第一篇：房地產(chǎn)公司年度經(jīng)營計(jì)劃制定管理細(xì)則

年度經(jīng)營計(jì)劃制定管理細(xì)則

第一條目的為規(guī)范集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃制定工作，特制定本細(xì)則。

第二條 適用范圍

本細(xì)則適用于集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃的制定工作。

第三條 年度經(jīng)營計(jì)劃制定的周期

年度經(jīng)營計(jì)劃制定在每年10月初開始，11月30日前完成，制定周期為50個工作日。

第四條 年度經(jīng)營計(jì)劃的內(nèi)容 年度經(jīng)營計(jì)劃是對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落實(shí)，分為集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃、子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和集團(tuán)總部職能部門年度經(jīng)營計(jì)劃。

（一）集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃的內(nèi)容包括但不限于：

1、集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)綜述： 闡述集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及本階段戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)、規(guī)模、狀態(tài)等以及與本年度經(jīng)營計(jì)劃關(guān)系；

2、年度經(jīng)營環(huán)境分析：宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)政策及其對公司經(jīng)營活動的影響分析，資本市場環(huán)境分析，公司自身資源狀況分析；

3、年度經(jīng)營管理方針和經(jīng)營管理目標(biāo)：經(jīng)營管理方針，各項(xiàng)經(jīng)營管理的具體目標(biāo)和任務(wù)，主要經(jīng)營管理目標(biāo)選擇、確定的依據(jù)和過程說明；

4、年度經(jīng)營計(jì)劃及舉措：市場發(fā)展計(jì)劃、營銷推廣計(jì)劃、品牌拓展計(jì)劃、工程管理計(jì)劃、設(shè)計(jì)研發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品體系計(jì)劃、資本運(yùn)營計(jì)劃、資金財(cái)務(wù)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃、審計(jì)計(jì)劃、土地儲備計(jì)劃等及相應(yīng)的舉措；

5、年度公司風(fēng)險(xiǎn)分析及相應(yīng)對策準(zhǔn)備：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及對策，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及對策，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及對策，人才與組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)及對策，信用風(fēng)險(xiǎn)及對策。

（二）子公司年度經(jīng)營計(jì)劃的內(nèi)容包括但不限于：

1、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)對子公司的要求：闡述集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)對子公司發(fā)展的要求；

2、年度經(jīng)營環(huán)境分析：宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)政策及其對子公司經(jīng)營活動的影響分析，市場環(huán)境分析，競爭環(huán)境分析，行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析，子公司自身資源狀況分析；

3、年度經(jīng)營管理方針和經(jīng)營管理目標(biāo)：經(jīng)營管理方針，各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)，主要經(jīng)營管理

目標(biāo)選擇和目標(biāo)確定的依據(jù)和過程說明；

4、年度經(jīng)營計(jì)劃及舉措：市場拓展計(jì)劃及舉措，工程計(jì)劃及舉措，銷售計(jì)劃及舉措，融資計(jì)劃及舉措，人力資源計(jì)劃及舉措，管理提升和制度建設(shè)計(jì)劃及舉措，其它計(jì)劃及舉措；

5、本年度公司風(fēng)險(xiǎn)分析及相應(yīng)對策準(zhǔn)備：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及對策，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及對策，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及對策，人才與組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)及對策，信用風(fēng)險(xiǎn)及對策，其它經(jīng)營管理重要信息；

（三）總部各職能部門年度工作計(jì)劃包括但不限于：

1、集團(tuán)戰(zhàn)略對部門發(fā)展的要求綜述： 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對部門工作的要求；

2、年度管理方針、目標(biāo)、管理計(jì)劃和舉措：管理和支持服務(wù)方針，集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，管理計(jì)劃及主要舉措；

3、工作計(jì)劃與主要舉措：部門主要工作計(jì)劃安排，部門制度完善計(jì)劃安排，部門重要工作事項(xiàng)執(zhí)行計(jì)劃安排，依據(jù)職責(zé)所屬子公司相關(guān)專業(yè)計(jì)劃，集團(tuán)要求的其他計(jì)劃安排事項(xiàng)。

第五條 權(quán)責(zé)

集團(tuán)的年度經(jīng)營計(jì)劃制定的管理主體主要包括集團(tuán)董事會、決策委員會、人力行政中心負(fù)責(zé)人、集團(tuán)各職能部門總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理。

(一)集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)提出集團(tuán)年度總體經(jīng)營目標(biāo)；

(二)人力行政中心負(fù)責(zé)組織制定集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃，決策委員會負(fù)責(zé)審核集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)

劃；

(三)集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)審批集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃；

(四)人力行政中心傳達(dá)董事會確定的集團(tuán)總體經(jīng)營管理方針、總體目標(biāo)；

(五)子公司和集團(tuán)總部各職能部門根據(jù)集團(tuán)年度總體經(jīng)營目標(biāo)與管理目標(biāo)，分解制定各自

經(jīng)營計(jì)劃、專業(yè)計(jì)劃；

(六)子公司制定項(xiàng)目整體計(jì)劃，其中涉及到集團(tuán)相關(guān)職能部門工作的，應(yīng)與各職能部門溝

通，若無法達(dá)成一致的應(yīng)在計(jì)劃中標(biāo)明。

(七)集團(tuán)項(xiàng)目管理中心、營銷服務(wù)中心、招標(biāo)采購中心、財(cái)務(wù)管理中心、人力資源中心對

相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行審核，若與項(xiàng)目意見不一致，應(yīng)在計(jì)劃中標(biāo)明。

(八)人力行政中心審核集團(tuán)總部各職能部門、子公司的年度經(jīng)營計(jì)劃、專業(yè)計(jì)劃提案，對

意見不一致的計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)，無法達(dá)成一致的報(bào)決策委員會審核；

(九)決策委員會審批集團(tuán)總部各職能部門、子公司的年度經(jīng)營計(jì)劃、專業(yè)計(jì)劃；

(十)人力行政中心組織發(fā)布集團(tuán)總部、子公司年度經(jīng)營計(jì)劃、專業(yè)計(jì)劃。

第六條年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程

（一）人力行政中心在收到董事會下達(dá)的下一年度經(jīng)營計(jì)劃總體目標(biāo)后5個工作日內(nèi)分解貫徹到集團(tuán)總部各職能部門和子公司；

（二）集團(tuán)總部各職能部門和子公司在收到人力行政中心關(guān)于下一年度經(jīng)營計(jì)劃總體目標(biāo)的分解后，依據(jù)本單位實(shí)際情況于5個工作日內(nèi)將本單位年度管理目標(biāo)和主要經(jīng)營指標(biāo)提交至人力行政中心；

（三）人力行政中心將各單位年度目標(biāo)和主要經(jīng)營指標(biāo)匯總后兩個工作日內(nèi)提交至總裁審批；并在兩個工作日內(nèi)將總裁審批通過后的各單位年度目標(biāo)和主要經(jīng)營指標(biāo)下達(dá)各單位；

（四）各單位在收到人力行政中心下發(fā)的總裁審批通過的年度目標(biāo)和主要經(jīng)營指標(biāo)后，以此編制本單位年度經(jīng)營計(jì)劃并在10個工作日內(nèi)完成計(jì)劃的編制工作；計(jì)劃編制完成后，總部職能部門直接提交至人力行政中心，子公司在提交集團(tuán)職能部門審核通過后提交至人力行政中心；

（五）人力行政中心在收到各單位年度經(jīng)營計(jì)劃、專業(yè)計(jì)劃后于5個工作日內(nèi)組織提煉，報(bào)人力行政中心公會審批，并于3個工作日內(nèi)將人力行政中心公會審批通過后的各單位年度經(jīng)營計(jì)劃下發(fā)各單位執(zhí)行。

第七條 本細(xì)則的解釋權(quán)屬于人力行政中心。

第八條 本細(xì)則由人力行政中心進(jìn)行起草與修訂，由總裁批準(zhǔn)后發(fā)布。

第九條 本細(xì)則自發(fā)布之日起執(zhí)行，集團(tuán)原有相關(guān)規(guī)定、通知、辦法等同時廢止。

第十條 附則

本細(xì)則與《年度經(jīng)營計(jì)劃模板》配套使用（注：由相關(guān)責(zé)任部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)模板）。

第二篇：制定經(jīng)營計(jì)劃

制定經(jīng)營計(jì)劃：成功第一步

“愿景優(yōu)質(zhì)計(jì)劃模式”的正確使用，可以幫助企業(yè)把一份靜態(tài)的書面計(jì)劃轉(zhuǎn)變成一個可靠的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程，而制定適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營計(jì)劃，正是企業(yè)邁向成功的第一步。

許多企業(yè)都很難完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。究其原因，是公司低估了制定戰(zhàn)略計(jì)劃的科學(xué)性。他們大多沿用錯誤的“目標(biāo)分解法”，希望通過分配個人目標(biāo)來支持公司的經(jīng)營目標(biāo)；或是采用“自以為是法”制定計(jì)劃，由于只是小部分人制定的計(jì)劃，并未獲得大多數(shù)人的認(rèn)同，自然就無法達(dá)成一致的目標(biāo)了。

“愿景優(yōu)質(zhì)計(jì)劃模式”可以幫助企業(yè)制訂出卓有成效的經(jīng)營計(jì)劃。該模式最為獨(dú)特之處，在于持續(xù)關(guān)注發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程，并將此觀念貫徹整個計(jì)劃制定過程始終，是一種全新的計(jì)劃制定理念，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的商業(yè)目標(biāo)保駕護(hù)航。

愿景：有目標(biāo)才有動力

經(jīng)營計(jì)劃，就是公司愿景的行動方案。顯然，發(fā)展出一個優(yōu)秀的愿景，是制定經(jīng)營計(jì)劃的前提。如果對一年的工作結(jié)果沒有展望，那么組織的計(jì)劃很可能就成為“問題導(dǎo)向性的計(jì)劃”，即只根據(jù)眼前的“危機(jī)”制定計(jì)劃，而不是根據(jù)未來(對一年工作結(jié)果的期望)制定計(jì)劃，組織只能陷入“危機(jī)”的漩渦無法自拔，更遑論發(fā)展了。

那么，如何發(fā)展出一個成功的愿景呢？

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論要求“通過對現(xiàn)狀與競爭對手的分析”尋求戰(zhàn)略，這顯然是不對的：戰(zhàn)略描繪的是未來，這是不能通過分析現(xiàn)狀與競爭對手得到的。對一年后狀態(tài)描述最有權(quán)威的是客戶、公司利益相關(guān)者和管理團(tuán)隊(duì)，只有將這三個群體的想法通過工具與方法提煉出來，尋求他們的共同點(diǎn)，這樣才能形成公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。

客戶客戶有何需求是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)?？蛻粜枨罂煞譃閮蓚€層面：一是功能層面，二是心理層面。而客戶需要公司幫助解決的恰恰是心理需要。例如，女孩子購買的是口紅嗎？不是，她購買的是“漂亮”。因此，那些能夠幫助女孩子“解決漂亮問題”的公司成功了。

公司不是銷售有形的產(chǎn)品，而是幫助客戶解決一個特定的問題。中國企業(yè)還在“產(chǎn)品”的經(jīng)營層面，沒有上升到“戰(zhàn)略”的經(jīng)營層面，由于沒有幫助客戶“解決特定問題”，只能在低價(jià)格層面徘徊而無法創(chuàng)造高價(jià)格。但中國企業(yè)必須創(chuàng)造高價(jià)格，這是持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

利益相關(guān)者“利益相關(guān)者”是一個很寬泛的概念，它包括員工、客戶或顧客、供應(yīng)商、各級政府、工會、持股人等等，特別是董事會一些成員的介入，對制定一個成功的戰(zhàn)略起到?jīng)Q定性作用，因?yàn)橹挥卸聲梢詻Q定公司是否放棄戰(zhàn)略。為公司挑選最佳戰(zhàn)略時，了解每一位利益相關(guān)者的個人需求和期望是很重要的。除此之外，董事長必須全程參與到戰(zhàn)略計(jì)劃的制定過程中。

管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)從戰(zhàn)略的角度構(gòu)建公司愿景時，必須吸收高層管理團(tuán)隊(duì)的個人期望，這

是一個很好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，它有助于促進(jìn)以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的形成。在制定經(jīng)營計(jì)劃的過程中，如果對員工個人目標(biāo)，特別是高層管理團(tuán)隊(duì)個人目標(biāo)給予足夠的重視，員工才會體會到公司的承諾對他來說意味著什么，也才會有相應(yīng)的行動。如果價(jià)值觀方面的區(qū)別沒有找到、澄清、理解，那么管理團(tuán)隊(duì)成員在公司未來會如何滿足個人期望方面，就不可能達(dá)成一致。

編制一份成功的愿景需要大量的座談與調(diào)研，但不能超越以下五個問題：

一、公司提供服務(wù)的對象是誰？

二、公司需要提供什么樣的服務(wù)？

三、公司如何提供這種服務(wù)？

四、公司是否有能力提供這種服務(wù)？

五、這種服務(wù)是否與員工個人意愿有一致性？

成功的公司總是努力尋找能夠滿足客戶需求符合公司價(jià)值利益的商品或服務(wù)，并將這些納入到公司愿景中去。因此，愿景描述必須在以下兩個方面闡釋清楚：

一、明確公司的經(jīng)營理念以及公司為了完成其使命而制定的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)范圍。如一家包裝企業(yè)就明確提出“包裝管理整體解決方案”的業(yè)務(wù)主張，進(jìn)而提出包裝管理咨詢、包裝物、包裝印務(wù)、包裝材料的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組合。

二、明確必要的文化氛圍，以支持公司的經(jīng)營理念與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的發(fā)展。

關(guān)鍵要素：確保愿景實(shí)現(xiàn)

很多優(yōu)秀的愿景沒有實(shí)現(xiàn)，一個很重要的原因就是目標(biāo)太多，不知從何入手，因此，尋找實(shí)現(xiàn)愿景的關(guān)鍵要素就變得十分重要。關(guān)鍵要素就是確保愿景實(shí)現(xiàn)的三到五個領(lǐng)域，換言之，公司只要在三到五個領(lǐng)域取得成功，就能保證愿景實(shí)現(xiàn)。

尋找關(guān)鍵要素，需要三個基本條件：一是有一個較合格的管理團(tuán)隊(duì)的共同參與；二是確保參與團(tuán)隊(duì)成員具備一定的管理技能與素養(yǎng)；三是有一套正確的工作程序，如愿景優(yōu)質(zhì)計(jì)劃模式，而這套程序是確保計(jì)劃能夠產(chǎn)生的關(guān)鍵。

關(guān)鍵領(lǐng)域的確定還要把握兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

學(xué)習(xí)要將已經(jīng)形成的愿景形成正式文件，下發(fā)領(lǐng)導(dǎo)班子每一成員，要求大家認(rèn)真學(xué)習(xí)、領(lǐng)會實(shí)質(zhì)。

關(guān)鍵要素研討公司要舉辦2至3次計(jì)劃研討會，就兩個問題進(jìn)行研討：你認(rèn)為要保證愿景地實(shí)現(xiàn)，公司必須在哪五個領(lǐng)域取得成功？理由是什么？

公司高層領(lǐng)導(dǎo)成員由于職務(wù)不同、職責(zé)不同，加之閱歷、知識背景等因素迥異，對公司實(shí)現(xiàn)愿景關(guān)鍵要素的認(rèn)識也各不相同，需要運(yùn)用管理技巧將分散的建議高度統(tǒng)一，最終達(dá)成共識。要把上百個好建議統(tǒng)一到幾個關(guān)鍵要素上，可以使用“團(tuán)隊(duì)思維法”?！皥F(tuán)隊(duì)思維法”是保證讓一個團(tuán)隊(duì)能夠像一個人一樣地思維，其最大特點(diǎn)是避免了無休止的爭論，在最短時間內(nèi)形成共識。最終結(jié)果不但要高度統(tǒng)一到五個關(guān)鍵要素上，而且要對確定的關(guān)鍵要素進(jìn)行定義，保證團(tuán)隊(duì)成員對每一要素充分理解，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)成員對關(guān)鍵五要素的認(rèn)識。

設(shè)定目標(biāo)：符合五個特性

團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識一致，確定了公司成功的五個關(guān)鍵領(lǐng)域，接下來就是為這五個關(guān)鍵領(lǐng)域設(shè)定目標(biāo)了。目標(biāo)就是對每個領(lǐng)域年終狀態(tài)的描述，也就是使用什么樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司年終在某領(lǐng)域取得的成績。對這個狀態(tài)的描述必須符合目標(biāo)的五個特性：可衡量、數(shù)量化、時間性、具挑戰(zhàn)性、共識。

設(shè)定目標(biāo)的關(guān)鍵是確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。例如：讓部下去“買一些”蘋果，那么部下該如何執(zhí)行指令呢？

不同的部下有不同的理解，結(jié)果也會大相徑庭?！澳繕?biāo)”有其特定的含義，“一些蘋果”的衡量標(biāo)準(zhǔn)可以用“個”、“公斤”等單位衡量，如果明確讓部下買一公斤蘋果，部下有了明確的“執(zhí)行”方向，就不至于產(chǎn)生不同的結(jié)果了。

“數(shù)量化”、“時間性”的設(shè)定只要實(shí)事求是就可以了，但標(biāo)準(zhǔn)就“具挑戰(zhàn)性”了。標(biāo)準(zhǔn)是要讓員工付出一定的努力就能夠達(dá)到的，如果根本達(dá)不到就沒有設(shè)立的意義了。

“共識”也是目標(biāo)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。共識不是少數(shù)服從多數(shù)，而是一致，這就需要借用工具進(jìn)行溝通。前面談到的團(tuán)隊(duì)思維法就是一個很好的工具，它有五個過濾程序，把那些不可能達(dá)成共識的元素一一過濾掉了。

尋找阻力：發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵

計(jì)劃就是清除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的阻力。如果不知道阻力是什么，或者不知道真正的阻力，都會影響愿景的實(shí)現(xiàn)。管理工作就是“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”，而尋找阻力就是“發(fā)現(xiàn)問題”這一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

尋找阻力，必須在上一工作評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行，在愿景優(yōu)質(zhì)計(jì)劃模式中被稱為“現(xiàn)狀評估”?！皩ふ易枇Α笔且粋€積極的思考過程，思考的問題是“以現(xiàn)狀為起點(diǎn)”必須清除哪些障礙才能達(dá)到理想狀態(tài)——公司的愿景。該過程所要解決的問題是：是否擁有足夠的技能和資源來解決所遇到的阻力，在計(jì)劃的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)理想的未來？如果阻力無法解決，就必須采取適當(dāng)行動降低戰(zhàn)略目標(biāo)，或者制定創(chuàng)新性解決方案以實(shí)現(xiàn)愿景。這個過程要多次反復(fù)，只有這樣才能制定成功的經(jīng)營計(jì)劃。

尋找阻力階段是“愿景優(yōu)質(zhì)計(jì)劃模式”中的發(fā)散階段，作為計(jì)劃工作的主持人一定要積極推動計(jì)劃工作研討會議的進(jìn)行，必須與參與者就下列問題達(dá)成一致：

一、阻力與困難。

二、阻力的產(chǎn)生過程。

三、阻力的原因。

清除阻力：解決問題實(shí)現(xiàn)愿景

不怕沒有思路，就怕發(fā)現(xiàn)不了問題。找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的阻力，剩下的工作就是全力以赴，解決問題。解決問題需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，針對確定的重要工作(實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的阻力)，提出自己的解決方案。解決問題階段的常用工具是頭腦風(fēng)暴。很多公司頭腦風(fēng)暴會議的失敗，是因?yàn)槿狈芾硪约肮ぞ叩氖褂?，因此，作為?jì)劃工作的主持人，一定要就會議的規(guī)則進(jìn)行培訓(xùn)，以避免會議陷入無休止的爭論。主要的規(guī)則有：

一、方案沒有對錯之分，不要否定別人的提議。

二、要學(xué)會傾聽，每一個人要做的是如何正確理解別人所要表達(dá)的內(nèi)容，而不是判斷它所表達(dá)的是對或是錯，或者是贊同還是反對。

三、要輪流發(fā)言，發(fā)言要準(zhǔn)備，不要浪費(fèi)別人的時間。

“解決問題”階段是“愿景優(yōu)質(zhì)計(jì)劃模式”的集中階段，需要集中一切力量于發(fā)散階段所挖掘的“阻力與困難”上，尋找更多的解決方案，并進(jìn)行整合，形成經(jīng)營計(jì)劃。這個階段的主要工作是：

一、開發(fā)可以使用的解決問題的策略。

二、制定解決問題的綜合計(jì)劃。

三、讓計(jì)劃可視化。

第三篇：《房地產(chǎn)公司經(jīng)營計(jì)劃報(bào)告》

經(jīng)營計(jì)劃報(bào)告模板

一、報(bào)告摘要

二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略概述

1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)情況

2、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)

三、企業(yè)中期運(yùn)營預(yù)測

1、企業(yè)主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)中期（三至五年）預(yù)測

2、各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的全周期預(yù)測(房地產(chǎn)項(xiàng)目)

四、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃

1、經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃的前提假設(shè)

2、及月度銷售計(jì)劃（分業(yè)務(wù)單元及匯總）

3、及月度投資計(jì)劃（分業(yè)務(wù)單元及匯總）

4、及月度成本支出計(jì)劃（分業(yè)務(wù)單元及匯總）

5、及月度融資計(jì)劃（分業(yè)務(wù)單元及匯總）

6、及月度資本運(yùn)作計(jì)劃（分業(yè)務(wù)單元及匯總）

五、主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求

1、資源獲取計(jì)劃

2、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃

3、工程建設(shè)計(jì)劃

4、市場營銷計(jì)劃

5、客戶服務(wù)計(jì)劃

6、內(nèi)部管理計(jì)劃

7、資本運(yùn)作計(jì)劃

六、現(xiàn)計(jì)劃和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措

七、影響經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)生可能性、影響程度和防范舉措

八、相關(guān)的預(yù)測財(cái)務(wù)報(bào)表

1、損益表

2、資產(chǎn)負(fù)債表

3、現(xiàn)金流量表

4、投資及投資收益預(yù)算

5、貸款規(guī)模預(yù)算

第四篇：經(jīng)營計(jì)劃制定方法

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經(jīng)營計(jì)劃制定方法

一、經(jīng)營計(jì)劃制定程序

(一)首先，公司要了解企業(yè)存在的價(jià)值是什么?要從最原始簡單的獲利，進(jìn)而提高到對地區(qū)社會有所貢獻(xiàn)，提高員工的生活水平及提供更好的商品給消費(fèi)者等根本思想。

(二)“恭自省”，即清楚地了解并分析公司本身的優(yōu)劣點(diǎn)，例如銷售能力欠佳，技術(shù)人員研究開發(fā)能力強(qiáng)等。

(三)“觀外情”，了解自己公司周遭的外部環(huán)境有何變化，包含消費(fèi)者習(xí)性的改變，政府法令變遷，勞工及環(huán)保等問題是否會為公司本身創(chuàng)造出可能的機(jī)會與威脅。

(四)在明確掌握外在環(huán)境的機(jī)會與威脅及詳細(xì)明了本身之優(yōu)缺點(diǎn)后訂立一個非常清楚的目標(biāo)及方針，同時盡可能地?cái)?shù)量化。

(五)明確目標(biāo)之后尋找可能的執(zhí)行計(jì)劃方案。

(六)徹底執(zhí)行計(jì)劃方案。

(七)檢查成果并改進(jìn)。

二、經(jīng)營計(jì)劃的構(gòu)架

做成計(jì)劃，有一個重要的關(guān)鍵，那就是目標(biāo)和對策之間的關(guān)系。不論何種企業(yè)都有基本目標(biāo)，有了基本目標(biāo)便有基本計(jì)劃，而這個基本計(jì)劃便設(shè)定了各部門或各功能的個別目標(biāo)以及個別計(jì)劃。同樣地，有了長期目標(biāo)便有長期計(jì)劃，這可作為(短期)目標(biāo)、短期計(jì)劃的基礎(chǔ)，也可和更具體的、短期的目標(biāo)計(jì)劃相聯(lián)系。

舉例說明，在人的行動中，有起床上班這個日常活動，而從早晨起來到公司上班這么個簡單的目標(biāo)中即有起床、吃早餐、開車、找停車位、步行至公司、搭乘電梯、走到座位等等一連串的行動。這個行動可以無限制地細(xì)分，但是無論如何細(xì)分，其所有的行動均是朝向一個目標(biāo)(即到公司)來完成的。某一行動，都是為了實(shí)行下個行動的手段。

換句話說，某一行動都是以下次的行動為目標(biāo)的，每個計(jì)劃絕不是單獨(dú)或個別存在，通常均以下一階段的計(jì)劃來作為目標(biāo)。

第五篇：《有效制定經(jīng)營計(jì)劃》

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課程目錄

第一集

01 有效制定經(jīng)營計(jì)劃的重要性

02 制定經(jīng)營計(jì)劃的三大核心內(nèi)容

第二集

01 有效制定計(jì)劃的具體流程

02 有效制定計(jì)劃的八大步驟

第三集

01 有效制定計(jì)劃第一步驟：項(xiàng)目啟動會

02 有效制定計(jì)劃第二步驟：市場調(diào)研

第四集

01 有效制定計(jì)劃第三步驟：經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定

02 有效制定計(jì)劃第四步驟：市場策略分析

第五集

01 有效制定計(jì)劃第四步驟：銷售策略分析

02 有效制定計(jì)劃第四步驟：產(chǎn)品策略分析

第六集

01 有效制定計(jì)劃第五步驟：項(xiàng)目立項(xiàng)

02 有效制定計(jì)劃第六步驟：傳遞需求

03 有效制定計(jì)劃第七步驟：制定預(yù)算

04 有效制定計(jì)劃第八步驟：宣傳倡導(dǎo)