雜興》：“駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舌長以就短，智者難為謀。生才貴適用，慎勿多苛求。”

3、根據(jù)不同的工作性質(zhì)、特點，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，且開展相關的培訓計劃，讓員工有更加明確的發(fā)展方向。

上觀察，要研究我國基本國情、國力，反映一定時期內(nèi)全部人力資源的實際利用情況，其重要指標之一就是從業(yè)人員。從業(yè)人員包括長期從事一定社會勞動、并取得勞動報酬或經(jīng)營收入的全部勞動著。《城鎮(zhèn)勞動力調(diào)查制度》規(guī)定，城鎮(zhèn)16周歲以上，具有勞動能力并符合以下條件之一的人員列為從業(yè)（或就業(yè)）人員：（1）為取得勞動報酬或經(jīng)營盈利，在調(diào)查周內(nèi)實際從事一小時及以上的勞動；（2）由于學習、休假等原因，在調(diào)查周內(nèi)暫時處于未工作狀態(tài)，但有工作單位或場所。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)對無形資源依賴程度增強，對于最主要的一種知識載體——人力資源的重視程度也日漸提高，人力資源管理在企業(yè)中的地位日趨重要。但是，在這種趨勢下，我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀卻不容樂觀。因此，培育人力資源管理思維，建立符合知識經(jīng)濟時代需要的企業(yè)人力資源管理體系，使企業(yè)形成以人力資源部門為軸心的統(tǒng)一的結構體系，具有特別重要的意義。

一、企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認識到，如果一個企業(yè)想要獲得或保持競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略規(guī)劃和合理的人力資源結構規(guī)劃是十分重要的，而且這兩者必須緊密結合起來。人力資源結構規(guī)劃是衡量和評價人力資源對企業(yè)效益的貢獻的基礎，如果不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不將人力資源發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來，人力資源管理就變得毫無意義。目前一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)走出了傳統(tǒng)人事管理的樊籬，而進入到人力資源管理階段。不過，從整體狀況看，我國大多數(shù)企業(yè)還停留在人事管理階段，距離現(xiàn)代人力資源管理還有很大差距，因此探討如何構建我國合理的人力資源管理結構就顯得尤為重要。當前我國人力資源管理的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在：1.人力資源管理過于關注操作，而忽略戰(zhàn)略。現(xiàn)在雖然已有許多企業(yè)將人事部門改換成人力資源部門，可是在功能以及角色上并無顯著的改變，大多數(shù)仍承襲以前人事部門的工作，沒有關注顧客需求和市場的變化。只有在業(yè)務部門提出需求以后，才能采取一些設法滿足業(yè)務部門需求的行動，是一種被動式的反應，根本無法指導實踐。2.人力資源管理是人事部門的事。在企業(yè)里通常的觀念是，一談起人力資源管理，大家往往就同人事部門聯(lián)系到一起。正是這種指導思想使得企業(yè)人力資源管理的作用很難真正發(fā)揮出來。在塑造企業(yè)與員工的關系時，人力資源管理更多的是事后反應而非事前反應。3.人力資源管理不科學、不規(guī)范。這反映在人事管理的各個環(huán)節(jié)上。例如，不少企業(yè)在招聘員工時，對于大專以上學歷“來者不拒”，似乎不論什么職位都是學歷越高越好。很多企業(yè)只重培訓過程，而不重培訓效果，似乎培訓費花出去了，培訓實施了，就萬事大吉了?？己耸俏覈髽I(yè)存在問題最多的環(huán)節(jié)，大多數(shù)企業(yè)根本不知道為什么要考核，考核的結果用來干什么，考核成了“認認真真地走形式”。

二、企業(yè)人力資源管理的任務1.平衡人力資源。人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。人力資源是活的有思想的生命體，具有能動性，不像物質(zhì)生產(chǎn)要素那樣，完全被動的任由人們擺布。市場經(jīng)濟大潮中，人力資源的流動性增強，成為影響企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。因此企業(yè)人力資源管理的重要任務之一，是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要，通過招聘、引進、調(diào)動等方法，吸收新員工，不斷形成和補充企業(yè)人力資源，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供充足、合格的人力資源。2.調(diào)配人力資源。在市場經(jīng)濟體制下，勞動力的供給與需求主要通過市場來實現(xiàn)。作為勞動需求方的企業(yè)，有權依據(jù)自己生產(chǎn)經(jīng)營的需要及員工能力和工作表現(xiàn)，吸納和釋放勞動力。對于勞動力在企業(yè)內(nèi)外之間的這種流動，企業(yè)需要做好組織、管理和調(diào)配工作。3.教育和培訓人

力資源。主要任務是增大企業(yè)人力資本存量。任何一個人，并非天生就能作為人力資源發(fā)揮作用，教育是形成人力資源，使之具有勞動能力的決定因素。當一個人進入職業(yè)空間后，為適應工作要求，適應科學技術進步，掌握最新知識和技能，就需要企業(yè)不斷進行再培訓、再教育等人力資本投資。4.調(diào)節(jié)企業(yè)人際關系。人力資源管理實質(zhì)是調(diào)節(jié)人與事、人與人的關系。調(diào)整、理順企業(yè)人際關系，是企業(yè)人力資源管理的實質(zhì)性任務。在諸多關系中，以企業(yè)與員工的勞動關系最為重要，這是決定企業(yè)存在的根本，是企業(yè)中牽動全局的最基本的關系，要調(diào)適好企業(yè)的勞動關系，充分調(diào)動方方面面的積極性，使大家團結一心，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力奮斗。

三、如何建立合理的企業(yè)人力資源管理結構人力資源結構并非自發(fā)形成，是企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展的需求和自身工作的需要，能動地對本企業(yè)人力資源要素的質(zhì)和量進行配置的結果。因此，人力資源結構說到底是人力資源配置問題。其合理與否，必須視經(jīng)濟運行及其人力資源要素運用情況來考察。具體講主要有三個方面：第一，企業(yè)人員各就各位，各司其職，不存在任何形式的閑散冗員，企業(yè)員工勞動積極性高漲，每名員工的作用得以充分發(fā)揮；第二，企業(yè)各項工作和活動很好的配合與銜接，整個生產(chǎn)工藝流程和經(jīng)濟工作有條不紊地順利運轉，沒有因為人力資源配置結構不當而導致工序流程中斷乃至破壞的現(xiàn)象發(fā)生；第三，企業(yè)各項目標得以順利實現(xiàn)，既取得很好的經(jīng)濟效益，又保證使人力資源個人利益得以實現(xiàn)。企業(yè)人力資源結構是人力資源配置的結果，是一定時間內(nèi)相對靜止的某種狀態(tài)。所以，其合理性也是相對一定時間而言的。事實上，合理的人力資源結構形成于人力資源配置和使用過程中，在動態(tài)過程中一旦形成，并非一勞永逸，而是隨著企業(yè)經(jīng)濟工作的不斷變化，原有的相對合理的結構會被打破，逐漸形成新的合理結構。因此，企業(yè)應當在動態(tài)之中加強人力資源管理，不斷形成和保持合理的人力資源結構。1.根據(jù)企業(yè)既定的經(jīng)營目標、任務和經(jīng)濟運作的需要，做好人力資源與物質(zhì)資源要素在質(zhì)和量的比例上的組合配置，做好人力資源在年齡、性別、文化程度、專業(yè)技能等方面的組合配置，形成一個與企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展相適應的合理的人力資源結構。在確立和奠定企業(yè)人力資源結構之時，一定注意不可整齊劃一，追求某一固定比例，或者盲目的與他人相比，一定要根據(jù)企業(yè)實際情況和需要進行配置。2.合理的人力資源結構形成之后，一般情況下，總是相對穩(wěn)定一段時間。誠然它會因種種緣故發(fā)生某些微小、局部的變化，但合理的人力資源結構一旦形成，總是相對穩(wěn)定的。平時需要通過招聘、晉升、調(diào)動、培訓等方法，隨時調(diào)整和解決好人力資源結構方面出現(xiàn)的問題，以保持人力資源結構的平衡與合理。3.當企業(yè)目標、任務和工作情況有較大變化時，必須及時在質(zhì)和量上重新布局配置，較大范圍甚至全面調(diào)整人力資源結構，使之與變化了的新情況相適應，形成新的合理的人力資源結構。比如，新日鐵在20世紀70年代至80年代中期，經(jīng)歷了由繁華到衰退的巨大變化。70年代后期，鋼鐵產(chǎn)量下滑，銷售額與純利潤連年下降，市場占有率大幅度下降。于是，新日鐵實施徹底改革，首先是大規(guī)模裁員，其次是開辟新領域，建立新日鐵企業(yè)集團，由原單一的鋼鐵企業(yè)向“重工業(yè)工程技術綜合公司”轉變。面對如此巨大變化，企業(yè)及時地對人力資源作重新配置，全面調(diào)整，企業(yè)人力資源結構呈現(xiàn)全新布局，從而達到了新的平衡狀態(tài)。4.以人力資源部門為軸心，構建內(nèi)部統(tǒng)一的結構體系。人力資源管理的基本理念所強調(diào)的是將企業(yè)的員工作為一種最活躍、最具動力的可開發(fā)的資源來對待，公司的所有管理者都應采取積極的態(tài)度、科學的方法來開發(fā)、經(jīng)營、管理它。我們可以靠一套好的生產(chǎn)管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)將供銷、財力資源管理得很有效，但人力資源不同于其他資源，它是很難測量和評估的，但又是最具挖掘潛力的，因此在對人力資源進行開發(fā)管理時需要“法治加人治”，既要有科學的人力資源管理政策、制度、方法，又需要包括總經(jīng)理和各級主管在內(nèi)的所有管理者的直接參與。只有當人力資源管理不被看作僅僅是特定職能部門的責任時，內(nèi)部統(tǒng)一的結構和中心目的才能凸現(xiàn)出來。若沒有一個處于中心地位的理念，或是沒有一個戰(zhàn)略的觀點，人力資源管理就很可能還是一系列獨立的行為，繼續(xù)沿著傳統(tǒng)的道路行進?？偠灾駹I企業(yè)人力資源管理的改革是一項復雜的系統(tǒng)工作，必須深入分析其面臨所存在的情況，不斷改善企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，把握身邊的人才和獲取企業(yè)所需的人才，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，實現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在知識經(jīng)濟時代，人力資源當之無愧地成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。今天，幾乎沒有哪個企業(yè)會否認人力資源管理的重要性，因此，重視人力資源管理工作，建立合理的企業(yè)人力資源管理結構，提高人力資源管理水平，是現(xiàn)代企業(yè)增強競爭力、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的必然選擇

第三篇：管理是一種文化

管理是一種文化

按照美國經(jīng)濟學家熊彼得在《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中的定義，創(chuàng)新是指“企業(yè)家實行對生産要素的新的結合?！逼髽I(yè)創(chuàng)新由制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三個相互支撐的方面組成，企業(yè)的發(fā)展是這三方面互相促進的結果。雖然我國企業(yè)制度創(chuàng)新有待突破，但技術創(chuàng)新已開始全面啓動。研究國際企業(yè)管理發(fā)展趨勢，探討我國經(jīng)濟體制轉軌時期企業(yè)管理創(chuàng)新規(guī)律，構建具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)管理模式具有重要的現(xiàn)實意義。

本世紀八十年代，美國一些經(jīng)濟學家通過對日本企業(yè)管理實踐的研究，發(fā)現(xiàn)以往的管理理論只注重企業(yè)中存在的人員、資金、技術設備和組織結構等要素，卻沒有注意到企業(yè)文化要素的存在，於是提出了企業(yè)文化理論。該理論認爲企業(yè)中存在文化，文化中存在力量。這個理論的發(fā)現(xiàn)在管理界引發(fā)了一場根本性的革命。

企業(yè)形象的競爭，培育特色的企業(yè)文化，對企業(yè)形象進行科學的管理，已經(jīng)成爲企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的關鍵。

企業(yè)管理不僅是一門科學，而且是一種文化。隨著人們對企業(yè)管理本質(zhì)認識的不斷深化，企業(yè)文化作爲一種嶄新的管理文化成爲我們的共識。實施科學的企業(yè)形象管理，需要企業(yè)文化的支撐；企業(yè)形象管理的成果又會凝結成企業(yè)文化，融化在員工的思想中，支配著員工的行爲。企業(yè)文化建設是名牌之魂，是企業(yè)面臨的共同課題。說起樹立企業(yè)形象，人們很容易理解爲就是做一些廣告、宣傳工作，或者搞一些專項活動，這些無疑是企業(yè)形象工作的重要內(nèi)容；但更爲重要的是，企業(yè)形象工作首先是一項科學的、系統(tǒng)的管理工作。企業(yè)形象管理思想就是在市場經(jīng)濟條件下産生和發(fā)展起來的，以全面提高企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)與外在表現(xiàn)爲目標的最新一代管理思想。

企業(yè)形象管理是企業(yè)開展一項綜合性的現(xiàn)代管理工作。它以企業(yè)的總體形象設計爲總綱，以全面質(zhì)量管理爲核心，以産品及服務形象管理爲基礎，以員工形象管理爲龍頭，通過強化企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)和規(guī)範企業(yè)的外在表現(xiàn)，全面提升企業(yè)的社會形象和市場形象，最終達到提高企業(yè)核心競爭能力的目的。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)資産規(guī)模的大小已經(jīng)不能簡單地靠固定資産和流動資金的多少來衡量了，一個商標、一個專利、一個品牌本身都可以代表鉅額資産。可以說，一個國家擁有名牌企業(yè)的多少，從某一方面能體現(xiàn)出一個國家的經(jīng)濟實力，代表一個國家民族工業(yè)的發(fā)展水平。世界許多著名公司非常注重用優(yōu)質(zhì)的無形資産來裝備自己，並靠其佔領市場，取得鉅額利潤。這是知識經(jīng)濟時代對企業(yè)管理創(chuàng)新提出的客觀要求。

筆者認爲，從長遠看，尤其是在知識經(jīng)濟時代到來的今天，一個企業(yè)如果沒有自己獨立的品牌，不注重無形資産的經(jīng)營，不注重對知識進行管理，就不能在知識經(jīng)濟時代獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。因此，企業(yè)不能只像過去那樣單純經(jīng)營産品，獲取餓不死也吃不飽的平均利潤，必須著意經(jīng)營企業(yè)形象這一無形資産，取得超額利潤作回報。全面的企業(yè)形象管理能使企業(yè)具 有強大的凝聚力和社會形象擴散力，擁有良好的産品和服務信譽，擁有較高的顧客滿意度和市場佔有率，這本身就是一筆巨大的無形資産。從經(jīng)營有形資産到同時經(jīng)營無形資産是經(jīng)營理念上的一個飛躍。

第四篇：錯誤是一種寶貴的教學資源

錯誤是一種寶貴的教學資源

人們常說“垃圾是放錯了地方的寶貝”，著名教育家蘇霍姆林斯基說：“教育的技巧并不在于能預見到課的所有細節(jié)，在于根據(jù)當時的具體情況，巧妙地在學生不知不覺中做出相應的變動?！?/p>

課堂教學是學生不斷發(fā)生錯誤和糾正錯誤的過程，在這個過程中，必然會產(chǎn)生許多問題與信息。其中，學生的錯誤就是一種發(fā)生在學生身邊，學生自己“創(chuàng)造”出來的獨特的、寶貴的教學資源。我們之所以提出“錯誤”是一種教學資源的觀點，并不斷踐行，其價值有時并不在于錯誤本身，而在于師生通過對錯誤的思考、分析、質(zhì)疑、辨析，去偽存真，找出致錯的真正原因，在不同意見的碰撞中凸現(xiàn)“錯誤”的內(nèi)在價值，變廢為寶，使知識和能力在爭辯和交鋒中得以內(nèi)化和提升。

怎樣使錯誤生成有效的教學資源呢？

展示錯誤過程，引導學生討論，辨析致錯原因，主動糾正錯誤，通過這一過程，可使學生對自身的錯誤理解得更深刻，記憶更牢固。也可以使其他同學從中吸取教訓，獲得新的認識。

首先將幾種典型的錯呈現(xiàn)給學生，給學生討論和思辨的時間與空間，事實上學生所表現(xiàn)出來的興趣和思維的主動性、積極性，要比聽老師正確的解決大得多。在找出并理解了上述錯誤的原因以后，劉老師還是沒有去講正確的解法，而是復習了溫度帶的知識，從學生的錯誤中生成正確的知識，然后學生永遠記住了知識點。什么是有效的自主的學習，這就是有效的自主的學習。

課堂教學是學生不斷發(fā)生錯誤和糾正錯誤的過程，在這個過程中，必然會產(chǎn)生許多問題與信息。其中，學生的錯誤就是一種發(fā)生在學生身邊，學生自己“創(chuàng)造”出來的獨特的、寶貴的教學資源。我們之所以提出“錯誤”是一種教學資源的觀點，并不斷踐行，其價值有時并不在于錯誤本身，而在于師生通過對錯誤的思考、分析、質(zhì)疑、辨析，去偽存真，找出致錯的真正原因，在不同意見的碰撞中凸現(xiàn)“錯誤”的內(nèi)在價值，變廢為寶，使知識和能力在爭辯和交鋒中得以內(nèi)化和提升。

第五篇：品牌管理是一種企業(yè)文化管理

品牌管理是一種企業(yè)文化管理

摘要：在今天這個和平與發(fā)展為主導的時代的市場競爭中，如果企業(yè)想避免被淘汰出局，就必須預防自己在文化上的落后，都說經(jīng)濟決定上層建筑，但上層建筑對經(jīng)濟基礎也有著強大的作用力。而在競爭激烈的今天，若想企業(yè)有長遠的發(fā)展，企業(yè)文化就成了關鍵，越來越多的人認識到了企業(yè)文化的重要性，很多企業(yè)就通過對品牌的管理來實現(xiàn)對企業(yè)文化的管理。以下就從含義和實例分析來論證品牌管理是一種企業(yè)文化管理

關鍵字：品牌 企業(yè)文化 品牌管理 企業(yè)文化管理 宜家

一：從定義看 品牌的含義：是指一個名稱、名詞、符號或設計，或者是它們的組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或勞務，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和勞務區(qū)別開來；品牌最持久的含義和實質(zhì)是其價值、文化和個性；品牌是企業(yè)長期努力經(jīng)營的結果，是企業(yè)的無形載體，更是企業(yè)長期形成的企業(yè)文化的載體。

企業(yè)文化的含義：企業(yè)文化是一個由管理者引導，全體員工認同并創(chuàng)造的一個不斷發(fā)展的信息循環(huán)系統(tǒng)，是企業(yè)在一定價值觀基礎上形成的群體意識與長期的穩(wěn)定的一貫的思維方式的總和，是由一定層次形成的系統(tǒng)構架。企業(yè)文化按照四層次理論可分為：物質(zhì)層（包括企業(yè)的標識，象征物，廠容廠貌，企業(yè)廣告等對外形象方面的內(nèi)容），行為層（指員工和管理者的行為規(guī)范），制度層（企業(yè)組織結構和企業(yè)管理制度），精神層（企業(yè)使命，愿景，價值觀，經(jīng)營管理理念）。

由以上兩個定義可以總結出：品牌是企業(yè)文化的一種表現(xiàn)方式，而企業(yè)文化又是品牌形成的基礎。就好比是土壤和花的關系，花只有在土壤的滋養(yǎng)下才得以生長，而花的生長狀況又體現(xiàn)了土壤的肥沃程度。簡單說品牌是企業(yè)文化中不可或缺的一部份。

換言之，在企業(yè)中對品牌的管理是一種企業(yè)文化管理。

二，從實例看

企業(yè)文化管理就是指在這四個層次上的管理，品牌的營銷屬于物質(zhì)層上的管理，而品牌的形成屬于精神層上的管理

宜家是20世紀中少數(shù)幾個商業(yè)奇跡之一。1943年注冊，初創(chuàng)時從一點可憐的文具業(yè)務開始，利用60年的時間發(fā)展到了在全球共有180家連鎖商店，分布在42個國家，雇傭了7萬名員工的“龐然大物”，發(fā)展速度之快。2001年IKEA獲得了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤，成為全球最大的家居用品零售商。

宜家品牌的成功令人羨慕，這與宜家成本品牌兩相宜的戰(zhàn)略路線是分不開的，這里僅僅分析宜家的品牌戰(zhàn)略。

將企業(yè)文化滲透到品牌中，形成具有宜家文化的特色品牌。宜家的品牌精髓是為大多數(shù)提供美好生活。下面我們就來看看宜家是如何圍繞品牌的精髓進行品牌管理的。

品牌標識：宜家的品牌標識設計凝結著公司對市場和消費者的理解，體現(xiàn)著宜家獨有的品牌文化。IKEA四個字母是創(chuàng)始人姓名，發(fā)源地名稱的縮寫。將IKEA翻譯為中文的“宜家”，是人倍感溫暖，并產(chǎn)生美好聯(lián)想。宜家標識由藍黃兩色構成，藍色給人一種寧靜，平和的感覺，而黃色充滿激情。這樣的標識不僅僅體現(xiàn)了宜家簡單實用卻又不失時尚的產(chǎn)品的特點，而且使人過目難忘

產(chǎn)品：宜家的產(chǎn)品充分體現(xiàn)了宜家的文化，簡單實用是其主要特色，并且產(chǎn)品風格具有統(tǒng)一性，無論是從單件產(chǎn)品到家居整體展示，還是日常的家居用品，無不是簡約、自然、匠心獨具、既設計精良而又美觀實用，確實能夠打動大多數(shù)消費者的心，激起人們的購買欲望。宜家的另一產(chǎn)品特色就是環(huán)保。宜家承諾將永不從保存完好的自然資源中獲取木材，以保護地球環(huán)境。作為最大的木材使用巨頭，宜家承諾將永不從保存完好的自然資源中獲取木

材，以保護地球環(huán)境。

環(huán)境：在宜家我們是很少見到服務員的，而且路線是事先設計好的，只要隨著地板上畫的箭頭，就可以從頭到尾走完整個商店，不知不覺中就逛完了所有的商品。宜家公司提倡“自給自足”的消費環(huán)境，顧客自己感受商品的性能，沒有服務員介紹，選好后自己把選好的商品帶到結賬處，自己把商品運回家，然后自己把它們組裝起來。這樣做不僅降低成本，更是為了給消費者營造一種輕松自主的購物氣氛。除此之外宜家還專門為消費者開設了餐館，可以提供香濃的咖啡和各國的風味食品，讓顧客有一種在家的感覺，這是其他家具店所不具備的，也正因為這一點，成了宜家的一大品牌特色。不僅僅是購物環(huán)境，宜家的工作環(huán)境也融合了宜家的文化特點，宜家為員工提供了良好而人性化的工作環(huán)境。比如，門店和辦公樓都是宜家員工自己設計建造的，他們可以按照自己的風格裝飾他們自己的工作環(huán)境。同時，他們還為員工精心設計了一間很大而明亮的餐廳，員工可以免費享用所有飲料，每天用餐時間也沒有限制。而且員工還有專門的休息室和吸煙室，可謂面面俱到，無一不體現(xiàn)著人性化的管理風格。良好的工作環(huán)境和人性化的管理也成為宜家的一大特色。

制度：宜家主張平等，反對等級觀念和官僚制度。英格瓦·坎普拉德痛恨任何形式的等級制度，在巡視商店時，他鼓勵大家直呼其名，以示他和大家都是平等的。在宜家，經(jīng)理對員工不稱“員工”而稱“同事”，以體現(xiàn)“人人都是重要的”平等理念。宜家公司的總部是一座平房，在這里，所有的同事都穿著T恤和牛仔褲，辦公室都是敞開的，在這種氛圍中，分不出誰是經(jīng)理，誰是普通員工。宜家的工作制度也體現(xiàn)了宜家文化，管理者就是將宜家文化滲入個個部分，通過文化控制約束員工。

從以上幾點我們可以簡單總結，在競爭如此激烈的今天，宜家的產(chǎn)品憑借著宜家式的設計，綠色環(huán)保的理念，宜家式的購物方式，形成了具有宜家文化的特色品牌，而宜家的品牌也逐漸變成了宜家產(chǎn)品的最大賣點。

由此我們可以看出品牌管理的重要性和必要性。從品牌管理的幾個方面，品牌標識，產(chǎn)品，制度，環(huán)境。不難發(fā)現(xiàn)這幾個方面都屬于企業(yè)文化的四個層次。根據(jù)宜家的品牌管理實例，我們也可以論證，品牌管理是一種企業(yè)文化管理。

由以上兩方面的論證，我們可以得出結論：在企業(yè)中，品牌管理是一種企業(yè)文化管理，企業(yè)文化是品牌管理的基礎，一起品牌管理都要基于一個企業(yè)發(fā)的企業(yè)文化，品牌管理是企業(yè)文化管里不可或缺的一部份。