第一篇：世界五百?gòu)?qiáng)GE的員工培訓(xùn)

“你作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，能不能讓越來越多的人參與到?jīng)Q策中來，能不能讓越來越多的人投入進(jìn)來，能不能讓他們富有激情，能不能祝賀他們的成功，這都是非常重要的問題。請(qǐng)大家一定要相信我！”

“主動(dòng)和頭兒進(jìn)行交流是員工必修的功課。這樣做，可以直截了當(dāng)?shù)刈岊^兒知道，你在干什么，進(jìn)展的如何，你的努力給企業(yè)帶來了什么等等，這些關(guān)系到你的績(jī)效考核，關(guān) 系到你職位的提升，要記住應(yīng)主動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)交流。請(qǐng)大家一定要相信我！”

前美國(guó)通用集團(tuán)CEO杰克·韋爾奇在與中國(guó)企業(yè)管理層的一次高峰對(duì)話中，曾多次深有感觸地談到人才對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。

CEO應(yīng)該重視員工培訓(xùn)，不要搞花架子

韋爾奇認(rèn)為，現(xiàn)在企業(yè)處在一個(gè)大變革的時(shí)代。在變革中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要了解員工是否勝任他的崗位。韋爾奇說，他在對(duì)員工的評(píng)估上花了很多精力，在對(duì)員工的培訓(xùn)上，也沒少費(fèi)心機(jī)。通用經(jīng)常進(jìn)行各種培訓(xùn)，讓員工不斷進(jìn)行技術(shù)更新，和公司一起成長(zhǎng)。要做到這些，是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。如何讓員工和企業(yè)一起成長(zhǎng)呢？韋爾奇認(rèn)為，注重員工培訓(xùn)是可行的方法之一。

韋爾奇說，他非?？粗貑T工培訓(xùn)。在位期間，他親自到員工培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)去，每月平均12到15次，每次差不多都要呆5—6小時(shí)。但他關(guān)心的不是培訓(xùn)中心課程設(shè)計(jì)等瑣碎問題，他利用這5—6小時(shí)的機(jī)會(huì)去接觸集團(tuán)的中層領(lǐng)導(dǎo)，并把集團(tuán)高層的最新決策及時(shí)傳達(dá)給他們，看他們?nèi)绾畏答?，然后采取不記名調(diào)查的方式問一些對(duì)于公司非?，F(xiàn)實(shí)的問題，而不是問他們是否喜歡食堂的飯、停車位夠不夠等問題。要問公司是不是成功，問公司是不是在身體力行，言行一致？這樣有助于把握住公司的脈搏，對(duì)公司有更多、更深刻的了解。

韋爾奇說，CEO應(yīng)該重視員工培訓(xùn)，不要搞花架子，尤其是管理層培訓(xùn)。人才首先要有激情

韋爾奇表示，企業(yè)的高級(jí)管理層要有慧眼識(shí)英才的本領(lǐng)。挑選人，挑選合適的人，讓這樣的人才能夠成長(zhǎng)起來，是企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層最重要的任務(wù)之一。韋爾奇說，企業(yè)挑選人才，通常沒有非常理想的方法。但是通過制定政策，可能幫助企業(yè)找到正確的、適合的員工。有一點(diǎn)要記住，最杰出的人才就是最適合你的人才。

韋爾奇認(rèn)為，好的人才首先是精力旺盛的人，充滿活力，可以調(diào)動(dòng)別人的激情，調(diào)動(dòng)別人的積極性；好的員工還是那種在工作中不光是自己做得好，還能激勵(lì)他人做得更好的人；他們要有一些優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)非常明顯，很容易被判斷出來；有決策勇氣，要能決策、會(huì)決策，除了決策還要能落實(shí)決策。所有這些品質(zhì)是你需要找的人所必備的品質(zhì)。但是，這樣的人不容易找，不見得一下子就能找到。

韋爾奇說，表面精力旺盛的人，往往喜歡打擊別人，壓制別人，讓別人感覺工作非常壓抑，自己喜歡發(fā)號(hào)施令。一些人太聰明，決策時(shí)，他們也許說這樣也

行，那樣也行，但就在他們說的時(shí)候，時(shí)局發(fā)展了，很好的機(jī)會(huì)就可能沒有了。一些人做計(jì)劃非常好，他們有理想但是從來不能落實(shí)，不能帶來具體的結(jié)果。這樣的人都不可選。

所以，企業(yè)找員工時(shí)，要有一個(gè)基本的標(biāo)準(zhǔn)框架和有一些基本的原則，應(yīng)該知道要找啥樣的人，通過什么方式來找他們。

和頭兒眼睛對(duì)眼睛交流

對(duì)話中，韋爾奇問在場(chǎng)的人：“有多少人曾經(jīng)跟你們的頭兒坐在一起，看著對(duì)方的眼睛，坦率地評(píng)價(jià)自己的工作表現(xiàn)？”經(jīng)過統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)場(chǎng)舉手的大約有十個(gè)人。韋爾奇顯然非常不滿意這個(gè)數(shù)字，他直接下結(jié)論：好像在這里(中國(guó)的企業(yè)里)，員工和領(lǐng)導(dǎo)坦誠(chéng)的對(duì)話顯得非常不重要。

在韋爾奇看來，主動(dòng)和頭兒進(jìn)行交流是員工必修的功課。這樣做，可以直截了當(dāng)?shù)刈岊^兒知道，你在干什么，進(jìn)展的如何，你的努力給企業(yè)帶來了什么等等，這些關(guān)系到你的績(jī)效考核，關(guān)系到你職位的提升，要記住應(yīng)主動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)交流，和領(lǐng)導(dǎo)眼睛對(duì)眼睛交流?！罢?qǐng)大家一定要相信我！”韋爾奇說。

眾所周知，在GE任職的時(shí)候，韋爾奇創(chuàng)造了無邊界管理模式，是一種非常隨意的、非正式的、非常坦率、坦誠(chéng)的溝通模式。員工利用這一模式能和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效的交流和溝通。便于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工有準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，使對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的人按績(jī)效拿到自己應(yīng)得的報(bào)酬。高額報(bào)酬反過來又刺激員工更加努力地工作。有一種人是公司的天敵

韋爾奇認(rèn)為，對(duì)每個(gè)人做評(píng)估，除了看他們的績(jī)效有沒有達(dá)到指標(biāo)外，還要考察他的價(jià)值觀是否與公司的價(jià)值觀吻合。一種情況是，通過對(duì)照財(cái)務(wù)效績(jī)，達(dá)標(biāo)了，行為取向、價(jià)值觀與公司的符合，公司就給升級(jí)。另一種就是效績(jī)沒達(dá)標(biāo)，與公司的價(jià)值觀不相符，對(duì)員工也很惡劣，總是偷偷摸摸的，不誠(chéng)實(shí)，那就請(qǐng)走人。上面提到的這兩種人都很容易處理。而還有一種人，沒能達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo)，但他與公司的價(jià)值觀相符合，對(duì)于這些人，應(yīng)給他們重新調(diào)配工作，把他們放在不同的環(huán)境給他們一些機(jī)會(huì)。最后一種人是能夠殺死一家公司的那種，這類人能夠達(dá)到績(jī)效指標(biāo)，但是他們的價(jià)值觀和公司的價(jià)值觀不相吻合。現(xiàn)實(shí)證明，很多公司是接受了這些能達(dá)到績(jī)效指標(biāo)、但素質(zhì)很差的經(jīng)理，造成一個(gè)公司價(jià)值觀最終的崩潰。這種人是造成企業(yè)滅亡的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

為手下人的成長(zhǎng)感到自豪

韋爾奇說，一個(gè)CEO應(yīng)對(duì)他手下人的成長(zhǎng)感到自豪。作為一個(gè)CEO，你是不是很有激情，當(dāng)你的員工有一個(gè)非常好的創(chuàng)意，你是不是感到異常振奮，是不是可以承認(rèn)他的創(chuàng)意，并且能不能祝賀他們的成功。如果你作為公司領(lǐng)導(dǎo)者這樣做，你就可能讓公司的人有很多的創(chuàng)舉，你無法想象在這樣的環(huán)境下，你的公司將變得多好，這樣的前景是不可估量的。

韋爾奇說，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，能不能讓越來越多的人參與到?jīng)Q策中來，能不能讓他們富有激情，能不能祝賀他們的成功，這是個(gè)非常重要的問題。

韋爾奇表示，希望中國(guó)的企業(yè)家學(xué)到他“找到人才而且留住他們”的管理方法。因?yàn)?，有很好的人才就能建立很好的企業(yè)，很好的企業(yè)也能吸引很好的人才，這是一個(gè)良性循環(huán)，是過去他在位時(shí)通用保持業(yè)績(jī)常青的訣竅。韋爾奇堅(jiān)持自己的理念——熱愛為你工作的人，培養(yǎng)他們，但是他們?nèi)绻麤]有進(jìn)步的話，不要猶豫，讓他們走人。

韋爾奇語錄

——我認(rèn)為一個(gè)CEO的任務(wù)就是一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥，讓你的公司發(fā)展，讓你身邊的人不斷地發(fā)展和創(chuàng)新，而不是控制你身邊的人?！虡I(yè)并不是嚴(yán)肅的、致命的、枯燥無味的、毫無樂趣的事，商業(yè)就是生活，而且是每天我們都想打贏的一場(chǎng)游戲。

——我必須在我做的行業(yè)做得最好，也就是說我們必須這樣做。做到最好的地位，而不是在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的環(huán)境中，只做一個(gè)中等。

——如果你是第二的話，你就想成為第一。如果你是第四，你一定要找到好的方式，讓你的某些部門，在他的細(xì)分市場(chǎng)成為第一。但是你不能什么都不做，滿足現(xiàn)狀。做了第一，也是要面對(duì)挑戰(zhàn)，第一不是終身不變的，所以要保持警惕，要清楚在競(jìng)爭(zhēng)中如何能保持第一的位置，誰是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市場(chǎng)的情況是怎么樣的。

——在選CEO的時(shí)候，你要根據(jù)你的本能和董事會(huì)的本能，來挑一個(gè)繼承人，而且要進(jìn)行測(cè)試。很多企業(yè)到外面去找，但是外面找來的人，最后失敗的概率都非常高，因?yàn)樗惶煜す尽?/p>

——為什么我退休？不是因?yàn)槲夷昙o(jì)大了，身體不好，頭發(fā)掉光了。是因?yàn)镚E需要新鮮的血液和思想，如果你呆在這個(gè)職位上，就不會(huì)有新的思想和新的血液出現(xiàn)，一個(gè)CEO或者一個(gè)創(chuàng)始人在這個(gè)位子上開始出現(xiàn)糟糕的情況，就要在該結(jié)束的時(shí)候結(jié)束。讓新的人上來做事，放手讓他們做。

——家族企業(yè)一般選自己的子女做職業(yè)經(jīng)理人。其實(shí)選了兒子或者女兒，你不應(yīng)受到懲罰。但如果他做不了，你就應(yīng)看著兒子或者女兒的眼睛，告訴他們：為了家族的企業(yè)，你應(yīng)該選擇其他的工作。

第二篇：世界五百?gòu)?qiáng)公司的員工辭職報(bào)告

尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)：

在遞交這份辭呈時(shí)，我的心情十分沉重，無法用語言來形容我對(duì)公司，對(duì)我辭職的歉意?，F(xiàn)在公司的發(fā)展需要大家竭盡全力，由于我個(gè)人原因的影響，無法為公司做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)，自已心里也不能承受現(xiàn)在這樣坐在公司卻無所作為，因此迫切請(qǐng)求離開。

這段時(shí)間，我認(rèn)真回顧了從參加工作至今的情況，覺得來國(guó)家電力公司工作是我的幸運(yùn)，我一直非常珍惜這份工作，這一年多來公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的關(guān)心和教導(dǎo)，同事們對(duì)我的幫助讓我感激不盡。在公司工作的這近四年的過程中，我學(xué)到很多東西，無論是從專業(yè)技能還是做人方面都有了很大的提高，感謝公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的關(guān)心和培養(yǎng)，對(duì)于我此刻的離開我只能表示深深的歉意。非常感激公司給予了我這樣的工作和鍛煉機(jī)會(huì)

當(dāng)前公司發(fā)展迅速，已經(jīng)走向國(guó)際，在國(guó)外大力的發(fā)展，同事都是斗志昂揚(yáng)，壯志滿懷，而我在這時(shí)候卻因個(gè)人原因無法為公司分憂，實(shí)在是深感歉意。

我很遺憾不能為公司輝煌的明天貢獻(xiàn)自己的力量。我只有衷心祝愿公司的業(yè)績(jī)一路飆升！公司領(lǐng)導(dǎo)及各位同事工作順利！

此致

敬禮！

辭職人：

年月日

第三篇：GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制

GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制

入庫(kù)時(shí)間：2004年12月9日

韋爾奇用一個(gè)形象的比喻道出了管理的真諦：“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長(zhǎng)，你會(huì)有一個(gè)美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情?！?/p>

從管理一個(gè)人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長(zhǎng)兼總裁，杰克？韋爾奇通過600多次收購(gòu)擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對(duì)他們工作表現(xiàn)作出正確的評(píng)估，為此他付出了大量的時(shí)間。最近，華爾街日?qǐng)?bào)記者就員工激勵(lì)問題采訪了韋爾奇先生。

問：第一次從事管理工作，你是如何調(diào)動(dòng)員工積極性的？

韋爾奇：我非常幸運(yùn)地成為GE的一個(gè)新部門——塑料制品部的第一任經(jīng)理。當(dāng)我雇傭第一名員工時(shí)，我們組成了一個(gè)兩人團(tuán)隊(duì)，我從沒把自己看作老板。而后我們雇傭了一個(gè)又一個(gè)新員工，大家一起去我家吃飯，一起過周末，一起參加社交活動(dòng)，一起在星期六加班。我們不用備忘錄來交流消息，整個(gè)部門就象一個(gè)家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級(jí)之分。我想一個(gè)企業(yè)就應(yīng)該這樣運(yùn)作。

問：現(xiàn)在仍象個(gè)雜貨店嗎？

韋爾奇：事業(yè)走一正軌，難免會(huì)出現(xiàn)些等級(jí)制度問題，但我們的團(tuán)隊(duì)精神仍在，每當(dāng)我們?nèi)〉靡恍┏煽?jī)，我們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。今天在GE的各個(gè)部門，這種精神仍然存在。

問：你對(duì)雇員有什么忠告？

韋爾奇：我讓他們了解到在這個(gè)公司不能甘于碌碌無為，我鼓勵(lì)他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)。我告訴他們：“如果GE不能讓你改變窩囊的感覺，你就應(yīng)該另謀高就。我會(huì)辭掉那些讓員工產(chǎn)生這樣心態(tài)的經(jīng)理和那些不能與員工打成一片的經(jīng)理?！?/p>

問：你一般花多少時(shí)間用于對(duì)雇員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估？

韋爾奇：至少一半的時(shí)間，你看（他掏出一個(gè)大筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工

都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。

問：你的評(píng)估將決定是否給予他們的股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)，是嗎？

韋爾奇：第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。

問：讓員工們相互競(jìng)爭(zhēng)，面臨被淘汰的危險(xiǎn)，這對(duì)他們是不是壓力太大了？

韋爾奇：不是的。這有很大的空間，比如第三類員工，不會(huì)有什么處罰。我不知道這是否比別的公司殘酷。但這是我們的方式。

問：你是如何調(diào)動(dòng)一般員工的積極性的？

韋爾奇：讓他們明白他們有上升到第一或第二類的可能，他們有機(jī)會(huì)選擇何去何從，他們中最好的那些人才會(huì)得到股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。

問：事實(shí)上有多少人能得到股票期權(quán)呢？

韋爾奇：我們大約有85000名專業(yè)員工，每年有10000到12000人會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，入選的員工經(jīng)常變動(dòng)。到目前為止，大約有29000人獲得股票期權(quán)，占總?cè)藬?shù)的三分之一。問：你是否會(huì)給員工制定目標(biāo)，來提高他們的業(yè)務(wù)能力？

韋爾奇：使員工們意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步化制定目標(biāo)更為重要。使公司以最快的速度發(fā)展就是我們的目標(biāo)，我希望員工能夠發(fā)揮主動(dòng)性，出謀劃策促進(jìn)公司發(fā)展。如果事事都要我來做，要他們何用？一些公司與他們的雇員簽約，而我不喜歡這樣的方式。如果我和你簽約，我就成了你的老板。那么來見我之前你會(huì)做什么呢？你會(huì)制作50份圖表向我證明你已經(jīng)全力以赴了，而我一定會(huì)要求你做得更多，最后只能采取折中的辦法。換一種方式，我希望你能充分發(fā)揮潛能，提出你的建議，而我會(huì)為你提供各種資源。這樣你給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說：“我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意。

問：在要求實(shí)際成果的同時(shí)，你是如何鼓勵(lì)員工勇于冒險(xiǎn)、不怕犯錯(cuò)的呢？

韋爾奇：剛才我說到在大公司工作的不利之處，你會(huì)感到人才濟(jì)濟(jì)而無出頭之日，但是大有大的好處。去年，我們耗資近210億進(jìn)行了108次收購(gòu)活動(dòng)，每個(gè)收購(gòu)都有很好的計(jì)劃，但其中大約有20%到30%將被證明是失敗的。一般的小公司只能賭一、二回，而我們能隨住更多的失誤，甚至可以瀟灑的放棄一些。有些大公司陷入困境，是因?yàn)樗麄冎恢谰S持現(xiàn)狀，而不是勇于開拓。

問：你是如何使你的指令順利地向下傳達(dá)的呢？

韋爾奇：每年大約有5，000人在科羅頓威爾（GE的經(jīng)理培訓(xùn)中心）接受培訓(xùn)。經(jīng)過

培訓(xùn)和平時(shí)的交往，我與下屬的交流會(huì)比較有默契。

問：當(dāng)你成為公司總裁的時(shí)候，你采取與前任完全不同的管理模式。你是如何讓你的員工接受這種模式的？

韋爾奇：這確實(shí)不容易。但我有25%到30%的核心員工，他們給予我很大的支持。我的宗旨是：使公司不斷增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，以更快的速度向全球擴(kuò)展。我會(huì)不斷重復(fù)我要傳達(dá)的信息，直到大家都接受為止。

問：有很多人怨恨你，是嗎？

韋爾奇：我討厭被人稱作“好好先生”，當(dāng)然每個(gè)人都希望被人喜歡。

問：在員工獎(jiǎng)勵(lì)方面，你認(rèn)為物資獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)哪個(gè)更重要？

韋爾奇：對(duì)一位表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是管理過程中一個(gè)很重要的部分。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，我希望他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。我遇到過只給員工發(fā)獎(jiǎng)?wù)碌睦习?，他認(rèn)為多給錢是愚蠢的。我認(rèn)為這大錯(cuò)特錯(cuò)，金錢和精神鼓勵(lì)應(yīng)雙管齊下。問：你是如何評(píng)價(jià)你的高層管理人員？你也鼓勵(lì)他們相互競(jìng)爭(zhēng)嗎？

韋爾奇：我鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。我們的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。皮之不存，毛將焉附？問：你認(rèn)為與下屬關(guān)系融洽有多重要？

韋爾奇：你可以不參與下屬的社交活動(dòng)，不跟他們一起打棒球、參觀博物館、出外野餐，這些都沒關(guān)系。但如果你與下屬在經(jīng)營(yíng)觀念上有分歧，或?qū)ζ髽I(yè)的文化不認(rèn)同，這就有問題了，在這些事情上大家必須達(dá)成共識(shí)。

問：如果你在場(chǎng)，員工感到不自在，你如何處理呢？

韋爾奇：這倒難住我了，我不知道他們是否會(huì)覺得不自在，公司的氣氛還是比較輕松的。我們?cè)陂_會(huì)時(shí)也不總是一本正經(jīng)的，就拿一個(gè)星期一的會(huì)議來說，我們花了半小時(shí)談?wù)撔瞧诹母郀柗蜓h(huán)賽，大家都很興奮。

問：身為總裁20年，你是否在不同的業(yè)務(wù)階段改變你的策略呢？

韋爾奇：沒有，我總是力求使公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都做到最好。我們并不是每月都翻新花樣，像進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)，退出亞洲市場(chǎng)或開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等并不改變我們的基本策略，這些只是戰(zhàn)術(shù)變化而已。20年里公司主要完成了兩件大事：第一是精減機(jī)構(gòu)，取消過多的管理等級(jí)和剝離經(jīng)營(yíng)不利的業(yè)務(wù)；第二是不斷改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度。目前我們的重點(diǎn)是提高質(zhì)量，我們正不斷改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式。

韋爾奇激勵(lì)員工的經(jīng)驗(yàn)：

1、告誡員工不要甘于碌碌無為，有這樣想法的員工應(yīng)促其另謀高就。

2、不斷提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，提升好的，解雇差的。

3、通過給每個(gè)部門的員工劃分等級(jí)來評(píng)估員工業(yè)績(jī)。

4、不要給員工制定太多的目標(biāo)，而要鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。

5、不僅要給予員工精神鼓勵(lì)，還要給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

韋爾奇金言

韋爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝，要求每個(gè)GE人接受所謂的清白測(cè)試（Mirror test）：你能每天面對(duì)鏡子反省自己的所作所為后，還感到驕傲嗎？即使是將公司的文具偶爾帶回家使用之類的小事。韋爾奇利用所有可用媒體來傳達(dá)他的思想，他說：“你無法將清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過堅(jiān)持不懈、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門左道，以此來改變文化?！?/p>

杰克.韋爾奇相信：“卓越和競(jìng)爭(zhēng)力與誠(chéng)實(shí)和清白是可以完全相容的；一個(gè)全球化的企業(yè)，不靠賄賂也能獲勝……不論在任何情況下，只要同時(shí)擁有質(zhì)量、價(jià)格和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，便能贏得勝利?！?/p>

企業(yè)文化與價(jià)值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言偉的價(jià)值和意義。

在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對(duì)話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價(jià)值觀應(yīng)該是什么，并始終堅(jiān)信最好的主意經(jīng)得起公開的討論。這些方法合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣；當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時(shí)，文化也已經(jīng)改變了。

目前，GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE提出了“A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力（Energy）；激發(fā)別人的能力（Energizer）；敢于提出強(qiáng)硬要求——要有棱角（Edge）；執(zhí)行的能力（Excute）——不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力。

第四篇：ge自薦信

自 薦 信

尊敬的領(lǐng)導(dǎo) ：

您好！抽空垂閱一下我的自薦信!貴單位良好的形象吸引著我對(duì)這份工作的濃厚興趣。很高興能為你介紹一下自己的情況：我于2006年7月份畢業(yè)于University of Bris的社會(huì)心理學(xué)和工商管理系。在工作這7年多的工作的經(jīng)歷使我明白，現(xiàn)在的社會(huì)日夜更新，如果想要得到一份好的工作，必須時(shí)刻去學(xué)習(xí)新的知識(shí)與不斷去增強(qiáng)自己對(duì)社會(huì)的見識(shí)，所以我非常熱衷參加各種可以增長(zhǎng)自己見識(shí)的活動(dòng)。能使自己的人生觀與價(jià)值觀有所改進(jìn)，且在工作的7年多，使我學(xué)到了永遠(yuǎn)抱著一份學(xué)習(xí)的心情去做事，這樣才能不斷的充實(shí)與端正自己。

我懷著滿腔的熱情與信心去挑戰(zhàn)這份新工作，同時(shí)我也相信我過去的工作經(jīng)驗(yàn)會(huì)給予我很大的幫助。我相信自己的飽滿的工作熱情以及認(rèn)真好學(xué)的態(tài)度完全可以使我更快的適應(yīng)這份新工作。因此，我渴望得到這份工作，相信自己能在這份工作的平臺(tái)上，創(chuàng)造自己的人生價(jià)值與事業(yè)。非常感謝貴單位能提供一次這樣的機(jī)會(huì)，讓我對(duì)貴單位有更深層的了解，更希望能得到這次機(jī)會(huì)，與貴公司共建一個(gè)美好的明天。

希望通過我的這封自薦信，能使您對(duì)我有一個(gè)更全面深入的了解，我愿意以極大的熱情與責(zé)任心投入到貴單位的發(fā)展建設(shè)中去。您的選擇是我的期望。給我一次機(jī)會(huì)還您一份驚喜。期待您的回復(fù)!

最后衷心的希望能得到你的賞識(shí)與任用!謝謝!

此致

敬禮！

自薦人：

2011年6月27日

第五篇：GE首席執(zhí)行官

首席學(xué)習(xí)官企業(yè)發(fā)展文化和領(lǐng)導(dǎo)力的專職“教練”

“企業(yè)大學(xué)”是企業(yè)對(duì)于內(nèi)部職工或外部合作伙伴進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)、戰(zhàn)略宣導(dǎo)和知識(shí)更新以及工作能力開發(fā)的一種比較完善的組織學(xué)習(xí)體系。從世界范圍來看，企業(yè)大學(xué)發(fā)展已有近百年的歷史（1927年出現(xiàn)全球首家企業(yè)大學(xué)的雛形——GM通用汽車學(xué)院），目前，80%的世界500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立了自己的企業(yè)大學(xué)。企業(yè)大學(xué)在我國(guó)不過短短十多年的時(shí)間。但據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，正式成立的企業(yè)大學(xué)已有超過400家（統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)截止2010年5月），如果包括民間低調(diào)成立的企業(yè)大學(xué)，總量或突破1000家。由此可見，“企業(yè)大學(xué)”正作為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)和占據(jù)人力資源優(yōu)勢(shì)的“秘密武器”快速成長(zhǎng)。

“二十年前，幾乎所有人都可以預(yù)言培訓(xùn)技術(shù)將怎樣變化，但絕沒有人能夠預(yù)言首席學(xué)習(xí)官頭銜和職能的出現(xiàn)，那時(shí)根本沒有這個(gè)詞，沒有這個(gè)概念?！边@是芝加哥康復(fù)中心首席學(xué)習(xí)官Jeff Oberlin的感嘆。具體到一份“首席學(xué)習(xí)官”的職責(zé)說明書，業(yè)界仍難有定論，甚至其中文名也未確定，從首席教育官、首席培訓(xùn)官到學(xué)習(xí)長(zhǎng)，不一而足。其英文縮寫CLO也常被認(rèn)為是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法務(wù)官(Chief Law Officer)。目前暫且將首席學(xué)習(xí)官（CLO，Chief earning Officer）的職能定義為企業(yè)科學(xué)規(guī)劃、建立和維護(hù)“企業(yè)大學(xué)”的高效運(yùn)營(yíng)，相當(dāng)于企業(yè)大學(xué)的“校長(zhǎng)”。(圖1)

以培養(yǎng)出色的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而著稱的GE公司（通用電氣公司General Electric Company）的約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，原名“克勞頓村”，創(chuàng)立于1956年，是世界上第一個(gè)大公司的管理學(xué)院，是GE高級(jí)管理人員培訓(xùn)中心，也被稱為GE高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)成長(zhǎng)的搖籃，《財(cái)富》雜志稱之為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”。其使命是：為GE員工的成長(zhǎng)與發(fā)展提供培訓(xùn)，向GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實(shí)踐、公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，傳播公司的文化與價(jià)值觀。

首席學(xué)習(xí)官的職能解析

到2005年3月，鮑伯·科卡倫在GE已工作了整整26年，其間從人事管理培訓(xùn)生到首席教育官，在GE換了8個(gè)工作崗位，但卻始終和人力資源相關(guān)。如何處理勞資關(guān)系、如何培養(yǎng)和管理人成了他喜歡做的事，也實(shí)現(xiàn)了他在職業(yè)上的成功。

鮑伯·科卡倫這樣解釋自己作為首席學(xué)習(xí)官的職責(zé)：第一，幫助首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特制定公司有關(guān)教育的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的教育和培訓(xùn)；第二，負(fù)責(zé)全球領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的培訓(xùn)，不僅培養(yǎng)GE今天的領(lǐng)導(dǎo)人，還要培養(yǎng)明日的領(lǐng)導(dǎo)人；第三，為GE全球員工提供定期培訓(xùn)；第四，為客戶的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助客戶成功的同時(shí)，也成就GE的成功。

新官上任三把火，鮑伯·科卡倫上任的第一把火就是精簡(jiǎn)課程、整合GE全球培訓(xùn)資源。隨后發(fā)展全新的e-learning電子教育，讓全球32萬員工迅速高效卻低成本接受業(yè)務(wù)和管理上的培訓(xùn)。2004年，全球GE員工完成了230萬個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。目前，GE每年投入培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，在公司內(nèi)部提供的培訓(xùn)課程達(dá)6000多種。

GE獨(dú)到的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

GE發(fā)現(xiàn)10％人才培養(yǎng)是通過培訓(xùn)，70％是在工作中培養(yǎng)能力，還有20％來自于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的潛移默化。如果只是強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的話，不會(huì)達(dá)到人力資源培訓(xùn)的良好效果。

在GE的領(lǐng)導(dǎo)人中，托馬斯·愛迪生、杰克·韋爾奇也許可以被視為天生的領(lǐng)導(dǎo)人，但是GE作為大公司，還需要數(shù)以千萬計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，他們是需要培養(yǎng)的。所以 GE很注重觀察、發(fā)現(xiàn)人才，挖掘他們的閃光點(diǎn)，發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)力。在GE具有這三要素的年輕領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)被發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。首先，他們?cè)谧约旱膶I(yè)領(lǐng)域要取得非凡的成就；其次是要有自信，當(dāng)一個(gè)問題沒有現(xiàn)成答案時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須有信心找到答案；最后要有接觸榜樣的機(jī)會(huì)，他們必須從經(jīng)理、上司身上獲得管理的經(jīng)驗(yàn)。

GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心教授領(lǐng)導(dǎo)力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請(qǐng)大學(xué)教授講課，這樣才能傳授實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，舉辦了330次，他每次都來授課，只錯(cuò)過惟一一次，那次他剛做完心臟搭橋手術(shù)住在醫(yī)院里。如今，杰夫·伊梅爾特每年四五月份一定要安排十五天的時(shí)間來上課，他全部職業(yè)生涯中40％時(shí)間花在人才培養(yǎng)上。

GE著名的“末位淘汰法”

按標(biāo)準(zhǔn)，GE把員工分為最好的20%、極具價(jià)值的70%和墊底的10%，這個(gè)過程在GE叫做階段C，其實(shí)就是GE年底的人力資源評(píng)估。從每年1月份開始，GE的每個(gè)員工包括管理者都必須填一份文件，這份文件總結(jié)了自己去年一年的工作業(yè)績(jī)和表現(xiàn)。在這個(gè)文件當(dāng)中，要實(shí)現(xiàn)自我認(rèn)定，指出哪些是優(yōu)點(diǎn)，還有哪些是需要培養(yǎng)和改善的，最后一部分要講明自己在職業(yè)發(fā)展中的一些計(jì)劃和想法，明年未來計(jì)劃如何發(fā)展。其主管會(huì)對(duì)他們就文件涉及的各項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估。然后選出那些最佳的20%，包括他們的業(yè)績(jī)，他們對(duì)職業(yè)發(fā)展的想法。這些人會(huì)被加薪，會(huì)分到紅利，會(huì)是第一批被提拔的人，因?yàn)檫@些人在現(xiàn)在崗位上的表現(xiàn)非常出色，很有能力。同樣也會(huì)選出那最差的10%，這一部分人的待遇將會(huì)不同，他們會(huì)收到相關(guān)反饋，指出需要改善的方面，并把握機(jī)會(huì)努力去改善。去留的決定權(quán)完全掌握在自己手中，如果改善了，就可以留下來。如果不能改進(jìn)的話，就不得不走人。這是GE非常堅(jiān)持的一點(diǎn)。這種卓越的文化，不允許中庸思想的蔓延，無論是在學(xué)術(shù)中、生活中、工作中都是這樣。（圖

2、圖3）

這種“末位淘汰制”正是首席學(xué)習(xí)官設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)績(jī)效考核體系和激勵(lì)機(jī)制，以此促進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)的構(gòu)造。這樣不僅激發(fā)了員工的學(xué)習(xí)積極性，同時(shí)也將學(xué)習(xí)潛移默化成為一種文化。

無處不在的“末位淘汰制”

“末位淘汰制”不僅僅適用于公司管理，在GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心也發(fā)揮著重要的作用。GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心35%的教師是外聘的大學(xué)教授來教一些模塊的課程，因?yàn)樗麄冊(cè)诟髯缘念I(lǐng)域，例如經(jīng)濟(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)等學(xué)科方面非常出色。另外一部分外聘的教師是咨詢?nèi)藛T，他們的專長(zhǎng)是知道如何應(yīng)用和實(shí)現(xiàn)一些東西。大多數(shù)的教師還是GE的領(lǐng)導(dǎo)人，通常是那些最出色的領(lǐng)導(dǎo)者。

所有這些教師都由學(xué)生來評(píng)估，每個(gè)學(xué)生都有機(jī)會(huì)也有責(zé)任來對(duì)教授進(jìn)行評(píng)分，鮑伯·科卡倫會(huì)根據(jù)每個(gè)學(xué)生的反饋改進(jìn)課程，同時(shí)也選出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授將被解聘，將會(huì)尋找另外更好的講師來代替。如果是GE的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗麄兇蠖鄶?shù)不是教授，所以只能幫助改善他們的教學(xué)設(shè)計(jì)，把他們的課程和模塊發(fā)布出去，讓他們能夠更好地傳授經(jīng)驗(yàn)?；蛘咧匦抡夷切└由瞄L(zhǎng)教學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)人。

此外，發(fā)展中心的教職員工也會(huì)對(duì)這個(gè)小組進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估其工作質(zhì)量，看課程設(shè)置是否得當(dāng)，是否與教授協(xié)同工作。

不僅僅是提供培訓(xùn)

作為首席學(xué)習(xí)官，應(yīng)針對(duì)不同群體需求制定不同的學(xué)習(xí)計(jì)劃。針對(duì)經(jīng)理層的學(xué)習(xí)計(jì)劃是各個(gè)企業(yè)中最重要的部分。對(duì)經(jīng)理層而言，職位越高對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力的打造就越重要，學(xué)習(xí)首先要教會(huì)他們?nèi)绾胃玫卮_定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，在觀念上更“放手”地讓一線經(jīng)理們?nèi)ネ瓿伤麄儜?yīng)該完成的任務(wù)。對(duì)中層主管來說，因?yàn)榻?jīng)理是公司文化，包括學(xué)習(xí)文化的傳承者，他們應(yīng)學(xué)會(huì)自學(xué)與組織學(xué)習(xí)相結(jié)合的方式。自己要先成為自己下屬在學(xué)習(xí)方面的學(xué)習(xí)榜樣，同時(shí)需要針對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)的員工隊(duì)伍的能力和業(yè)務(wù)需求，提出自己主管領(lǐng)域的學(xué)習(xí)需求，幫助首席學(xué)習(xí)官形成企業(yè)整體的學(xué)習(xí)需求。

據(jù)鮑伯·科卡倫介紹，GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的培訓(xùn)課程分為三個(gè)等級(jí)：第一個(gè)等級(jí)是針對(duì)職業(yè)生涯早期的，主要針對(duì)剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，進(jìn)入公司后進(jìn)行一些基本的培訓(xùn)，比如金融培訓(xùn)、人力管理培訓(xùn)和IT培訓(xùn)，他們來GE發(fā)展中心參加這樣的課程，成為其中的一部分。第二個(gè)層面，是管理的一些技巧和戰(zhàn)術(shù)的培訓(xùn)課程，主要針對(duì)一些新上任的經(jīng)理或者是擔(dān)當(dāng)經(jīng)理時(shí)間并不長(zhǎng)的這部分員工，被稱為新經(jīng)理培訓(xùn)。還有高級(jí)經(jīng)理、資深經(jīng)理的課程。這些課程會(huì)教授一些技巧性的東西。相對(duì)管理學(xué)院教授的類似內(nèi)容，它們更為務(wù)實(shí)。第三層次就是針對(duì)那些高級(jí)主管人員，這是真正的領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)課程。

任何人都可以參加第一、二階段的課程，而第三層次是針對(duì)主管培訓(xùn)的，必須獲得相關(guān)的邀請(qǐng)。這便成為GE每年人力資源的年檢。GE會(huì)對(duì)全球十萬個(gè)員工進(jìn)行考察，衡量他們的工作表現(xiàn)、可塑性、技能和發(fā)展前景。最有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)、工作表現(xiàn)最為出色的員工由他們的CEO提名，并且由總裁親自批準(zhǔn)，才能參加在領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的培訓(xùn)。

GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的主要目標(biāo)是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才。上世紀(jì)50年代初建立的克勞頓村時(shí)，就已經(jīng)意識(shí)到GE是一個(gè)非常中心化的、集中化的企業(yè)，應(yīng)該有足夠的經(jīng)理人來經(jīng)營(yíng)事業(yè)。所以培養(yǎng)更多的總經(jīng)理來經(jīng)營(yíng)的事業(yè)便成為克勞頓村的戰(zhàn)略目的。所以克勞頓村一直都是GE的戰(zhàn)略，并不是單純孤立地進(jìn)行培訓(xùn)。這也許就是為什么它會(huì)對(duì)GE如此重要，對(duì)GE的企業(yè)價(jià)值，對(duì)變革驅(qū)動(dòng)以及對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)如此重要。但GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心不僅僅提供培訓(xùn)，GE那些最大的20個(gè)業(yè)務(wù)部門的最高管理者都會(huì)一起開會(huì)，在會(huì)議結(jié)束兩周前，他們會(huì)花3天時(shí)間在一起，來一一回顧他們的業(yè)績(jī)。在會(huì)上，他們會(huì)互相溝通，評(píng)估各種做法，探討如何來增加銷售、提高利潤(rùn)。在開放的系統(tǒng)中，他們會(huì)共同商討，幫助新人。這是一種大家混合在一起的文化，既提供培訓(xùn)又非常注重業(yè)務(wù)。

“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”

《財(cái)富》雜志稱GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”，是因?yàn)樗粌H僅教學(xué)生如何在GE工作。事實(shí)上，在財(cái)富500強(qiáng)里有170多個(gè)CEO都是從這個(gè)學(xué)校畢業(yè)出去的。所以它教學(xué)生的不只是一種管理方式，而是教他們?nèi)绾纬蔀槠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，如何承擔(dān)責(zé)任，先是承擔(dān)小范圍的責(zé)任，然后承擔(dān)越來越大的責(zé)任。另外還包括如何推動(dòng)這種預(yù)期結(jié)果的產(chǎn)生，如

何應(yīng)對(duì)文化的變革。回想GE的創(chuàng)始人大發(fā)明家、科學(xué)家愛迪生，他只讀過三年書，學(xué)校因?yàn)樗穆犃τ姓系K，認(rèn)為他不行而把他趕出學(xué)校，但事實(shí)卻是他充滿了智慧，在生活過程中本身追求完美和科技?？萍嫉膬?yōu)越，表現(xiàn)的優(yōu)越，成為企業(yè)文化的傳統(tǒng)。對(duì)此，GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心沒有直白的宣言，因?yàn)樾圆⒉皇撬哪繕?biāo)。

GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的培養(yǎng)使學(xué)生不僅適合在GE工作，而且可以接受任何挑戰(zhàn)。鮑伯·科卡倫坦言，“GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心可能在直接教授或領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)這樣的心理問題方面的關(guān)注度還不夠，但正在朝這方面努力。我們比較強(qiáng)調(diào)智力內(nèi)容，由于我們沒有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)，在 GE 的課堂里教授領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)效果并不十分有效用。我們不是企業(yè)本身，所以應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)內(nèi)容和管理?！?/p>