第一篇：GE企業(yè)文化

GE企業(yè)文化

所屬分類：知名企業(yè)文化

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??編輯背景介紹

通用電氣公司是一家集技術、制造和服務業(yè)為一體的多元化公司，其創(chuàng)始人是著名的美國發(fā)明家托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森從本質(zhì)上說，就是公司的操作軟件。公司營運系統(tǒng)的重心永遠放在提高公司的業(yè)績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實施。

這個營運系統(tǒng)的推動力就是通用電氣的軟性價值觀而這時。你可以確信這件事你一定能成功?！斑@就是溝通的價值。韋爾奇自己說：”我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。“"良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種就是讓每一個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。”溝通就是為了達到共識，而現(xiàn)實溝通的前提就是讓所有人一起面對現(xiàn)實。

高速成長，首先要變革企業(yè)文化

為了使企業(yè)能更具競爭力、能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇大力裁減規(guī)模，進而構建扁平化結構、重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業(yè)，因為他看到了：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高增長。

變革文化之一：減少工作，做真正該的事

韋爾奇在談到企業(yè)領導的”忙碌“與”閑適“時說：”有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：?你完全錯了。寫下20件每周讓你忙碌90個小時的工作，仔細審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項工作是沒有意義的利潤線；而軟性問題則會影響企業(yè)的上營業(yè)收入總額。

韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項就是他這一看法的體現(xiàn)。韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中

固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學習的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發(fā)展的奇跡。編輯通用電氣的文化變革理念

美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“GE”善于“掌握自己的命運”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是通過領導者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標、企業(yè)精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。

1、“掌掘自己的命運”

GE在1981年時，生產(chǎn)增長遠遠低于日本的同類企業(yè)，技術方面的領先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在5億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套[企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業(yè)確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。

這個改革過程經(jīng)歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當時員工關心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不關心企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉升的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業(yè)保障和職位，企業(yè)必須面對現(xiàn)實、面對市場、滿足顧客的要求，這樣企業(yè)才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業(yè)，是實現(xiàn)理想和自身價值的場所，并應以此心態(tài)經(jīng)曹企業(yè)。

韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態(tài)和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現(xiàn)互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司酌企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應市場動態(tài)和團隊合作的文化機制，使cE成為企業(yè)界的奇跡。

2、情感問題與人的潛能

韋爾奇認為，原先的科學管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來為企業(yè)的未來描繪藍圖，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力，企業(yè)就無往而不勝。

公司的策略是對資產(chǎn)進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達不到這個目標就出售或關閉，同時購進服務性企業(yè)(銀行、保險公司、無線電公司)，發(fā)展高科技企業(yè)。為了使全體管理者和員工在這個問題上達成共識，公司用“自由辯論”的辦法來進行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。CE有一個培訓中心，每年可以培訓1萬名企業(yè)骨干，在這個培訓中心，企業(yè)員工可以和總裁進行面對面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對現(xiàn)實的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標小組提出解決方案，到目前已經(jīng)有20多萬人參與了這項活動。公司還抓了以下四項工作：①建立信賴，每個CE人都要坦率直言，不必擔心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權力與責任 ③清除不必要的工作，緩解員工過度的負荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標簽，鏟除公司對外聯(lián)系的高墻，進一步搞好服務顧客、滿足顧客納工作。

3、把聘用和選拔優(yōu)秀的管理者作為最關鍵的問屬

聘用和選拔管理者是企業(yè)最難處理的問題，也呈企業(yè)最關鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業(yè)酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時間才將韋爾奇從一批優(yōu)秀的候選人中選拔出來。在中，選拔人才的科學管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段；

第一階段，由EMS（公司選聘專業(yè)委員會)負責人員進行初評和篩選，并向總裁匯報。EMS是員工關系科層制度內(nèi)的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規(guī)劃最具體的主管規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告”。

第二階段，由總裁親自對被圈定在小范圍內(nèi)的候選領導進行面試、筆試等綜合測評，內(nèi)容包括意志力、機智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項目。

第三階段，將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后作出裁決。

上述通用電氣公司的這個選聘程序反映了西方大企業(yè)成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅持挑選總裁必須對每個候選人作長期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，”這個結果成為企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范，也顯示了獨具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。

4、GE的企業(yè)文化理念的核心

一個公司的文化從一定意義上說是企業(yè)家管理理念的集中體現(xiàn)。為了使企業(yè)能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇通過他著名的數(shù)一數(shù)二”論來裁減規(guī)模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化與員工的思考模式。

韋爾奇看到：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”

韋爾奇在談到企業(yè)領導的“忙碌”、“閑話”時說“有人告訴我他一周工作9個小

時，我會說：?你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，仔細審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的?。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數(shù)量”而不問”收益”；甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據(jù)所謂“工作量”來制定?！扒趭^”對于成功是必要的，但是只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來做嗎？那么在抽出時間與精力后我們該千什么昵？

韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速將它們擴展到企業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂?！?/p>

韋爾奇又提出了一個·擴展，的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求?！?擴展?的意思為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色?！薄澳杲K時，我們所衡量的并非是否實現(xiàn)了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)填變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正日的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經(jīng)開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了?！痹瓉碓谕ㄓ秒姎?，“擴展性目標”只是一種激勵的手段，而并非考核的標準。

“精簡、迅捷、自信?，在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個必備條件。①韋爾奇堅信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅定”那么，“精簡”的內(nèi)涵是什么呢？一是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設定的5 個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來。扼要的問題使你明(自己真正該花時間去考慮的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項工作勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個細微步驟的次序與關系。當流程圖完成后，員工便可以對全局一目了然，也可以理清哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高。②”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅稱：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。他認為，世界正變得越來越不可預測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人末適應環(huán)境的變化。同時，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因為現(xiàn)在市場門戶的開關速度在不斷加快，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而”精簡”的目的，正是為了更好地實現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。③對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠自信”列入了美國能夠領先于世界的三大法寶。他看法：迅捷源于精簡，精簡的基礎則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。

第二篇：GE的企業(yè)文化

GE的企業(yè)文化

說到韋爾奇的成功，不得不提到他在擔任GE的CEO期間為GE塑造了優(yōu)秀的企業(yè)文化。韋爾奇對通用乃至世界所作出的最大貢獻之一就是塑造了一個最優(yōu)秀的企業(yè)文化。

在韋爾奇的價值觀中，企業(yè)成功最重要的的就是企業(yè)文化，他的管理理論中認為企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。通用永遠推崇三個傳統(tǒng)，即：堅持誠信, 注重業(yè)績, 渴望變革。

誠信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因為規(guī)模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險并嘗試新事物。

對不斷變革的承諾使得通用一百年來一直愿意嘗試新事物，總愿意進行變革。有成功的事情，但那是過去的成功，通用并不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就 是通用電氣對變革的承諾。通用大力對人才進行投入，而且有著良好的、以業(yè)績?yōu)橹鞯奈幕?。大膽抓住每個機會，應對每個挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。

GE的變革不僅是在原有理念與模式的創(chuàng)新，也有向全球其他優(yōu)秀企業(yè)的學習，在通用的高層領導中，只要有新的觀點和有啟示性的東西，大家都會千方百計地把它變成可以推廣應用的東西。韋爾奇在接觸到沃爾瑪?shù)膬?yōu)秀理念后，立即派他的管理團隊到沃爾瑪學習，將其做法移植過來，命名為“快速市場信息”在企業(yè)推廣，這一做法非常有效，很快將GE所有管理人員與用戶之間的距離拉近了，并創(chuàng)造了“現(xiàn)場解決產(chǎn)品適用性糾紛”的有效管理。正是GE同時把自己定位為一個學習型的組織，使GE的變革更具深度與廣度。

GE的文化變革理念，表現(xiàn)為GE善于掌握自己的命運，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，其核心則是通過 領導者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標、企業(yè)精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。

第三篇：GE企業(yè)文化建設給我們的啟示

GE企業(yè)文化建設給我們的啟示——讀《杰克·韋爾奇自傳》有

感

時間：2008-04-23 文章來源：國資委直屬機關團委

宣傳工作局 陽禮泉

韋爾奇精心打造GE特色企業(yè)文化。GE排名從世界第10位躍升至第2位，并發(fā)展成為一個不斷學習、有著深厚文化底蘊的企業(yè)。GE企業(yè)文化建設是一個成功的典范，對我們貫徹國資委《關于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設的意見》，推進企業(yè)文化建設具有重要的啟示意義。

一、企業(yè)文化建設必須堅持以人為本

以人為本，是當今世界企業(yè)管理的潮流和趨勢，也是企業(yè)文化建設必須堅持的指導思想和重要原則。堅持以人為本，就是要重視員工的地位和作用，為員工的發(fā)展營造良好的環(huán)境和氛圍，通過提高員工素質(zhì)，提升企業(yè)競爭能力，打造企業(yè)品牌，把企業(yè)做強做大。GE之所以能夠成為一個全球性的公司，其文化能與世界上各種不同的文化相處得那么好，一個重要原因就是堅持了以人為本。

韋爾奇高度關注人，注重人的因素，認為人就是一切，是企業(yè)的核心競爭力。人是第一位的，接下來才是戰(zhàn)略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的產(chǎn)品和服務。他把以人為本的理念貫徹于管理實踐中。第一，注重員工招聘。韋爾奇說，只有找對了不起的人才，世界才會發(fā)生變化。他認為，招募員工不能根據(jù)應聘者的外表、畢業(yè)學校、學歷和一紙簡歷來決定是否錄用。要招募那些充滿熱情、希望做出點成績來的人。韋爾奇說，我的成功在很大程度上都取決于我所招募的員工，是優(yōu)秀的人才而不是宏大的計劃成就了一切。GE作為一個世界級的企業(yè)，首先在于它是一個匯集了具有良好價值觀和全心投入、滿腔熱情的人的公司。第二，重視員工培訓。韋爾奇把人才培訓視為一項能夠獲得“無限”回報的投資，建成了世界一流的培訓中心，不僅進行職業(yè)培訓，而且著力于領導人才的開發(fā)。GE不僅培訓造就了大量的優(yōu)秀人才，幫助很多平凡的員工創(chuàng)造了不平凡的業(yè)績，而且創(chuàng)造了一種不斷學習的社會結構，促進了GE特色學習型文化的建立。第三，區(qū)別對待員工，實行有差別的管理政策。他把員工分為最好的20%、中間的70%和最差的10%，即A、B、C三類。A類員工激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見，不僅自身充滿活力，而且有能力帶動周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。B類員工是公司的主體。C類員工指那些不能勝任自己工作的人。對不同類別的員工，實行差別的獎勵政策，A類員工得到的獎勵一般是B類的兩三倍。至于C類員工，則什么獎勵也得不到。第四，善待員工。不斷為員工施展才華提供機會，并在他們每次獲得成功之后，盡可能給他們獎勵，讓員工感覺到自己的貢獻看得見、摸得著、還能數(shù)清，增強員工的成就感、自豪感和自信心。對解聘員工，做到人性化，富有人情味。在準備撤換經(jīng)理時，他都至少談心兩三次，表達失望，給他們以改變現(xiàn)狀的機會。當最后一次談話時，被解聘的人不會感到震驚或者不可思議。他不僅自己這樣做，也要求各個層次的經(jīng)理人員這樣對待下屬和員工。韋爾奇對被解聘者盡量做到早通知，以便能讓他們多一些就業(yè)機會，并以慷慨的方式對待他們，為他們支付優(yōu)厚的離職金。

二、企業(yè)文化建設必須為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務

企業(yè)文化不論作為一種新型的企業(yè)管理方式，還是作為一種文化形態(tài)，必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景目標服務，決不能搞“兩張皮”。企業(yè)文化只有適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務，才是優(yōu)秀的，也才有存在的價值和意義。因此，建設企業(yè)文化首先要求企業(yè)有一個明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并緊緊圍繞實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標來進行。

GE文化之所以富有特色和卓有成效，首先在于GE有一個具體、明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標。韋爾奇就任GE董事長不久，描繪未來商戰(zhàn)的贏家是這樣的公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且在所進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置。GE就是要做到數(shù)一數(shù)二，這絕不僅僅是個目標，而是實實在在的要求。要想成為贏家，實現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的目標要求，就必須把數(shù)一數(shù)二的“硬”的核心理念與無形的“軟”的價值觀，即企業(yè)文化結合起來。圍繞這個有形的數(shù)一數(shù)二的核心理念，韋爾奇提出了三大無形的核心價值觀，即：面對現(xiàn)實；追求優(yōu)質(zhì)和卓越；注重人的因素?！懊鎸ΜF(xiàn)實”，就是要創(chuàng)造一種氛圍，鼓勵人們?nèi)ビ^察事物的本來面目，按照事情自身應有的方式，而不是人們主觀愿望的方式來處理事情。在全公司樹立這種直面現(xiàn)實的觀念是實施做任何事都數(shù)一數(shù)二的核心理念的必要前提?！白非蟾哔|(zhì)和卓越”，就是要形成一種氛圍，讓所有的人都能感到向自己的極限挑戰(zhàn)是一件很愉快的事情，感到能夠比心目中的自己做得更好，使每個員工都能夠為自己所做的產(chǎn)品和所提供的服務感到驕傲?！白⒅厝说囊蛩亍?，就是要創(chuàng)建良好的人力資源政策，為敢于嘗試新鮮事物的員工提供最優(yōu)環(huán)境和氛圍，鼓勵員工創(chuàng)新，在這種環(huán)境里員工只會覺得是由于他們自己的創(chuàng)造力和驅(qū)動力的限制，而不是別的原因，決定他們能夠發(fā)展多快。韋爾奇認為，只有這些“軟”的核心價值觀與“硬”的數(shù)一數(shù)二的發(fā)展要求結合起來，公司面貌才會煥然一新，才會有更高昂的士氣、更強的適應能力和靈活性。GE的核心價值觀與其發(fā)展戰(zhàn)略目標要求是高度一致的。實踐證明，GE的核心價值觀及企業(yè)文化對于實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標起到了非常重要的推動作用。

三、企業(yè)文化建設必須有“硬”的措施

實現(xiàn)“軟”的價值觀，需要有“硬”的措施來推動。沒有“硬”的措施，“軟”的方面就難以得到落實，也難以湊效。推行“軟”的價值觀，建設企業(yè)文化，必須采取具體實在的措施，并落到實處。只有這樣，價值觀、企業(yè)文化才能落地生根。GE三大核心價值觀之所以能夠與其發(fā)展戰(zhàn)略目標緊密結合，在企業(yè)中得到了很好的貫徹，在于有一系列“硬”的措施作保證。

韋爾奇推行“直面現(xiàn)實”價值觀念的“硬”措施，突出表現(xiàn)在他的培訓方式上。韋爾奇將“行動學習”概念作為貫穿始終的核心教學方式，要求學員們致力于解決GE的實際問題，面對真實的企業(yè)管理問題進行探討和學習，認真考察GE在世界上每一個國家和地區(qū)的發(fā)展機遇，仔細評估GE各項計劃的實施進度和效果。為了使學員們敞開心扉自由坦誠交流，韋爾奇聘請外部專業(yè)人員提供幫助，實行“群策群力”的運作方式：會議開始時經(jīng)理到場講話，提出一個重要議題或安排一下總的會議日程，然后離開。在經(jīng)理不在場的情況下，外部專業(yè)人員啟發(fā)和引導學員們進行討論。學員們把自己的問題列成清單，并對這些問題進行討論，準備好意見建議在經(jīng)理回來時向他反映。經(jīng)理們必須對每一項意見都要當場作出決定，對至少75%的問題給予“是”或者“不是”的明確答復。如果有的問題不能當場回答，也要在約定好的時限內(nèi)完成。任何人都不能對這些意見或者建議置之不理。

為推行“追求高質(zhì)和卓越”，韋爾奇采取了許多硬的措施，使“追求高質(zhì)和卓越”的價值觀體現(xiàn)在公司的方方面面。他上任后投資7500萬美元，在公司總部修建健身中心、賓館和會議中心，把在克羅頓維爾的管理中心升格，修建了直升機停機坪，建成了世界一流的培訓中心。目的就是要通過這些看得見的硬措施為公司營造“軟”價值—“卓越”。他認為，公司最優(yōu)秀的人才不應該在破舊的房子里接受培訓，也不能讓公司的客人去住三流的汽車旅館。健身房既能為大家提供聚會的場所，又能增進人們的健康，必須有一流的環(huán)境，這也有利于在公司創(chuàng)造一種一流的家庭般的閑適氛圍。韋爾奇說，如果你想實現(xiàn)卓越，最起碼你的環(huán)境應該體現(xiàn)出卓越，在每一件事情上要體現(xiàn)卓越。

為推行“注重人的因素”，韋爾奇傾注了比其他任何事情都多得多的熱情，在招募、培訓、開發(fā)和獎勵人才方面花了很多的時間和精力，從而在GE培育了重視人、鼓勵人們勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮人的作用的良好環(huán)境和氛圍。韋爾奇認為，距離工作最近的人最了解工作。因而，十分尊重他的經(jīng)理們，總是給他們以充分的職權和自主權，賦予他們公司主人翁角色。在他擔任董事長之初，幾乎每一個重大的資本支出項目都要由他批準，有時在他簽字之前已經(jīng)有16個人簽過字表示同意了。韋爾奇改革資本撥款審批程序，消除層級過多的消極影響，使企業(yè)的每一個領導都擁有來自董事會的明確授權，讓他們完全可以在授權范圍內(nèi)自主行使權力。

四、企業(yè)文化建設必須加強領導和檢查考核

企業(yè)領導人是企業(yè)文化的倡導者、組織者和推動者。企業(yè)文化建設要取得成功，必須加強組織領導。這就要求有一個團結和諧、堅強有力的領導班子作保證，這個領導班子必須能夠在企業(yè)的價值觀上達成共識，并在推進企業(yè)文化建設上采取協(xié)調(diào)一致的行動。GE企業(yè)文化建設之所以成功，根本在于韋爾奇堅持不懈的持久努力和董事會的強力支持。為推行公司價值理念，韋爾奇每到一個地方都反復宣講“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略目標要求，宣講直面現(xiàn)實、卓越、重視人、創(chuàng)建新型組織等價值觀。他改造克羅頓維爾培訓中心，改革培訓內(nèi)容和方式方法，并且堅持每個月都到克羅頓維爾一兩次，與學員們進行廣泛的交流。他在擔任董事長的20年里與將近1.8萬名經(jīng)理進行了直接的溝通，不斷把公司的價值觀注入公司員工和各級經(jīng)理的頭腦中。董事會強有力的支持是韋爾奇成功推行其價值觀的堅強后盾。韋爾奇說，如果沒有公司內(nèi)部強有力的支持核心，沒有董事會強有力的支持，GE那么巨大的變革是不可能成功的。董事會成員聽到了對改革的抱怨，也看到了媒體上的負面報道，然而從變革的第一天起，對改革的支持就沒有動搖過。

在推進企業(yè)文化建設的過程中，要加強督促檢查，特別要注重檢查和考核各級管理人員是否真正、有效貫徹了企業(yè)價值觀，是否把公司價值觀體現(xiàn)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中。這是確保企業(yè)文化建設扎實推進的一個有效措施，也是推進企業(yè)文化建設的一個重要工作方法。在GE，韋爾奇要求各個層次的經(jīng)理把公司價值觀貫徹體現(xiàn)在日常管理活動中，傳遞到每個員工，并把能否尊重員工、激勵員工，認同并保持公司的價值觀作為重要標準，對經(jīng)理人員進行嚴格考核。他根據(jù)完成公司經(jīng)營目標和保持公司價值觀的情況，將經(jīng)理分為四種類型：第一類能夠?qū)崿F(xiàn)預定目標，并且能夠認同公司價值觀；第二類不能實現(xiàn)預定的目標，也不能夠認同公司價值觀；第三類沒有實現(xiàn)預定目標，但能夠認同公司價值觀；第四類能夠?qū)崿F(xiàn)預定的目標，但不能認同公司價值觀。韋爾奇認為，第二類毫無疑問必須走人。第三類還可以給兩、三次機會。第四類經(jīng)理雖然能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營目標，但他們不尊重員工，與公司價值觀背道而馳，是決不能容忍的。1992年韋爾奇解雇的5位經(jīng)理中，1位是因為沒有完成經(jīng)營任務，另外4位都是因為不能尊奉公司的價值觀。由此可見，韋爾奇對保持公司價值觀和企業(yè)文化建設的高度重視。

第四篇：GE首席執(zhí)行官

首席學習官企業(yè)發(fā)展文化和領導力的專職“教練”

“企業(yè)大學”是企業(yè)對于內(nèi)部職工或外部合作伙伴進行企業(yè)文化培訓、戰(zhàn)略宣導和知識更新以及工作能力開發(fā)的一種比較完善的組織學習體系。從世界范圍來看，企業(yè)大學發(fā)展已有近百年的歷史（1927年出現(xiàn)全球首家企業(yè)大學的雛形——GM通用汽車學院），目前，80%的世界500強企業(yè)已經(jīng)建立了自己的企業(yè)大學。企業(yè)大學在我國不過短短十多年的時間。但據(jù)不完全統(tǒng)計，正式成立的企業(yè)大學已有超過400家（統(tǒng)計數(shù)據(jù)截止2010年5月），如果包括民間低調(diào)成立的企業(yè)大學，總量或突破1000家。由此可見，“企業(yè)大學”正作為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和占據(jù)人力資源優(yōu)勢的“秘密武器”快速成長。

“二十年前，幾乎所有人都可以預言培訓技術將怎樣變化，但絕沒有人能夠預言首席學習官頭銜和職能的出現(xiàn)，那時根本沒有這個詞，沒有這個概念。”這是芝加哥康復中心首席學習官Jeff Oberlin的感嘆。具體到一份“首席學習官”的職責說明書，業(yè)界仍難有定論，甚至其中文名也未確定，從首席教育官、首席培訓官到學習長，不一而足。其英文縮寫CLO也常被認為是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法務官(Chief Law Officer)。目前暫且將首席學習官（CLO，Chief earning Officer）的職能定義為企業(yè)科學規(guī)劃、建立和維護“企業(yè)大學”的高效運營，相當于企業(yè)大學的“校長”。(圖1)

以培養(yǎng)出色的商業(yè)領導人而著稱的GE公司（通用電氣公司General Electric Company）的約翰·韋爾奇領導發(fā)展中心，原名“克勞頓村”，創(chuàng)立于1956年，是世界上第一個大公司的管理學院，是GE高級管理人員培訓中心，也被稱為GE高級領導成長的搖籃，《財富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的哈佛”。其使命是：為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓，向GE各業(yè)務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經(jīng)驗，傳播公司的文化與價值觀。

首席學習官的職能解析

到2005年3月，鮑伯·科卡倫在GE已工作了整整26年，其間從人事管理培訓生到首席教育官，在GE換了8個工作崗位，但卻始終和人力資源相關。如何處理勞資關系、如何培養(yǎng)和管理人成了他喜歡做的事，也實現(xiàn)了他在職業(yè)上的成功。

鮑伯·科卡倫這樣解釋自己作為首席學習官的職責：第一，幫助首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特制定公司有關教育的戰(zhàn)略和目標，并轉(zhuǎn)化為具體的教育和培訓；第二，負責全球領導力項目的培訓，不僅培養(yǎng)GE今天的領導人，還要培養(yǎng)明日的領導人；第三，為GE全球員工提供定期培訓；第四，為客戶的管理人員進行培訓，幫助客戶成功的同時，也成就GE的成功。

新官上任三把火，鮑伯·科卡倫上任的第一把火就是精簡課程、整合GE全球培訓資源。隨后發(fā)展全新的e-learning電子教育，讓全球32萬員工迅速高效卻低成本接受業(yè)務和管理上的培訓。2004年，全球GE員工完成了230萬個培訓項目。目前，GE每年投入培訓的費用高達10億美元，在公司內(nèi)部提供的培訓課程達6000多種。

GE獨到的領導力培養(yǎng)

GE發(fā)現(xiàn)10％人才培養(yǎng)是通過培訓，70％是在工作中培養(yǎng)能力，還有20％來自于團隊領導的潛移默化。如果只是強調(diào)培訓的話，不會達到人力資源培訓的良好效果。

在GE的領導人中，托馬斯·愛迪生、杰克·韋爾奇也許可以被視為天生的領導人，但是GE作為大公司，還需要數(shù)以千萬計的領導人，他們是需要培養(yǎng)的。所以 GE很注重觀察、發(fā)現(xiàn)人才，挖掘他們的閃光點，發(fā)揮他們的領導力。在GE具有這三要素的年輕領導人會被發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。首先，他們在自己的專業(yè)領域要取得非凡的成就；其次是要有自信，當一個問題沒有現(xiàn)成答案時，領導者必須有信心找到答案；最后要有接觸榜樣的機會，他們必須從經(jīng)理、上司身上獲得管理的經(jīng)驗。

GE約翰·韋爾奇領導發(fā)展中心教授領導力的最好方式就是由領導人授課，而不是請大學教授講課，這樣才能傳授實際的經(jīng)驗和教訓。在韋爾奇擔任CEO的20年中，舉辦了330次，他每次都來授課，只錯過惟一一次，那次他剛做完心臟搭橋手術住在醫(yī)院里。如今，杰夫·伊梅爾特每年四五月份一定要安排十五天的時間來上課，他全部職業(yè)生涯中40％時間花在人才培養(yǎng)上。

GE著名的“末位淘汰法”

按標準，GE把員工分為最好的20%、極具價值的70%和墊底的10%，這個過程在GE叫做階段C，其實就是GE年底的人力資源評估。從每年1月份開始，GE的每個員工包括管理者都必須填一份文件，這份文件總結了自己去年一年的工作業(yè)績和表現(xiàn)。在這個文件當中，要實現(xiàn)自我認定，指出哪些是優(yōu)點，還有哪些是需要培養(yǎng)和改善的，最后一部分要講明自己在職業(yè)發(fā)展中的一些計劃和想法，明年未來計劃如何發(fā)展。其主管會對他們就文件涉及的各項進行評估。然后選出那些最佳的20%，包括他們的業(yè)績，他們對職業(yè)發(fā)展的想法。這些人會被加薪，會分到紅利，會是第一批被提拔的人，因為這些人在現(xiàn)在崗位上的表現(xiàn)非常出色，很有能力。同樣也會選出那最差的10%，這一部分人的待遇將會不同，他們會收到相關反饋，指出需要改善的方面，并把握機會努力去改善。去留的決定權完全掌握在自己手中，如果改善了，就可以留下來。如果不能改進的話，就不得不走人。這是GE非常堅持的一點。這種卓越的文化，不允許中庸思想的蔓延，無論是在學術中、生活中、工作中都是這樣。（圖

2、圖3）

這種“末位淘汰制”正是首席學習官設計學習績效考核體系和激勵機制，以此促進學習型企業(yè)的構造。這樣不僅激發(fā)了員工的學習積極性，同時也將學習潛移默化成為一種文化。

無處不在的“末位淘汰制”

“末位淘汰制”不僅僅適用于公司管理，在GE約翰·韋爾奇領導發(fā)展中心也發(fā)揮著重要的作用。GE約翰·韋爾奇領導發(fā)展中心35%的教師是外聘的大學教授來教一些模塊的課程，因為他們在各自的領域，例如經(jīng)濟學、財務等學科方面非常出色。另外一部分外聘的教師是咨詢?nèi)藛T，他們的專長是知道如何應用和實現(xiàn)一些東西。大多數(shù)的教師還是GE的領導人，通常是那些最出色的領導者。

所有這些教師都由學生來評估，每個學生都有機會也有責任來對教授進行評分，鮑伯·科卡倫會根據(jù)每個學生的反饋改進課程，同時也選出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授將被解聘，將會尋找另外更好的講師來代替。如果是GE的領導，因為他們大多數(shù)不是教授，所以只能幫助改善他們的教學設計，把他們的課程和模塊發(fā)布出去，讓他們能夠更好地傳授經(jīng)驗?；蛘咧匦抡夷切└由瞄L教學的領導人。

此外，發(fā)展中心的教職員工也會對這個小組進行評估，評估其工作質(zhì)量，看課程設置是否得當，是否與教授協(xié)同工作。

不僅僅是提供培訓

作為首席學習官，應針對不同群體需求制定不同的學習計劃。針對經(jīng)理層的學習計劃是各個企業(yè)中最重要的部分。對經(jīng)理層而言，職位越高對其領導力的打造就越重要，學習首先要教會他們?nèi)绾胃玫卮_定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，在觀念上更“放手”地讓一線經(jīng)理們?nèi)ネ瓿伤麄儜撏瓿傻娜蝿?。對中層主管來說，因為經(jīng)理是公司文化，包括學習文化的傳承者，他們應學會自學與組織學習相結合的方式。自己要先成為自己下屬在學習方面的學習榜樣，同時需要針對自己領導的員工隊伍的能力和業(yè)務需求，提出自己主管領域的學習需求，幫助首席學習官形成企業(yè)整體的學習需求。

據(jù)鮑伯·科卡倫介紹，GE約翰·韋爾奇領導發(fā)展中心的培訓課程分為三個等級：第一個等級是針對職業(yè)生涯早期的，主要針對剛從大學畢業(yè)的學生，進入公司后進行一些基本的培訓，比如金融培訓、人力管理培訓和IT培訓，他們來GE發(fā)展中心參加這樣的課程，成為其中的一部分。第二個層面，是管理的一些技巧和戰(zhàn)術的培訓課程，主要針對一些新上任的經(jīng)理或者是擔當經(jīng)理時間并不長的這部分員工，被稱為新經(jīng)理培訓。還有高級經(jīng)理、資深經(jīng)理的課程。這些課程會教授一些技巧性的東西。相對管理學院教授的類似內(nèi)容，它們更為務實。第三層次就是針對那些高級主管人員，這是真正的領導才能培訓課程。

任何人都可以參加第一、二階段的課程，而第三層次是針對主管培訓的，必須獲得相關的邀請。這便成為GE每年人力資源的年檢。GE會對全球十萬個員工進行考察，衡量他們的工作表現(xiàn)、可塑性、技能和發(fā)展前景。最有潛質(zhì)的領導、工作表現(xiàn)最為出色的員工由他們的CEO提名，并且由總裁親自批準，才能參加在領導發(fā)展中心的培訓。

GE領導發(fā)展中心的主要目標是培養(yǎng)領導型人才。上世紀50年代初建立的克勞頓村時，就已經(jīng)意識到GE是一個非常中心化的、集中化的企業(yè)，應該有足夠的經(jīng)理人來經(jīng)營事業(yè)。所以培養(yǎng)更多的總經(jīng)理來經(jīng)營的事業(yè)便成為克勞頓村的戰(zhàn)略目的。所以克勞頓村一直都是GE的戰(zhàn)略，并不是單純孤立地進行培訓。這也許就是為什么它會對GE如此重要，對GE的企業(yè)價值，對變革驅(qū)動以及對培養(yǎng)領導如此重要。但GE領導發(fā)展中心不僅僅提供培訓，GE那些最大的20個業(yè)務部門的最高管理者都會一起開會，在會議結束兩周前，他們會花3天時間在一起，來一一回顧他們的業(yè)績。在會上，他們會互相溝通，評估各種做法，探討如何來增加銷售、提高利潤。在開放的系統(tǒng)中，他們會共同商討，幫助新人。這是一種大家混合在一起的文化，既提供培訓又非常注重業(yè)務。

“美國企業(yè)界的哈佛”

《財富》雜志稱GE領導發(fā)展中心為“美國企業(yè)界的哈佛”，是因為它不僅僅教學生如何在GE工作。事實上，在財富500強里有170多個CEO都是從這個學校畢業(yè)出去的。所以它教學生的不只是一種管理方式，而是教他們?nèi)绾纬蔀槠髽I(yè)的領導人，如何承擔責任，先是承擔小范圍的責任，然后承擔越來越大的責任。另外還包括如何推動這種預期結果的產(chǎn)生，如

何應對文化的變革。回想GE的創(chuàng)始人大發(fā)明家、科學家愛迪生，他只讀過三年書，學校因為他的聽力有障礙，認為他不行而把他趕出學校，但事實卻是他充滿了智慧，在生活過程中本身追求完美和科技?？萍嫉膬?yōu)越，表現(xiàn)的優(yōu)越，成為企業(yè)文化的傳統(tǒng)。對此，GE領導發(fā)展中心沒有直白的宣言，因為宣言并不是它的目標。

GE領導發(fā)展中心的培養(yǎng)使學生不僅適合在GE工作，而且可以接受任何挑戰(zhàn)。鮑伯·科卡倫坦言，“GE領導發(fā)展中心可能在直接教授或領導藝術這樣的心理問題方面的關注度還不夠，但正在朝這方面努力。我們比較強調(diào)智力內(nèi)容，由于我們沒有相應的結構，在 GE 的課堂里教授領導藝術效果并不十分有效用。我們不是企業(yè)本身，所以應該更強調(diào)內(nèi)容和管理?！?/p>

第五篇：ge自薦信

自 薦 信

尊敬的領導 ：

您好！抽空垂閱一下我的自薦信!貴單位良好的形象吸引著我對這份工作的濃厚興趣。很高興能為你介紹一下自己的情況：我于2006年7月份畢業(yè)于University of Bris的社會心理學和工商管理系。在工作這7年多的工作的經(jīng)歷使我明白，現(xiàn)在的社會日夜更新，如果想要得到一份好的工作，必須時刻去學習新的知識與不斷去增強自己對社會的見識，所以我非常熱衷參加各種可以增長自己見識的活動。能使自己的人生觀與價值觀有所改進，且在工作的7年多，使我學到了永遠抱著一份學習的心情去做事，這樣才能不斷的充實與端正自己。

我懷著滿腔的熱情與信心去挑戰(zhàn)這份新工作，同時我也相信我過去的工作經(jīng)驗會給予我很大的幫助。我相信自己的飽滿的工作熱情以及認真好學的態(tài)度完全可以使我更快的適應這份新工作。因此，我渴望得到這份工作，相信自己能在這份工作的平臺上，創(chuàng)造自己的人生價值與事業(yè)。非常感謝貴單位能提供一次這樣的機會，讓我對貴單位有更深層的了解，更希望能得到這次機會，與貴公司共建一個美好的明天。

希望通過我的這封自薦信，能使您對我有一個更全面深入的了解，我愿意以極大的熱情與責任心投入到貴單位的發(fā)展建設中去。您的選擇是我的期望。給我一次機會還您一份驚喜。期待您的回復!

最后衷心的希望能得到你的賞識與任用!謝謝!

此致

敬禮！

自薦人：

2011年6月27日