第一篇：王琛《流程管理》

《流程管理》高級內(nèi)訓(xùn)

培訓(xùn)時間 共2天

培訓(xùn)對象 有關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)、各單位流程管理推進接口人、項目管理人員、6σ黑帶及候選人、部分業(yè)務(wù)人員。

培訓(xùn)目標 通過對流程審計稽查、測度評估等方法和有關(guān)案例的介紹, 幫助學(xué)員了解流程管

理多管齊下的綜合推進T***策略,為企業(yè)流程管理工作的落實、充實、細化提供方法與案例的參考與支持；通過培訓(xùn)以及交流，促進業(yè)務(wù)人員積極、有效地關(guān)注、參與并主導(dǎo)企業(yè)流程管理的梳理和優(yōu)化等工作。

培訓(xùn)特色 案例導(dǎo)入，提出問題，啟迪思考，探討實務(wù)。

第一天培訓(xùn)主題：流程推動的“多管齊下” ? 流程的調(diào)查設(shè)計

流程管理的推動，為什么要多管齊下

面對流程管理的常見抵觸心理和消極心態(tài)

流程管理是一個變革項目

流程管理不是一次變革，需要“點面結(jié)合”

流程管理需要建立專門的保障機制

流程管理需要和績效管理相結(jié)合流程管理需要和IT相結(jié)合IT部門在流程管理中的作用和角色

流程管理需要和文化建設(shè)相結(jié)合流程管理的專門保障機制：調(diào)查設(shè)計

什么時機建立Q605556860流程管理的調(diào)查設(shè)計為宜？

誰可以有調(diào)查設(shè)計的權(quán)責？由哪些人員組建？

調(diào)查設(shè)計人員的職責如何劃分？

調(diào)查設(shè)計人員是否需要分層次建立？

調(diào)查設(shè)計人員的工作流程如何？

調(diào)查設(shè)計人員的作業(yè)規(guī)范如何？

調(diào)查設(shè)計人員的知識技能結(jié)構(gòu)如何？

對調(diào)查設(shè)計人員，如何開展培訓(xùn)？

對調(diào)查設(shè)計人員，如何開展職業(yè)規(guī)劃？

調(diào)查設(shè)計中需要注意的問題

調(diào)查設(shè)計和ISO體系等的關(guān)系

流程管理的實現(xiàn)，不僅是流程優(yōu)化小組提出一個“流程怎么改”的方案，更重要的是企業(yè)高層、業(yè)務(wù)部門站在了主動變革的位置上。如何推動流程管理？通過一個案例的介紹，來分析其流程推進的策略。企業(yè)有時把流程優(yōu)化交給一個小組來做，期待這個小組生成足夠先進的方案。流程優(yōu)化小組可以發(fā)揮怎樣的作用？和業(yè)務(wù)部門、績效管理部門、審計部門、IT部門、文化建設(shè)部門是怎樣的關(guān)系？優(yōu)化好的流程方案如果得不到實際操作執(zhí)行，就還是紙上談兵，甚至可能遭到應(yīng)用部門的反對，不能給企業(yè)帶來實際效果。這時，建立調(diào)查設(shè)計機制是推進流程管理“多管齊下”的舉措之一，從而日益推廣流程管理的觀念和意識，并規(guī)范和督促流程的持續(xù)改進。具體如何開展流程管理的調(diào)查設(shè)計？

第二天培訓(xùn) 主題涵蓋：流程的測評 ? 流程管理推進中的變革管理

流程管理與績效管理的結(jié)合：流程的測評

建立量化的流程管理組織，追求能否成真？

不容樂觀的現(xiàn)狀：傳統(tǒng)企業(yè)績效測評

成功企業(yè)的績效測評特征剖析

如何確定流程的測評標準？

流程測評的關(guān)鍵要素有哪些？

怎樣對流程績效建立量化指標？難點在哪里？

流程測評有哪些典型指標？

對流程的測評還需要進行測評嗎？

對流程的測評需要由一個專門的部門來進行嗎？

IT技術(shù)應(yīng)用，會使流程測評煥發(fā)出怎樣的新意？

IT技術(shù)應(yīng)用的優(yōu)勢與局限性

IT技術(shù)應(yīng)用的導(dǎo)向與注意事項

IT經(jīng)理的作用與角色

問題思考與經(jīng)驗交流：

如何根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)發(fā)展階段構(gòu)建選取企業(yè)的流程測評指標？

流程測評的頻率如何為適宜？

流程測評的結(jié)果如何應(yīng)用？

流程管理推動中的變革管理

如何把企業(yè)戰(zhàn)略、年度發(fā)展重點與流程變革相結(jié)合如何推動業(yè)務(wù)部門的觀念變革

如何建立流程經(jīng)理的職責并發(fā)揮作用

如何培養(yǎng)懂流程管理的內(nèi)部梯隊

通過案例分析，來分析討論流程變革與績效管理的關(guān)系等多個問題，探討相關(guān)啟示。分析流程管理與績效管理脫節(jié)的兩張皮現(xiàn)象，探討如何避免兩者之間的沖撞與不和諧。流程測評有哪些特點？流程的測評如何組織？本部分給出了一些參考做法和建議。流程測評不一定是一成不變、手工打分，如何把流程測評與行業(yè)特點、企業(yè)發(fā)展階段、IT應(yīng)用結(jié)合起來？流程管理的推動需要有效開展變革管理，如何避免把流程管理的變革孤立起來，和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展、人才梯隊建設(shè)結(jié)合起來？

第二篇：王琛--企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

1.戰(zhàn)略理論核心

什么是戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理的基本問題 戰(zhàn)略管理的基點與準則 戰(zhàn)略管理的任務(wù)

2.企業(yè)邊界

縱向邊界

橫向邊界

3.戰(zhàn)略定位原理

SWOT分析

波特五因素分析

內(nèi)外匹T***配原理 互動整合原理

4.戰(zhàn)略定位

競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位 成本和差異化定位分析 持續(xù)性競爭優(yōu)勢

5.企業(yè)的使命與目標

科林斯—保羅斯愿景規(guī)劃框架

6.戰(zhàn)略決策過程

職能水平的戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)水Q605556860平的戰(zhàn)略 公司水平的戰(zhàn)略

7.戰(zhàn)略執(zhí)行過程

組織結(jié)構(gòu)重整

設(shè)計控制系統(tǒng)

組織、戰(zhàn)略與控制的整合8.變革管理

變革透視：十問題

領(lǐng)導(dǎo)作用

制度文化的建立

9.戰(zhàn)略管理成功五要素

理念和價值

執(zhí)行的堅定性

持續(xù)的改善

員工的整體參與

始終如一的導(dǎo)向

10.魏斯曼十步驟系統(tǒng)

第三篇：王琛--《營運管理》

《營運管理》

一、營運管理基本概念

1、生產(chǎn)

2、營運管理

3、營運管理的三個重要含義

4、營運系統(tǒng)

5、營運資源

6、營運重點

二、生產(chǎn)作業(yè)與服務(wù)作業(yè)

1、新觀念

2、投入----轉(zhuǎn)換----產(chǎn)出典型系統(tǒng) 3制造業(yè)T***與服務(wù)業(yè)的區(qū)別

三、O M發(fā)展簡史

1、國際方面

2、中國方面

1）制造業(yè)

有形產(chǎn)品的生產(chǎn)可分為四個階段

①產(chǎn)出來的產(chǎn)品Q605556860不考慮(計劃導(dǎo)向）②生產(chǎn)出來的產(chǎn)品需

③生產(chǎn)可賣出的（推銷導(dǎo)向）

④創(chuàng)造需要（行銷導(dǎo)向

2）服務(wù)業(yè)

無形產(chǎn)品的生產(chǎn)

20世紀90年代以來，中國服務(wù)業(yè)占GDP的比重上升制造業(yè)的營運管理思想

四、我國O M存在的問題

1、缺少科學(xué)管理的基礎(chǔ)、缺乏維護制度的概念

3、將顧客視為麻煩

4、服務(wù)運作缺30

五、營運戰(zhàn)略

1、含義

2、企業(yè)戰(zhàn)略演進三階段

3、事業(yè)單位的戰(zhàn)略

4、營運戰(zhàn)略（功能戰(zhàn)略之一）

5、營運管理決

六、O M面臨的挑戰(zhàn)

1、經(jīng)濟全球化

2、IT的影響

3、環(huán)保

4、國際網(wǎng)際網(wǎng)路

第四篇：王琛--人員管理與職業(yè)生涯

人員管理與職業(yè)生涯

人力資源管理的主要內(nèi)容

人力資源管理的基礎(chǔ)

人力資源管理的內(nèi)容

工作分析與工作設(shè)計人力資源規(guī)劃

員工的招聘、選擇、與錄用薪資與福利管理

員工安T***全健康管理員工流動管理

勞動關(guān)系管理

組織與個人績效評估與管理培訓(xùn)

職業(yè)發(fā)展

員工激勵與組織發(fā)展

招聘

STAR面試法

員工激勵

激勵的誤區(qū)

激勵菜譜

需求與動機分析

激勵策略

四種人格類型的激勵問題

職業(yè)生涯概述

職業(yè)生涯的含義

職業(yè)生涯的四個階段

職業(yè)Q605556860生涯的影響因素

職業(yè)生涯管理

職業(yè)生涯管理的內(nèi)容

職業(yè)生涯管理的作用

加強員工的職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯的發(fā)展方向

職業(yè)生涯的設(shè)計

第五篇：王琛--領(lǐng)導(dǎo)者行為

領(lǐng)導(dǎo)者行為

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與行為分析 早期的領(lǐng)導(dǎo)理論

行為理論與領(lǐng)導(dǎo)行為

權(quán)變模型理論與指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)行為

案例：奮斗不息的鋼鐵大亨

行而有力——權(quán)力和影響力 掌中乾坤話權(quán)力

權(quán)力T***的基礎(chǔ)何在 將權(quán)限保持在適度水平獲取權(quán)力需靠策略 注意你自己的人格力量專業(yè)知識

個人魅力

良好的人際關(guān)系

開拓創(chuàng)新精神勤奮

團隊精神

職位與權(quán)力

中心性和關(guān)鍵性 靈活性

曝光率

相關(guān)性

運用你的權(quán)力獲得影響力

新官上任

駕輕就熟之后

去影Q605556860響你的上級 行為指南

自我評估

你的影響方式

技巧練習

建辦公樓

看電影

領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵

洞察力

首創(chuàng)精神

感召力

參與

應(yīng)變能力

個性

言必行

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與行為

核心觀點：高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)，才能創(chuàng)造特殊解決方案。

領(lǐng)導(dǎo)的概述

領(lǐng)導(dǎo)活動的構(gòu)成要素

資料：有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的定義

領(lǐng)導(dǎo)的功能

領(lǐng)導(dǎo)者的職責與行為

領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別

案例：新任荷蘭籍的領(lǐng)導(dǎo)改變了寶潔文化

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)行為

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)與要求

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的基本品質(zhì)

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的基本觀念

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的基本職業(yè)道德

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的5個必須和5個能力

領(lǐng)導(dǎo)的決策行為

核心觀點：沒有任何事比作決策更艱難，因此也沒有任何事比它更珍貴。決策概述

決策的內(nèi)涵

科學(xué)決策的特點及原則

案例：決策要依靠智囊

案例：田忌與齊威王賽馬

案例：丁謂修皇城

決策理論

案例：A公司老總同時接到5位專家的辭呈

決策行為分析

決策行為特征

案例：領(lǐng)導(dǎo)者要敢做正當?shù)臎Q策

決策行為過程

決策的程序

決策行為分析

領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)造性行為

觀點：創(chuàng)新是企業(yè)惟一有效的成功之路：

創(chuàng)造的內(nèi)涵

創(chuàng)造性行為類型

創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)活動的方法

案例：中國移動開始“動感地帶”戰(zhàn)略

領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造性行為分析

領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)造性行為與環(huán)境

案例：毛院長的改革

領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)造性行為與社會發(fā)展

結(jié)合實際工作開展領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)造性行為

資料10：要敢想敢做，才能創(chuàng)造奇跡

案例27：諾基亞公司超凡的戰(zhàn)略決策，搶先發(fā)展移動通信 案例28：管理創(chuàng)新，富士通更具活力

領(lǐng)導(dǎo)者處理日常工作的行為

觀點：管得少，才能管得好?

領(lǐng)導(dǎo)者的職責與日常事務(wù)工作

影響領(lǐng)導(dǎo)者處理日常工作效率的因素

組織行為理論與實務(wù)——怎樣成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者 掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，提高處理日常工作行為的有效性 科學(xué)運籌寶貴的時問

有效處理日常事務(wù)

妥善處理特殊事件

案例：百事可樂的醫(yī)用針頭突發(fā)事件

提高會議效率

實行目標管理

樹立客戶至上意識，提高整體服務(wù)水平

資料：領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)點和缺點的自我評價

資料：自我評估LPC(最小意愿合作者標準)

資料：領(lǐng)導(dǎo)情境評估