第一篇：現(xiàn)代物流管理與案例分析封面

現(xiàn)代物流管理與案例分析

系別：軟件學(xué)院

專業(yè)：

姓名：謝昊天

學(xué)號：java專業(yè)106150720095

第二篇：現(xiàn)代物流 案例分析

北 京 青 年 政 治 學(xué) 院

現(xiàn)代物流

題目：現(xiàn)代物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程與管理案例分析 系（分院）：管理系

專業(yè)：電子商務(wù)2班姓名：王達

學(xué)號：201013320

2二O一二年十二月二十六日

一、案例介紹：寶供是從廣州的一個鐵路貨運站起家的，最初的業(yè)務(wù)是倉儲和運輸。憑借靈活的經(jīng)營方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，1994年它迎來了一個對自己未來事業(yè)產(chǎn)生深遠影響的客戶-一寶潔公司。在開始的一段時間里，寶供的業(yè)務(wù)都是圍繞著寶潔轉(zhuǎn)，所做的事情就是要滿足寶潔的需求。寶潔的業(yè)務(wù)遍布全國，而當時寶供還只是在廣州打天下。由于雙方的合作很成功，很快寶潔就提出，寶供能否在全國為其做物流服務(wù)，寶供當然是求之不得，不久寶供的分支機構(gòu)就鋪到了國內(nèi)的幾個大城市。隨著業(yè)務(wù)的快速擴張.問題也隨之而來。把更多的業(yè)務(wù)交給寶供以后，寶潔對其提出了更高的標準。當然，壓力不僅僅來自保潔，還有寶供自己內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理。以前依仗著寶供較完善的業(yè)務(wù)運作，管理以本地為核心的業(yè)務(wù)并不困難，但分支機構(gòu)一多以后，對整個公司的業(yè)務(wù)運作和質(zhì)量進行監(jiān)控就成為了一個難題。在這種壓力下，寶供開始啟動物流信息系統(tǒng)，并做出了相當前衛(wèi)的技術(shù)決策:用Intemet來實現(xiàn)系統(tǒng)實施。①

二、案例分析

（一）優(yōu)勢：

一、寶供豐富的專業(yè)經(jīng)驗。

二、寶供在業(yè)內(nèi)較高的運作水平。

三、寶供的人力資源水平及由此帶來的較高的規(guī)劃和執(zhí)行能力。

（二）問題：

1、保供內(nèi)部有很好的系統(tǒng)，客戶也有自己的系統(tǒng)，但這兩個系統(tǒng)之間還沒有實現(xiàn)真正意義上的連接，客戶與寶供之間還是在用傳真這種原始的手段作為聯(lián)系的橋梁;

2、以前的系統(tǒng)對財務(wù)的管理還不完善，做一筆生意，短時間內(nèi)寶供很難知道到底址賠了還是賺了，每一步花了多少成本更是無法掌握。

3、寶供的配送業(yè)務(wù)本質(zhì)上是要為多家企業(yè)提供高效的、迅捷的供應(yīng)鏈全過程服務(wù)，可是當寶供物流流到各地的倉庫時，就不再那么順暢了，因為目前國內(nèi)的倉庫根本無法支寸寺配送要求的效率。

4、寶供在今后的物流服務(wù)方面還應(yīng)該做好哪些方面?

（三）解決措施：為了解決這些問題，于是寶供又開發(fā)了業(yè)務(wù)運作與成本核算、結(jié)算系統(tǒng)，建立了電子束交換EDI系統(tǒng)和基于電子商務(wù)一B2B與客戶結(jié)成供應(yīng)鏈一體化合作伙伴。這樣的決策給寶供帶來了如下好處：

1、快速反應(yīng)，取得競爭優(yōu)勢，信息暢通有利于控制和降低庫存，并減少成本(包括人力資本)。

2、提高效率，快速反應(yīng)，加速資金周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了“客戶電子訂單、一體化運作”的電子商務(wù)初步目標，極大地簡化了商務(wù)流程，提高了業(yè)務(wù)運作效率，帶來了巨大的經(jīng)濟效益。

3、優(yōu)化流程，降低運作成本，EDI電子對接實現(xiàn)訂單無紙化處理，代替?zhèn)鹘y(tǒng)傳真下單、手工開單。總之，在滿足內(nèi)外客戶不斷增長的信息需求的過程中，實現(xiàn)了信息流推動物流，加速資金流，促進商流。

首先，我認為既然物流是營銷的基石，那么在做物流決策時就應(yīng)該把物流與營銷有機地結(jié)合起來，從戰(zhàn)略角度去權(quán)衡物流營運成本與市場拓展需要、客戶服務(wù)要求之間的動態(tài)平衡而不僅僅局限于解決流程再造、壓縮成本、加強培訓(xùn)等投人產(chǎn)出的管理間題、有限資源的合理配里問題‘第三方物流企業(yè)和典型的運輸或其它供應(yīng)鏈服務(wù)公司的關(guān)鍵區(qū)別在于:第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知識，而不是靠提供低價的一般性服務(wù)。寶供物流應(yīng)該從提高企業(yè)戰(zhàn)略競爭力的角度，而不是從被動地降低成本的角度被企業(yè)認可，構(gòu)建支持決策的全面企業(yè)管理解決方案，逐步全面采用ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合。更通俗的講就是說寶供將來要做的不應(yīng)該僅僅是倉庫、運輸商，而且要服務(wù)客戶于決策方面，因為寶供掌握著客戶商品與原料的第一手資料，在信息上占有絕對的資源優(yōu)勢，所以不能狹隘地做“后勤”。

其次，企業(yè)的發(fā)展，離不開觀念的更新。要在中國乃至世界物流業(yè)中燕得領(lǐng)先地位，首先要在觀念上領(lǐng)先。寶供應(yīng)該投人相當資金創(chuàng)辦一流的物流學(xué)校和一流的物流研究中心，通過廣泛的物流研究與學(xué)術(shù)交流，深人揭示物流理論的深刻內(nèi)涵，研究現(xiàn)代物流運作模式，改革和更新物流理念，并指導(dǎo)物流實踐，“用一流的觀念，創(chuàng)造一流的物流服務(wù)。”

再次，21世紀是知識和科技的時代，專業(yè)化、細致化、科學(xué)化的物流知識將成為客戶物流體系改革、整合、規(guī)劃和設(shè)計的重要依據(jù)，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)如各種條碼技術(shù)、自動識別技術(shù)、自動分揀技術(shù)、衛(wèi)星定位技術(shù)等將成為物流運作的重要工具，“知識化和科技化物流”應(yīng)該成為寶供服務(wù)的主要特征。

第四是有關(guān)于企業(yè)定位的問題—究竟應(yīng)該專業(yè)化還是廣泛化、個性化還是標準化?我認為一方面，要引導(dǎo)物流服務(wù)朝綜合化、一體化方向發(fā)展，把物流諸多環(huán)節(jié)、服務(wù)類型進行系統(tǒng)整合，將不同貨運公司、倉儲公司以及社會資源進行物流資料整合，為客戶提供一種具有長期的、專業(yè)的、綜合的高效物流服務(wù);另一方面，要適應(yīng)21世紀個性化消費和個性化服務(wù)的需要.改變傳統(tǒng)企業(yè)的單一成本競爭策略為差異型、個性化的物流特色服務(wù)原則。

第五方面人才效益戰(zhàn)略，應(yīng)當遵循發(fā)揮“以人為本”的經(jīng)營理念，突出“人才效益”優(yōu)勢，廣泛匯集和吸引一批包括教授、博士、碩士在內(nèi)的高層次專業(yè)人才，提供科技化、現(xiàn)代化的優(yōu)質(zhì)高效的物流服務(wù)。未來寶供的管理人員，要百分之百具有本科或碩士以上學(xué)歷。內(nèi)部嚴格貫徹執(zhí)行完善的培訓(xùn)和激勵制度，不斷增強企業(yè)的凝聚力，吸引和留住優(yōu)秀人才。選拔、晉升和獎勵工作成績顯著的員工，將公司利益與個人發(fā)展緊密結(jié)合，建設(shè)一支靈活精干、協(xié)作高效的知識型人才隊伍。

最后一點是聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略。這里我想強調(diào)的是在供應(yīng)鏈的諸節(jié)點之間植人“優(yōu)勢互補、利益共享”的共生關(guān)系.實施企業(yè)聯(lián)盟化戰(zhàn)略。寶供應(yīng)該在其他第三方物流企業(yè)、客戶服務(wù)群、相關(guān)行業(yè)之間廣泛尋找戰(zhàn)略合作伙伴，通過聯(lián)盟的力量獲得競爭優(yōu)勢。

我認為，只有這樣，21世紀的寶供才能憑借規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢、專業(yè)化優(yōu)勢、知識人才優(yōu)勢和個性化服務(wù)優(yōu)勢，有效地為客戶節(jié)省投資和費用，減少庫存、降低風(fēng)險，提供增值服務(wù)，使企業(yè)集中精力于主業(yè).增強核心競爭力，全面提升企業(yè)形象，從而成為客戶獲得竟爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略伙伴。

那么如何理解基于供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代物流?

供應(yīng)鏈管理的概念于80年代中期提出.它源于這樣一種觀點，即企業(yè)應(yīng)該從總成本的角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果.而不是片面地追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等功能的優(yōu)化。供應(yīng)鏈管理的目的是通過對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的活動的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效，從而增強整個公司業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。高效的供應(yīng)鏈設(shè)計、供應(yīng)鏈成員之間的信息分享、庫存的預(yù)見性和生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào)會使庫存水平降低、運輸作業(yè)更為有效，并改善訂單實現(xiàn)率及其它一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能。當供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)只是單獨完善自己，而不是把它的目標和活動與其它部門整合在一起的時候，整個鏈條就會出現(xiàn)不盡人意的表現(xiàn)。正如美國一位著名的管理學(xué)教授所言:供應(yīng)鏈管理是一個共同遠景的最大優(yōu)化。②

第三方物流服務(wù)商為客戶提供整個的或部分供應(yīng)鏈物流服務(wù)，以獲取一定的利潤。它提供的服務(wù)范圍很廣:它可以簡單到只是幫助客戶安排一批貨物的運輸，也可以復(fù)雜到設(shè)計、實施和運作一個公司的整個分銷和物流系統(tǒng)。作為物流企業(yè)，最大特性就是其在跨地區(qū)、跨國境、跨行業(yè)的一年365天，一天24小時的持續(xù)運營中，供應(yīng)鏈上的每個環(huán)節(jié)必須按照各自的物流過程和操作規(guī)范為整個供應(yīng)鏈的正常運轉(zhuǎn)做出貢獻。物流供應(yīng)鏈的運營是否成功取決于各種因素，特別是關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的“玩家”經(jīng)營管理是否透明，功能是否到位，還有托運人、承運人、經(jīng)營人、大型零售批發(fā)商、采購商和涉及物流鏈上任何人的所作所為。同時，物流服務(wù)供應(yīng)鏈在某種意義上講又是產(chǎn)品的買家、賣家和服務(wù)供應(yīng)方等環(huán)節(jié)的串連組合。也就是說供應(yīng)鏈上的每一個環(huán)節(jié)各自都有其特定的目標任務(wù)，因此供應(yīng)鏈的設(shè)計、規(guī)劃、經(jīng)營和管理必須要有相當透明度的信息交換和通訊聯(lián)系，特別是在供應(yīng)鏈上必須發(fā)揮怎樣的功能毫無含糊混淆之處。

由此可見，作為國內(nèi)較為成功的第三方物流企業(yè)，寶供的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型表明寶供已經(jīng)不再滿足于只是充當企業(yè)物流規(guī)劃執(zhí)行者的角色，進而想成為企業(yè)物流規(guī)劃的參與者甚至是主要的制定者的意圖。轉(zhuǎn)型以后寶供的主要業(yè)務(wù)將分為兩方面:一是與需要服務(wù)的企業(yè)一起制定合理的供應(yīng)鏈解決方案，二是通過我們的物流服務(wù)來確保這個方案的實施以達到目標。應(yīng)該說寶供的轉(zhuǎn)型已經(jīng)涉及到了企業(yè)核心價值的轉(zhuǎn)移，這樣以后的利潤著眼點與現(xiàn)在將會有很大的區(qū)別:寶供以物流專業(yè)公司的身份參與到企業(yè)物流計劃的制定中去，將以前的銷售、生產(chǎn)、采購等單個環(huán)節(jié)的物流業(yè)務(wù)作綜合性規(guī)劃，以自身的專業(yè)經(jīng)驗為企業(yè)提供更為優(yōu)化的物流方案，這不僅能為企業(yè)壓縮物流成本，也使得寶供在物流企業(yè)傳統(tǒng)的運輸費、倉儲費等收人的利潤空間正在縮小的條件下，獲得了一個新的主要利潤來源。通俗地說，就是寶供以前主要靠儲運業(yè)務(wù)賺錢，以后則主要靠供應(yīng)鏈解決方案來賺錢了。

參考文獻、資料來源：

http://epub.cnki.net/kns/brief/default_result.aspx ② 中山大學(xué)學(xué)刊 第24卷 第一期 ①

第三篇：物流與供應(yīng)鏈管理案例分析

本文中重點均出自課本，僅供參考

《物流與供應(yīng)鏈管理》案例題

一、1 ABC分類管理法的基本思想是什么？分別步驟？

（1）①、按產(chǎn)品重要程度對產(chǎn)品進行分類管理。

（2）分別步驟是：①、如何分類； ②、如何管理 ABC三個等級分別代表何種類型的庫存物資？

A：特別重要 B：非常重要 C：不重要

二、1、什么是供應(yīng)鏈績效？

答：供應(yīng)鏈各成員通過信息協(xié)調(diào)與共享，在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源和技術(shù)開發(fā)等內(nèi)外資源的支持下，通過物流管理、生產(chǎn)操作、市場營銷、客戶服務(wù)、信息開發(fā)等活動增加和創(chuàng)造的價值總和，即供應(yīng)鏈績效。

2、公司開展供應(yīng)鏈績效評價，管理層應(yīng)當注意掌握哪些原則？ 答： ①、突出重點，對重點指標進行分析。

②、在衡量供應(yīng)鏈績效時，采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標體系。③、在衡量供應(yīng)鏈績效時，指標要能反映整條供應(yīng)鏈的運營情況。④、在衡量供應(yīng)鏈績效時，應(yīng)盡可能采用實時分析與評價方法。

⑤、在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標。

3、常用的、可供公司采用的供應(yīng)鏈內(nèi)部評價指標有哪些？

答：①、供應(yīng)商評價指標 ②、顧客評價指標 ③、物流績效評價指標 ④、供應(yīng)鏈成員之間關(guān)系的績效評價比較

4、常用的、可供公司采用的供應(yīng)鏈整體評價指標有哪些？

答：①、財務(wù)指標 ②、客戶角度 ③、顧客對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認同 ④、學(xué)習(xí)與成長角度

三、1、A公司決定投資電子訂貨系統(tǒng)（EOS）如果不考慮一次性投資的固定成本，以三年為限間，當每年訂貨量達到多少時，三年的手工處理原始訂貨系統(tǒng)的總成本與使用電子訂貨系統(tǒng)的總變動相等？

2、B公司應(yīng)用電子訂貨系統(tǒng)應(yīng)具備什么條件？

①、訂貨業(yè)務(wù)的標準化。這是有效利用EOS系統(tǒng)的前提條件。

②、商品代碼的設(shè)計。在零售行業(yè)的單品管理方式中，每個商品品種對應(yīng)一個獨立的商品代碼，商品代碼一般采用國家統(tǒng)一規(guī)定的標準。對于統(tǒng)一標準中沒有規(guī)定的商品則采用本企業(yè)自己規(guī)定的商品代碼。商品代碼的設(shè)計應(yīng)用EOS系統(tǒng)的基礎(chǔ)條件。

③、訂貨商品目錄賬冊的作用和更新。訂貨商品目錄賬冊的設(shè)計和運用是EOS系統(tǒng)成功的重要保證。

④、計算機一級訂貨信息輸入和輸出終端設(shè)備的添置和EOS系統(tǒng)設(shè)計是應(yīng)用EOS系統(tǒng)的基礎(chǔ)條件。

⑤、需要做成EOS系統(tǒng)應(yīng)用手冊和部門間、企業(yè)間的協(xié)調(diào)。

3.結(jié)合案例分析電子訂貨系統(tǒng)（EOS）的應(yīng)用有可能給B公司帶來哪些實際影響？

①、縮短發(fā)出訂貨時間，減少訂單的出錯率，節(jié)省人工費。②、減少企業(yè)的庫存水平，防止缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。③、對生產(chǎn)廠家和批發(fā)商來說，有利于調(diào)整商品生產(chǎn)和銷售計劃。④、有利于提高企業(yè)物流信息系統(tǒng)的經(jīng)營效率。

四、1、某快遞公司作為第三方物流為該公司提供的個性化服務(wù)體現(xiàn)在哪里？

2、從案例中可看出該公司采用了何種物流戰(zhàn)略：該物流戰(zhàn)略存在的形式是什么？ ①、橫向協(xié)同物流戰(zhàn)略 ②、縱向協(xié)同物流戰(zhàn)略 ③、通過“第三方物流”實現(xiàn)協(xié)同化

3、該公司這些舉措，從提高物流效率角度看，會使公司運營發(fā)生哪些變化？

本文中重點均出自課本，僅供參考

五、1、采購模式是如何轉(zhuǎn)換的？P93-96 傳統(tǒng)采購模式——電子商務(wù)環(huán)境下采購

2、結(jié)合案例簡述該公司的傳統(tǒng)采購模式有何特點？ ①、傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程

②、驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度比較大。③、供需關(guān)系是臨時的或短時期合作關(guān)系，競爭多于合作，沒有戰(zhàn)略供應(yīng)細分。④、響應(yīng)用戶需求能力遲緩。

3、依據(jù)供應(yīng)商的競爭力及增值能力可將供應(yīng)商劃分為哪些類型？各類供應(yīng)商有何管理特點？P103（1205單選1分）

①、普通合作伙伴：在行業(yè)內(nèi)競爭力有限，對未來貢獻也非常有限。

②、競爭性或技術(shù)性合作伙伴：目前具備一定的市場支配能力，但是對企業(yè)的增值性較弱?？赡軣o法跟上下游企業(yè)前進的步伐。

③、有影響力合作伙伴：這類的企業(yè)表現(xiàn)出競爭力尚弱，甚至還沒有形成競爭力，但是它的增值性很強，對企業(yè)的業(yè)務(wù)表現(xiàn)出良好的潛質(zhì)，這類企業(yè)大多數(shù)是中小型企業(yè)或者屬于完全在做新興業(yè)務(wù)的企業(yè)。

④、戰(zhàn)略性合作伙伴：不僅在自身的行業(yè)競爭力很強，而且對于下游企業(yè)增值能力也表現(xiàn)得非常強勁

4、從該公司對供應(yīng)商的要求來看，新的供應(yīng)商關(guān)系能夠給該公司帶來哪些好處？P95-107

六、1、請簡要分析萊汽車“按需創(chuàng)新”的思想有那類物流戰(zhàn)略類型？

①即時物流戰(zhàn)略、②協(xié)同化物流戰(zhàn)略、③互聯(lián)網(wǎng)物流戰(zhàn)略、④綠色物流戰(zhàn)略、⑤全球化物流戰(zhàn)略、2.某企業(yè)提出“鏈合創(chuàng)新”“按需創(chuàng)新’的出發(fā)點是什么？

即以最終用戶需求為出發(fā)點、以價值鏈整合為主線、以物流經(jīng)濟學(xué)為基本思考方法、以新技術(shù)的應(yīng)用為加速器，使其自主創(chuàng)新走上了快車道。

3.企業(yè)物流戰(zhàn)略的目標有哪些？其汽車物流戰(zhàn)略主要并注哪一個目標？P232-233 ①、維持企業(yè)長期物流供應(yīng)的穩(wěn)定性，低成本，高效率；②、以企業(yè)的整體戰(zhàn)略為目標追求與生產(chǎn)、銷售系統(tǒng)良好的協(xié)調(diào)；③、對環(huán)境的變化為企業(yè)整體戰(zhàn)略提供預(yù)警和功能范圍內(nèi)的應(yīng)變能力；④、最后為企業(yè)產(chǎn)品謀求良好的競爭優(yōu)勢。

目標：①、降低運行成本 ②、減少資本投入 ③、改進服務(wù)質(zhì)量

4、供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵要素有哪些？

①、客戶服務(wù)戰(zhàn)略 ②、需求戰(zhàn)略 ③、采購生產(chǎn)戰(zhàn)略 ④、供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略 該企業(yè)的“按需創(chuàng)新”以及未來將主要針對哪些關(guān)鍵要素？ ①、收益管理

②、客戶服務(wù)戰(zhàn)略

③、成本分析 要解決哪些基本問題？P48-51 ①、客戶細分

②、成本分析

③、收益管理

第四篇：現(xiàn)代管理案例分析(精選)

41.案例！

成榮的授權(quán)計劃

成榮是成榮肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，他單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司達30年之久。即使在公司 H益擴大的今天，他仍然事必躬親處理所有的事務(wù)，下屬只是他可以隨意

支配的助手。址近，成榮發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風(fēng)。同時，61歲的他對自己嚴格

要求的每周70小時的工作時間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔(dān)一些責(zé)任。他打算逐漸放棄自己的竹理角色。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了專門的管理制度。顧問們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位。成 榮還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理。此外，顧間們還告訴成 榮，經(jīng)理們對于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對于他們的管理能力也有必要加 強。整個授權(quán)計劃進行得很順利，經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。

衰平積極地開展了訓(xùn)練計劃，教授一些員工溝通和作決策的技巧。成榮批準他邀請國內(nèi) 知名專家們作專題演講，收到了很好的效果。

三位得到提拔的新經(jīng)理都已在成榮公司服務(wù)多年，他們起先對成榮是不是會百分之百支 持授權(quán)政策心存懷疑，因為他們認為成榮獨攬大權(quán)已成習(xí)慣。然而，真正使他們信服的還是成榮的行動。當經(jīng)理們談淪打算在自己的責(zé)任范圍內(nèi)實行某些改變時，成榮很高興經(jīng)理們能夠 迅速承擔(dān)起責(zé)任。成榮繭然還以主席的身份參加高層主管會議，但是他一再聲明會在“兒個月后”退出這類會議。然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行其變革后不久，成榮開始擔(dān)心那些新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出其職權(quán)范圍，成榮才打消了干預(yù)的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。

事情發(fā)生在.次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃．就被成榮厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。

張浩平靜地回答說：“那是幾年前的事情。我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，如果要拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應(yīng)該這么做，而且勢在必行”。

成榮直截了當制止張浩繼續(xù)說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好??

問題：

(1）你認為成榮而臨的主要問題是什么？(15分）

個人的精力有限；以往的經(jīng)驗不能適應(yīng)變化的形勢；武斷的竹理作風(fēng)等。

(2)你對成榮的授權(quán)計劃有什么好的建議？(15分）

加強公司的管理制度建設(shè)，真正授權(quán)給下屬，實行適當?shù)姆謾?quán)竹理。

42.案例

2廚房失火

張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴 主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會導(dǎo)致廚房火災(zāi)。”主人聽了不以為然，沒有 做任何表示。

不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人

張三。

有人對主人說：“如果當初你聽了張三的話，今天也不用準備筵席了，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事 呢！

主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的張三來吃酒。問題：

預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出 現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。

預(yù)先控制就是“防患于未然”，它是控制的最高境界。

飛躍自行車廠的因境

飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油草草動車為主的國營老廠。該廠現(xiàn)有職工 850人，其中 500 人左右的年齡處在 40-50歲之間，廠長張耀明本人也已經(jīng) 53歲。全廠 80%的銷售額和 90%的科翻翻來自燃油助動車，該廠生產(chǎn)的燃油勘動車 90%是在當?shù)劁N售的。然醋，當?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)禁止銷售、三年內(nèi)全部淘汰燃油助動車。飛躍廠菌 I1面空前的噩境。

~張耀萌為囂的廠領(lǐng)導(dǎo)班子敢出了迅灌減產(chǎn)并開發(fā)新轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。但是這兩項決 定遇到了多蠢的盟力。

迅速減產(chǎn)的?個直接插果是大量的員工將失業(yè)待肉，同時，企業(yè)無法獲得足夠的收入，國 商要要給那些下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得不可能。黯產(chǎn)的方案還沒有具體實施，一提又一批的車聞工人已經(jīng)來黠廠部，表示堅決不同意下崗。

開發(fā)新產(chǎn)品的爵難問樣不小。飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動自行車雖然有一定的可能性，{！是，目 前電輯自行車的技術(shù)離不成蠅，飛躍廠對電動自行車的技術(shù)掌握的還不夠充分。有人給張廠 長舉薦了一技工程師，他擁有一項電動自有車的重要專和J.張廠長很想邀請該工程師加盟飛 躍廣，但族工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決 a工程師的條件是飛躍廠一次性支付艷200萬的購房款以及每年給予不假于 50萬的年薪，另外按年銷售額的 0.1%提取獎金穩(wěn)張廠長認為，如果工程辯的專利能夠用錦上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題在于，對于平均年薪只有 2萬元的全廠職工能移接受這樣的條件嗎?

最近，有家大公司主動上門提出兼并的方案 z工廣整體遷移郊晨，80%的員工雄續(xù)上崗原 廠址另作他用。張廠長舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，再想想自巳本人兼并在i店的安排，還有那些跟槌倔兒十年前面職們將西臨悲樣的命運呢?張廠長再一次陷入沉思??

問題 z

(1)減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廣來說，醋 l酶的錨約菌素分別是哪些?(1 0分〉

(2)對于張廠長來說，當他做決策的時候，要特別考慮郡挫環(huán)境因素?(1 0分)(3)如果你是張廠長，你會做出什么樣的選擇?(1 5分〉

(1)減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廠來說，西榕的制的菌素分別是理事些?(1 0分〉 減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等 s

轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技求和人才等;

兼并的主要制約四素是迂址和員工失業(yè)等@

(2)對于張廣長來說，當?shù)刈鰶Q策的時候，要特別考慮嚼摟環(huán)境因素?(1 0分)

外部 z政策等。內(nèi)部 z人才、技術(shù)、資金等。

(3)如果你是張廠長，體會敢出什么樣的選擇?(1 5分〉

〈不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并，張廠長可以做出他的任意選擇。

42.案倒

2路魚效應(yīng)

西班牙人愛吃抄丁魚，能抄了魚非常贊賃，極不適應(yīng)離開大海屈的環(huán)境。道撞民們擔(dān)踹捕 撈上來的抄丁魚放人魚槽運回碼頭后，用不了多久抄了魚就會死去 e陌死掉的抄丁魚味道不好，銷量也差 e銷者抵港時抄丁魚還活辛苦，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為菇長抄丁靠的存活期，漁民幻想了許多方法。后來撞民想出一個法子，將凡條抄了髓的天敵鍵盤敢在運輸容器里。目為鱗魚是食肉魚，故進魚槽后，給魚便會1m處潛功尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，抄了魚自然如速潛瑜，從商保持了旺盛的生命力。如此一來，抄了魚就?條條活蹦亂跳撒因到撞港。

這在經(jīng)濟學(xué)上被稱作“榕集效應(yīng)”

(1)這個案例中包含了怎樣的管理原理?(1 0分)

(2)請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。(1 5分〉 這個案例中包含了怎樣的管理釀理?(1 0分)

競爭機制、激勵乳制、外部渠道黯進入才、沖突等。

(2)請用你濟學(xué)過的管理知識揮釋這個現(xiàn)象。(1 5分〉

企業(yè)引人競爭機制，捏那些富有朝氣、思維敏捷的人才引進來，喚走旦“抄丁魚”的的生存意 識和競爭求勝之命。不黯地引進新技術(shù)、新工藝、新管理現(xiàn)念等，增強企業(yè)的生存能力和適應(yīng)能力。

第五篇：現(xiàn)代物流案例

市場鏈的管理模式具有以下特點：

適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

適合企業(yè)由產(chǎn)品制造向客戶服務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變 適合企業(yè)開展電子商務(wù)，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟

市場鏈管理業(yè)務(wù)模式的具體做法是：

把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算。

把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創(chuàng)新訂單支持流程3R（R&D——研發(fā)、HR——人力資源開發(fā)、CRI——客戶管理），和保證訂單實施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM——全面預(yù)算、TPM——全面設(shè)備管理、TQM——全面質(zhì)量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。

4.以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流

四、物流再造工程的實施 1.推行訂單牽拉的外部環(huán)境條件

（1）客戶具備預(yù)測需求和承擔(dān)風(fēng)險的能力（2）商家之間樹立供應(yīng)鏈管理意識和觀念 2.推行訂單牽拉的內(nèi)部管理要求（1）管理觀念變革（2）管理機制再造（3）建立柔性生產(chǎn)系統(tǒng)（4）采購JIT（5）原材料配送JIT（6）成品分撥物流

五、新型物流系統(tǒng)的成果

（1）采購成本下降，采購品質(zhì)量提高（2）庫存和運轉(zhuǎn)成本大為降低（3）成品分銷效率提高（4）付款效率改善

2.解決方案

海爾采用SAP公司提供的ERP和BBP系統(tǒng)，組建自己的物流管理系統(tǒng)。（1）系統(tǒng)構(gòu)成

ERP系統(tǒng)。海爾物流的ERP系統(tǒng)包括四大模塊：MM（物料管理）、PP（制造與計劃）、SD（銷售與訂單管理）、FI/CO（財務(wù)管理與成本管理）。

BBP系統(tǒng)。BBP系統(tǒng)（原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)主要是建立了與供應(yīng)商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺）。（2）“一流三網(wǎng)”

“一流”是指以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別指全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)的計算機網(wǎng)絡(luò)。

統(tǒng)一倉儲，實行專業(yè)總庫一級倉儲體制 統(tǒng)一配送，完全實行送料到現(xiàn)場

統(tǒng)一物資的現(xiàn)場管理，并與使用單位合作，實現(xiàn)現(xiàn)場物資的動態(tài)管理；

統(tǒng)一回收，包括余料退庫與廢舊物資的回收利用

上海寶鋼原物資部連續(xù)三年推出一系列關(guān)鍵性的改革措施：（1）堅持送料到現(xiàn)場（2）供應(yīng)站制定計劃（3）一級倉儲體制（4）取消機旁備料

2.堅持標準化作業(yè)管理

寶鋼物資部門強化標準化作業(yè)的主要內(nèi)容是：

（1）實現(xiàn)從編制材料申請計劃到組織材料進庫、送料到現(xiàn)場、物資和廢舊物資回收全過程標準化的跟蹤管理。

（2）在各作業(yè)區(qū)普遍實行環(huán)境、禮儀的標準化、定置化管理。（3）針對各作業(yè)區(qū)緊靠現(xiàn)場、布局分散的特點，建立起與重點抽檢相結(jié)合的全部作業(yè)巡檢制。

（4）全面推廣為現(xiàn)場提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的作業(yè)法。

6、供應(yīng)物流創(chuàng)新的成效

1.確保生產(chǎn)的正常進行和規(guī)模擴張 2.多方面提高物資經(jīng)濟效益 3.堅持減員增效

案例3 兗礦集團企業(yè)供應(yīng)物流體系總體規(guī)劃

一、兗礦集團供應(yīng)物流現(xiàn)狀與分析 1.兗礦集團物流概貌 2.存在的問題

（1）組織結(jié)構(gòu)過于分散，不利于現(xiàn)代統(tǒng)一物流的實施（2）物資采購與供應(yīng)權(quán)力過于分散，信息傳遞準確性差，儲備資金占用過大

（3）物流倉儲設(shè)施落后，物流條件差，管理水平參差不齊（4）物流配送包括運輸設(shè)施背景復(fù)雜，沒有形成集體合力，資源外流

（5）流通加工各自為政，缺乏一體化運作

（6）業(yè)務(wù)管理過于分散，矛盾下放，沒有充分發(fā)揮應(yīng)有的職能（7）沒有建立物資供貨商檔案資料體系，采購程序復(fù)雜（8）缺乏統(tǒng)一的企業(yè)物流標準，也未建立物資部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)巡檢制度

（9）物資部缺乏對非煤單位物資供應(yīng)的技術(shù)力量和能力保證（10）缺乏行之有效的激勵機制，責(zé)、權(quán)、利不明晰，造成死庫存長期存在

二、兗礦集團的長期規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略

五、非煤產(chǎn)業(yè)的大物流 1.非煤物流的特點

（1）物資專業(yè)相較強，要求從業(yè)人員有較強的專業(yè)物流知識（2）物資品種較為分散，采購地域面較廣

（3）非煤企業(yè)地域分布較廣，不宜采用過度集中的物流操作，必須就地設(shè)置分中心

（4）新兼并或者重組的企業(yè)，思想有待進一步溝通或者磨合 2.非煤物流目前的弊端

（1）現(xiàn)在實施的是項目物流管理，較大程度上加大了物流成本，從而降低了資金使用效率，甚至影響工程進度

（2）人為地而不是制度地加大了抵觸情緒。物資部因而得到的評價并不是太好。3.實施非煤物流的特殊性

（1）溝通、理解、統(tǒng)一思想、積極配合是首要的（2）建立物流分中心（3）建立遠程財務(wù)控制體系（網(wǎng)絡(luò)財務(wù)控制體系）（4）產(chǎn)品銷售物流的特殊性

（5）物流公司人員加強自身素質(zhì)的提高，不能外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行（6）非煤物流渠道可以部分實現(xiàn)與煤業(yè)物流渠道的統(tǒng)一（7）特殊行業(yè)還必須有特殊的規(guī)章制度

案例4 雅芳集團供應(yīng)鏈物流管理的突破一、十字路口

二、流程再造

三、借力物流

四、評述 1.特點與啟示 2.思考與問題

案例5 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的實踐

一、發(fā)展的關(guān)鍵：戰(zhàn)略和協(xié)作 1.客戶選擇 2.客戶內(nèi)部運作 3.渠道戰(zhàn)略 4.核心運作能力 5.組織結(jié)構(gòu)

二、供應(yīng)鏈再造的關(guān)鍵要素 1.打好基礎(chǔ) 2.發(fā)動合作伙伴 3.推銷新商務(wù)模式 4.促成相關(guān)職能的轉(zhuǎn)變 5.打造首演計劃

三、評述 1.特點與啟示

（1）不論企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品品種、營銷對象、市場范圍如何，有效供應(yīng)鏈的發(fā)展一般是通過五個方面的合理選擇：客戶選擇、顧客群運作、渠道戰(zhàn)略、核心運作能力、組織結(jié)構(gòu)。（2）供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)工作是“深度的市場細分”，市場營銷的本質(zhì)是使市場與企業(yè)能力相匹配。（3）組織內(nèi)部的客戶運作能力是很關(guān)鍵的。（4）每個成功的企業(yè)都具有自己的核心運作能力。（5）供應(yīng)鏈再造中進行的變革會影響商務(wù)模式的關(guān)鍵方面（6）本案例中總結(jié)的供應(yīng)商再造的關(guān)鍵要素是：打好基礎(chǔ)，發(fā)動合作伙伴，推銷新商務(wù)模式，促成相關(guān)職能的轉(zhuǎn)變，打造首演計劃等五個方面。