第一篇：某房地產(chǎn)公司項(xiàng)目的計(jì)劃管理

某房地產(chǎn)公司項(xiàng)目的計(jì)劃管理

三期項(xiàng)目計(jì)劃大綱

三期項(xiàng)目總體概述：三期項(xiàng)目是整個(gè)社區(qū)的重要部分，處于中央組團(tuán)的核心位置，對(duì)整個(gè)小區(qū)的品牌品質(zhì)具有極大的影響意義。三期建筑面積13萬平方米，酒店一幢，8幢住宅，（其實(shí)為4幢，2幢連在一起，中間一道沉降縫）均為23+1層。

項(xiàng)目目標(biāo)：

總體目標(biāo)：建成XX市具有南洋風(fēng)情的特大景觀小區(qū)

進(jìn)度目標(biāo)：三期竣工時(shí)間為2007年5月1日

主樓主體進(jìn)度2006年5月1日完工，裝修至主樓驗(yàn)收2006年10月1日，配套及景觀2007年5月1日

質(zhì)量目標(biāo)：X市安全文明工地、X市市優(yōu)工程力創(chuàng)省優(yōu)

成本目標(biāo)：控制在2.6億元（包括主樓及配套和景觀成本）

一、范圍計(jì)劃

1、范圍管理計(jì)劃：

主要分為4個(gè)階段：前期階段、主樓階段、配套階段、景觀階段

前期階段：平整場(chǎng)地；地質(zhì)勘察；配合項(xiàng)目辦辦理手續(xù)；商品混凝土合同、白蟻防治合同及實(shí)施；審查設(shè)計(jì)圖；監(jiān)理招標(biāo)；施工招標(biāo)；規(guī)劃放線，臨水臨電的接入；公安局宿舍段道路修建；

主樓施工階段：基礎(chǔ)開槽；基礎(chǔ)施工；主體1-23層；主樓裝修；水電安裝；消防安裝；防水工程；門窗工程；電梯安裝；平整場(chǎng)地

室外配套階段：管網(wǎng)工程、有線工程、電話分項(xiàng)；智能工程；道路工程；室外配電；

景觀階段：苗木栽種；水景及游泳池；燈具配置；宅前路；

建設(shè)三期：

1、樓號(hào)比較集中，易于管理。

2、先開酒店是便于展示小區(qū)入口形象，有利于銷售；

3、能將一期和二期連成一體，塑造整體小區(qū)形象。

二、質(zhì)量安全計(jì)劃

1、爭(zhēng)創(chuàng)安全文明工地

為了樹立我公司良好的企業(yè)形象，嚴(yán)格按照X市安全文明工地的要求執(zhí)行，爭(zhēng)創(chuàng)X市安全文明工地樣板。需要在招標(biāo)選擇施工隊(duì)伍時(shí)考慮此項(xiàng)費(fèi)用。

X市安全文明工地相關(guān)規(guī)定如下：(附后)

2、工程主體質(zhì)量保證措施

①施工單位標(biāo)準(zhǔn)：

*選擇有資金實(shí)力

*土建一級(jí)資質(zhì)建筑公司

*項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)一級(jí)（在招標(biāo)文件中注明不得更換、需施工單位出承諾書）

*ISO9000認(rèn)證企業(yè)

②監(jiān)理公司標(biāo)準(zhǔn)：

*選擇有技術(shù)實(shí)力

*信譽(yù)良好

*敢于承擔(dān)責(zé)任對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的*無建設(shè)主管部門不良記錄的監(jiān)理公司

③總工辦學(xué)習(xí)熟悉建筑高層施工規(guī)范，鍛煉自身能力，在施工管理過程中能起到有的放矢的作用，更好的作好控制協(xié)調(diào)工作。

④配合監(jiān)理公司對(duì)施工單位作好監(jiān)督管理工作，為監(jiān)理公司樹立堅(jiān)強(qiáng)的后盾，充分調(diào)動(dòng)監(jiān)理人員的積極性，更好的為我方服務(wù)。

⑤嚴(yán)格合同管理，對(duì)所達(dá)到的質(zhì)量要求嚴(yán)格控制。

⑥作好主體隱蔽驗(yàn)收工作，防止工程主體留下質(zhì)量隱患，提倡監(jiān)理旁站制

⑦作好廚衛(wèi)間防水、水電等后期工作，減少維修率，提高客戶滿意度

⑧對(duì)易出問題的工程部位提前做好細(xì)化防范方案。

⑨定期召開工程技術(shù)專題會(huì)，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，及早解決問題于萌芽之中。

三、投資控制

1、綜合制定出控制總項(xiàng)目造價(jià)成本的基數(shù)。

參考以往信息，匯總一期、二期造價(jià)成本信息，分部門分類整理作為三期成本控制的依據(jù)。①總工辦造價(jià)控制成本：（以下為以往承包信息）

*前期地質(zhì)勘察：二期60元/米；三期53元/米

*白蟻防治：2.5元/米2

*地基處理：二期單樁樁長(zhǎng)13米，施工單價(jià)64/米，高強(qiáng)預(yù)應(yīng)力混凝土管樁（Ф400×95）材料單價(jià)78元/米

*工程主體：1100—1200元/米2

*外網(wǎng)配套（煤氣、水電接入、有線電視、管道等）300元/米2

*景觀工程：140元/米2

*商品混凝土：；如果為了趕工期，使用商品混凝土；如果為了節(jié)約開發(fā)成本，建議部分使用或不使用，當(dāng)然還得考慮項(xiàng)目辦手續(xù)辦理的難度和公司整體營(yíng)銷策略的整體進(jìn)程及銷售資金回籠程度。視具體情況而定。（用商品混凝土和不用相差50天左右工期）

總量；三期混凝土總量約4.5萬 m3，C20：280元/m3；C30：330元/m3；現(xiàn)場(chǎng)施工攪拌C20：188+16.9；C30：216+16.9；差價(jià)：

90元/m3左右

總差價(jià)：4.5萬×90元/m3=405萬

建設(shè)局費(fèi)用和罰款；補(bǔ)給攪拌站費(fèi)用2項(xiàng)合計(jì)計(jì)劃約80萬

還差325萬

?決策是否用商品混凝土？同公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致：是求速度盡快占領(lǐng)市場(chǎng)，銷售資金盡快回籠；還是暫時(shí)節(jié)約325萬成本？

②項(xiàng)目辦前期手續(xù)成本：各項(xiàng)手續(xù)費(fèi)用。

③銷售部成本：營(yíng)銷策劃宣傳費(fèi)用（廣告、樓書等）、銷售提成。營(yíng)銷策劃方面：

1、宣傳方式：報(bào)紙、風(fēng)景片、樓書、展覽會(huì)、新聞發(fā)布會(huì)、標(biāo)牌等，2、制定總營(yíng)銷策略，何時(shí)以何種宣傳方式推出。能起到良好的效果。有一個(gè)統(tǒng)籌安排；每個(gè)階段都有不同的內(nèi)涵和主題

3、有創(chuàng)新的營(yíng)銷建議：如請(qǐng)一個(gè)有名的跳水運(yùn)動(dòng)員，贈(zèng)其一套房子，讓其允許作為我方形象代言人。小區(qū)景觀水景和游泳池較多，在游泳池旁邊做一個(gè)跳臺(tái)；小區(qū)建成后平時(shí)舉行游泳比賽。在廣告語中加上一句：你想體會(huì)與名人一起游泳的感覺嗎？想必具有購(gòu)房的煽動(dòng)性。

4、推出極具震撼力的廣告宣傳語：如萬科天景花園宣傳語：“深圳住宅的明天”。聯(lián)想集團(tuán)的：“如果失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣”。像這類廣告語都是萬科和聯(lián)想自己想出來的，只有自己才能體會(huì)本身項(xiàng)目的賣點(diǎn)和價(jià)值觀念。

④材料部采購(gòu)成本：材料成本（主要指甲供材料）

2、確定銷售收益

定出三期銷售價(jià)位便于以后進(jìn)行成本核算。比較投入與產(chǎn)出。事先確定利潤(rùn)空間。實(shí)施過程中及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。財(cái)務(wù)是不可缺少的重要一環(huán)?，F(xiàn)在都講究部門整和和項(xiàng)目化運(yùn)做項(xiàng)目。

3、確定變更程序流程，防止隨意變更增加成本

4、嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)投資；深圳設(shè)計(jì)院圖紙?jiān)O(shè)計(jì)完畢后，審核圖紙及概算，在設(shè)計(jì)階段運(yùn)用價(jià)值工程的概念合理規(guī)劃成本。

四、進(jìn)度計(jì)劃

1、合理安排前期手續(xù)進(jìn)度（見總部批件表），總部要求2005年7月18日開工

2、前期階段：平整場(chǎng)地；地質(zhì)勘察；配合項(xiàng)目辦辦理手續(xù)；商品混凝土合同、白蟻防治合同及實(shí)施；審查設(shè)計(jì)圖；標(biāo)高的確定、地基處理、施工工期的確定、監(jiān)理招標(biāo)；施工招標(biāo)；規(guī)劃放線，臨水臨電的接入；公安局宿舍段道路修建；該階段進(jìn)度待修繕。

3、春節(jié)上班后，首先進(jìn)行白蟻防治合同的簽訂、地質(zhì)勘察合同的簽訂、商品混凝土合同的簽訂、天然氣合同的簽定；為項(xiàng)目辦跑前期手續(xù)作好鋪墊；以上工作計(jì)劃2005年5月1日前完成以上事項(xiàng)，簽定合同后就算閑置1個(gè)月，也不能出現(xiàn)到使用時(shí)因程序問題耽誤工作。

4、主樓施工階段：2005年7月18日-2006年5月31日主體階段；

2005年7月18日—7月31日 臨建搭設(shè)、基礎(chǔ)開挖

8月1日—9月1日 基礎(chǔ)施工

9月1日—2006年4月31日 主體23層施工（按每層10天計(jì)，其中基礎(chǔ)檢測(cè)及基礎(chǔ)驗(yàn)收

10天）

5月1日—5月31日 主體驗(yàn)收階段；

2006年6月1日-2006年10月1日 主樓裝修階段

5、配套施工階段：2006年10月1日—2007年1月31日

6、景觀施工階段：2006年2月1日—2006年5月1日

如2005年7月18日開工日期延后，其余時(shí)間相應(yīng)順延。建議銷售交房日期在開工日期后22個(gè)月

五、人員計(jì)劃

1、三期應(yīng)配備人員：經(jīng)理A、土建工程師2名、王明中、黃永仁、于洪波、1名景觀工程師

2、人員分工：

經(jīng)理A 負(fù)責(zé)總協(xié)調(diào)及處理日常性事務(wù)

土建甲 負(fù)責(zé)酒電公寓及1棟樓土建和社區(qū)內(nèi)土建雜事

土建乙 負(fù)責(zé)其余3棟樓土建

水暖甲 負(fù)責(zé)整體三期給排水及消防方面

電氣甲 負(fù)責(zé)其余3棟樓電氣

電氣乙 負(fù)責(zé)酒電公寓及1棟樓電氣和檔案行政性事務(wù)

景觀ⅹ 負(fù)責(zé)二、三期景觀、入口處景觀、一期景觀調(diào)整

3、隊(duì)伍建設(shè)

①建立與業(yè)績(jī)考核相應(yīng)的獎(jiǎng)罰機(jī)制（得公司支持）

②加強(qiáng)公司企業(yè)文化核心理念的灌輸，消除拜金主義、個(gè)人主義、工作腐敗主義。③每月定期開展專業(yè)技術(shù)討論會(huì)

④適當(dāng)時(shí)候開展相應(yīng)專業(yè)培訓(xùn)，提高管理班子素質(zhì)

⑤加強(qiáng)內(nèi)部溝通，防止各專業(yè)人員各自為是

⑥加強(qiáng)外部溝通，防止因?yàn)椴块T不協(xié)調(diào)影響項(xiàng)目進(jìn)程

六、內(nèi)外溝通

①與總部人員的溝通：

前期工作：安排專人與總部總工辦聯(lián)系，當(dāng)前緊要問題

1、督促總部住宅集團(tuán)讓深圳設(shè)計(jì)院盡快拿出三期報(bào)建方案，項(xiàng)目辦才能開始三期項(xiàng)目的前期手續(xù)工作，報(bào)建方案經(jīng)規(guī)劃局批準(zhǔn)后，才能進(jìn)行地質(zhì)勘察工作。

2、完成三期的設(shè)計(jì)交接工作，作好平穩(wěn)過度。

3、以后施工階段遇到需總部總工辦解決問題再及時(shí)聯(lián)系。

②與分集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)溝通：及時(shí)制定出三期項(xiàng)目計(jì)劃，安排工程進(jìn)度，說明質(zhì)量目標(biāo)、成本情況。便于上司及時(shí)了解情況，作出英明決斷。計(jì)劃每月寫一份績(jī)效報(bào)告，匯報(bào)項(xiàng)目正在進(jìn)展情況，存在問題及解決辦法，項(xiàng)目今后工作安排。

③與分集團(tuán)各部門的溝通

項(xiàng)目是一個(gè)整體，工程施工不僅是總工辦的份內(nèi)職責(zé)，同時(shí)涉及到材料部門、預(yù)算部門、項(xiàng)目辦前期，各部門只有緊密配合，才能達(dá)到良好效果。

項(xiàng)目前期總工辦配合項(xiàng)目辦工作：

1、配合項(xiàng)目辦總規(guī)報(bào)批，同深圳設(shè)計(jì)院協(xié)調(diào)，提出工程技術(shù)方面的意見，盡快將總規(guī)拿下，便于其他手續(xù)的辦理和各項(xiàng)工作的開展。

2、施工圖審查前期階段，配合項(xiàng)目辦作好具備審圖的條件，提前簽好白蟻防治合同、商品混凝土合同、天然氣合同

3、施工圖審查階段配合項(xiàng)目辦解答建設(shè)行政主管部門提出的疑問，盡量使我方的施工圖少做調(diào)整。

4、招標(biāo)備案階段，配合項(xiàng)目辦辦好監(jiān)理招標(biāo)、施工招標(biāo)等重大招標(biāo)事項(xiàng)，提供相關(guān)資料。

與材料部門的協(xié)調(diào)：

1、待深圳設(shè)計(jì)院施工圖紙完畢，各部門碰頭一致后，將甲供材料列清單交于材料部門，讓其及早詢價(jià)。

2、盡量在施工階段及早尋價(jià)，不至于影響三期工程進(jìn)度

④與設(shè)計(jì)院、監(jiān)理單位的溝通

設(shè)計(jì)方面：

1、從總部接手深圳設(shè)計(jì)院后，作好與該院的溝通，督促其盡快完成施工圖紙。并在設(shè)計(jì)圖紙完畢后，同設(shè)計(jì)院溝通協(xié)調(diào)作好設(shè)計(jì)階段投資控制；

2、搞好深圳設(shè)計(jì)院和景觀設(shè)計(jì)公司三期的協(xié)調(diào)工作。使景觀設(shè)計(jì)公司盡快找到三期項(xiàng)目的切入點(diǎn)。盡早完成三期項(xiàng)目的景觀設(shè)計(jì)（在不影響二期景觀設(shè)計(jì)的前提下）

⑤與X市建設(shè)行政部門的溝通

⑥與各施工單位的溝通

七、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

1、資金斷鏈

這是最大的風(fēng)險(xiǎn)，萬科總經(jīng)理郁亮和順馳董事局主席汪浩接班以前都是財(cái)務(wù)總監(jiān)。最能說明這一點(diǎn)，資本運(yùn)營(yíng)是房地產(chǎn)行業(yè)的重中之重。

考慮公司現(xiàn)有資金及總部支持資金還是分公司自己自足。開工13萬平方米?？傮w需要資金

2.6個(gè)億（130000平方米×2000元，主樓按1500元/m2，配套及景觀按500 m2）。主樓主體按總造價(jià)的50%計(jì)，主體封頂需要130000平方米×1500元/m2×50%=9750萬元。主體封頂后可取得預(yù)售許可證，可大面積回籠資金，如每家墊資1000萬，實(shí)際周轉(zhuǎn)資金需5000萬即可；考慮到公司人員工資基本開支和日常消耗及主體封頂后銷售可能不暢等不利因素，籌措資金保守一點(diǎn)7500萬即可。①資金緊張寬松情況下，酒店公寓1個(gè)施工單位，剩下每4幢樓一個(gè)施工單位，這樣3個(gè)施工單位；這種風(fēng)險(xiǎn)較大方案②資金緊張情況下，酒店公寓1個(gè)施工單位，其余每2幢樓一個(gè)施工單位，這樣5個(gè)施工單位；

2、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)：

①合理安排前期手續(xù)辦理，開工時(shí)間確定后，嚴(yán)格按照安排執(zhí)行，遇見不可控制因素及時(shí)調(diào)整。

②注重細(xì)節(jié)，防止因公司程序誤事，提前計(jì)劃好程序需要時(shí)間，合理安排。

③選擇有資金實(shí)力、質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)的施工隊(duì)伍，招標(biāo)是其中關(guān)鍵一環(huán)。招標(biāo)文件中應(yīng)明確標(biāo)明某些細(xì)節(jié)?，F(xiàn)正在編制三期招標(biāo)文件及修繕二期合同某些不適宜的地方。

八、采購(gòu)管理計(jì)劃

主要材料的明細(xì)（哪些屬于甲供材料），主要取決于資金是否充足，電梯肯定是我方提供（因?yàn)殡娞輧r(jià)格不好確定，且品牌較多），主樓其他材料主要有塑鋼窗、商品混凝土、外裝涂料、防盜門、鋼材、水泥等，需要定一下，便于材料部提前進(jìn)入市場(chǎng)，早做準(zhǔn)備。

建議各部門（總工辦、項(xiàng)目辦、材料部、預(yù)算室、銷售部等相關(guān)部門）都提前做計(jì)劃，然后整和成一個(gè)三期項(xiàng)目總計(jì)劃，在計(jì)劃階段就達(dá)成共識(shí)，便于以后有效執(zhí)行。

第二篇：房地產(chǎn)公司項(xiàng)目管理部工作總結(jié)及計(jì)劃

房地產(chǎn)公司項(xiàng)目管理部

2013工作總結(jié)及2014工作設(shè)想

2013年為總公司“管理效益年”，響應(yīng)總公司的號(hào)召，公司年初工作會(huì)議提出了調(diào)整充實(shí)管理人員、健全完善管理制度、改善加強(qiáng)施工管理等要求。項(xiàng)目管理部圍繞公司提出的要求，進(jìn)行了一定的工作，取得了一定的成效，同時(shí)也存在許多不足，需要在明年的工作中加以改進(jìn)提高。

一、2013工作總結(jié)

（一）營(yíng)業(yè)額完成情況

2013年全年完成產(chǎn)值按項(xiàng)目報(bào)量約****萬元，加上簽證及竣工未結(jié)算工程量實(shí)際完成產(chǎn)值約******萬元，比去年同期上升6.62%?？⒐ぃㄍ旯ぃ╉?xiàng)目11個(gè)。營(yíng)業(yè)額完成情況詳見附表。

（二）部門工作情況

1、從制度建設(shè)入手提高規(guī)范管理的意識(shí)

今年公司在項(xiàng)目管理方面主要制定了兩項(xiàng)管理制度，一是《項(xiàng)目管理暫行規(guī)定》，主要明確了公司對(duì)項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)管理、質(zhì)量技術(shù)管理、進(jìn)度管理、安全文明施工管理、CI管理、聯(lián)營(yíng)合作施工管理、檢查及獎(jiǎng)罰制度等的要求；二是《施工安全生產(chǎn)管理辦法》，主要規(guī)定了安全管理機(jī)構(gòu)、各級(jí)安全生產(chǎn)責(zé)任制、安全技術(shù)管理、施工現(xiàn)場(chǎng)安全管理、安全教育、檢查及獎(jiǎng)罰等有關(guān)基本要求。通過出臺(tái)并執(zhí)行這兩項(xiàng)制度，項(xiàng)目管理人員提高了規(guī)范管理的意識(shí)，為進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目管理打下了基礎(chǔ)。

2、通過建立項(xiàng)目管理工作流程規(guī)范項(xiàng)目管理行為

按照公司制定的《項(xiàng)目管理暫行辦法》要求，公司層面的項(xiàng)目管理工作建立了一定的工作流程：包括組建項(xiàng)目經(jīng)理部，明確主要項(xiàng)目管理人員及其職責(zé)、進(jìn)行項(xiàng)目管理交底、有關(guān)資料報(bào)表統(tǒng)計(jì)、不定期檢查、分部工程檢查及季度綜合檢查、整改復(fù)查、竣工資料收集歸檔、回訪保修等內(nèi)容，公司承建的絕大多數(shù)項(xiàng)目均執(zhí)行了這些流程，但也有個(gè)別聯(lián)營(yíng)合作項(xiàng)目因項(xiàng)目經(jīng)理不能及時(shí)到位等原因執(zhí)行不完善；從項(xiàng)目層面的項(xiàng)目管理工作來看，通過這些工作流程的執(zhí)行，項(xiàng)目管理人員經(jīng)歷了從被動(dòng)管理到主動(dòng)管理的過程，例如報(bào)表制度，過去每月

都需要公司催促，現(xiàn)在多數(shù)項(xiàng)目都能自覺主動(dòng)地進(jìn)行月報(bào)。

3、通過培訓(xùn)、提拔、調(diào)整項(xiàng)目管理人員提高項(xiàng)目管理人員素質(zhì) 今年公司所有叁級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理均升為貳級(jí)，同時(shí)通過參加各種培訓(xùn)教育等方式，一批人員取得了安全員、質(zhì)檢員資格，三類人員參加了安全培訓(xùn)并取得安全管理培訓(xùn)合格證；加強(qiáng)了項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目管理人員的考核、調(diào)整等工作，充實(shí)了和壯大了項(xiàng)目管理人員隊(duì)伍，總體上提高了項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)，為今后進(jìn)一步提高公司項(xiàng)目管理水平打下了基礎(chǔ)。

4、具體工作程序執(zhí)行情況

（1）項(xiàng)目準(zhǔn)備階段

a、投標(biāo)階段協(xié)助營(yíng)銷部門編制或?qū)彶榧夹g(shù)標(biāo)；

b、工程中標(biāo)后，擬訂項(xiàng)目管理人員名單，聯(lián)營(yíng)合作項(xiàng)目同時(shí)通知聯(lián)營(yíng)合作方上報(bào)其主要施工管理人員名單，并向局行文申請(qǐng)組建項(xiàng)目經(jīng)理部和發(fā)放項(xiàng)目印章；

c、對(duì)項(xiàng)目施工合同及聯(lián)營(yíng)合作項(xiàng)目合作協(xié)議進(jìn)行評(píng)審，主要審核工期、質(zhì)量、安全文明施工等條款；

d、協(xié)助項(xiàng)目部辦理有關(guān)前期手續(xù)，如施工許可證等；

e、向項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理交底，明確公司對(duì)項(xiàng)目施工管理有關(guān)要求；

f、落實(shí)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)質(zhì)量、安全等責(zé)任制度，職責(zé)落實(shí)到人；

（2）開工階段

a、對(duì)項(xiàng)目CI策劃進(jìn)行督促、指導(dǎo)和檢查落實(shí)，公司CI管理工作有所加強(qiáng)；

b、對(duì)項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)、有關(guān)施工方案等進(jìn)行會(huì)簽或?qū)徟?/p>

c、起草公司與項(xiàng)目經(jīng)理、安全員、聯(lián)營(yíng)合作方負(fù)責(zé)人的安全文明施工責(zé)任書；

（3）施工過程

a、督促項(xiàng)目上報(bào)質(zhì)量、技術(shù)、安全、進(jìn)度、CI等有關(guān)月報(bào)表、項(xiàng)目自查情況及下月計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)匯總并上報(bào)局；同時(shí)編制項(xiàng)目管理臺(tái)帳，作為項(xiàng)目管理人員績(jī)效考核的依據(jù)；

b、對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、技術(shù)、安全、進(jìn)度、CI管理情況進(jìn)行檢查，包括平時(shí)抽查、季度綜合檢查、分部分項(xiàng)驗(yàn)收前檢查等，提出整改意見，并落實(shí)整改情況，基本都按照制度執(zhí)行，但由于時(shí)間、項(xiàng)目地點(diǎn)分散等原因，檢查覆蓋面較??；

c、及時(shí)了解項(xiàng)目施工管理情況向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，及時(shí)充實(shí)或調(diào)整項(xiàng)目管理人員；

d、對(duì)自營(yíng)項(xiàng)目勞務(wù)分包、材料采購(gòu)情況進(jìn)行了解，參與勞務(wù)分包、材料采購(gòu)合同的評(píng)審，負(fù)責(zé)自營(yíng)項(xiàng)目主要材料、設(shè)備的采購(gòu)；

（4）竣工階段

a、參與項(xiàng)目竣工前檢查；

b、檢查督促和協(xié)助辦理竣工資料的編制、歸檔、移交等工作，目前今年已竣工項(xiàng)目的竣工資料均按公司要求移交或正在編制，但有個(gè)別項(xiàng)目資料編制進(jìn)度比較緩慢，如****、****等；

c、參與工程竣工驗(yàn)收；

（5）保修期

a、組織回訪保修工作，協(xié)助財(cái)務(wù)部門進(jìn)行保修金的回收，今年進(jìn)行了****、****、****棟、****等項(xiàng)目的回訪保修，并協(xié)助回收了****和****的部分保修金。

b、進(jìn)行已竣工工程的質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)申報(bào)工作，并取得了一定突破。2003竣工的****工程獲貴州省優(yōu)質(zhì)工程及總公司優(yōu)質(zhì)工程銀獎(jiǎng)，****工程獲總公司優(yōu)質(zhì)工程銀獎(jiǎng)。

5、部門工作的薄弱環(huán)節(jié)

以上工作程序基本都按相關(guān)管理制度執(zhí)行，但有些環(huán)節(jié)落實(shí)不到位，突出表現(xiàn)在以下方面：

（1）項(xiàng)目準(zhǔn)備階段對(duì)聯(lián)營(yíng)合作項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的質(zhì)量、安全等責(zé)任制的難以落實(shí)；

（2）開工階段對(duì)CI覆蓋工作的指導(dǎo)和檢查不及時(shí)，尤其是較遠(yuǎn)地區(qū)的項(xiàng)目；

（3）施工階段對(duì)項(xiàng)目的一些具體情況了解不充分不及時(shí)，對(duì)安全管理、現(xiàn)場(chǎng)文明施工管理等方面檢查相對(duì)多一些，對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、CI覆蓋、技術(shù)管理等的檢查相對(duì)較少，對(duì)項(xiàng)目檢查督促，特別是整改情況復(fù)查的力度和頻度不足，未能根據(jù)項(xiàng)目形象進(jìn)度進(jìn)行有針對(duì)性的、預(yù)見性的檢查；

（4）由于時(shí)間、項(xiàng)目地點(diǎn)分散等原因，對(duì)項(xiàng)目的檢查覆蓋面較??；

（5）工程竣工資料審查程序執(zhí)行不到位；

（6）對(duì)聯(lián)營(yíng)合作項(xiàng)目沒有按制度進(jìn)行有效的監(jiān)督、控制。

（三）項(xiàng)目層面存在的問題

根據(jù)公司的特點(diǎn)，項(xiàng)目管理的重心應(yīng)放在項(xiàng)目，各項(xiàng)目在組織機(jī)構(gòu)、質(zhì)量、安全文明施工、CI、進(jìn)度報(bào)量等各環(huán)節(jié)均有所重視，并得到了不同程度的規(guī)范和提高，但相對(duì)公司其他環(huán)節(jié)的管理，項(xiàng)目管理還是比較薄弱的環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)在以下方面：

1、項(xiàng)目崗位責(zé)任制沒有落到實(shí)處，管理比較粗放，個(gè)別項(xiàng)目出現(xiàn)了質(zhì)量、安全事故；

2、由于資金、聯(lián)營(yíng)合作方實(shí)力及管理方式、相互配合不協(xié)調(diào)等種種原因，大多數(shù)項(xiàng)目進(jìn)度均比計(jì)劃拖延；

3、技術(shù)管理薄弱，項(xiàng)目對(duì)技術(shù)管理不重視，施工組織設(shè)計(jì)、施工方案、交底、安全方案措施、進(jìn)度計(jì)劃等沒有針對(duì)性或不切實(shí)際，甚至不按審批的方案計(jì)劃執(zhí)行，隨意性較大；技術(shù)資料收集整理不及時(shí)、不完善、不規(guī)范；

4、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理人員素質(zhì)參差不齊，總體水平仍不高，同時(shí)公司缺乏持證的、有經(jīng)驗(yàn)的質(zhì)檢、安全管理人員；

5、項(xiàng)目管理自查工作沒有普遍開展，對(duì)于檢查提出的問題整改不及時(shí)主動(dòng)，不徹底，問題往往重復(fù)出現(xiàn)；

6、由于公司很大程度上依賴聯(lián)營(yíng)合作，但對(duì)聯(lián)營(yíng)合作項(xiàng)目的管理模試還不成熟，制約因素較多，漏洞相對(duì)較大，有關(guān)制度得不到完全徹底地貫徹執(zhí)行；相互熟悉的講誠(chéng)信、有實(shí)力、能積極配合公司管理的合作方不多；

7、缺乏能長(zhǎng)期合作的、有經(jīng)驗(yàn)、管理規(guī)范的勞務(wù)班組；

二、2014年工作初步設(shè)想

（一）2014年項(xiàng)目管理的工作重點(diǎn)設(shè)想

針對(duì)以上提到的問題和薄弱環(huán)節(jié)，2014年對(duì)項(xiàng)目管理工作初步設(shè)想主要圍繞“調(diào)整、完善、規(guī)范、落實(shí)”等幾個(gè)方面來開展。

1、調(diào)整：主要是結(jié)合聯(lián)營(yíng)合作項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任書的制度，調(diào)整聯(lián)營(yíng)合作項(xiàng)目的管理方式，修改完善相關(guān)管理制度；

2、完善：根據(jù)局“精細(xì)管理”的要求，對(duì)項(xiàng)目管理工作進(jìn)行細(xì)化，將管理制度深入到項(xiàng)目管理的所有階段和環(huán)節(jié)，形成一套完整的從項(xiàng)目策劃到項(xiàng)目考評(píng)的項(xiàng)目管理流程；

3、規(guī)范：結(jié)合貫標(biāo)要求，對(duì)上述項(xiàng)目管理流程的各環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范管理，細(xì)化和落實(shí)項(xiàng)目管理臺(tái)帳，做到各環(huán)節(jié)有計(jì)劃、有制度、有

實(shí)施、有檢查、有改進(jìn)，并形成相關(guān)記錄；

4、落實(shí)：加大檢查監(jiān)督力度，結(jié)合績(jī)效考核制度和項(xiàng)目考評(píng)制度，加強(qiáng)執(zhí)行力，強(qiáng)化獎(jiǎng)罰的及時(shí)性和有效性，提高項(xiàng)目管理人員的責(zé)任心，使各項(xiàng)規(guī)章制度落到實(shí)處。

以上初步設(shè)想根據(jù)公司2014年工作會(huì)要求進(jìn)行調(diào)整、補(bǔ)充和完善。

第三篇：房地產(chǎn)公司多項(xiàng)目管理

房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目開發(fā)管理

隨著我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的日益成熟，房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)化和市場(chǎng)集中度正在持續(xù)不斷提高，多項(xiàng)目開發(fā)無疑已經(jīng)成為品牌房地產(chǎn)公司做強(qiáng)做大的主要特征和必由之路。在新的市場(chǎng)政策下，項(xiàng)目開發(fā)的成本越來越高、利潤(rùn)率越來越低，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，必須追求規(guī)模效益。實(shí)施多項(xiàng)目開發(fā)，不但能提高市場(chǎng)占有率、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而且實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)也是最大可能地提高項(xiàng)目附加值和利潤(rùn)率的重要途徑。

當(dāng)然，與單一項(xiàng)目開發(fā)模式相比，多項(xiàng)目開發(fā)勢(shì)必會(huì)面臨許多新的管理難題，如資源競(jìng)爭(zhēng)、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場(chǎng)目標(biāo)快速變化等。可以說，多項(xiàng)目管理縱向涵蓋整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈，橫向涉及資源整合與規(guī)模效應(yīng)，已成為房地產(chǎn)企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。

一、目前房地產(chǎn)多項(xiàng)目管理中存在的主要問題 從實(shí)際情況來看，目前多項(xiàng)目管理主要存在以下問題：

1、缺乏足夠的人才支撐。企業(yè)在進(jìn)行多項(xiàng)目擴(kuò)張過程中，項(xiàng)目管理人才的匱乏已經(jīng)成為制約企業(yè)項(xiàng)目擴(kuò)張的關(guān)鍵因素。

2、溝通不暢，協(xié)調(diào)工作難度加大，運(yùn)行效率低。公司本部同區(qū)域公司、項(xiàng)目部之間的決策權(quán)限劃分不清晰，公司與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰。

3、監(jiān)管和考核不清晰。公司總部職能部門與項(xiàng)目部之間的監(jiān)控關(guān)系、考核關(guān)系不明確。

4、項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）受項(xiàng)目經(jīng)理“人治”因素的影響較大，或者過于依賴公司總部，或者不愿服從公司管理；

5、項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）的執(zhí)行力較差，計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差。

因此，在選擇項(xiàng)目管控模式時(shí)要解決和避免以上五大問題的出現(xiàn)。

二、當(dāng)前房地產(chǎn)公司多項(xiàng)目管控模式優(yōu)劣分析

目前，房地產(chǎn)公司的多項(xiàng)目開發(fā)的組織管理架構(gòu)通常會(huì)分為三種類型：職能管理型、矩陣式管理型及項(xiàng)目管理型。

1、職能管理型，完全由項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售等職能部門根據(jù)項(xiàng)目不同的開發(fā)階段介入項(xiàng)目管理。優(yōu)勢(shì)是分工高度專業(yè)化，能最大限度地反復(fù)利用內(nèi)部資源；劣勢(shì)是部門之間溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。

2、項(xiàng)目管理型，指項(xiàng)目公司是開發(fā)主體，項(xiàng)目公司下設(shè)拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售部門或崗位。優(yōu)勢(shì)是對(duì)外部環(huán)境的變化反應(yīng)迅速；劣勢(shì)是總部對(duì)項(xiàng)目控制較弱，資源閑置的現(xiàn)象突出。

3、矩陣式管理型，指項(xiàng)目部是執(zhí)行主體，拓展、設(shè)計(jì)、銷售等職能由總部職能部門直接管理，項(xiàng)目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項(xiàng)目成員既對(duì)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。優(yōu)勢(shì)是能較快應(yīng)對(duì)外界環(huán)境變化，另外避免了資源的閑置；劣勢(shì)是人員的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

三種項(xiàng)目管理模式的取舍，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)的需要進(jìn)行靈活選擇和運(yùn)用。

對(duì)“僅從事同城多項(xiàng)目運(yùn)作”的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，在總部設(shè)立項(xiàng)目開發(fā)、設(shè)計(jì)、工程、銷售、成本、采購(gòu)等職能部門，同時(shí)采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式，是比較理想的管理模式。

對(duì)“從事異地多項(xiàng)目運(yùn)作”的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，比較優(yōu)化的管理模式是：在總部成立開發(fā)、設(shè)計(jì)、成本等職能部門進(jìn)行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購(gòu)等部門進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。

三、房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理的主要模式 目前房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理的主要模式有三種。

第一種模式是矩陣式，即：集團(tuán)→區(qū)域→項(xiàng)目。在管理上集團(tuán)直接對(duì)區(qū)域公司實(shí)行監(jiān)管，具體一般性業(yè)務(wù)由區(qū)域公司自行負(fù)責(zé)。監(jiān)管手段上主要是通過標(biāo)準(zhǔn)流程和集團(tuán)年初下達(dá)的績(jī)效考核目標(biāo)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件等一系列工具集成，定期或不定期由總部組織其他分公司主干到另一家分公司檢查，監(jiān)督。

第二種是矩陣+直線管理模式，同時(shí)引進(jìn)“功能組”和“專業(yè)組”的概念，從橫向和縱向兩方面配合協(xié)調(diào)管理。組織架構(gòu)為集團(tuán)→區(qū)域→項(xiàng)目。集團(tuán)層面設(shè)置：金融與財(cái)務(wù)管理中心、審核部、工程部、設(shè)計(jì)室、營(yíng)銷部、開發(fā)部、招投標(biāo)管理中心等職能部門。項(xiàng)目部層面則設(shè)置財(cái)務(wù)、工程、合約、審計(jì)、造價(jià)等實(shí)施具體業(yè)務(wù)為主的部門。在對(duì)子公司監(jiān)管上，集團(tuán)管理到區(qū)域一級(jí)，具體業(yè)務(wù)由區(qū)域自行負(fù)責(zé)。集團(tuán)對(duì)區(qū)域的考核指標(biāo)主要是利潤(rùn)與銷售額及其他相關(guān)指標(biāo)。第三種模式的管理層級(jí)為集團(tuán)→區(qū)域→項(xiàng)目三級(jí)。集團(tuán)只監(jiān)控管理到區(qū)域一級(jí)，項(xiàng)目及具體業(yè)務(wù)由區(qū)域級(jí)直接管理。集團(tuán)層面部門設(shè)置很細(xì)，包括有：營(yíng)銷策劃中心、物資采購(gòu)中心、計(jì)算機(jī)中心、監(jiān)察審計(jì)部、規(guī)劃設(shè)計(jì)中心、投資發(fā)展部、戰(zhàn)略發(fā)展部、資金財(cái)務(wù)管理部、人力資源部；每個(gè)部門都設(shè)總經(jīng)理以體現(xiàn)總部的層級(jí)。

四、成本管理是房地產(chǎn)多項(xiàng)目管理的關(guān)鍵 成本的降低就是利潤(rùn)的提升。從當(dāng)前的房地產(chǎn)開發(fā)水平來看，房地產(chǎn)公司對(duì)成本的重視，已經(jīng)超越單純成本控制的階段，上升到成本管理的層面。成本管理信息化在規(guī)模房地產(chǎn)公司的全面推行應(yīng)用，取得了顯著成效。

做好成本管理應(yīng)該重視以下五個(gè)方面工作：

1、領(lǐng)導(dǎo)高度重視，全員樹立成本控制意識(shí)，從企業(yè)文化層面上進(jìn)行思想的統(tǒng)一。

2、建立企業(yè)成本控制管理體系。應(yīng)設(shè)專門的成本控制管理部門，并賦予該部門在成本控制領(lǐng)域內(nèi)，組織、檢查、協(xié)調(diào)各部門涉及成本控制業(yè)務(wù)的權(quán)力；成立“成本控制管理部”，從房地產(chǎn)定位、報(bào)建、設(shè)計(jì)工作、工程施工、營(yíng)銷等各個(gè)控制環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的協(xié)調(diào)，利用“成本控制軟件”，做好各階段成本信息的收集及分析工作，進(jìn)行成本的動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本超控現(xiàn)象，及時(shí)進(jìn)行討論，并及時(shí)對(duì)工作進(jìn)行調(diào)整，保證成本在控制范圍內(nèi)。

3、針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目制定適合市場(chǎng)定位及營(yíng)銷要求的成本控制目標(biāo)。尤其是做好設(shè)計(jì)及工程管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制。對(duì)設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)如基礎(chǔ)設(shè)計(jì)選型、結(jié)構(gòu)選型、含鋼量、建筑外立面材料、建筑層高、建筑平面布置等對(duì)今后建筑成本有重大影響的重點(diǎn)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，在進(jìn)行設(shè)計(jì)前、設(shè)計(jì)中及設(shè)計(jì)后的反復(fù)測(cè)算、討論及對(duì)比，務(wù)必做好設(shè)計(jì)工作。在工程施工過程中，重視工程承包隊(duì)伍的選擇工作及工程承包合同的簽訂工作，認(rèn)真做好工程各專業(yè)分項(xiàng)工程的分包工作；嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一采購(gòu)，供應(yīng)商招標(biāo)等的相關(guān)制度，嚴(yán)格控制現(xiàn)場(chǎng)的變更和簽證的數(shù)量，切實(shí)降低工程施工過程中的浪費(fèi)成本。在保證項(xiàng)目定位，項(xiàng)目檔次，項(xiàng)目外觀整體效果的前提下，控制材料選用時(shí)的浪費(fèi)。

4、項(xiàng)目開工前，認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究工作。制定切實(shí)可行的施工計(jì)劃、銷售計(jì)劃，以及資金使用計(jì)劃，做好資金平衡分析，減少不必要的利息支出。

5、項(xiàng)目竣工后，要進(jìn)行成本控制的工作總結(jié)，將項(xiàng)目開發(fā)中的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，總結(jié)成本控制中的經(jīng)驗(yàn)，找出不足。

五、項(xiàng)目授權(quán)是多項(xiàng)目管理水平的決定性因素

多項(xiàng)目管理的運(yùn)作是通過高層管理者對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)來實(shí)現(xiàn)的。由于每個(gè)項(xiàng)目通常都牽涉到項(xiàng)目股東、業(yè)主、項(xiàng)目監(jiān)理等多方面的利益，而項(xiàng)目經(jīng)理只能調(diào)動(dòng)本組織內(nèi)部的資源，因此，項(xiàng)目經(jīng)理所負(fù)擔(dān)的責(zé)任要大于他所擁有的權(quán)力。通過建立對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理規(guī)范合理的轉(zhuǎn)授權(quán)體系，來降低項(xiàng)目公司管理風(fēng)險(xiǎn)。但在實(shí)際的項(xiàng)目管理運(yùn)作中，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)的程度非常難以把握，一方面項(xiàng)目經(jīng)理要有足夠的權(quán)限來獲取所需要的資源完成項(xiàng)目，另一方面對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理過多地授權(quán)又會(huì)影響到其他組織的利益，高層管理者也會(huì)因此失去對(duì)項(xiàng)目的嚴(yán)格監(jiān)管和控制。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)獲授予的權(quán)力包括：決定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人事權(quán)，一定額度下的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)，緊急事件處理權(quán)。不應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力包括：合同文件簽署權(quán)，項(xiàng)目標(biāo)價(jià)談判權(quán)，超過項(xiàng)目總價(jià)一定比例的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)。授權(quán)的原則是：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力應(yīng)該僅限于完成項(xiàng)目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權(quán)力都不應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任包括：在預(yù)算費(fèi)用內(nèi)按時(shí)按質(zhì)完成項(xiàng)目，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作與建設(shè)，處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的各種爭(zhēng)端，指導(dǎo)督促團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的工作，與項(xiàng)目各利益相關(guān)方進(jìn)行溝通，密切跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展情況等。

多項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內(nèi)部需要形成有效的溝通系統(tǒng)，企業(yè)的信息化在這個(gè)方面是一個(gè)非常重要的任務(wù)，即要實(shí)現(xiàn)企業(yè)文件傳輸?shù)碾娮踊晚?xiàng)目監(jiān)控的軟件化。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建立有利于企業(yè)項(xiàng)目溝通的及時(shí)和順利進(jìn)行，同時(shí)還可以在每個(gè)時(shí)點(diǎn)上對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等多維度的全方位及時(shí)監(jiān)控。

六、加強(qiáng)多項(xiàng)目管理的思考及建議

第一，公司總部機(jī)構(gòu)設(shè)置要突出重點(diǎn)。針對(duì)多項(xiàng)目管理中的問題，在總部組織構(gòu)架設(shè)置上，分工要細(xì)，總部部門將專業(yè)優(yōu)勢(shì)整合，要突出專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)開發(fā)職能和成本管理職能，設(shè)置獨(dú)立性強(qiáng)的審計(jì)監(jiān)督部門，直接為董事會(huì)負(fù)責(zé)。而項(xiàng)目部的組織構(gòu)架設(shè)置上相對(duì)精簡(jiǎn)。

第二，總部職能部門的強(qiáng)勢(shì)管理?？偛恳袕?qiáng)勢(shì)的制度管理，和雄厚的人力資源相匹配。總部的管理人員，甚至是部門副職都是從項(xiàng)目總經(jīng)理的崗位上抽調(diào)而來，也使總部的管理制度汲取了項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，更有操作性，在對(duì)下屬單位的檢查中也更有權(quán)威性和實(shí)效，同時(shí)使晉升的管理比較明晰，有利于項(xiàng)目人員的不斷培養(yǎng)。防止項(xiàng)目部人員不愿服從公司總部管理現(xiàn)象發(fā)生。

第三，要建立完善的制度和流程，確保溝通暢通，激勵(lì)到位。要有科學(xué)、合理、細(xì)致的運(yùn)作制度和流程來保證整體業(yè)務(wù)運(yùn)行。多項(xiàng)目管理中溝通不暢，項(xiàng)目人員執(zhí)行力不到位問題，需要靠制度和有效激勵(lì)機(jī)制保證。

第四篇：房地產(chǎn)公司項(xiàng)目管理方案

房地產(chǎn)項(xiàng)目管理方案

項(xiàng)目管理，即是從項(xiàng)目可行性研究階段到項(xiàng)目后評(píng)價(jià)階段的全過程管理。由于我們公司目前開發(fā)建設(shè)的項(xiàng)目已進(jìn)入開工建設(shè)階段，所以在這里就不在對(duì)項(xiàng)目可行性研究、市場(chǎng)調(diào)查、項(xiàng)目方案的確定、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建等前期過程進(jìn)行探討。在這里我就對(duì)后續(xù)工作談?wù)勛约旱南敕ê凸ぷ髦械囊稽c(diǎn)總結(jié)，請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)和同事提出寶貴意見。

一、制定計(jì)劃：

根據(jù)公司要求和項(xiàng)目情況制定切實(shí)可行的施工進(jìn)度計(jì)劃、甲供材料供應(yīng)計(jì)劃、各種專業(yè)分包單位招投標(biāo)計(jì)劃、項(xiàng)目開盤計(jì)劃、房屋銷售計(jì)劃（該計(jì)劃包含前期蓄水、宣傳、預(yù)售、回款等）等計(jì)劃工作，作到心中有數(shù)，為項(xiàng)目的順利開展、銷售打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、項(xiàng)目建設(shè)階段的管理任務(wù)：

由于工程項(xiàng)目已經(jīng)開始建設(shè)，所以這里就不在對(duì)設(shè)計(jì)階段的投資控制進(jìn)行討論。下面我就對(duì)施工階段的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、合同、信息、組織協(xié)調(diào)六方面的控制，以及甲供材料設(shè)備招標(biāo)管理談?wù)勛约旱囊稽c(diǎn)工作經(jīng)驗(yàn)。

（一）成本控制：

根據(jù)施工單位的投標(biāo)文件、總承包合同等，要求成本控制部門編制成本控制目標(biāo)和成本費(fèi)用管理要點(diǎn)。

根據(jù)成本控制目標(biāo)和成本費(fèi)用管理要點(diǎn)，我們?cè)诮ㄔO(shè)過程中應(yīng)作好以下成本控制工作：

1、對(duì)總成本進(jìn)行定期分析和及時(shí)掌握成本動(dòng)態(tài)變化情況，并對(duì)動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行各專業(yè)部門的主動(dòng)協(xié)調(diào)和合理化建議的提出及調(diào)整，但必須控制在總控制目標(biāo)內(nèi)。

2、按照公司有關(guān)規(guī)定和總成本，制定各項(xiàng)工程的費(fèi)用控制目標(biāo)。

3、嚴(yán)格按合同要求和實(shí)際工程進(jìn)度審核各分部分項(xiàng)工程進(jìn)度款。

4、加強(qiáng)施工圖紙審查工作，及早發(fā)現(xiàn)圖紙中存在問題，避免后期返工增加成本。

5、嚴(yán)格執(zhí)行樣板先行制度，對(duì)每種戶型都預(yù)先完成一套樣板，在實(shí)際的現(xiàn)場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)存在不合理現(xiàn)象，避免大面積開工后返工增加成本。

6、關(guān)注細(xì)節(jié)、注重過程管理，嚴(yán)格按流程管理有關(guān)要求檢查，在房屋交給物業(yè)驗(yàn)收前最大可能消滅產(chǎn)品質(zhì)量瑕疵；減小在業(yè)主入住投訴帶來的維修及公司名譽(yù)損失成本。

7、加強(qiáng)計(jì)劃管理，工作盡量提前，減少特急需直接委托工程，一般工程嚴(yán)格按照公司招投標(biāo)制度完成。

8、嚴(yán)格按照公司流程文件規(guī)定，加強(qiáng)分包商、供應(yīng)商招標(biāo)工作，盡最大努力為公司節(jié)約成本。

9、嚴(yán)格控制現(xiàn)場(chǎng)簽證及設(shè)計(jì)變更。

（二）質(zhì)量控制：

質(zhì)量控制應(yīng)該在工程設(shè)計(jì)時(shí)就開始，目前我們施工圖設(shè)計(jì)已完成，所以我們目前對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量控制就只有通過對(duì)各專業(yè)施工圖進(jìn)行認(rèn)真、仔細(xì)的審核，及時(shí)向設(shè)計(jì)單位提出圖紙中存在的問題。在工程建設(shè)過程中的質(zhì)量控制工作如下：

1、對(duì)設(shè)計(jì)變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，并按照規(guī)定的程序辦理設(shè)計(jì)變更手續(xù)。凡對(duì)投資及進(jìn)度帶來影響的設(shè)計(jì)變更，需由工程副總進(jìn)行核簽。

2、嚴(yán)格執(zhí)行“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)間”先行制度，避免大面積施工后的返工、工期與成本的浪費(fèi)。

3、在質(zhì)量檢查過程中嚴(yán)格執(zhí)行“關(guān)鍵部位100%檢查”制度。

4、對(duì)室外管網(wǎng)、關(guān)鍵工序等與監(jiān)理單位一起對(duì)施工單位進(jìn)行技術(shù)交底。

5、設(shè)備材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收制度，不符者一律退場(chǎng)。未經(jīng)檢驗(yàn)合格，任何材料不得使用在工程上，并對(duì)檢驗(yàn)不合格者，應(yīng)將該設(shè)備材料做上標(biāo)志，進(jìn)行隔離，并盡快作退場(chǎng)處理。

6、要求施工單位對(duì)重要的工序提前編制技術(shù)方案,并報(bào)監(jiān)理公司和項(xiàng)目部審批，審批通過后，才能進(jìn)行施工。

7、對(duì)項(xiàng)目所采用的主要設(shè)備、材料充分了解其性能，并進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查分析；對(duì)設(shè)備、材料的選用提出咨詢報(bào)告，在滿足功能要求的條件下，盡可能降低工程成本。

8、在室內(nèi)完工，達(dá)到交樓標(biāo)準(zhǔn)后，由房產(chǎn)公司與物業(yè)公司進(jìn)行項(xiàng)目移交，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)修復(fù)。并在入住期間用專業(yè)人員、器具協(xié)助業(yè)主收樓、照相留檔，以最大程度地減小房屋質(zhì)量可能存在的瑕疵，及避免業(yè)主入住后關(guān)于維修的糾紛。

（三）進(jìn)度控制：

1、如果在設(shè)計(jì)階段，應(yīng)審核設(shè)計(jì)單位提出的設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃和出圖計(jì)劃,并控制其執(zhí)行,盡可能避免發(fā)生因設(shè)計(jì)推遲而影響項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃及造成施工單位要求工期賠償。

2、根據(jù)公司要求的銷售計(jì)劃和合同工期要求各施工單位編制各階段詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃，并在施工過程中嚴(yán)格控制計(jì)劃的執(zhí)行。

3、制定甲供材料和設(shè)備的采購(gòu)計(jì)劃,編制甲供材料設(shè)備清單。

4、當(dāng)施工計(jì)劃、招投標(biāo)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃中某一項(xiàng)發(fā)生變化時(shí)，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織召開跨部門工程協(xié)調(diào)會(huì)，在不影響公司總目標(biāo)的前提下，協(xié)調(diào)調(diào)整各有關(guān)計(jì)劃；對(duì)影響公司總目標(biāo)的，應(yīng)匯報(bào)總經(jīng)理。

5、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人每月（有必要時(shí)可隨時(shí)）召開一次有總包、監(jiān)理及工程等部門參加的項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)，協(xié)調(diào)總包進(jìn)度有關(guān)的問題。

6、施工現(xiàn)場(chǎng)每周工程例會(huì)，項(xiàng)目部和監(jiān)理公司負(fù)責(zé)審核上周工程完成情況，與上周施工計(jì)劃作對(duì)比，對(duì)工期滯后情況，監(jiān)理公司協(xié)助總承包商查明原因，制定切實(shí)可行的趕工措施方案，以滿足月度施工計(jì)劃，該方案報(bào)項(xiàng)目部存檔。

（四）合同管理：

合同管理是項(xiàng)目管理工作中另一項(xiàng)重要的工作，因?yàn)槲覀兒炗喌娜魏魏贤?，都與項(xiàng)目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量有關(guān)，因此，應(yīng)充分重視合同管理的重要性。我們?cè)诠ぷ髦袑?duì)合同管理就應(yīng)作好以下工作：

1、合同簽訂前對(duì)合同條款進(jìn)行認(rèn)真分析和討論，合同簽訂后組織主要管理人員對(duì)合同進(jìn)行討論和加強(qiáng)理解。

2、從投資控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制的角度分析合同條款，分析合同執(zhí)行過程中可能會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和問題。

3、進(jìn)行合同執(zhí)行期間的跟蹤管理，包括合同執(zhí)行情況的檢查，簽訂補(bǔ)充協(xié)議等事宜。

4、分析可能發(fā)生索賠的原因，制定防范性的對(duì)策。

（五）信息管理：

1、建立各部門之間的信息管理制度，并控制其執(zhí)行。

2、對(duì)各類工程信息、市場(chǎng)信息進(jìn)行收集、分類、整理和存檔。

3、建立有關(guān)會(huì)議制度，整理各類會(huì)議記要。

（六）組織協(xié)調(diào)：

在工程建設(shè)階段參與單位眾多，為了使這個(gè)過程能緊密結(jié)合、順利運(yùn)作，必須進(jìn)行有效的組織與協(xié)調(diào)。

1、作好各參與單位之間的溝通與協(xié)調(diào)工作；作好各參與單位與公司各部

門之間的協(xié)調(diào)工作。

2、作好公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)和信息傳遞工作，安排好按合同約定支付工程進(jìn)度款和組織甲供材料設(shè)備的進(jìn)場(chǎng)。

3、明確公司內(nèi)部人員的職責(zé)與分工。

4、協(xié)調(diào)與設(shè)計(jì)單位之間的關(guān)系，并處理有關(guān)問題，使設(shè)計(jì)工作順利進(jìn)行。

5、處理好有關(guān)政府部門和市政部門的關(guān)系。

（七）甲供材料和設(shè)備招標(biāo)管理：

1、根據(jù)公司規(guī)定和設(shè)計(jì)要求作好甲供材料、設(shè)備的供應(yīng)計(jì)劃。

2、根據(jù)供應(yīng)計(jì)劃提前作好甲供機(jī)電設(shè)備和材料的型號(hào)、性能詢價(jià)、資格預(yù)審等工作。

3、編制甲供材料和機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)招標(biāo)文件；編制甲供材料和機(jī)電設(shè)備供貨及安裝合同。

4、監(jiān)督訂貨合同執(zhí)行情況，控制供貨進(jìn)度及產(chǎn)品質(zhì)量（包括開箱、檢驗(yàn)等），確保不影響施工進(jìn)度和安裝質(zhì)量，防止造成索賠條件。

2013年09月10日

第五篇：房地產(chǎn)公司項(xiàng)目管理例會(huì)制度

昆明星耀房地產(chǎn)開發(fā)有限公司項(xiàng)目管理例會(huì)制度

目的

對(duì)在建項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資實(shí)施控制，提高工作效率，加強(qiáng)項(xiàng)目部?jī)?nèi)部及項(xiàng)目部與監(jiān)理單位、施工單位等有關(guān)方面的協(xié)調(diào)及聯(lián)系，切實(shí)解決工程建設(shè)過程中實(shí)際存在的問題。范圍

適用于項(xiàng)目部例會(huì)管理工作。職責(zé)

項(xiàng)目部組織各類型例會(huì)，相關(guān)部門配合。工作程序

1、項(xiàng)目部例會(huì)的類型

（1）項(xiàng)目部?jī)?nèi)部會(huì)議，分為晨會(huì)、周例會(huì)、月例會(huì)。（2）項(xiàng)目部對(duì)外會(huì)議分為例會(huì)、協(xié)調(diào)（調(diào)度）會(huì)。

（3）項(xiàng)目部專題會(huì)議，分為重大變更會(huì)、重大進(jìn)度偏差會(huì)議、重大質(zhì)量缺陷會(huì)。

2、項(xiàng)目部?jī)?nèi)部會(huì)議（1）晨會(huì)

①也稱作“班前會(huì)”，每個(gè)工作日上班開始時(shí)召開，由項(xiàng)目經(jīng)理或委托相關(guān)人員主持。

②晨會(huì)主要內(nèi)容是小結(jié)昨日工作，布置當(dāng)天工作，提醒項(xiàng)目部當(dāng)天的重要事項(xiàng)。③晨會(huì)一般控制在15分鐘以內(nèi)結(jié)束，由各與會(huì)人員自行記錄。（2）周例會(huì)（2）周例會(huì)

①周例會(huì)于每周三上班開始時(shí)（或周二晚上）召開，由項(xiàng)目經(jīng)理主持，當(dāng)天的晨會(huì)不再單獨(dú)召開。

②周例會(huì)主要內(nèi)容是總結(jié)上周工作，布置本周工作，提醒項(xiàng)目部本周的重要事項(xiàng)，解決一周來存在的問題。

③周例會(huì)一般控制在30分鐘以內(nèi)結(jié)束，記錄由項(xiàng)目部資料員做會(huì)議記錄并保存，各與會(huì)人員自行記錄需要自己完成和配合事項(xiàng)。（3）月例會(huì)

①月例會(huì)于次月初擇日召開，由項(xiàng)目經(jīng)理主持。

②月例會(huì)主要內(nèi)容是總結(jié)上月工作，布置本月工作，提醒項(xiàng)目部本月的重要工作事項(xiàng)，解決工作中存在的主要問題。同時(shí)，進(jìn)行上個(gè)月項(xiàng)目部人員績(jī)效評(píng)價(jià)總結(jié)，指出績(jī)效改進(jìn)的重點(diǎn)。

③月例會(huì)一般控制在1小時(shí)以內(nèi)結(jié)束，記錄由資料員做會(huì)議記錄并保存，各與會(huì)人員自行記錄需要自己完成和配合事項(xiàng)。質(zhì)檢研討會(huì)，月末9：00到12：00，不定期舉行專題例會(huì)

3、項(xiàng)目部外部會(huì)議

（1）監(jiān)理例會(huì)（工程協(xié)調(diào)會(huì)）

監(jiān)理工程協(xié)調(diào)例會(huì)是建設(shè)監(jiān)理制的具體要求，主持人為監(jiān)理單位的總監(jiān)理工程師或總監(jiān)代表。監(jiān)理例會(huì)的召開時(shí)間由項(xiàng)目經(jīng)理與監(jiān)理單位總監(jiān)理工程師協(xié)商確定，一經(jīng)確定，一般不得隨意更改。

（2）監(jiān)理例會(huì)的組織由監(jiān)理單位項(xiàng)目監(jiān)理部負(fù)責(zé)，包括會(huì)議簽到、會(huì)議記錄和會(huì)議紀(jì)要的整理，會(huì)議內(nèi)容的落實(shí)。工程臨時(shí)協(xié)調(diào)、專題會(huì)議會(huì)（3）遇有開發(fā)項(xiàng)目發(fā)生重大事項(xiàng)，需要與施工單位、監(jiān)理單位、材料設(shè)備供應(yīng)商、設(shè)計(jì)單位等有關(guān)單位進(jìn)行協(xié)調(diào)、協(xié)商處理某些事項(xiàng)時(shí)，項(xiàng)目部可以組織臨時(shí)工程協(xié)調(diào)會(huì)或者專題會(huì)議，通知有關(guān)單位派員參加會(huì)議。根據(jù)研究事項(xiàng)的需要或牽涉到造價(jià)調(diào)整的，須通知成本可核算部、合同管理部、公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門參加會(huì)議。

（4）工程協(xié)調(diào)會(huì)由項(xiàng)目經(jīng)理主持，資料員負(fù)責(zé)會(huì)議記錄，并請(qǐng)各與會(huì)人員簽名確認(rèn)。如在會(huì)議上形成決議時(shí)，應(yīng)在會(huì)后整理形成“會(huì)議紀(jì)要”，送有關(guān)單位簽收。會(huì)議記錄、會(huì)議紀(jì)要應(yīng)妥善保存，以備查閱。（5）監(jiān)理例會(huì)、工程協(xié)調(diào)會(huì)可經(jīng)協(xié)商同時(shí)舉行。

4、例會(huì)事項(xiàng)的跟蹤落實(shí)

為了確保會(huì)議的效果，對(duì)于在各類會(huì)議上形成的決議，項(xiàng)目部必須予以跟蹤落實(shí)，并要求有關(guān)單位在下次例會(huì)上，明確說明上次例會(huì)中有關(guān)問題及處理情況和有關(guān)結(jié)論的落實(shí)情況。

屬于監(jiān)理單位跟蹤落實(shí)的事項(xiàng)，項(xiàng)目部應(yīng)督促監(jiān)理單位行使其職責(zé)，做好會(huì)議決議的跟蹤落實(shí)工作。

5、會(huì)議事項(xiàng)跟蹤落實(shí)情況納入相關(guān)責(zé)任考核，會(huì)議決議跟蹤落實(shí)表由項(xiàng)目經(jīng)理簽字后交項(xiàng)目管理部，匯總上報(bào)相關(guān)監(jiān)督考核部門及領(lǐng)導(dǎo)（運(yùn)營(yíng)管理部、行政人事部、工程副總、常務(wù)副總、總裁、董事長(zhǎng)）

附：《會(huì)議決議跟蹤落實(shí)表》