第一篇：績效管理如何促進企業(yè)戰(zhàn)略實施

績效管理如何促進企業(yè)戰(zhàn)略實施

? 績效考核因企業(yè)文化和行業(yè)特性而異

企業(yè)用什么樣的人，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略才有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。我想用兩個企業(yè)案例，來具體說明不同企業(yè)的績效管理問題：一家企業(yè)是百事，是以營銷為主導(dǎo)的企業(yè)；另一家是惠普，他們以研發(fā)為主導(dǎo)。

惠普的人才戰(zhàn)略注重創(chuàng)新和質(zhì)量，在人員發(fā)展方面，他們注重管理技能和輔導(dǎo)技能的運用，對管理者的一項績效考核就是輔導(dǎo)下屬。從行業(yè)的特性、公司的經(jīng)營戰(zhàn)略以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格考慮，惠普側(cè)重于人員的長期發(fā)展，創(chuàng)造誠實和優(yōu)秀的團隊合作氛圍?；萜諉T工的福利和工作條件基本相同，股票權(quán)利也是根據(jù)公司的業(yè)績而不是個人來決定。雖然在做績效評估的時候，他們有時也做強制排序，但做完排序以后，不一定就會有員工被淘汰。

百事處于以市場營銷為導(dǎo)向的行業(yè)，他們的人才戰(zhàn)略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，這些人渴望成功并愿意接受挑戰(zhàn)。從個人工作的工作職責(zé)來看，百事強調(diào)個人目標(biāo)，強調(diào)個人能力，根據(jù)個人的目標(biāo)和能力來決定是否加薪，同時結(jié)合個人和公司業(yè)績分配獎金和股票。百事12%的增長速度為員工提供了很多的發(fā)展機會。百事強調(diào)考核，強調(diào)最好的發(fā)展是在員工的下一個崗位，這是

業(yè)績突出的公司最佳的績效管理做法。百事公司有明確的目標(biāo)來管理績效評估，獎勵成績優(yōu)秀的員工，要求員工完成自己的目標(biāo)時，不能有任何借口。百事還把評估結(jié)果進行等級分布，分成出色、很好、熟練和差幾種，出色的占5%，差占3%.從兩家公司的績效管理區(qū)別，可以看出不同公司的業(yè)績管理區(qū)分。比如更注重短期效益的企業(yè)，他們的營銷部可能會了解每周的業(yè)績情況，甚至每天的工作情況。他們會量化銷售業(yè)績，而不量化行為指標(biāo)。行為指標(biāo)雖然重要但不是最關(guān)鍵的，尤其對銷售部門來說，在做績效評估的時候，往往采取量化的指標(biāo)，其中關(guān)鍵的指標(biāo)不是管理指標(biāo)，也不是行為指標(biāo)，而是業(yè)績指標(biāo)。

在績效管理方式的選擇中，使用哪種方式相對來說是可以組合的，并不是說某家公司一定要像惠普一樣。比如聯(lián)想，我們在研發(fā)團隊里績效考核更像惠普，以項目管理為導(dǎo)向的；銷售部門的績效考核則更像是百事公司。

績效管理要強調(diào)業(yè)績和個人發(fā)展配合績效管理的一個重要作用就是決定員工職位的升遷或調(diào)動，以及評估個人的優(yōu)勢和需要改進的地方。我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)做績效考核對于業(yè)績更關(guān)注，但對個人發(fā)展方面不是很關(guān)注，我們績效考核實際上是什么作用？企業(yè)績效考核跟績效管理到底有什么不同？我的觀點就是：績效管理更強調(diào)業(yè)績

和個人發(fā)展配合。但績效管理和個人發(fā)展又是不同的，在績效管理過程里，要了解每個人的優(yōu)勢和不足，同時在評估完之后，要關(guān)注給予他什么樣的培訓(xùn)。

我們做完績效管理后，對每個人的優(yōu)勢和不足做了評估，但他的發(fā)展意向是否得到了評價呢？我們有沒有判斷出該給他提供什么樣的培訓(xùn)？在2002年我剛到聯(lián)想公司的時候，公司有800多人，每年的培訓(xùn)經(jīng)費是37萬元，那時候每個部門都不太支持做培訓(xùn)，一是本來工作很忙，另外他們覺得做培訓(xùn)是在浪費時間?，F(xiàn)在公司的培訓(xùn)經(jīng)費增長到700萬左右，費用增長的背后是需求的支撐，也就是說業(yè)務(wù)部門現(xiàn)在關(guān)注培訓(xùn)，在他們評估完以后，可以看出員工的哪些方面能力還需要提升，大家于是發(fā)現(xiàn)個人的培訓(xùn)需求是跟公司業(yè)績目標(biāo)一致的，所以進而評估他的個人發(fā)展的目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)。

當(dāng)然，還應(yīng)輔以其他的輔助發(fā)展措施進行培訓(xùn)，比如個人教練，我們稱之為企業(yè)內(nèi)部輔導(dǎo)。這非常重要，把輔導(dǎo)主管對員工的輔導(dǎo)當(dāng)作業(yè)績考核的一部分，這也是提升人才儲備很重要的一個措施。

怎樣進行能力評估也是一個關(guān)鍵所在。有人說用360度考核等，其實都無所謂，但是對能力的評估應(yīng)該納入公司績效管理制度的重要組成部分。有人說啟用末位淘汰制，如果強制排序的話，對最后的5%或10%，都要做績效管理的繼續(xù)，幫助他來提升。不管哪個公司，對業(yè)績不佳的員工都應(yīng)該有最起碼的績效改善計劃，否則就很可能形成大鍋飯。

仍以百事為例，他們采用崗位輪換制度，同時對個人進行360度評估以后，加強對個人能力的反饋。公司高層經(jīng)理對所有有潛力的員工進行審核，通過每一個人的發(fā)展計劃，包括對新員工進行技術(shù)技能培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)、文化以及價值觀的培訓(xùn)等，來設(shè)計培訓(xùn)體系。公司強調(diào)的是個人發(fā)展的重要性。

關(guān)鍵人才的績效評估

無論在什么樣的公司，不管從什么層面來講，對關(guān)鍵崗位的管理，都占有舉足輕重的地位。在傳統(tǒng)行業(yè)里，關(guān)鍵崗位相對是固定的。但是在快速變化的企業(yè)里邊，有些崗位每年都會更新，所以要強調(diào)對關(guān)鍵人才的管理，而不是去強調(diào)某個崗位是否關(guān)鍵。著眼于關(guān)鍵人才，因為關(guān)鍵人才決定了企業(yè)是否能實現(xiàn)相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

我們制訂了后備人才的檔案和培訓(xùn)計劃。很多公司都有后備人才庫，他們把管理人才和專業(yè)人才分開排序，我們做法不同之處在于，我們關(guān)注前一百名或前二百名的那些關(guān)鍵人才，進入他們的檔案。有個很簡單的方法，某個部門的檔案，在員工晉升一定級別后就能夠打開一個文件夾看到。公司在發(fā)展變化的時候，往往很難關(guān)注到

每一個人，但是如果關(guān)注20%到30%的關(guān)鍵人才，那么對公司來講，就不會因為人員的流失導(dǎo)致手忙腳亂。

對關(guān)鍵人才管理重要一點，就是考核并區(qū)分關(guān)鍵人才和一般人才的業(yè)績潛力。

對公司內(nèi)部的組織人員情況，要進行定期的評估。在百事，很多子公司都有一個大表，叫做后備人才計劃。在檔案里面，包括姓名、服務(wù)年限、工作水平、業(yè)績、是否具有提升的潛力、提升的潛力、等級等。一看這張表，就會非常清楚，在某個崗位上面有哪些后備人才，這個人的姓名、是否有某些心理準(zhǔn)備、受過相應(yīng)的培訓(xùn)、工作狀況如何，一目了然。在公司內(nèi)部貼了組織結(jié)構(gòu)圖，是一千多名經(jīng)理人員的簡介，公司可以模擬各種人事安排，從而找出最佳的人員流動計劃，做出相應(yīng)的人員調(diào)整。

關(guān)鍵崗位的任命和流動程序，決定于兩個指標(biāo)，一個來自于業(yè)績評估，主要業(yè)績的評估，關(guān)鍵績效的評估。他的業(yè)績完成情況比如每個季度考核一次，并且是能夠考核的。我們用了360度的能力考核，但是在實施的時候，要建立一個有效的評估系統(tǒng)，軟性指標(biāo)包括很多方面，比如領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力、個人品德等。如美國要對公司員工的職業(yè)道德和反欺詐行為準(zhǔn)則進行評估和審計，這個方面也是評估的一個因素。至于多種獎勵成果，就不一一闡述了?？傊?，在評

估完了以后，應(yīng)該配合多種計劃，不應(yīng)該評估完了以后沒有結(jié)果，薪酬體現(xiàn)只是其中的一部分，并不代表所有的東西，非物質(zhì)性的獎勵可能更重要。

我們在做績效管理的時候，有一個很重要的原則，就是評估團隊同時獎勵個人，即評估這個團隊的業(yè)績同時獎給業(yè)績超標(biāo)的人。在原來做績效評估的時候，剛開始發(fā)現(xiàn)有70%的獎金獎給了70%的人，結(jié)果好多人才，尤其那些業(yè)績超標(biāo)的人，認(rèn)為像吃大鍋飯，干得好也拿不了多少工資，干得不好的也少不了多少，覺得沒有勁頭。我們甚至發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)標(biāo)的人都會拿到獎金，理由是沒有達(dá)標(biāo)不是他的原因，是外部市場變化快，所以這種績效激勵對整個團隊是有害無利的。

文章來源:HR管理世界

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第二篇：如何實施醫(yī)院績效管理

如何實施醫(yī)院績效管理

有效的人力資源管理是成功實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障,而績效管理又是人力資源管理的核心內(nèi)容之一。建立起一套完善的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)對于提高醫(yī)院職工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性,提高醫(yī)院核心競爭力具有至關(guān)重要的作用。在此,筆者就如何實施醫(yī)院績效管理,提出一些個人的看法,以供同仁們參考。醫(yī)院績效管理中存在的常見問題

1.1 醫(yī)院總體目標(biāo)與科室、員工個人目標(biāo)脫節(jié)。

很多醫(yī)院在績效管理中出現(xiàn)了考核難以推進,科室、員工對醫(yī)院總目標(biāo)的分解理解不清,或者漠不關(guān)心。通過調(diào)查,其主要原因在于科室、員工個人目標(biāo)與醫(yī)院總體目標(biāo)脫節(jié)。這種脫節(jié)一方面導(dǎo)致績效考核流于形式,另一方面又使醫(yī)院的總體目標(biāo)難以實現(xiàn)?？茖W(xué)的目標(biāo)體系應(yīng)該是,醫(yī)院的總體目標(biāo)分解到各個科室和部門,然后由各個科室和部門再將指標(biāo)分解到每個員工,這些分解到員工個人的目標(biāo)就是考核員工業(yè)績的衡量指標(biāo)。當(dāng)然僅僅建立起目標(biāo)體系還是不夠的,還必須確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程及具體的操作步驟。

1.2 績效考核與績效管理相混淆

一些醫(yī)院員工通常交將績效考核與績效管理混為一談,認(rèn)為有了績效考核就有了績效管理,其實績效考核僅僅是績

效管理過程中的環(huán)節(jié)。因為不了解績效管理與績效考核的關(guān)系,部分管理者在實際操作中陷入了考核的誤區(qū),造成了與被考核者的”敵對”狀態(tài),達(dá)不到改進工作達(dá)成目標(biāo)的效果,反而引發(fā)出很多不和諧的因素。

1.3 角色定位不清

有很多醫(yī)院管理者認(rèn)為,績效管理是人力資源部門的事,與自己無關(guān),不能確認(rèn)自己在績效管理中的角色,在觀念和行為上都臵身于事外。因此,強調(diào)績效管理的”全員參與”是致關(guān)重要的,如果僅僅依靠人力資源部門制定、協(xié)調(diào)和考核,就難以將醫(yī)院績效管理推行下去,就難以使各個考核環(huán)節(jié)落到實處。

1.4 缺乏有效溝通

一些醫(yī)院在實施績效考核時搞得轟轟烈烈,但在考評后卻”相安無事”。對考評結(jié)果的運用,也是僅僅停留在”機械式”的獎懲、升職或加薪,沒有充分考慮員工對考核結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引起的申訴,這樣的考核必然導(dǎo)致員工的反感,因此考核過程中或考核結(jié)束后,必須注重考評者與被考評者之間的雙向溝通。只有加強了溝通,才能產(chǎn)生員工的認(rèn)同,使之從內(nèi)心深處支持醫(yī)院的績效管理工作。成功實施醫(yī)院績效管理的方法

2.1 采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核辦法對員工進行績效考核

由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性,醫(yī)院績效評估經(jīng)常遇到的問題就是很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實,對所有的績效指標(biāo)進行量化并不現(xiàn)實,也無必要。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)臵通常有兩個根據(jù)與來源:一是醫(yī)院的總體經(jīng)營目標(biāo),在明確醫(yī)院關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)后,就需要把目標(biāo)分解到各個部門和職位,形成部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo);二是通過職務(wù)分析,明確過程目標(biāo),也就是在工作過程中必須做能量化的指標(biāo),把它設(shè)計為個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),同時要求關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須具體、能度量、可操作,并有時限要求。結(jié)合工作實際,我們可以有選擇地理清各個部門的、各個工作崗位上的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),使之成為測量工作績效的標(biāo)尺。

2.2 以較為完善的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)來進行績效評估

確定了醫(yī)院目標(biāo),與此相配套地找出了各科室、各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)后,緊接著涉及到的問題就是如何客觀、公正、持續(xù)地進行考評。這就要求醫(yī)院要建立一套完備的考評工作流程和考評方式與標(biāo)準(zhǔn)來進行日?？荚u。同時還要注意在考評過程中持續(xù)改進這些考評方案。好的體系與方案必須設(shè)計預(yù)留空間,以利根據(jù)醫(yī)院管理重點的變化,醫(yī)院資源的整合,經(jīng)濟效益的高低,社會經(jīng)濟水平的增長不斷修訂和完善。

2.3 將績效考核與績效管理有機結(jié)合,實現(xiàn)績效考核向績效

管理轉(zhuǎn)變

績效管理是一個完整的系統(tǒng),他包括績效計劃,績效考核與管理,績效評估,績效反饋面談四個環(huán)節(jié)。績效管理是管理層面的事情,而績效考核則是績效管理的一個點。績效管理是一個完整的過程,而績效考核側(cè)重于判斷和評估?？冃Ч芾韽娬{(diào)的事先溝通,而績效考核則著重于事后的評估。通過績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變,使績效考核成為績效管理的一個重要組成部分,也轉(zhuǎn)變成醫(yī)院日常管理中的一部分,并充分發(fā)揮其績效考核對部門、科室、崗位工作的促進作用。

2.4 完善醫(yī)院和科室兩個層面的管理,實行分級與直接考評相結(jié)合醫(yī)院對一級部門、科室進行關(guān)鍵績效指標(biāo)考評,據(jù)此形成各部門、科室及其負(fù)責(zé)人的績效,作為績效工資在一級分配中的依據(jù)。各部門、科室分別制定部門的考評指標(biāo)和實行細(xì)則,對部門內(nèi)所有崗位績效進行考評,結(jié)果作為部門內(nèi)績效工資次級分配依據(jù)。必要時醫(yī)院也可對次級部門、科室及崗位的績效進行直接的考評。臨床科室是醫(yī)院的基本組成部分,科主任在科室內(nèi)部績效管理中扮演著至關(guān)重要的角色。但從醫(yī)院現(xiàn)狀看,大多數(shù)科主任是科室的學(xué)術(shù)帶頭人,很難投入大

量的精力對科室內(nèi)部管理進行強化和完善,加上醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的不完善,因此往往導(dǎo)致醫(yī)院整體的績效計劃在科室以下的層面難以得到貫徹和執(zhí)行。對于此問題可以借鑒國外醫(yī)院的一些做法,結(jié)合國內(nèi)醫(yī)院的實際情況,設(shè)立科室行政助理,幫助科主任從科室的行政事務(wù)中解脫出來,提高科室內(nèi)部的管理水平。

2.5 注意雙向溝通

由科室負(fù)責(zé)人對獎勵辦法進行實施并溝通,充分考慮員工對考核方式與結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引起的申訴,對合理部分給予接納,不能接納時即進行疏通,讓員工認(rèn)可其價值取向。溝通應(yīng)貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程。在制定醫(yī)院績效計劃時,醫(yī)院應(yīng)當(dāng)首先和科主任溝通,取得科主任的承諾和支持,在此基礎(chǔ)上簽訂一定時限的目標(biāo)責(zé)任書?？浦魅卧谥贫ū究剖野l(fā)展計劃時,也要取得本科室員工的承諾和支持,否則再好的績效計劃也不能得以貫徹落實,在績效計劃的實施過程中,應(yīng)當(dāng)保持動態(tài)持續(xù)的溝通,對績效計劃進展情況進行全過程追蹤并及時排除障礙,必要時修訂計劃,這是績效管理的靈魂與核心。在績效評估階段,通過溝通對評估者平時的績效情況進行回顧和總結(jié),并通過溝通使考評者和被考評者對績效評估的結(jié)果取得一致的看法。在績效反饋階段,通過溝通與輔導(dǎo),提高員工的知識與技能,促進員工的成功與進步。因為醫(yī)院績效管理的目的不是為了批評與處罰,而是通過平時投入大量的時間防患于未然,更及時、更有效地解決平時工作中所存在的問題。從而幫助員工個人、科室及至整個醫(yī)院提高績效。

總之,在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟體制條件下,醫(yī)院作為服務(wù)性的機構(gòu),一個自負(fù)盈虧的經(jīng)濟實體,有效地提高內(nèi)部管理水平,最大限度地發(fā)揮社會效益和經(jīng)濟效益是必要的,而績效管理是一項重要的工具。如何科學(xué)有效地實施醫(yī)院績效管理仍然需要不斷地實踐和探索。

第三篇：制造業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中的一些常見問題

制造業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中的一些常見問題

績效管理并不是一個新興的概念，例如，由人事部門負(fù)責(zé)的員工行為績效考核，就在企業(yè)普遍應(yīng)用。雖然如此，但是分析企業(yè)的管理弱項，就會發(fā)現(xiàn)，績效管理往往是企業(yè)最弱的“短板”。在這些企業(yè)中，績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，被認(rèn)為只是人力資源部的工作，各級管理者和部門沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。在管理咨詢和管理改革過程中，難度最大的，最容易實施變形的，也常常是與流程和組織結(jié)構(gòu)改革相配套的績效管理改革。

總結(jié)分析企業(yè)績效管理存在的基本問題，可以從以下四個層面著手：

（1）績效管理的定位

我為什么要先談定位問題呢？因為不同的定位必然會帶來不同的考核方法和不同的考核效果。

目前，企業(yè)的績效管理，在執(zhí)行過程中，常常變成了績效考核。包括一些咨詢公司提出的績效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案。績效考核的目的，主要用于指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部利益分配，體現(xiàn)薪酬的公正性。這些指標(biāo)往往關(guān)注于企業(yè)財務(wù)報表中的局部問題，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持性不足。

對績效管理定位的片面性，是導(dǎo)致企業(yè)管理激勵性差，管理改革難以成功的重要原因。由于績效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。

這種以偏蓋全的考核容易導(dǎo)致這樣的結(jié)果：企業(yè)年年都能夠完成甚至超額集團下達(dá)的指標(biāo)，但市場競爭力并沒有因此增加。各部門考核成績都很優(yōu)秀，而企業(yè)績效卻沒有很大的改觀。

按照現(xiàn)代企業(yè)管理思想，績效考核的首要目的是實現(xiàn)企業(yè)對經(jīng)營管理過程的控制，通過績效管理結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善，從而推動企業(yè)員工共同努力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，將績效考核的結(jié)果用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。

目前，很多企業(yè)都把績效考核簡單定位于一種利益分配的依據(jù)和工具，這雖然有助于轉(zhuǎn)變員工的職業(yè)意識，但也會產(chǎn)生一些消極的后果，例如，員工把績效管理簡單地理解為“罰錢”制度。

完整的績效管理過程包括：績效目標(biāo)的確定、績效指標(biāo)的產(chǎn)生和績效的考核監(jiān)控。這是一個循環(huán)上升的過程?？冃Э己耸瞧渲械囊粋€重要環(huán)節(jié)，但不是績效管理的全面內(nèi)容。

績效管理的定位，關(guān)鍵詞：指標(biāo)反饋、改善、激勵。

（2）績效管理的管理結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的國有企業(yè)在組織績效管理工作時，往往是黨政工團和職能部門一起參與，考核內(nèi)容抽象而片面，導(dǎo)致考核時間沖突，考核內(nèi)容重疊，考核過程形式化，且政出多門。而在新興企業(yè)中，績效管理又簡單地成了人力資源部的工作，考核重點集中在行為績效，而對工作的實質(zhì)內(nèi)容的評價，常常是通過間接地、上下級“評分”的方式完成。我認(rèn)為，一些企業(yè)或咨詢公司推行的所謂360°管理考核體系，是對360°管理理念的機械化理解，其結(jié)果是耗時費力，沒有多少實際價值。

在績效管理過程中，不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，也往往會需要不同的主體進行分析和改善。因而，只有讓對該項指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對其進行管理，才是最為高效的。指標(biāo)關(guān)系與管理關(guān)系保持一致才能夠產(chǎn)生高效能。所以，在績效責(zé)任的分解和反饋過程中，需要設(shè)定順暢的管理關(guān)系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關(guān)系。

因此，在制造業(yè)企業(yè)中，我更傾向于將綜合管理部或企劃部，設(shè)定為企業(yè)績效管理的歸口管理部門，而人力資源部是輔助綜合管理部或企劃部，完成行為績效考核和績效獎金分配。因為只有綜合管理部或企劃部，才擁有協(xié)調(diào)企業(yè)資源的能力，才擁有戰(zhàn)略實施的歸口管理職責(zé)。

績效管理的管理結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵詞：歸口管理、輔助管理。

（3）績效管理的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）

一般來說，績效指標(biāo)包括兩個組成部分：一部分是對工作結(jié)果的評價，稱為任務(wù)績效；另一部分是在工作過程中的表現(xiàn)，稱為周邊績效。

對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本等指標(biāo)來進行定量評價，而對周邊績效的評價則通常采用行為性描述和“評分”相結(jié)合的方式進行評價。從而使績效指標(biāo)形成一套體系。

雖然各個企業(yè)都有績效指標(biāo)體系，但如果考慮績效指標(biāo)的戰(zhàn)略推進作用，就會發(fā)現(xiàn)：選擇和確定什么樣的考核指標(biāo)是一個重要的和難于解決的問題。

例如：一些企業(yè)的績效指標(biāo)，在任務(wù)績效方面單一化、片面化，關(guān)注細(xì)節(jié)，而忽視重點，不能與戰(zhàn)略發(fā)展需求緊密相連。而在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，因而，無法避免在實際考核過程中的主觀隨意性判斷。

因此，在企業(yè)咨詢時，我常常會將目標(biāo)管理、責(zé)任成本、BPR等概念引入到績效指標(biāo)的設(shè)計過程中來，目的是使績效指標(biāo)的設(shè)計在真實地反映企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求的同時，也易于實施和操作。

績效管理指標(biāo)，關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略、責(zé)任、定量、定性。

（4）績效管理的管理周期 我在這里提出的管理周期，是指企業(yè)要多長時間對績效管理進行一次完整的考核、反饋和評價。

目前，由于企業(yè)開展績效管理的目的主要是用于指導(dǎo)獎金的分配，因而考核期往往與獎金分配周期保持一致。

在實踐中，我將管理周期分為兩層：

第一層是評價周期，可以與獎金分配周期保持一致。評價周期主要適用于設(shè)定周邊績效指標(biāo)和部分任務(wù)績效指標(biāo)的管理周期。

第二層是指標(biāo)周期，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期，可以分別按月、季或年設(shè)定或累計。

通常，評價周期比大部分指標(biāo)周期要長一些。例如，對于周邊績效的指標(biāo)的管理周期，通常是半年或一年，因為這些關(guān)于員工的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論。

分層設(shè)定管理周期的價值在于：在適宜的時間段內(nèi)，考核者對被考核者的工作產(chǎn)出形成較清晰的記錄和分析意見，便于快速響應(yīng)和改善，避免績效管理評價的滯后風(fēng)險。

績效管理周期，關(guān)鍵詞：評價周期、指標(biāo)周期、快速響應(yīng)。

總結(jié)上述問題，可以發(fā)現(xiàn)，我們強調(diào)的是績效管理對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推動作用。這實質(zhì)上是一種戰(zhàn)略績效管理。戰(zhàn)略績效管理是在戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任分解的基礎(chǔ)上形成的一個過程。在這個過程中，既要做到總結(jié)工作業(yè)績，又要實現(xiàn)過程控制，還要簡便易行。為此，需要在實施績效管理工作之前做好基礎(chǔ)性工作：清晰的定位、順暢的管理結(jié)構(gòu)全面的KPI、及時地溝通與反饋。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇。企業(yè)之所以要做戰(zhàn)略，是因為企業(yè)的資源和能力畢竟有限，能力不足，不能所有的都選擇。

企業(yè)戰(zhàn)略選擇是以市場為主導(dǎo)的；技術(shù)邏輯是以科技發(fā)展為主導(dǎo)的。對于技術(shù)邏輯而言，技術(shù)本身的進步即足夠了；但對于企業(yè)戰(zhàn)略而言，技術(shù)本身的進步僅僅是必要條件，還必須綜合考慮市場競爭的多種因素，才能取得成功。

所以，企業(yè)的技術(shù)路線必須服從于戰(zhàn)略選擇，而不能是技術(shù)專家決定論，企業(yè)戰(zhàn)略之中應(yīng)包含對技術(shù)路線（即技術(shù)發(fā)展方向）及企業(yè)在技術(shù)方面的一切努力。

企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素

所以，按照競爭優(yōu)勢的來源可以將戰(zhàn)略選擇的決定因素分成兩類：

一、是外界環(huán)境，強調(diào)外界環(huán)境的機遇與威脅以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略選擇的基本因素；

二、是內(nèi)部資源和能力，強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略就是合理配置企業(yè)內(nèi)部獨特資源、整合企業(yè)內(nèi)部各種能力適應(yīng)環(huán)境的變化，才能獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是為了發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、知識、文化優(yōu)勢來適應(yīng)外界環(huán)境的變化，從而，擊敗競爭對手獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。外界環(huán)境的機遇與威脅、同行業(yè)不同企業(yè)的戰(zhàn)略競爭是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的外在動力；企業(yè)內(nèi)部特有的資源、技術(shù)、能力、知識、文化等因素是戰(zhàn)略選擇的內(nèi)在約束條件。只有與企業(yè)內(nèi)部資源、能力、知識、文化相匹配的戰(zhàn)略才能適應(yīng)外界環(huán)境的變化，才能使企業(yè)獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。但是，由于外界環(huán)境的多變性、信息的不對稱性以及人的有限理性，面對同行業(yè)不同企業(yè)的戰(zhàn)略競爭，戰(zhàn)略實施的結(jié)果并不能完全達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，必須重新思索具體的戰(zhàn)略實施結(jié)果來不斷調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，因而，企業(yè)的最優(yōu)戰(zhàn)略是一個隨著高層管理者認(rèn)知能力的提高而不斷適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的動態(tài)的調(diào)整過程。

然而，企業(yè)又是一個人力資本和非人力資本的特別合約，企業(yè)最核心的資源是人。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇不可能完全忽視人的價值觀，也不可能不考慮個人行為交互作用的影響，因而，我們認(rèn)為決定企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的內(nèi)在深層因素是控制權(quán)與個人價值觀。價值觀是個人在特定的地域環(huán)境、文化環(huán)境以及社會習(xí)俗、道德環(huán)境下形成的一種對世界的看法。由于人們生活的地域環(huán)境、文化環(huán)境、社會習(xí)俗的不同；人們的認(rèn)識能力存在差別，接受新思想的容量和方式都有差別，因而，不同的人形成自己獨特的價值觀的基礎(chǔ)不同。一旦個人的價值觀產(chǎn)生并最終確定之后，價值觀就會引導(dǎo)人的努力方向，告訴人們往何處努力，達(dá)到何種人生目標(biāo)，因此，價值觀決定了個人行為選擇的最基本方向。控制權(quán)主要來源于職權(quán)，控制權(quán)的大小取決于企業(yè)股權(quán)份額，個人的人格魅力的高低則可能增加控制權(quán)實施的效率。公司的具體戰(zhàn)略選擇是公司內(nèi)部參與者之間的一個博弈過程，誰擁有了公司的控制權(quán)誰就會選擇與自己的價值觀相吻合戰(zhàn)略，以保證個人價值觀的實現(xiàn)。當(dāng)掌握企業(yè)控制權(quán)之人的價值觀與企業(yè)理性一致時，企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略就是利用企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、知識和文化優(yōu)勢來適應(yīng)外界環(huán)境的變化；當(dāng)掌握企業(yè)控制權(quán)之人的價值觀與企業(yè)理性相背時，所選擇的戰(zhàn)略往往是以犧牲企業(yè)理性為代價來保證個人價值觀的實現(xiàn)或維持。但是，面對同行業(yè)不同企業(yè)的戰(zhàn)略競爭，戰(zhàn)略實施的結(jié)果如果超過企業(yè)成本和資源容忍的范圍，掌握企業(yè)控制權(quán)之人就會反思自己的價值觀，做有限度的戰(zhàn)略調(diào)整

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點是什么？

(1)企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在適應(yīng)和主動利用環(huán)境變化的過程中，為建立和發(fā)展優(yōu)勢而做出的一系列重大、長期和根本性的決策及其所采取的相應(yīng)的一系列行動。

(2)企業(yè)戰(zhàn)略具有，全局性、適應(yīng)性、指導(dǎo)性、長遠(yuǎn)性、復(fù)雜性、競爭性等特點。

2、產(chǎn)業(yè)組織模式和資源基礎(chǔ)模式的區(qū)別與聯(lián)系是什么？

(1)產(chǎn)業(yè)組織模式認(rèn)為，如果企業(yè)處于一個有吸引力的產(chǎn)業(yè)，而且成功的執(zhí)行了與產(chǎn)業(yè)特征相匹配的戰(zhàn)略，那么他就可以獲取超額利潤。(2)資源基礎(chǔ)模式認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)利用其有價值的、稀缺的、難以模仿的、嵌入到組織內(nèi)的資源和能力，在一個或多個行業(yè)與競爭對手競爭時，就可以獲得超額利潤。

3、企業(yè)戰(zhàn)略不同層次的主要內(nèi)容是什么，相互間的關(guān)系如何？

(1)公司級戰(zhàn)略。公司級戰(zhàn)略是行業(yè)多元化和市場多元化企業(yè)的總部所制定的戰(zhàn)略，其主要目的是投資收益率最大化。其核心內(nèi)容就是多行業(yè)與多市場組合的經(jīng)營和管理。

(2)經(jīng)營級戰(zhàn)略。是單一行業(yè)或單一市場經(jīng)營單位的戰(zhàn)略，無論這種單一行業(yè)或者單一市場經(jīng)營單位是不是一個獨立法人，其主要目的是市場

12、論述企業(yè)宗旨陳述所包括的核心內(nèi)容。

企業(yè)的經(jīng)營目的、經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式、愿景、需要建立競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵領(lǐng)域、對利益相關(guān)者的承諾。

13、紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略比較。

(1)紅海，在已存在的市場內(nèi)競爭、參與競爭、爭奪現(xiàn)有需要、遵循價值與成本互替定律、根據(jù)差異化和低成本選擇，把企業(yè)應(yīng)為整合為一個體系。

(2)藍(lán)海，拓展非競爭性市場空間、規(guī)避競爭、創(chuàng)造并攫取新需求、打破價值與成本互替定律、同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系。

14、如何理解企業(yè)經(jīng)營級戰(zhàn)略的內(nèi)涵及適應(yīng)范圍？

(1)也稱業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它是指一個企業(yè)為了在特定的行業(yè)或者市場區(qū)域發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢而為顧客創(chuàng)造最大的價值和建立新的競爭優(yōu)勢所采取的一系列決策和行動。

(2)單一行業(yè)或者業(yè)務(wù)的獨立法人企業(yè)。多元化經(jīng)營企業(yè)中負(fù)責(zé)某種行業(yè)經(jīng)營的獨立子公司或者非獨立的事業(yè)部。

15、如何實現(xiàn)低成本？

高效率、大規(guī)模、低成本的生產(chǎn)物流設(shè)施、設(shè)備。將營銷、研究和開發(fā)、占有率和利潤的最大化。其核心內(nèi)容包括目標(biāo)市場與顧客的選擇、經(jīng)營定位和方式的選擇，以及根據(jù)上述構(gòu)建的與之匹配的價值創(chuàng)造活動組合與管理模式。

(3)職能級戰(zhàn)略。職能級戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部職能部門所制定的戰(zhàn)略，其目的是提高職能活動的有效性和效率。

4、外部環(huán)境由哪些內(nèi)容構(gòu)成，它們之間的關(guān)系是怎樣的的？(1)由一般環(huán)境、行業(yè)和市場環(huán)境以及競爭環(huán)境構(gòu)成。(2)各個層次間互動

企業(yè)外部三種不同層次之間存在明確的遞進關(guān)系。

外方式，即一般環(huán)境的變化首先會導(dǎo)致和決定市場和行業(yè)環(huán)境的變化，市場和行業(yè)環(huán)境才導(dǎo)致和決定競爭環(huán)境的變化，最后競爭環(huán)境才影響了企業(yè)的戰(zhàn)略行為。(3)各種因素共同演進

企業(yè)外部環(huán)境因素的變換還存在共同演進關(guān)系，即在特定區(qū)域和時期里受一種或者幾種主要因素變化的推動，企業(yè)外部環(huán)境中各種因素的變化會呈現(xiàn)出相同的趨勢和特點。

5、什么是五力分析模型？

五力分析模型是一種由外而內(nèi)的分析管理工具，從五個方面分析企業(yè)結(jié)構(gòu)的吸引度，即競爭力，這五個方面分別是，行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅。

6、競爭對手分析的內(nèi)容和目的是什么？

(1)競爭對手的各期目標(biāo)和戰(zhàn)略；經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況分析；技術(shù)經(jīng)濟實力分析；領(lǐng)導(dǎo)者和管理者背景分析。

(2)了解競爭對手可能采取的戰(zhàn)略及其實質(zhì)；競爭對手對其他公司戰(zhàn)略行動可能做出的反應(yīng)；競爭對手可能做出的戰(zhàn)略調(diào)整和產(chǎn)業(yè)變動。

7、什么是價值鏈模型，價值鏈模型的作用有哪些？

(1)企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基礎(chǔ)活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。致謝互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程。

(2)幫助企業(yè)在行業(yè)價值鏈中尋找戰(zhàn)略位置；確定合適的成本戰(zhàn)略；從行業(yè)價值鏈聯(lián)接中尋找戰(zhàn)略成本降低的機會。

8、競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的主要來源是什么？ 競爭優(yōu)勢的模仿成本和不可替代性。

9、什么是企業(yè)核心專長，什么情況下核心專長會變成核心障礙？(1)是企業(yè)獲取戰(zhàn)略型資源并運用戰(zhàn)略性資源和一般資源向顧客提供比競爭對手更具價值的產(chǎn)品和服務(wù)，其具有獨特競爭優(yōu)勢和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

(2)在企業(yè)大幅度調(diào)整目標(biāo)市場、市場定位等經(jīng)營模式甚至是自己主業(yè)的時候，在建立核心專長過程中同時也形成了整個組織的剛性和慣性的核心障礙。

10、什么是SWOT模型？

是企業(yè)戰(zhàn)略管理者在完成企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境分析之后，對整個戰(zhàn)略態(tài)勢的分析進行總結(jié)和比較，從而激發(fā)形成新的戰(zhàn)略內(nèi)容。

11、什么是企業(yè)宗旨，如何判斷企業(yè)宗旨陳述的好壞？

(1)企業(yè)宗旨是關(guān)于企業(yè)存在的目的或?qū)ι鐣l(fā)展的某一方面應(yīng)做出的貢獻的陳述，有時也稱為企業(yè)使命，是指規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的企業(yè)類型。

(2)好的企業(yè)宗旨滿足，既能夠體現(xiàn)行業(yè)特點，又可以表現(xiàn)出自己的個性；既具有綜合性，又能夠重點突出；既表現(xiàn)出取舍清晰，又能夠留有余地。

服務(wù)的成本降低到最低水平。嚴(yán)格控制采購成本。嚴(yán)格控制生產(chǎn)運營和行政開支。

16、如何實現(xiàn)差異化？

市場和消費者研究。創(chuàng)造新的營銷概念。全面質(zhì)量管理。產(chǎn)品或者服務(wù)的研究開發(fā)。充分發(fā)揮人才作用的管理體制。

17、集中化戰(zhàn)略的含義是什么？

集中化戰(zhàn)略即聚焦戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。

18、什么是公司級戰(zhàn)略？

公司級戰(zhàn)略是多元化經(jīng)營企業(yè)的總部為在多個行業(yè)的經(jīng)營中，建立和發(fā)揮組合優(yōu)勢而采取的一系列決策和行動。

19、簡述多元化戰(zhàn)略的刺激因素和動機。

(1)刺激因素，市場機會的推動、金融市場不完善與過剩資源以及管理者動機。

(2)動機，管理者偏好高度多元化帶來的在位利益、為分散企業(yè)投資風(fēng)險，經(jīng)理人進行的盲目購買和兼并。

20、當(dāng)選擇縱向/共享型相關(guān)多元化戰(zhàn)略、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非限制型相關(guān)多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略時，應(yīng)采取什么管理模式和組織結(jié)構(gòu)與之匹配？(1)管理模式，集權(quán)式管理、分權(quán)的管理、戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間高度分權(quán)單位下屬集分權(quán)結(jié)合(2)組織結(jié)構(gòu)，合作形式的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)、競爭形式的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略經(jīng)營單位的事業(yè)部結(jié)構(gòu)

21、簡述多元化戰(zhàn)略實施的時機、速度和程度。

(1)把握好從集中發(fā)展向多元化轉(zhuǎn)變的時機，從相關(guān)多元化向不相關(guān)多元化轉(zhuǎn)變的時機。

(2)不能一哄而起，使自己在不同行業(yè)的所有業(yè)務(wù)都處在問題區(qū)域，要有節(jié)奏的進行多元化發(fā)展，從而減少資金籌措的壓力，降低財務(wù)風(fēng)險，提高多元化的成功率。

(3)不能一味增加多元化程度，多元化發(fā)展的程度必須有所限制，要有所為才能有所作為，否則可能造成企業(yè)戰(zhàn)略偏離原行業(yè)進而戰(zhàn)略失控最終財務(wù)風(fēng)險的增加會使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險倍增。

22、戰(zhàn)略管理的兩種基本思維方式與企業(yè)是否進行多元化有關(guān)嗎，分別導(dǎo)致怎樣的結(jié)果？

有關(guān)，行業(yè)組合類型的決策為多元化企業(yè)總部獲得組合效益提供了可能性，而組合管理模式的決策則為組合效益提供了現(xiàn)實的手段。

23、如何理解企業(yè)國際化的動因，可實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)與手段是什么關(guān)系？

企業(yè)國際化的動因可以總結(jié)為利用三種手段和三個戰(zhàn)略目標(biāo)的互動和匹配從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這三種手段分別為利用國家差異、發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟和發(fā)揮范圍經(jīng)濟，三個戰(zhàn)略目標(biāo)分別為：提高效率、風(fēng)險管理、以及適應(yīng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。

24、企業(yè)國際化優(yōu)勢的類型有哪兩種，各自的特點是什么？

(1)國家特定優(yōu)勢，具有區(qū)位性，國家特定優(yōu)勢可以直接為企業(yè)帶來國際競爭優(yōu)勢，對本國優(yōu)勢有一定的依賴性。

(2)企業(yè)特定優(yōu)勢，非區(qū)位性，不完全依賴于本國優(yōu)勢，可以建立起相對于本國優(yōu)勢的他國特定優(yōu)勢。

25、當(dāng)選擇多國化、全球化和跨國化戰(zhàn)略時，應(yīng)該采取什么管理模式和組織機構(gòu)與之匹配？

(1)多國化戰(zhàn)略通常需要建立松散聯(lián)合體的管理模式以及全球地區(qū)結(jié)構(gòu)。

(2)全球化戰(zhàn)略通常需要建立集中地管理模式以及全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。(3)跨國化戰(zhàn)略通常要求建立跨國整合的管理模式以及矩陣結(jié)構(gòu)。