第一篇：未來5～10年的商業(yè)模式資源整合

未來5～10年的商業(yè)模式:資源整合2013年7月

習主席訪問俄羅斯期間，發(fā)表了一個演講：未來5年，個體戶將消失。取而代之的是團隊及創(chuàng)新的商業(yè)模式！這是大趨勢！阿里巴巴2012全年銷售額突破萬億，僅2012年 11月11日1天就達到191個億。萬億是什么概念呢？相當于中國17個省市的全年GDP。

李寧實體店關掉1800多家，電商的銷售額已經超過實體店的銷售額。未來3～5年全國有近80%的書店將關門。服裝店、鞋店有近30%的將關閉。

那么未來5～10年的商業(yè)模式到底是什么?

未來5～10年拼的就是資源整合，你能整合多少資源、多少渠道？你將來就會得到多少財富？造船過河，不如借船過河！趨勢，無法阻擋！抉擇，要有智慧！

今天的企業(yè)家贏在學習，勝在改變！

1991年跨國巨頭柯達在技術上領先同行10年，2012年1月申請破產。昔日的手機霸主諾基亞風雨飄搖，瀕臨倒閉!自2003年便賦閑不再學習的李寧于今年7月10日出售了香港豪宅，被迫二度岀山。不知高齡的李寧能否力挽狂瀾，拯救岌岌可危的“李寧”？

瘋狂英語李陽的英語水平并不遜于新東方的掌門人俞敏洪，成就差別之大!

當摩托羅拉還沉醉在V808的時候，不知道諾基亞已迎頭趕上；當諾基亞還在注重低端機市場時，喬布斯的蘋果已經潛入。當蘋果成為街機的時候，三星已經傲視天下；當中國移動沾沾自喜為中國最大的通訊商時，渾然不覺微信客戶已突破4個億。

1當中國銀行業(yè)賺的盆滿缽滿高歌猛進時，阿里巴巴已經推出網絡虛擬信用卡；當工商銀行獨行天下時，殊不知小弟平安銀行已偷窺多日，迅速在全國鋪開。

當很多人還在想租個門面房開個小生意時，光棍節(jié)一天中國互聯網天貓上創(chuàng)造天價成交額。

未來十年拼什么?

四個字：整 ～借 ～學 ～變

一：整：資源整合!

你能整合多少資源，多少渠道，你將來就會得到多少財富！二：借：造船過河不如借船過河。

趨勢，無法阻擋；

抉擇，要有智慧！

三：學：今天的企業(yè)家，贏在學習，勝在改變！

案例：

一、1991年，跨國巨頭柯達在技術上領先同行十年，但卻在2012年1月申請破產。

二、昔日手機霸主，諾基亞風雨飄搖瀕臨倒閉。

三、自2003年，便賦閑不再學習的李寧，于去年7月10日，出售了香港豪宅，被迫二度岀山。不知高齡的李寧能否力挽狂瀾，拯救岌岌可危的“李寧”?

四：變：要想改變口袋，先要改變腦袋！

這個社會一直在淘汰有學歷的人，但是不會淘汰有學習力愿意改變的人!

第二篇：物業(yè)管理未來商業(yè)模式的構建

物業(yè)管理未來商業(yè)模式的構建

文/陳偉

物業(yè)管理行業(yè)要實現末來三十年的持續(xù)進步，就必須著力于轉變發(fā)展方式，凋整產業(yè)機構，其核心內容離不開改進和創(chuàng)新現有的物業(yè)管理商業(yè)模式。

一、代表未來的三種商業(yè)模式

雖然我國目前幾萬家物業(yè)服務企業(yè)的自身定位、市場規(guī)模、產品類型、運營體系和經濟效益千差萬別，但是從盈利模式的角度，我們大體可以將現有的物業(yè)服務企業(yè)的商業(yè)模式概括為物業(yè)服務提供商模式、物業(yè)資源開發(fā)商模式和物業(yè)顧問服務商模式三種類型。

展望未來，盡管以提供綜合性基礎服務來獲取物業(yè)服務費收入的物業(yè)服務提供商模式存諸多的天然缺陷，但物業(yè)管理初級階段的社會經濟條件和事物存在的慣性力量，決定了這種商業(yè)模式不會很快消亡。同樣，物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)顧問服務商模式，也將在今后一段時期得到進一步的發(fā)展和優(yōu)化。但除此以外，筆者認為，另外一種商業(yè)模式，可能代表著未來物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展方向。

1．物業(yè)服務集成商

物業(yè)服務集成商，又稱物業(yè)服務總包模式，是目前發(fā)達國家和地區(qū)物業(yè)服務的主流商業(yè)模式。其特征是，物業(yè)服務企業(yè)通過前端策劃服務(計劃管理模式、制訂管理方案、選擇分包企業(yè))、中端監(jiān)管服務（監(jiān)督服務過程、管控服務品質）和后端評判服務（匯總客戶評價、溝通客戶需求和評判分包企業(yè)）的方式，將各分包企業(yè)的專項服務集成為面向業(yè)主的綜合性物業(yè)服務產品。其實質是，物業(yè)服務企業(yè)運用策劃、協調、溝通和評價等專業(yè)能力，通過控制物業(yè)管理價值鏈前后兩端的方式，協助業(yè)主購買專業(yè)化的物業(yè)管理服務。

物業(yè)服務集成商對應的收費模式為酬金制，適用的客戶類型多為單一產權業(yè)主以及較為專業(yè)的業(yè)主團體，該模式的優(yōu)點是，以服務成本作為定價基礎，財務收支公開透明，減少交易雙方的信息不對稱，有利于消除服務買賣雙方的誤解和矛盾，對于物業(yè)服務企業(yè)來說，該模式有利于保證酬金收益和降低經營風險；缺點是，對交易雙方的專業(yè)能力要求較高，業(yè)主監(jiān)管物業(yè)服務企業(yè)的成本較高，對于物業(yè)服務企業(yè)來說，該模式下缺乏服務成本控制的內在動力，難以取得超額利潤和實現快速增長

物業(yè)服務集成商模式的商業(yè)邏輯是“管作分離”，而非“以管代作”。業(yè)界曾有人根據企業(yè)自有人員數量和管理面積的關系，對中國的物業(yè)服務商和美圍的物業(yè)服務集成商進行了簡單的比較：以人均管理面積統(tǒng)計，美國企業(yè)為30000平方米，中國企業(yè)為3000平方米，進而得出中國物業(yè)服務企業(yè)的勞動生產率僅為美國的1/10的結論。實際上，這一推論的錯誤之處，在于忽視了一個基本事實：物業(yè)服務集成商模式下精簡的操作型人員，是以身份轉換為專項服務供應商員工的力式，繼續(xù)存在于物業(yè)服務市場的。

物業(yè)服務集成商模式的推廣和普及、從專業(yè)素質看，主要取決于企業(yè)整合和挖掘物業(yè)服務價值鏈的能力，物業(yè)服務企業(yè)比客戶更為了解物業(yè)管理和比專項服務供應商更了解客戶的專業(yè)優(yōu)勢，是其整臺和把控價值鏈能力的核心；從外部條件看．主要依賴于專項服務市場的成熟和稅收扶持政策的落實，只有清潔、綠化、維修和秩序維護等專業(yè)服務市場的充分發(fā)育．才能保證物業(yè)服務集成商模式比物業(yè)服務提供商模式更具性價的比較優(yōu)勢，只有酬金稅費的確立以及增值稅制的推廣，才能保證物業(yè)服務集成商模式成為物業(yè)服務企業(yè)和業(yè)主的雙贏選擇。

2．物業(yè)資產運營商

物業(yè)資產運營商，又稱物業(yè)資產管理模式，是伴隨著物業(yè)從消費功能向投資功能擴展，從使用價值向交換價值提升而衍生的高級商業(yè)模式。其特征是，業(yè)主不僅將物業(yè)硬件的日常維修、養(yǎng)護和管理工作委托給物業(yè)服務企業(yè)，而且將資產屬性的不動產的日常投資、經營和

管理工作（如租務管理、物業(yè)招商．營銷策劃、銷售代理和不動產融資等）委托給物業(yè)服務企業(yè)。其實質是，物業(yè)服務企業(yè)利用客戶資源和專業(yè)技能，同時為業(yè)主提供傳統(tǒng)物業(yè)管理和不動產投資理財兩項服務，從而獲取物業(yè)服務費用和資產管理傭金的雙重收益。

物業(yè)資產運營商模式之所以代表物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展方向，是因為物業(yè)服務企業(yè)具有運營和管理物業(yè)資產的雙重優(yōu)勢：一方面，物業(yè)服務企業(yè)掌握物業(yè)管理區(qū)域及其周邊最為全面、及時的物業(yè)供求信息，同時在物業(yè)服務過程中容易與業(yè)主形成基本、可靠的商業(yè)信用關系，信息和信用的結合，有利于增進業(yè)主對物業(yè)服務企業(yè)的商業(yè)信任；另一方而，在物業(yè)服務合同基礎上物業(yè)資產運營事務的再委托，不僅手續(xù)程序方便快捷、而且費用節(jié)約便宜，便捷與便宜的結合，有利于增加物業(yè)服務企業(yè)給業(yè)主帶來的商業(yè)便利。商業(yè)信任和商業(yè)便利的雙重優(yōu)勢，不僅能夠滿足業(yè)主商業(yè)價值最大化和財產風險最小化的雙重動機，而且能夠實現物業(yè)服務企業(yè)商業(yè)利潤最大化和服務成本最小化的雙重目標，最大限度地促成業(yè)主與物業(yè)服務企業(yè)的互利雙贏。

物業(yè)資產運營商模式是物、是服務企業(yè)運用專業(yè)技能為客戶創(chuàng)造物業(yè)資產價值的本質特征，決定了該模式的成功推廣，必須滿足三個約束條件：一是物業(yè)本身應當具有較高的商業(yè)價值。與以滿足使用價值為主的普通居住物業(yè)不同，物業(yè)資產運營商模式主要面向具有較高利潤回報的辦公、商業(yè)、休閑娛樂等收費型物業(yè)，與以委托物業(yè)共有部分為主的基礎服務模式不同，物業(yè)資產運營通常包含物業(yè)專有部分以及建筑物的整體委托；二是物業(yè)服務企業(yè)應當具備較強的專業(yè)技能。與物業(yè)服務提供商相比，物業(yè)資產運營商模式要求物業(yè)服務企業(yè)不僅具備建筑物及其附屬設施的維修、養(yǎng)護技能，而且應當具備市場研究、投資策劃、資產評估、財務分析等物業(yè)經營管理的綜合性的專業(yè)能力；三是物業(yè)服務企業(yè)具有較強的風險管控能力。與物業(yè)服務集成商模式旱澇保收的低收益不同，物業(yè)資產運營商模式較高的商業(yè)利潤必然伴隨著較高的商業(yè)風險，企業(yè)的資本運作能力和風險管控能力，不僅是業(yè)主進行商業(yè)決策時必須考察的信用基礎，而且是物業(yè)服務企業(yè)成功運營物業(yè)資產的安全保證。

3．物業(yè)保障服務商

物業(yè)保障服務商，又稱物業(yè)后勤服務模式或者物業(yè)支援服務模式，是物業(yè)管理行業(yè)順應后勤服務社會化改革趨勢而誕生的一種混合商業(yè)模式其特征是，物業(yè)服務企業(yè)不僅從事不動產管理業(yè)務，而且受托提供配餐、會務、接待．交通、物流等方面的后勤服務，以全方位滿足客戶非主流業(yè)務之外的多元化需求。其實質是，物業(yè)服務企業(yè)取代客戶的后勤保障部門，以市場化的方式為客戶的后勤保障需求提供全面解決方案，使客戶高度關注其核心業(yè)務的開展和品牌價值的創(chuàng)造。

物業(yè)保障服務商模式適用的客戶類型，主要是從事生產經營、商業(yè)服務以及公共服務的單位（公司）客戶，該模式的生命力和代表性，源于它是物業(yè)服務企業(yè)和客戶雙贏的理性選擇從物業(yè)服務企業(yè)角度，市場競爭使其在提供不動產服務的同時，必須挖掘客戶的相關需求并提供增值服務，而相關增值服務在與不動產服務結合在一起時，可以實現資源的優(yōu)化配置、成本的有效控制和客戶信息的無障礙溝通；從客戶角度．專業(yè)分工使其自有必要將后勤保障支援事務從核心業(yè)務中剝離出來，由物業(yè)服務企業(yè)整合分散的后勤服務形成統(tǒng)一的支援保障系統(tǒng)，有利于提高管理水平和勞動效率，改善工作環(huán)境和服務形象，提升服務質量和客戶滿意度，從而增強自身的核心競爭能力。

物業(yè)保障服務商模式的優(yōu)點是，實現了物業(yè)服務價值鏈條的有機整合，全方位擴展了物業(yè)管理的商業(yè)空間，對客戶多元需求的滿足，有利于增強客戶的忠誠度和認同度，穩(wěn)固基于物業(yè)服務形成的商業(yè)合作關系，最大限度鎖定目標，提高服務市場的占有率。缺點是，在專業(yè)分工日益精細的市場環(huán)境下，多元化是一種能力，物業(yè)服務企業(yè)涉足不動產服務之外的其他后勤保障業(yè)務，面臨著相關專業(yè)服務商競爭的考驗，在配套資源和專業(yè)能力儲備不足的情況下，盲目倉促地嘗試物業(yè)保障服務商模式，有可能陷入舍本逐末和顧此失彼的困境。與其

他商業(yè)模式相比，物業(yè)保障服務商模式對企業(yè)的客戶關系管理能力提出更高的要求。一般商業(yè)模式下，物業(yè)服務企業(yè)只關注合約客戶的需求和滿意。物業(yè)保障服務商模式下，客戶具有雙層次甚至多層次的特點，可以區(qū)分為目標客戶、終端客戶、內部客戶、外部客戶、固定客戶、流動客戶等多種類型，物業(yè)服務企業(yè)不僅要讓合約客戶感到滿意，而且要讓合約客戶的客戶感到滿意，這就要求物業(yè)服務企業(yè)根據目標對象的特征，制訂并實施有針對性的客戶關系戰(zhàn)略和客戶滿意戰(zhàn)略。

現階段我國大部分的物業(yè)保障服務商仍屬初級模式，與物業(yè)資源開發(fā)商模式有許多相似之處，物業(yè)服務企業(yè)主要通過包干收費和酬金收費兩種方式取得經營收入?？疾彀l(fā)達國家和地區(qū)的發(fā)展路徑和成功經驗，遵循社會化分工協作的內在規(guī)律，物業(yè)保障服務商的高級模式應當是：物業(yè)服務企業(yè)轉變傳統(tǒng)的單純受雇于客戶的服務者角色定位，通過股權投資或者締結戰(zhàn)略同盟等方式，成為目標客戶主營業(yè)務的投資者或者合作者。這種模式之下，物業(yè)服務企業(yè)與業(yè)主之間已經從服務和被服務的關系轉變?yōu)椤澳阒杏形?，我中有你”的利益共同體，物業(yè)保障服務與主營業(yè)務已經同生共長地融為一個品牌共同體；這種模式之下，物業(yè)服務行業(yè)突破了傳統(tǒng)的固定酬金的盈利模式，實現了與客戶共擔風險共享收益的產業(yè)轉型。

分析上述六種商業(yè)模式，從收費方式的角度，可以分為包干制（物業(yè)服務提供商．物業(yè)資源開發(fā)商）、酬金制（物業(yè)服務集成商．物業(yè)顧問服務商）和分紅制（物業(yè)資產運營商．物業(yè)保障服務商）；從盈利方式的角度，可以分為操作型（物業(yè)服務提供商）、管理型（物業(yè)服務集成商、物業(yè)資產運營商）、顧問型（物業(yè)顧問服務商）和綜合型（物業(yè)資源開發(fā)商、物業(yè)保障服務商）；從專業(yè)分工的角度，可以分為專業(yè)化（物業(yè)服務提供商、物業(yè)服務集成商、物業(yè)顧問服務商）和多元化（物業(yè)資源開發(fā)商、物業(yè)資產經營商、物業(yè)保障服務商）；從企業(yè)規(guī)模的角度，可以分為小型化（物業(yè)服務集成商、物業(yè)顧問服務商、物業(yè)資產運營商）和大型化（物業(yè)服務提供商、物業(yè)資源開發(fā)商、物業(yè)保障服務商）。盡管包干制和操作型的商業(yè)模式目前仍占據主導地位，但以酬金制和分紅制為主要收費方式的管理型、顧問型和綜合型的商業(yè)模式將代表物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展方向；盡管多元化和大型化的商業(yè)模式象征著行業(yè)的實力和理想，但依然改變不了物業(yè)服務企業(yè)專業(yè)化和小型化的總體趨勢。

二、企業(yè)對商業(yè)模式的選擇

商業(yè)模式是市場環(huán)境的產物。雖然物業(yè)管理的商業(yè)模式，可以按照傳統(tǒng)和未來、初級和高級、粗放和集約等標準進行分類定性，但是物業(yè)管理市場環(huán)境的獨特性，決定了現階段我國物業(yè)管理商業(yè)模式的多樣性，在較長時間里，各種商業(yè)模式都有其存在的合理性。一方面，我國幅員廣闊，各地經濟社會和房地產市場的發(fā)展極不平衡，不同類犁的物業(yè)管理商業(yè)模式都有其賴以生存發(fā)展的土壤和氣候；另一方面，所有商業(yè)模式的創(chuàng)新都是在原有基礎上的改進，商業(yè)模式的轉型并非一蹴而就，不僅需要政策法規(guī)、體制機制、資金人才等方面的支持保障，而且需要克服來自商業(yè)模式的慣性和阻力。

對于物業(yè)服務企業(yè)而言，永遠沒有最理想的商業(yè)模式，只有最合適的商業(yè)模式。最合適的商業(yè)模式，一定是基于對內外相關因素作出綜合考量之后的最切合實際的選項。在進行商業(yè)模式選擇時，物業(yè)服務企業(yè)應當綜合考量以下六個關鍵要素：

1.企業(yè)定位

物業(yè)服務企業(yè)自身是否定位為獨立締約和競價的市場主體，很大程度上取決于其與開發(fā)企業(yè)的關系。與純市場化的企業(yè)相比，作為開發(fā)企業(yè)配套或下屬的物業(yè)服務企業(yè)其改進和創(chuàng)新商業(yè)模式的動力相對不足。同為地產開發(fā)背景下的物業(yè)服務企業(yè)，又可能基于內部分工型、保障服務型、品牌助推型和利潤追逐四的四種不同企業(yè)定位，作出不同的商業(yè)模式選擇。

2.發(fā)展戰(zhàn)略

實施專業(yè)化戰(zhàn)略的物業(yè)服務企業(yè)，可能趨向于選擇物業(yè)服務提供商、物業(yè)服務集成商、物業(yè)顧問服務商模式，實施多元化戰(zhàn)略的物業(yè)服務企業(yè)，可能趨向于選擇物業(yè)資產運營商、物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)保障服務商模式。物業(yè)服務企業(yè)關注短期戰(zhàn)略時，應當著手于維持原有的商業(yè)模式，實施中期戰(zhàn)略時，應當著力于改進商業(yè)模式，規(guī)劃長期戰(zhàn)略時，應當著眼于創(chuàng)新商業(yè)模式。

3．物業(yè)類型

對于居住物業(yè)，適合于選擇物業(yè)服務提供商和物業(yè)資源開發(fā)商模式；對于公共物業(yè)，適合于選擇物業(yè)服務集成商和物業(yè)順問服務商模式；對于消費型或自用型物業(yè)，適合于選擇物業(yè)服務提供商和物業(yè)服務集成商模式；對于經營型和投資型物業(yè)，適合于選擇物業(yè)資產運營商和物業(yè)保障服務商模式。

4．人力資源

擁有較大操作型員工隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)服務提供商和物業(yè)資源開發(fā)商模式；擁有較強管理型人才隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)服務集成商和物業(yè)顧問服務商模式；擁有較強專業(yè)列入才隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)顧問服務商模式；擁有較大復合型人才隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)保障服務商模式。

5．產業(yè)鏈條

如果產業(yè)鏈條僅局限物業(yè)管理領域本身，物業(yè)服務企業(yè)商業(yè)模式的選擇可能受限于物業(yè)服務提供商和物業(yè)服務集成商。如果打通不動產產業(yè)鏈條，向上延伸到不動產生產和流通領域，向下延伸到不動產消費和投資領域，物業(yè)服務企業(yè)就有條件拓展物業(yè)顧問服務商和物業(yè)資產運營商模式。如果打通其他相關產業(yè)鏈條，個體客戶端對接居民消費領域，單位客戶端對接后勤保障領域，物業(yè)服務企業(yè)就有條件拓展物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)保障服務商模式。

6．政策環(huán)境

在政策主導型的物業(yè)管理市場監(jiān)管體制下，物業(yè)服務企業(yè)商業(yè)模式的選擇還受到政策環(huán)境的制約和影響。在缺乏與酬金制收費相配套的稅收政策的情況下，物業(yè)服務企業(yè)選擇物業(yè)服務集成商模式時，無法通過降低稅負達到控制成本的目的。在相關行業(yè)的行政管制較為嚴格的情況下，物業(yè)服務企業(yè)拓展物業(yè)顧問服務商、物業(yè)資產運營商和物業(yè)保障服務商模式時，必須打破相關行業(yè)的行政壁壘。

三、創(chuàng)新商業(yè)模式應理好四個關系

物業(yè)服務企業(yè)在選擇、復制、改進或者創(chuàng)新商業(yè)模式時，還應當妥善處理好四個關系： 一是處理好標準化和個性化的關系

物業(yè)服務產品的準公共性和成功商業(yè)模式的可復制件，都要求企業(yè)提供標準化服務?？蛻艏毞值莫毺匦院筒煌蛻粜枨蟮牟豢蓮椭菩?，又要求企業(yè)通過差異的價值定位和精確的運營流程，為不同的客戶提供個性化產品。標準化促成了低成本和大規(guī)模，個性化實現了差別優(yōu)勢和客戶滿意，兩者有機結合形成的標準化定制模式，實現了企業(yè)低成本和客戶高滿意的平衡互補和協調發(fā)展，是趨于完美的商業(yè)模式。

二是處理好專業(yè)化和多元化的關系

專業(yè)化是物業(yè)管理的本質特征之一，是物業(yè)管理行業(yè)的立身之本，是滿足客戶需求的核心資源，是物業(yè)服務企業(yè)做強的基礎，沒有專業(yè)化的多元化是無源之水、無本之木。多元化是物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展壯人的必經之路，是滿足企業(yè)擴展沖動和拓展企業(yè)外部邊界的必然選擇，是物業(yè)服務企業(yè)做大的方向，多元化能夠為專業(yè)化提供強大的物質和客戶保證。對于大多數企業(yè)來說，堅持專業(yè)化是明智之舉，對于少數先鋒企業(yè)來說，在保持核心業(yè)務專業(yè)優(yōu)勢前提下，通過整合產業(yè)價值鏈條以及建立戰(zhàn)略合作聯盟等方式，探索多元化的商業(yè)模式，不失為發(fā)展良策。

三是處理好盈利模式和管理模式的關系

任何商業(yè)模式都不能離開企業(yè)本體而獨立運行，不同行業(yè)的企業(yè)特點各不相同，但其作為生產或者服務的組織管理者的角色并無區(qū)別。企業(yè)籌集生產（服務）資本、組織生產（服

務）要素、管理生產（服務）過程和評價生產（服務）成果的功能，是商業(yè)模式良性運行的組織基礎，任何盈利模式發(fā)揮作用都有賴于現代管理工具的有效運用，先進的盈利模式必須輔之以先進的管理模式，物業(yè)管理行業(yè)亦是如此，物業(yè)服務企業(yè)先應當是一個優(yōu)秀的企業(yè)，其次才是一個優(yōu)秀的物業(yè)服務企業(yè)。物業(yè)盈利模式的創(chuàng)新，必須有包括資本、技術、勞動和流程等要素在內的管理模式的創(chuàng)新與之匹配，才能真正實現內部管理與外部服務的有機統(tǒng)一。

四是處理好價格競爭與價值競爭的關系

在三十年的發(fā)展歷程中，物業(yè)管理市場競爭經歷了從數量到質量，從產品到價格的不同階段。當前，物業(yè)管理行業(yè)已經從“拓荒淘金’時代進入了“減法經營”時代，基于成本優(yōu)勢的價格競爭固然有利于提高管理水平．但也容易導致同業(yè)惡性競爭和市場秩序混亂。成本固然是商業(yè)模式選擇的一個重要考量因素，但如果不能為最終客戶創(chuàng)造價值，不能為主營業(yè)務增值提供保障，再低的成本也將轉化為毫無意義的沉沒成本。從價格競爭到價值競爭的轉變，是物業(yè)服務企業(yè)選擇、復制、改進和創(chuàng)新商業(yè)模式時應當預見到的一個基本趨勢。

失敗的商業(yè)模式可以有不同的原因，成功的商業(yè)模式都具有共同的特質。在物業(yè)管理商業(yè)模式的理論探討和實踐探索中，我們在切忌教條主義的同時，必須切記一個教條：

成功的商業(yè)模式，是客戶需求和企業(yè)目標的有機統(tǒng)一，是盈利模式和管理模式的有機統(tǒng)一，是商業(yè)風險和經營收益的有機統(tǒng)一，是客戶價值和企業(yè)價值的有機統(tǒng)一。

作者系住房和城鄉(xiāng)建設部房地產市場監(jiān)管司

物業(yè)管理處處長

第三篇：中國服裝商業(yè)模式未來變局探討

中小服裝企業(yè)如何構建成功的商業(yè)模式實現突破和發(fā)展

作者：北京南方略 寧立新

服裝行業(yè)發(fā)展到今天，品牌越來越多，特別是新品牌如滔滔江水層出不窮，想想PPG、步步高、高爾夫、利郎、探路者等等新興品牌的馳詫風云，我們發(fā)現新老品牌的新陳代謝速度越來越快，而且隨著中國經濟大潮進一步釋放出巨大的能量，服裝行業(yè)將越來越讓人眼花繚亂，同時也將更加靚麗多彩。

新品牌的崛起之所以這么快，就像潮起云涌海浪不斷撲面而來，一個重要的原因是在服裝行業(yè)不斷有新市場、新模式的誕生，于是就為新興品牌提供了在新細分市場里成就強勢品牌，并進而改變整個行業(yè)的品牌格局甚至行業(yè)發(fā)展態(tài)勢。

模式制勝，贏家之道

勝招不如奪勢，奪勢必先謀局?！耙徽絮r 吃遍天”的時代早已過去，市場需要謀局、布局、對局、勝局，營銷需有全局和系統(tǒng)戰(zhàn)法，而模式就是對全局系統(tǒng)的有機整合形成增值的體系。

“模式制勝”已經成為中國服裝企業(yè)突破和超常規(guī)發(fā)展的實戰(zhàn)兵法！也必將成為企業(yè)未來新價值藍海競爭的法寶之一。

我們知道，所謂商業(yè)模式，簡單講是指“1元錢通過你的公司轉了一圈，變成1.1元或更多了”。商業(yè)模式是指這1毛多錢在什么地方增加的。增值越多、持續(xù)的時間越長就說明這個商業(yè)模式越成功，就是更好的模式。

一個優(yōu)秀的商業(yè)模式依靠其獨有的特點而具有內部的易復制性和外部的難以模仿性，成就了世界上一個個富有特色的商業(yè)模式：

? 以先進技術為支撐、以金融體系為支撐的GE模式； ? 以技術及其標準為運營核心模式的高通模式； ? 以品牌運營及渠道控制模式為特點的可口可樂模式； ? 以技術標準形成壟斷模式為特點的微軟模式； ? 以渠道強化與地產結合模式為特點的國美模式； ? 以成本控制與代工品牌相結合為特點的鴻海模式等等！

其實，商業(yè)模式不神秘..每個成功的企業(yè)都有自己的一個商業(yè)模式，應該也就創(chuàng)造了更多的價值。

筆者認為，一般來說，創(chuàng)造商業(yè)模式可以從“整合”、“創(chuàng)造”、“改變”和“切分”的四個維度來構建商業(yè)贏利模式。

第一維：整合產業(yè)

以整合產業(yè)要素和資源，發(fā)揮產業(yè)鏈的潛在能量，形成更高的資產利用率和回報率，從而贏得市場地位。

第二維：創(chuàng)造客戶

以重建客戶邊界和超越現有需求為突破口，創(chuàng)造全新的商業(yè)贏利模式，獲得新的市場空間

第三維：改變行規(guī)

研究行規(guī)帶給自身和客戶重大痛苦的地方，解決甚至改變行規(guī)獲得新的突破，推出市場無法拒絕的新商業(yè)模式

第四維：切分競爭

分析各市場占有率，以自身情況選擇強者或弱者的作戰(zhàn)方案，以區(qū)域包圍全國，迅速擴大戰(zhàn)果

這四個維度分別從“要素組合、市場邊界、運作行規(guī)、競爭領域”來規(guī)劃和設計商業(yè)模式的來源途徑，可以說是從行業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)、關鍵領域、關鍵規(guī)則等方面來創(chuàng)造性地尋求商業(yè)模式的解決方案。

下面，我們來看看近幾年來服裝行業(yè)成功的商業(yè)模式有哪些，他們是怎樣從四個維度出發(fā)構建適合于自己的商業(yè)模式的。

1、雅戈爾模式—典型的產業(yè)整合商業(yè)模式之一

雅戈爾是一家純傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，其業(yè)務鏈條幾乎觸及到了產業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)：印染廠、棉紡廠、制造廠、甚至棉田，另外雅戈爾還在建立投資超過1億元的物流中心?？梢哉f，雅戈爾是一家“重的無法再重”的企業(yè)，雅戈爾希望通過自己的“重”來降低成本，獲取可完全掌控的、高效率的供應鏈。

2、百麗模式—典型的產業(yè)整合商業(yè)模式之二

當李寧、美特斯邦威等企業(yè)學習耐克的“虛擬經營”，將產品制造和零售分銷業(yè)務外包時，百麗卻把生產、設計和銷售都攬在自己懷里。就好象全球最大的體育運動鞋制造商寶成集團，甚至連上游的原材料和中間的物流運輸都要自己做。

現在百麗國際風頭很勁，在06年就實現了60個億的銷售額，其模式除了涉足研發(fā)、生產、銷售各環(huán)節(jié)，其產品大概70%自產，而銷售網絡基本自建，其中終端以直營店為主，僅在部分市場有少量加盟。百麗模式的另一個亮點是多品牌，其旗下自有及代理品牌約20個。

百麗模式與雅戈爾模式不同之處在于，百麗的資產中心更多地是在渠道和終端上，而且采取多品牌運作，而雅戈爾偏重于成本（特別是產品制造成本）的管控上。

3、PPG模式—典型的改變行規(guī)商業(yè)模式

電子商務的典型代表，生產、物流等全部外包，無線下渠道。銷售依賴網絡平臺、呼叫中心、目錄手冊。

由于美邦模式對中國本土企業(yè)具有很強的代表性和參考價值，因此，筆者將在此做詳細介紹和研討。

2007年PPG模式入選中國最佳商業(yè)模式，得到各界高度認可，雖然后來，PPG出現了問題，但是這些問題與商業(yè)模式本身并沒有根本性的關聯，當然世事無巧合，PPG仍然值得我們廣大的商業(yè)模式關注者繼續(xù)關注和研究。

PPG在2008年前的輝煌業(yè)績回顧。

? 2005年10月24日開業(yè)當天，PPG獲得了1萬元的銷售收入，之后每個月增長 30% 以上；

? 2007年全年的營業(yè)額接近10億 元人民幣，相對于2006年同期，其營業(yè)額增長了50倍；

? 僅憑呼叫中心和互聯網，PPG每天能賣掉1萬件左右男式襯衫（國內市場占有率第一的雅戈爾去年在國內平均每天銷售襯衫的1.3萬件，但是雅戈爾目前擁有零售網點1500多個；

? 成立兩年的PPG已經躋身國內襯衫市場前三甲；PPG男士襯衫在國內市場已排名第一（按照銷售的數量來計算）；

? PPG的核心是做品牌，現在 40% 的訂單都來自回頭客；

? PPG每個月的推廣費用在幾千萬元人民幣，上海是PPG推廣的重鎮(zhèn)；

? PPG正式員工只有 37人，員工總數不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員；

? PPG沒有任何形式的實體店、廠房和流水線；只有3個小倉庫；

? 2007年4月23日，PPG獲得了來自TDF、集富亞洲、KPCB三大VC的第二輪投資，投資金額近5000萬美元。

在巨大的成績面前，我們不難發(fā)現，PPG的成功首先在于其精準的定位，其次其商業(yè)模式具有明顯的競爭優(yōu)勢及其強勢特征。

有精準的定位：

1.男士一般不喜歡逛街購物，更容易接受網絡直銷

2.男士對襯衫尺碼及款式花樣的要求不是很嚴格，大一碼或小一碼的影響不大； PPG成功=傳統(tǒng)的OEM工廠資源+互聯網營銷優(yōu)勢+成功的品牌運作 在優(yōu)勢方面：

? 比起同等定位和質量的襯衫產品，其價格幾乎便宜一半，而且這些平均售價只有150元左右的襯衫，卻奇跡般地維持了比別人更高的利潤； 一件100元賣出去的襯衫，其成本大概為40元；

? 一條快速反應的供應鏈，它的庫存周轉天數只有7天（同行業(yè)的平均水平是90天）； ? 一個強大的數據庫系統(tǒng)，和供應鏈管理系統(tǒng)； 在特征方面：

? 創(chuàng)新營銷模式：以網絡、呼叫中心和產品目錄來拿訂單； ? 生產外包：找代工廠合作生產，在長江三角洲有七個代工廠 ? 物流外包：專業(yè)物流服務公司，加快遞；

? 質量管理監(jiān)督外包：第三方的質量監(jiān)控公司SGS-CSTC（瑞士通用公正行）? 新品牌運作：是用廣告炸出來的新品牌，07年廣告投入近4個億；廣告形式：報紙，雜志，電視，網絡，戶外，DM產品目錄。

當然我們也應該看到以PPG為代表的這種輕公司模式也有不少明顯困擾和障礙，這些也為PPG后來的發(fā)展埋下了隱憂，如：

? 上下游供應鏈的建立困難重重； ? 管理代工廠問題較多； ? 產品質量保障問題；

? 退換貨問題，沒有一個快遞接收點，要走郵政麻煩，成本； ? 服裝尺寸普遍偏大，網上沒有明顯的提示，造成困擾。

4、美邦模式—典型的整合產業(yè)和改變行規(guī)并行的商業(yè)模式之一

美特斯·邦威是時尚休閑服飾的代表，其定位為服裝零售商，其生產、物流全部外包，2005年整合了代理商渠道。其主要精力目前集中于品牌塑造、研發(fā)、零售。美特斯·邦威已初步構建了直營店和加盟店相結合的零售模式，目前加盟店比例較高，大概占90%。

在肯尼思·普瑞斯、羅杰·內格爾等美國學者于1991年最早提出“虛擬企業(yè)”概念僅僅7年后，美特斯·邦威就運用“虛擬經營”之道，成功地打破了溫州家族式民營企業(yè)通常發(fā)展至5億元左右年營業(yè)規(guī)模就徘徊不前的“溫州宿命”。

美特斯邦威集團公司始建于 1994年，是以生產銷售休閑系列服飾為主導產品的民營企業(yè)。1995年5月公司開設第一家“美特斯·邦威”專賣店，當年全系統(tǒng)銷售額5000萬元。到目前“美特斯·邦威”在全國設有專賣店1600多家。

其實美特斯·邦威的“虛擬經營”模式是結合了中國的市場環(huán)境、有其自身的一些特點的。

雖然，把所有生產環(huán)節(jié)全部“虛擬”、交給國內200多家服裝廠的美特斯·邦威，將更多的精力都放到了管理和品牌運作上。

同時，美特斯-邦威也選擇了具有很強生產能力的制造廠家。他們與廣東、江蘇等地的具有一流生產設備的服裝加工廠建立長期合作，形成了穩(wěn)定的生產基地。這些廠家多達200多家，這些企業(yè)具有年生產2000多萬件的生產能力。首先保證了產品的質量和供應。這就成功地將投資高科技含量的生產設備的資金轉移到品牌經營上，這種借雞生蛋的作法使得美特斯-邦威真正擺脫了重復性投資。

其中最重要的美邦抓住了“虛擬經營”模式關鍵點-管理，以及對品牌建設也采取了超強戰(zhàn)法，迅速成為一股旋風，席卷中國。

上圖：美特斯邦威的管理關鍵點及其效果。下圖：美特斯邦威的廣告

5、中國動向(KAPPA)模式—典型的整合產業(yè)和改變行規(guī)并行的商業(yè)模式之二

作為KAPPA在中國及日本的品牌所有者，中國動向定位為品牌管理商。其致力于優(yōu)秀品牌的打造和研發(fā)，而將生產全部外包，同時銷售采取了批發(fā)與加盟模式。

Kappa作為外來品牌，它與美邦相比，更注重產品研發(fā)和品牌管理，而美邦偏重與產業(yè)鏈管理和品牌塑造。

6、ZARA模式—典型的區(qū)分競爭商業(yè)模式之一

作為2008最佳商業(yè)模式之一，ZARA，它能夠用最快的速度“抄襲”頂級品牌。這家來自西班牙的服裝企業(yè)，因開創(chuàng)了快速時尚(Fast Fashion)模式，而成為業(yè)界學習的典范。據報道，ZARA一年中大約推出1.2萬種時裝，而它的400名設計師，最喜歡做的事情就是穿梭于各種時裝發(fā)布會，觀摩那些頂級品牌的最新設計，然后迅速發(fā)布和這些設計非常相似的時裝。同時，每銷售一件商品，ZARA就將消費者身份、商品收集起來進行分析。把服裝店開在LV旁邊。除了設計上“抄襲”以外，ZARA還采用“跟隨戰(zhàn)術”，即在最貴的地段，與LV、香奈兒、普拉達等高端品牌為鄰。售價僅在300元上下的ZARA，雖然在廣告上投入不多，卻可以把店開在紐約第五大道、巴黎香舍麗榭等地方，因為這樣的分店是最佳的低成本宣傳方式。

因此，可以說ZARA采取的取勝之道是通過極強的抄襲能力創(chuàng)造差異化跟隨式競爭優(yōu)勢，在頂級品牌后尋找到競爭空隙，并強勢占有之，從而成就一片屬于自己的藍海。

中國最大的女裝鞋零售商百麗鞋業(yè)也采取了類似“策略”。因為，女性消費經常充滿“不確定性”，百麗就在她們經常光顧的地方，拿下最好的店鋪。百麗的銷售網點多為商場專柜，而非自設的專賣店，這使得它擴張起來顯得更容易。截至2008年12月31日，百麗已經在國內開了9000多家自營的零售店，而李寧同期的零售店數量是6000多家。

7、步步高模式—典型的區(qū)分競爭商業(yè)模式之二

步步高的成長得益于其農村包圍城市（集中在湖南省和江西省的中小城市）的布局戰(zhàn)略，公司從湘潭市起步，逐步鞏固周邊的縣（市）、區(qū)，并向相鄰的株洲、婁底等二、三線城市發(fā)展，漸進式擴張，避開了大型城市慘烈的商業(yè)競爭。雙業(yè)態(tài)的網點的密集和穩(wěn)固，又為公司帶來了成本優(yōu)勢，這一優(yōu)勢同時又促成低價戰(zhàn)略，由此反過來促進網點的鞏固。

同時其負營運資本模式更是公司能夠得以快速擴張的關鍵。公司依靠長期低成本、甚至無成本地占用上游企業(yè)資金，滿足了日常經營和擴張需求，提高了投資回報率。國內蘇寧、國美等大型家電連鎖企業(yè)也都采取了類似的經營策略。其經營模式在業(yè)界有“小蘇寧”之稱。

這個發(fā)展模式的核心就是定位準確的快速復制和類金融的低成本擴張。2008年步步高的業(yè)績圖示

同時考慮到未來30年中國二三級市場將成為核心的經濟增長點，國內消費的最大市場也將在這里出現，因此，步步高只要進一步順勢而為，將自身的商業(yè)模式進一步完善，進一步突出和強化競爭優(yōu)勢，那么，步步高的發(fā)展空間將是巨大和可以預期的。

8、奧康模式—典型的產地和產品整合商業(yè)模式

作為產業(yè)整合模式的相似版本，奧康皮鞋2007年也獲得了最佳商業(yè)模式評選。奧康皮鞋商業(yè)模式的核心邏輯是，奧康了搭建中國皮鞋業(yè)最完善、最龐大的生產體系，形成東西部聯動的鞋業(yè)發(fā)展格局?，F在奧康已形成了由總部生產基地、甌北國際品牌產業(yè)園和西部鞋都奧康生產基地等三大生產基地的“大生產”格局。其中溫州總部生產基地主攻內銷產品生產；西部鞋都奧康生產基地主攻中低檔產品生產，為世界零售巨頭代工；國際品牌產業(yè)園主攻高檔產品，成為國際品牌的OEM、意大利GEOX呼吸鞋主要生產基地。整個體系呈現出金字塔式的戰(zhàn)略布局，形成一個有層次的鞋業(yè)大生產體系。

另外在創(chuàng)造市場方面，中國第一臺“量腳定鞋機”也在奧康誕生了，一場制鞋行業(yè)的科技變革開始露出端倪，從此將開創(chuàng)可以成為現實的個性化、定制化生產的新時代，一旦運作成功，奧康在整個制鞋行業(yè)的地位和作用將是巨大并將起到深遠影響。

9、香港I.T.集團—典型的以獨特營銷關鍵點取勝的商業(yè)模式

香港I.T.集團擁有強大的服裝銷售渠道，在此基礎上，它將自己打造成一個歐美品牌在中國市場的“孵化器”，即，針對那些在歐美已經頗有名氣，但在中國卻不為消費者所熟知的外國品牌，I.T.先把他們引入到中國，然后利用自己成熟的渠道進行推廣銷售，當這些品牌在中國打響知名度之后，I.T.再讓它們“單飛”，并為之開設品牌專賣店。

香港I.T.集團的成功，是一種典型的渠道導向的以品牌管理為核心的營銷模式，極大地降低研發(fā)成本甚至管理成本，而能將自身的渠道品牌（香港I.T.集團本身就是一個渠道商品牌）和國外他人的著名產品品牌有機地結合起來，創(chuàng)造了一種獨特的低成本、高效率的商業(yè)運作模式。

10、安踏模式—典型的開創(chuàng)市場和產業(yè)整合互動的商業(yè)模式

安踏的快速成長是從1999年開始的，到2008年實現了46億的銷售收入，安踏去年全年業(yè)績增長百分之54.8%，盈利達8.95億元人民幣，較前年同期的增長了66.3%；晉江鞋業(yè)另一龍頭企業(yè)“特步”公報顯示，該企業(yè)去年業(yè)績較前年上升了110%。這說明他們在金融危機中仍然取得了飛速的發(fā)展。

安踏的起飛首先要歸功于在央視投放廣告并聘請孔令輝做形象代言人，由此在服裝行業(yè)開創(chuàng)了一個快速打造全國品牌的新模式，隨后晉江出現了100多個重量級的制鞋品牌，創(chuàng)造了數十個全國品牌神話，晉江也迅速成為了中國鞋都。

憑著在品牌運作方面的大膽創(chuàng)新，為安踏開創(chuàng)了騰飛的藍海，隨著市場的擴大，產業(yè)整合也得到安踏的全面重視。

實際上，安踏模式除了在開創(chuàng)市場方面進行了大膽的創(chuàng)新之外，其中還包括獨特的垂直業(yè)務模式形成的超強的供應鏈管理能力，即從產品研發(fā)、采購、生產、物流、品牌塑造、終端銷售等各個環(huán)節(jié)，安踏公司自2001年起就進行了系統(tǒng)化的完善，這就不僅保證公司在各個環(huán)節(jié)都能控制利潤，而且在終端競爭時依靠整合優(yōu)勢提高了產品溢價，保證了利潤。

因此，安踏的成功進一步驗證了開創(chuàng)市場和產業(yè)整合互動的商業(yè)模式的成功。在以上這些商業(yè)模式之外，其實還有李寧模式、ITAT模式、七匹狼模式、海瀾之家模式、探路者模式等等，也都獲得了巨大的成功，它們雖也有自身的一些特點，但正如前文所言，任何模式只有將自身的情況與外界的環(huán)境有機結合，形成適合自己的一套有效發(fā)展和競爭的套路，才能稱得上是好的模式，也就是說模式沒有千篇一律的，只有誰的會更有效、誰的更能創(chuàng)造更大價值之分。

由以上案例分析，我們不難得出中國服裝行業(yè)典型商業(yè)模式的評判標準：

在服裝行業(yè)判斷一個商業(yè)模式能否成功，關鍵是看在這種模式能否構建起有能力相對于競爭者更加快速反應的供應鏈，是否能管理好商業(yè)鏈條中的關鍵點，能否給所用的模式植入零售技術特別是品牌管理技能，而這項工作通常需要由品牌控制者來完成。

新興的成長型服裝企業(yè)如何構建自身的商業(yè)模式

從上文中，我們通過四個維度可以得出至少10種以上的有效商業(yè)模式，值得新興服裝企業(yè)去參考和借鑒。

然而，從上文中的商業(yè)模式，我們也可以看到，幾乎所有的成功企業(yè)都涉及到了產業(yè)鏈整合以及品牌的塑造和管理，并且將之視為企業(yè)戰(zhàn)略重點甚至發(fā)展的核心。

那么對于廣大的新興成長型中小企業(yè)而言，是否有另一個低成本、高效率的商業(yè)模式，讓他們免去打造品牌甚至研發(fā)的大規(guī)模投入困擾，也能獲得超常規(guī)突破和實現大規(guī)模運營。

經過筆者對商業(yè)模式的研究后認為，這樣的模式是存在的，這里筆者介紹一個其它行業(yè)的案例來與廣大讀者一起探討這種商業(yè)模式的可行性及其未來前景。

從山寨機的噴發(fā)看新興中小服裝企業(yè)的商業(yè)模式建設

山寨機是中國特別是深圳的特色產物，據說山寨機的銷量在2009年將達到2.5億部，在全國的市場份額至少三分之一，可謂奇跡之中的奇跡。為什么山寨機能夠獲得這么巨大的發(fā)展，那是因為山寨機實現了中國龐大的中低收入階層（在中國有10億人口）以極低的價格獲得最時尚、高功能的與大品牌相媲美的產品，也就是說山寨機解決了低成本（售價是國際大品牌的三分之一甚至更低）、個性化、規(guī)?；?、時尚化的共融問題，從而實現了靈敏反應大規(guī)模定制的制造和服務（低價格、高功能、快速消費）。

整個深圳“山寨”手機業(yè)更像一個虛擬的企業(yè)

“如果把整個‘山寨’體系看作一個巨型虛擬企業(yè)的話，那么這家企業(yè)有一個研發(fā)部（聯發(fā)科），有上百個工程部門（手機方案公司），上千個產品項目組（“山寨”機企業(yè)），每個工程部門和項目組都是獨立核算并且相互競爭的，當然下游還有遍布全世界的營銷網絡?！卑凑沾笠?guī)模定制的延遲理論，這家“企業(yè)”將研發(fā)、方案等復雜的環(huán)節(jié)以一種標準化的模式將其成功延遲，這樣作為項目組的“山寨”企業(yè)就承擔了將消費者需求變?yōu)楝F實的關鍵守門人，這對他們并不是難事，他們很多都是銷售出身，而且每個環(huán)節(jié)都已經有現成的模塊，只需要簡單組合就可以了。

其實，山寨機是以渠道為導向的營銷模式

渠道和終端是沒有品牌的“山寨”銷售的第一推動力，因此它們理應得到最大一部分，一般來說，負責大規(guī)模出貨的各種渠道獲得近50%的利潤，30％～40%的利潤空間留給零售商家，生產商只賺取10％～20%的利潤。雖然毛利空間降低了，但由于渠道和零售商家必須將產品買斷，廠商就減少了資金占用的風險以及渠道建設和促銷所花費的巨大支出。

然后，在此基礎上，山寨機廠家結合技術創(chuàng)新、產業(yè)鏈整合等方面的突破，從而構建了低投入、大產出、高功能的山寨機（類似于快銷品）商業(yè)模式，因此可以說這也是有一個“速度沖擊規(guī)?！钡某晒Φ浞?。

從山寨機的案例中，我們發(fā)現很多行業(yè)特別是服裝行業(yè)是可以借鑒的，更可以去構建適合于自身的商業(yè)盈利模式，特別是中小企業(yè)，山寨機就更有參考價值。因為，中小企業(yè)可以大量減少在研發(fā)、品牌以及渠道和終端等方面的投入，而通過產業(yè)鏈和價值鏈的運作，達到低投入、低價格、中高端需求（個性化、高功能）、時尚化等的融合目的，從而也為那些新興中小企業(yè)創(chuàng)造出適合自身的靈敏化定制的大規(guī)模制造模式和營銷模式。

現在關鍵的問題是新興的中小服裝企業(yè)如何能夠整合產業(yè)鏈來極大地降低產品制造成本，并實現靈敏化定制生產，這個也許需要強有力的行業(yè)整合能力包括政府的支持和引導，也許需要借助于新興高科技以及配套產業(yè)的資源和能力來完成。

還有一個關鍵問題是，我們說新興成長型中小企業(yè)不應在品牌和研發(fā)上大規(guī)模投入和運作，但并不是說就不去做品牌和研發(fā)了，只不過做品牌要去做渠道品牌、終端品牌和內部品牌（公司內部員工對企業(yè)的認同感和推廣力），針對消費者的品牌建設可以作為企業(yè)未來的工作重點。這樣，對公司的迅速大規(guī)模擴張和搶占市場份額，應該是一個明智之舉。

最后，筆者要特別提到的是商業(yè)模式并非根治百病的靈丹妙藥，正如PPG一樣，卓越的商業(yè)模式一樣會倒在公司發(fā)展的其它層面，比如公司治理機制、企業(yè)文化、商業(yè)文明和道德的建設以及社會和經濟大潮的變化起伏等等，都會對商業(yè)模式起到內內外外的影響，有時甚至是決定性作用。

對此，筆者經過長期的觀察和研究，已經有了一些研究成果和實踐經驗，希望有機會能與各位讀者進一步探討。

第四篇：10類典型的整合資源的商業(yè)模式分析

10類典型的整合資源的商業(yè)模式分析

類典型的整合資源的商業(yè)模式分析類典型的整合資源的商業(yè)模式分析 類典型的整合資源的商業(yè)模式分析

核心提示

核心提示核心提示 核心提示： ：：

：

1、硬件產品+網絡商品模式 ipod+itunes美國蘋果公司的iPod+iTunes模式，在短短三年 內不但大量銷售iPOD硬件產品，而且以每首0.99美元的價格提供內容下載，三年內下載量突破了10億，成為了蘋果的重要的利潤來源！iTunes占據類美國數字音樂市場70%的份額，iPod占據數字音樂播...1、硬件產品+網絡商品模式 ipod+itunes 美國蘋果公司的iPod+iTunes模式，在短短三年內不但大量銷售iPOD硬件產品，而且以每 首0.99美元的價格提供內容下載，三年內下載量突破了10億，成為了蘋果的重要的利潤 來源！iTunes占據類美國數字音樂市場70%的份額，iPod占據數字音樂播放器市場75% 的份額。

模式分析，關鍵有三點，一是專有渠道的壟斷。蘋果電腦所推出的iPod數碼媒體播放器, 不管是在同步,數碼音樂,音樂視訊電視節(jié)目,iPod游戲,各種 Podcast,以上這些檔案都需要 透過iTunes來當做介面來傳輸。二是音樂版權制度完備，網民愿意付費購買音樂。Ipod火 爆的同時也讓iTunes成為音樂愛好者最常用的網絡工具之一,再通過與版權公司的分成，達 到雙贏。三是apple的品牌影響力更是不容忽視。模式延伸： 亞馬遜Kindle電子書

亞馬遜的Kindle閱讀器在07年底登陸英國市場，推出后很快就銷售一空。eBay上販售的 Kindle電子書閱讀器售價已經比原始零售價漲了一倍，追捧者仍然很多。Kindle從蘋果 公司的iPod和iTunes模式獲得啟迪，試圖在網絡之外，建立一個溝通作者和讀者的閱讀終 端，通過閱讀終端的普及帶動電子圖書市場的推廣。國內延伸: 國內借鑒IPOD/ITUNE模式的典型案例有兩類：

一類是，mp3生產商，以愛國者和愛國者音樂網站（aigomusic.com）最為典型，但受困于 國內數字播放器市場的混戰(zhàn)局面，以及音樂版權制度有待規(guī)范，愛國者在國內的復制并不算 成功。

另一類是手機音樂模式，這也是有中國特色的盈利模式之一，以音樂彩鈴、手機鈴聲下載為 代表，期間收益最多的是SP商、移動運營商、當然還有類似于香香的網絡歌手。

2、網絡直效營銷模式 dell模式網絡化

直銷營銷領域最著名的當屬dell模式，首先需要厘清直效營銷的概念不同于安利之類的直 銷模式（隨后介紹），直效營銷最大的特點是不經過中間環(huán)節(jié)，包括業(yè)務員和中間商直接由 廠商向消費者傳遞產品信息，達成交易。直銷營銷模式由來已久，最早是通過DM直投廣告+ 電話訂購的方式，如今的網絡環(huán)境下，直效營銷的核心流程都可以通過網絡來實現，通過網絡媒體或者其他網絡營銷方式傳遞信息，通過網站完成在線訂購和支付。關注一下dell的 廣告就可以發(fā)現，每款產品的都有兩個價格，網上訂購的標價都要比電話定購便宜一些。模式分析：該模式的最大特點是沒有業(yè)務員和中間商的環(huán)節(jié)，由廠家直接到達消費者，而網 絡提供的是信息渠道、訂購和支付渠道。直效營銷有兩個關鍵點：一是如何建立品牌信任，二是如何保證配送和售后服務。如今物流和網絡支付的發(fā)達也為直效營銷的實施創(chuàng)造了條件，另一方面，網絡媒體的日漸成熟和公信力提高也為網絡品牌的建立創(chuàng)造了條件，尤其是在男 裝領域VANCL 和PPG的風靡就是典型的例子。

此外，網絡直效營銷僅是為企業(yè)眾多營銷選擇中的一個，變化的營銷環(huán)境也需要不斷變化的 營銷策略，這個月2號戴爾大中華區(qū)總裁閔毅達表示，戴爾目前在華的直銷店已達1800家，在傳統(tǒng)直效營銷的基礎上開始全面擴展店鋪營銷方式。

3、網絡直銷模式 安利模式的網絡化

網絡直銷完全不同于dell的直效營銷模式，主要體現在兩方面，一是網絡直銷主要是借重 于人際傳播的力量，通過直銷人員與客戶溝通、交流、達成交易；二是直效營銷對廣告的依 賴性很強，但直銷幾乎從來不做產品廣告?；ヂ摼W給直銷行業(yè)帶來的最大變革主要有三個層 次： 一是在公司層面，互聯網不僅為提供了直銷人員異地管理的便利，而且也提供了許多 品牌和產品宣傳的渠道；二是直銷人員而言，互聯網為他們提供了更多便利的客戶溝通方式，IM, EMAIL，還有產品社區(qū)，成為正規(guī)高端直銷從業(yè)人員的重要的交流方式；三是網絡為消 費者提供了更多客觀中立的產品信息，避免了直銷人員單向傳遞的誤導。如今無論是淘寶、拍拍還是易趣到處都可以搜索到類似安利、雅芳的產品信息。模式延伸：直銷還有一個核心的理念是“多層次團隊計酬”，這一方式在國內直銷法規(guī)中已 經明確禁止。然而這種方式卻在網絡中以新的模式被再次利用，最集中的體現在各類網賺聯 盟的操作上，無論是廣告類的網賺聯盟，還是問卷類的聯盟其目的都是“拉人頭、聚人氣”，關注一下這類有點邊緣化的應用，或許能夠悟出些東西。

4、虛擬經營模式 品牌經營網絡化

還是先從近期關于PPG和VANCL的例子說起，不去評論兩家的成敗，但從虛擬經營的角度，兩家都成功的。PPG兩年的時間超過了雅戈爾的男士襯衫銷售規(guī)模，日均銷量近萬件;陳年 的VANCL品牌用5個月的時間刷新了PPG的紀錄。有所不同的是VANCL的品牌宣傳和訂單實 現更加倚重于網絡，網絡品牌的運作更加嫻熟。

模式分析：對于早已規(guī)?；?、標準化的襯衣市場，生產能力早已不是核心，品牌和渠道的作 用更為關鍵。PPG、VANCL的有益突破在于他們成功激活了網絡這個產品銷售的新渠道，新 渠道、新方式對應新品牌，再加上瘋狂的廣告投放，和標準化、高質量的產品，兩個服裝新秀在最短的時間構建了品牌知名度和信任度。嘗試性購買之后，也開始積累穩(wěn)定客戶。究其 核心有三個：一是標準化的“快速消費品”，二是強大的廣告攻勢迅速覆蓋整個渠道，形成 品牌影響力，三是必要的物流和服務保障促進再次購買。

模式延伸：化妝品DHC、網絡教育服務(EF、WEBI)、男褲（shift6）等等，基本上符合上 述三個條件，還有很多延伸的可能。

5、線下資源 網絡嫁接模式 環(huán)球資源

這類互聯網企業(yè)主要集中出現在B2B領域，很多之前做行業(yè)直投雜志的企業(yè)，投身網絡，借 重于長期積累的客戶資源和業(yè)內品牌影響力開展B2B的網站運營，最為典型的是納斯達克上 市公司環(huán)球資源，這家一向行事低調的公司，不僅經營著國內規(guī)模最大的行業(yè)直投雜志，其 globalsources.com網站也是Cye.com.cn最早的外貿B2B平臺之一，此外，旗下的《世界 經理人》雜志已經連續(xù)多年列舉國內雜志廣告收入TOP10。大量線下資源的網絡化，是這類 B2B網站的重要砝碼?；勐斁W也是類似的發(fā)展模式。此外還有一類B2B網站由各地的行業(yè)協 會發(fā)展而來，例如垂直門戶我的鋼鐵網，還有一類由業(yè)內相關企業(yè)支撐發(fā)展，如八億時空投 資的中關村在線、外貿軟件起家的九成集團投資的沱沱網、頤高集團投資的IT.COM.CN，陳 彤投資的創(chuàng)意網等。

模式分析：對于初創(chuàng)網站而言最重要的線下資源主要有以下三類：

一、客戶資源，可以借用 以往較為成熟的業(yè)務渠道，和客戶資源，在最短時間內進行網站推廣，實現客戶盈利。

二、行業(yè)經驗 內容渠道，對客戶而言，網站內容的吸引力更為重要，獨特內容的網絡化是網站 的重要資源。

三、品牌影響力，主要客戶可以在較短的時間內將品牌信任轉移到網站上，形 成業(yè)內影響力。然而，座擁資源并不意味著網站盈利，甚至說還差的很遠，曾經一無所有的 阿里巴巴如今卻在B2B領域一家獨大的局面足以說明，網站經營能力的較量則是更為關鍵的 一環(huán)。

模式延伸：行業(yè)協會、業(yè)內領導企業(yè)、專業(yè)院校等

6、網下體驗 網上嫁接模式 試用網 DHC慣用的一種網絡推廣方式就是申請試用，這也成 為眾多化妝品品牌網絡擴展的重要方式，提到試用總是繞不過一家由23歲小伙徐樂創(chuàng)辦的 試用網，在這家網站上，任何人只要提出申請，就能得到企業(yè)提供的試用產品，從化妝品到 食品再到日用品，試用產品五花八門，琳瑯滿目。網站的創(chuàng)辦源自一次電視節(jié)目，“報道的 是臺灣地區(qū)的一家特別的網站，每一位員工貼著面膜上班，面對記者的不解，他們解釋為這 是他們的新產品，親身試用后才能知道消費者的感受?！逼綍r愛動腦筋的徐樂似乎看到了商 機，花費了半年時間搭建起了試用網，這個溝通廠商和消費者的體驗平臺。模式分析：試用 網的一個關鍵立足點在于其找到了一個傳統(tǒng)購物流程中能夠和網絡優(yōu)勢相嫁接的一環(huán)。試用 是用戶決定購買產品前的關鍵一環(huán)，而且這個步驟和實際的購買行為是可以分離的，網絡的 渠道資源則可以超出地域范圍的擴大其試用的范圍，一方面可以增加用戶體驗，提高用戶認 知，刺激直接購買，另一方面用戶的直接體驗又為商家提供了改進建議，彌補了傳統(tǒng)渠道消 費者反饋不足的弊端。對于試用網而言，可以實現的不僅僅是商家的產品廣告價值，同時和電子商務相結合又可以實現產品的銷售利潤。然而不足的一點，在于試用網的產品范圍有一 定的局限，也決定了試用網的規(guī)模難以做大。模式延伸：現實生活和購物行為的網絡化分離，例如點評網

7、商業(yè)廣告的網吧模式瞧瞧網吧的大門口、服務臺的正面、過道的地面、室內的墻面、廁 所門后以及電腦桌上的鼠標墊等等，視線所及之處基本都充斥著網游、快速消費品等各種廣 告。中國2億多網民，有一半是在網吧上網、游戲。想想吧？還有什么地方能夠聚集如此之 多的網民，網吧廣告如同臨門一腳，直接刺激了諸多游戲產品的消費。各類廣告公司也從各 個角度深挖網吧廣告的價值，屏幕廣告、計費廣告等各類新、奇、炫的廣告形式層出不窮。模式分析：時間和空間是價值評估中兩個永恒的變量。什么地方能夠最長時間的聚集網民的 注意力？非網吧莫屬，高密度長時間的注意力聚集決定了網吧廣告的生存價值。但也面臨著 三個問題：如何在全國更多的網吧同時大規(guī)模投放？如何讓玩家的注意力停留在廣告上？隨 著個人電腦的普及網吧廣告的價值如何延續(xù)？

8、中介網絡化模式 10年前中介做的事情，現在網絡都可以做，而且會做的更好。提到房 產大家肯定會想到一大串類似與搜房網、21世紀、順馳房產等網絡門戶或是連鎖店面；提 到征婚交友恐怕沒有幾個人會首先想到婚介所，百合網、世紀佳緣、還有各類SNS交友網 早已成為年輕人的首選。如今，由中介的地方肯定會有網絡。模式分析：想來中介就是一個 信息的樞紐，一種靠倒賣信息不對稱來發(fā)展的模式。而互聯網的一大優(yōu)勢就在于打破區(qū)域的 資源聚集和信息匹配，而且新興的web2.0還延伸了更多個性化和互動化的服務。這類模式 有兩個關鍵點：一是鎖定于衣食住用行等人們的共同需求，容易建立規(guī)模效應，二是尋找或 者建立“信息不對稱”。模式延伸：各類代購網、團購網等

9、經濟型連鎖酒店模式的網絡化 114中國網庫模式模式分析：以如家快捷連鎖為代表的經 濟型酒店短短的三年時間就普遍大江南北，也催生了多家納斯達克上市公司。分析這一成功 模式，試圖尋找一點可以給網絡經濟借鑒的智慧?？偨Y出統(tǒng)一標準、全國連鎖、規(guī)模優(yōu)勢、需求匹配這四項關鍵點。在網絡中尋找類似的案例，發(fā)現了114中國網庫這個另類的B2B 模式。行業(yè)結合、自建渠道是中國網庫的一大特色。目前中國網庫有遍布全國的110余個城 市的渠道，其中超過半數為自建渠道。通過自建渠道在一定程度上可以保證到更為個性化的 服務和密切的客戶聯系，而且也較容易建立相對扎實的行業(yè)基礎，單從模式上看，還是有些 價值。然而，在競爭早已白熱化的B2B市場，網庫是否能沖出突圍現在尚難定論，如何在 維持低成本運作的前提下，以相對統(tǒng)一的服務品質，保證在各個城市、各個行業(yè)均獲得成功 才是網庫面臨的更為嚴峻的考驗。對于付費意識日漸成熟的B2B市場，或許能有些突破。

10、電信實名的中華總機模式中國總機的“電話實名轉接服務”商業(yè)模式來源于以前中南海 “紅機子”保密電話。它通過將沒有意義的電話號碼和易記的中文名字綁定起來，提供轉接服

務，方便了用戶的使用，也通過用戶一遍一遍地重復公司的電話實名，即公司名稱、品牌或 產品名，加深了對企業(yè)、對其產品的印象。大約2年前，互聯網圈子開始興起了一股叫做“電 話實名”的搶錢，模式上還是嫁接3721，推廣上便于理解，易于操作，不評價其效果，單模 式上看還是有些借鑒之處。模式延伸：單一4008110110的轉接服務一年就收幾千塊，確實 有些搶錢的味道，不過隨后的一些網絡轉接服務，在此基礎上擴充了很多內容，形式上日漸 完善。例如中國電信在此后推出了同類語音服務——號碼百事通，希望在傳統(tǒng)的查號服務基 礎上，也提供電話轉接服務。網絡搜索巨頭Google也在美國本土推出了同類語音服務?！巴?樣是撥打統(tǒng)一電話、說出關鍵詞、查詢、轉接、實現用戶群與企業(yè)的通話。還有后來的中國綠線又將電話實名和網絡實名、短信實名相結合擴展出新的思路。但模式規(guī)模是，模式能否 持續(xù)下去，關鍵還在于用戶規(guī)模能否在短時間內能否有所突破，形成規(guī)模效應，否則再好的 模式如果無法延續(xù)，都只能是一次性的搶錢模式。

第五篇：關于商業(yè)模式

關于商業(yè)模式

1、什么是商業(yè)模式

重要性：商業(yè)模式已經成為投資人傾聽和審視項目最關鍵的內容之一；

我的定義：商業(yè)模式就是一個項目如何利用各種資源實現價值增值的商業(yè)邏輯。

區(qū)別“商業(yè)模式”與“業(yè)務流程”，商業(yè)模式是一種價值增值的商業(yè)邏輯，屬于戰(zhàn)略和策略層面，而業(yè)務流程則是操作層面用于指導實施運作的程序、流程

2、為了便于設計與操作，我們來研究一下商業(yè)模式一般應包括的要素：

價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。

合作伙伴網絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業(yè)化而形成的合作關系網絡。這也描述了公司的商業(yè)聯盟（Business Alliances）范圍。成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑

3、舉個例子：阿里巴巴

價值主張：讓中小企業(yè)都能做外貿、節(jié)省中小企業(yè)的營銷費用，擴大中小企業(yè)的市場渠道 消費者目標群體：中小企業(yè)

分銷渠道：廣告覆蓋，知名度打造，國際站電話加陌拜，國內電話銷售，最主要的就是大面積宣傳 客戶關系：重復購買與服務

價值配置：優(yōu)秀團隊+易用平臺+有效的市場推廣

核心能力：打造一個易用的國際貿易電子商務信息平臺，快速的服務，優(yōu)秀的團隊

合作伙伴網絡：認證體系、網上付費平臺、配送體系，阿里巴巴網、淘寶網、支付寶、阿里軟件、中國雅虎、阿里媽媽、口碑網等幾個子品牌，他們自身互相吸引顧客

成本結構：市場費用、工資及獎金、其它運營管理費（其中廣告費比例較大）收入模型：年服務費、競價費、其它廣告收入

關于商業(yè)模式