第一篇：淺談企業(yè)管理的關(guān)鍵

自改革開放以來，我國經(jīng)濟已取得了舉世矚目的成績。尤其是加入WTO以后，我國經(jīng)濟必將面臨一個更關(guān)闊的舞臺，也將取得更長足的發(fā)展。我國的企業(yè)盡管已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步，但我們必須看到，我們跟世界上的頂尖企業(yè)還有相當(dāng)大的差距，我們的企業(yè)要想不斷進(jìn)步，超越昨天，超越那些引導(dǎo)世界潮流的大企業(yè)，還有很大的一段路要走，但前方并非一片光明，機遇

與挑戰(zhàn)并寸。毫無疑問，加強自身競爭力，提高自身免疫力，是中國企業(yè)急需解決的問題。而這一切，都來自與企業(yè)自身的執(zhí)行力。

執(zhí)行力到底有多重要？為什么滿街的咖啡館，惟有星巴克一枝獨秀；同是做PC，惟有戴爾獨占熬頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑是具有很強的執(zhí)行力的。

我們現(xiàn)有的經(jīng)濟理論中不乏經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理、運營管理等各種方法和技巧，但是卻很少關(guān)注他們?nèi)咧g的相互；聯(lián)系和結(jié)合，而將人員、戰(zhàn)略、運營三個流程結(jié)合起來，正是執(zhí)行力的精髓所在。僅有戰(zhàn)略，并不能讓企業(yè)在激烈的競爭中脫穎而出，而只有執(zhí)行力才能使企業(yè)創(chuàng)造出實質(zhì)的價值，這是企業(yè)長久生存和成功的必要條件。

執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個重要因素，是21世紀(jì)構(gòu)成企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。在競爭的市場中，一個企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰，無論是在中國還是在其他國家，執(zhí)行力是每一個企業(yè)當(dāng)前所面臨的首要問題，執(zhí)行力是一整套行為和技術(shù)體系，它能夠使公司形成自家獨特的競爭優(yōu)勢，那些長期以來的績優(yōu)公司以及最新嶄露頭角的企業(yè)，無一不是具有出類拔萃的執(zhí)行能力，那么達(dá)成執(zhí)行力的基本條件是什么呢？

一.領(lǐng)導(dǎo)人必做的七件事

（一）.了解企業(yè)，了解員工

了解企業(yè)，了解員工是應(yīng)該了解你的企業(yè)每一天都在做什么，你的員工在做什么，工作進(jìn)行得如何，在實施目標(biāo)的過程過遇到了哪些問題，現(xiàn)在是否已經(jīng)找到了正確的解決辦法等。然而，事實令人十分遺憾，很少有領(lǐng)導(dǎo)人會這么做，但這是一名執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人必須進(jìn)行的工作。怎樣才能了解這些信息呢？我們必須做到：1.建立員工溝通渠道；2.多問、多聽；3.正確對待對話與爭論；4.其他方面的技巧。

（二）.面對現(xiàn)實

現(xiàn)在有很多這樣的領(lǐng)導(dǎo)人，他們對公司的前景與優(yōu)勢夸夸而談，問到他們的弱項時，他們就會含糊其詞，避重就輕。換句話說，他們都缺乏面對現(xiàn)實的勇氣，欠缺實事求是的精神，而面對事實正是執(zhí)行力的核心。如要讓公司變得卓越并且做到基業(yè)長青，想在公司建立起執(zhí)行力文化，須做到兩點：1.必須堅持實事求是；2.確保在企業(yè)中進(jìn)行任何談話的時候，都以現(xiàn)實為基礎(chǔ)。

（三）.設(shè)定目標(biāo)及其優(yōu)先順序

每個企業(yè)通常都不缺少目標(biāo)，因為管理人總是喜歡設(shè)定目標(biāo)，并力求高遠(yuǎn)。但我們發(fā)現(xiàn)許多人往往無法完成他們的既定目標(biāo)，他們按照一貫的模式制定戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)、運營目標(biāo)以及財務(wù)目標(biāo)，他們通過一層層地分派目標(biāo)來支持高層次的目標(biāo)。然而，他們卻總是難以實現(xiàn)目標(biāo)，即使真的實現(xiàn)了目標(biāo)，他們也不清楚下一次怎樣才能成功。為什么許多公司都實現(xiàn)不了目標(biāo)恩？原因之一就是那些目標(biāo)太模糊而且繁多，不清楚目標(biāo)到底是什么，在健全了執(zhí)行力文化的公司中，或者說真正有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者會怎么做呢？他首先會制定足夠明確、清晰的目標(biāo)，使每個人明白自己的任務(wù)，然后確定目標(biāo)及先后順序，幫助實現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)。

（四）.跟蹤目標(biāo)，解決問題

領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不只是制訂計劃，還應(yīng)該進(jìn)行跟蹤，在開始一實施后要檢查確認(rèn)結(jié)果，設(shè)定周期，針對達(dá)成率、生產(chǎn)效率做多方面的考評、反省。當(dāng)出現(xiàn)了問題時，要找出原因并尋求解決的辦法。否則，沒有跟蹤的目標(biāo)，即使再怎么明確具體，都沒有多大意義。

執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者在制訂目標(biāo)之后，會建立一份詳細(xì)的執(zhí)行計劃并把它捆綁到日程上，他們將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動及時間表上的細(xì)節(jié)。一份詳細(xì)的目標(biāo)執(zhí)行計劃應(yīng)能回答如下的問題：“為了實現(xiàn)目標(biāo)，應(yīng)首先采取什么步驟和行動？”“我們同時能做哪些事情？”“要完成目標(biāo)我們還需要改變什么？”等。

（五）.論功行賞，獎優(yōu)罰劣

傳統(tǒng)的平均主義的薪酬體系已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，更會對執(zhí)行力企業(yè)造成損害。獎優(yōu)罰劣、論功行賞已經(jīng)成了現(xiàn)代企業(yè)的薪酬制度的主流，對于執(zhí)行力企業(yè)更是如此。

如果你希望在企業(yè)建立起執(zhí)行力文化，如果你希望員工能夠達(dá)成既定的目標(biāo)，甚至超越目標(biāo)。如果你希望員工充分發(fā)揮積極主動精神，你就必須注意企業(yè)的薪酬框架。你的薪酬政策必須與績效掛起鉤來，加大對優(yōu)秀員工的獎賞力度，使優(yōu)秀員工與普通員工的薪酬有明顯的差距，否則，干好干壞一個樣，誰還愿意多付出努力為公司做貢獻(xiàn)呢。

（六）讓員工成長

使員工迅速成長進(jìn)步，也是領(lǐng)導(dǎo)人的一項重要基本工作，一個執(zhí)行力組織

第二篇：企業(yè)管理的關(guān)鍵就是人的管理

企業(yè)管理的關(guān)鍵就是人的管理”

陶建華管理企業(yè)，處處體現(xiàn)以人為本。

他認(rèn)為，員工的責(zé)任心增強了，積極性調(diào)動起來了，素質(zhì)提高了，管理成本就會最低、管理鏈條就會最短。一句話:解決了人的問題，管理就變簡單。

在陶建華看來，一個員工最重要的能力就是學(xué)習(xí)力和執(zhí)行力。

在蘇龍公司，考試和考核多。新員工進(jìn)廠，不管什么專業(yè)，全部到發(fā)電部上班，并按發(fā)電部上崗標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)三個月，期間每星期都要考試；此后的每次上崗要考試，升級要考試，競聘要考試，落聘后退而求其次也要考試，競聘成功者每年還要接受考核，尤其是安全生產(chǎn)考核。頻繁的考試，考察的就是學(xué)習(xí)力和執(zhí)行力。嚴(yán)格的考試考核制度促使每個員工都注重學(xué)習(xí)，因此，蘇龍公司的每一個員工都有著很高的素質(zhì)；表現(xiàn)優(yōu)異的員工升職都很快，30歲左右就已走上中層或公司級領(lǐng)導(dǎo)崗位上。

陶建華對自己的要求就是:“記住新員工的姓名和他們每次的考試成績?！币驗椋新氊?zé)為他們挑選最適合的崗位。事實上，陶建華從各方面都在關(guān)注每個員工的成長，關(guān)心每個員工的工作。

學(xué)習(xí)力和執(zhí)行力最終反映在對實際工作的勝任上，對工

難題的破解上，蘇龍公司把機遇始終留給出實招干實事的能人。

最能體現(xiàn)蘇龍公司這種管理特色的是干部能上能下，而

下了還能再下，下了也能再上。在陶建華看來，提拔一個干部，就倡導(dǎo)了一種價值；撤下一個干部，就劃出了一道“紅線”。

2006年，陶建華已感覺電廠燃煤價格偏高，要求分管燃料的副總經(jīng)理想辦法把燃料價格降下來，這位副總經(jīng)理認(rèn)為電廠對于燃煤價格沒有主動權(quán)，感到非常為難，陶建華讓他動腦筋，再去找找辦法。幾天后，這位副總經(jīng)理仍表示拿不出辦法來。陶建華當(dāng)即通過董事會撒掉了這個跟他一起共事20多年的副總經(jīng)理。當(dāng)時，有人提議保留這位副總經(jīng)理的職務(wù)，陶建華回答說保留職務(wù)可以，但必須把董事會下達(dá)的6個億的利潤指標(biāo)減掉3個億。陶建華解釋說，達(dá)決不是要挾，因為如果大家都在困難面前不作為，企業(yè)就必然走向衰敗，更何談利潤。之后，陶建華破格起用一個30歲左右的年輕人。在這個年輕人的帶領(lǐng)下，蘇龍公司的煤炭篩選加工工作正式開展，不僅解決了電廠燃料價格高的問題，而且還成為蘇龍公司一個新的利潤增長點。

類似的事例還不少。因此，每個員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)人員在職責(zé)范圍內(nèi)盡可能多想事多干事?！澳悴幌胨?，你不干他干；等到他干的時候，你就沒機會干?！彼?，當(dāng)然是指陶建華。

這些都是陶建華嚴(yán)的一面，嚴(yán)得令人敬畏。其實他也有“寬”的一面。

有一年暑期，蘇龍公司部分員工要求公司為子女辦暑期班，也就是為這些職工照看孩子。經(jīng)調(diào)研，陶建華決定讓部分員工帶薪休假2月回家看孩子。這些員工長時間呆在家里，靜心反思，發(fā)現(xiàn)自己沒上班，公司照常運轉(zhuǎn)，不得不重新定位自己和公司的關(guān)系，越休息心越“虛”。假期還不到，這批員工均心急如焚地要求上班，并承諾，只要能上班，無論干什么工作都行。這件事對全公司職工都是一次很好的教育，并較好地處理了崗位優(yōu)化問題。

陶建華對員工的利益十分重視，并發(fā)明了“愛心傳遞”理論: “干部關(guān)心員工，員工就會關(guān)心企業(yè)。”一名員工的妻子大齡懷孕，他送去10斤牛肉慰問；一位青工反映單身宿舍沒有窗簾，強光照射使得上夜班后白天休息不好，他限令三天之內(nèi)所有單身宿舍的窗簾全部換上遮光性好的窗簾，并為這一“管理的失誤”道歉。上班期間，陶建華很少坐在辦公室里，除了到各個部門和生產(chǎn)現(xiàn)場去走動以外，還常常到醫(yī)務(wù)室去看看，了解員工的身體健康狀況；工作再忙，下午四點鐘（公司下班時間）總是跟大家一起運動鍛煉，倡導(dǎo)以一種健康的工作和生活方式。

對員工，他更多的是人文關(guān)愛。

“一輩子干好一件事”

陶建華的出色工作能力使他曾經(jīng)有好幾次“從政”的機會，但他都毫不猶豫的推掉了。對此，陶建華說，一個人一輩子做好一件事就足夠了，決不左顧右吩。他把經(jīng)營蘇龍公司看作是人生的一件大事，打算用一輩子的時間、傾注全部精力把它做好。

經(jīng)營電廠，陶建華其實是半路出家，但是由于他專注勤奮，干一行，愛一行；鉆一行，精一行，在電廠的經(jīng)營管理，甚至在機組運行乃至設(shè)備技改等方面，他都成為了名副其實的專家。蘇龍公司每年的技改項目很多，這其中80%以上的技改課題都是陶建華本人提出的，而且每一個新的技改項目中，他都親自指導(dǎo)和參與，認(rèn)真研究審查技術(shù)方案，提出自己的思路和想法，對于有些技術(shù)人員感到棘手的工作，他甚至親歷親為。一次在鍋爐空預(yù)器的技改中，陶建華認(rèn)為動靜間隙過大，熱耗率較高，還應(yīng)該再調(diào)小，當(dāng)時生產(chǎn)專工表示間隙先前已調(diào)整過一次，已經(jīng)在許可范圍的下限，無法再進(jìn)一步減小，陶建華不甘心，親自鉆到設(shè)備里面測量，用數(shù)據(jù)說明問題，統(tǒng)一思想，最后通過在縫隙中加彈性密封條的方式，解決了這個問題，同時確保了安全生產(chǎn)無事故。公司員工都說，“陶總想的比誰都多，比誰都深”。

自從任蘇龍公司總經(jīng)理以來，陶建華幾乎就沒有了“放假”的概念。十幾年如一日，每天清晨6點多到公司，下午6點多才離開公司。出差在外，從來都是辦完事情馬上返程。

2003年12月，正值蘇龍三期2臺33萬機組基建工程土建施工進(jìn)入高峰階段，陶建華經(jīng)常便血不止，卻從不對人提起，后來在家人逼迫下，他才勉強放下工作去了醫(yī)院檢查，一查才知患了結(jié)腸癌，需立即進(jìn)行手術(shù)。在上海一家醫(yī)院里，陶建華一出手術(shù)室，就開始聯(lián)系現(xiàn)場籌建指揮部，病房又成了他的第二辦公室，手機成了他的“指揮棒”。做完手術(shù)第九天，他就申請出院。由于住院期間，陶建華堅決不讓任何人去探望，同事們便追不及待相約一起在他回來的當(dāng)天到他家中去看望，結(jié)果卻撲了一個空。原來他回家中放下行李藥品，就去了基建工地的施工現(xiàn)場。施工現(xiàn)場的工程技術(shù)人員看見病瘦的陶總突然出現(xiàn)，既驚訝又感動，好久才回過神來回答他所關(guān)心的問題。

陶建華為人光明磊落，胸懷坦蕩，真誠率直，一切以企業(yè)為重，以效益為重，妥善處理國家、集團、企業(yè)和員工利益之間的關(guān)系，公平公正，無私無畏，具有極強的人格魁力。在蘇龍公司，每年都要由全體員工對公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行無記名測評，陶建華管理非常嚴(yán)格，不用說批評人，就是處理人也是常有的事，應(yīng)該說他得罪了不少人，但他在每年的干部測評中優(yōu)秀票為百分之百。

早在10年前，陶建華和蘇龍公司就已名聲在外，1998年，山東省電力局就發(fā)出《關(guān)于開展向江蘇夏港電廠學(xué)習(xí)的決定》，十多年來，陶建華不驕不躁，聚精會神搞發(fā)展，一心一意創(chuàng)效益，“只為成功找機會，不為困難找理由”，自覺貫徹科學(xué)發(fā)展觀，帶領(lǐng)蘇龍公司從一個高度邁入另一個新的高度，創(chuàng)造出了驕人的業(yè)績，樹立了集團公司挖潛增效、企業(yè)轉(zhuǎn)型、科學(xué)發(fā)展的樣板；陶建華不斷創(chuàng)造一流，永遠(yuǎn)追求卓越的精神和事跡，將為集團公司系統(tǒng)各級領(lǐng)導(dǎo)干部和廣大員工在落實“轉(zhuǎn)型企業(yè)、挖掘潛力、提高質(zhì)量、創(chuàng)造一流”中心任務(wù)的工作中提供可貴的啟示和借鑒。

科學(xué)發(fā)展路上的先行者

-----國電蘇龍公司總經(jīng)理陶建華同志先進(jìn)事跡

從接手江陰蘇龍發(fā)電有限公司總經(jīng)理的那天起，陶建華就執(zhí)著專注地干一件事——經(jīng)營蘇龍公司。

這件事他一干就干了15年。15年中，他以甘于吃苦的奉獻(xiàn)精神、高度負(fù)責(zé)的敬業(yè)精神，努力把這件事干好，干到極致，干到完美。

有一組數(shù)字可以印證陶建華的努力：除去最初基建的兩年，自1995年底機組投產(chǎn)到 2007年底，蘇龍公司累計實現(xiàn)利潤30.65億元，裝機容量翻了兩番多，企業(yè)所有者權(quán)益增長了十倍；今年全行業(yè)普遍虧損，蘇龍公司仍可望實現(xiàn)3億元利潤。

數(shù)字背后，是陶建華充滿智慧的勞動和心血。

“如果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活”

這句寫在蘇龍公司大門口用來勉勵全體員工的話，也是陶建華的內(nèi)心獨白。

誰都知道，這里的“昨天”只是泛指。但陶建華記憶里確實有一段刻骨銘心的昨天。

那是最初兩年搞基建的日子?；痣娊ㄔO(shè)，初期投資巨大，蘇龍公司屬股份制公司，大量資金只能靠貸款。由于資金緊張，公司只好借工地附近的養(yǎng)雞場辦公，條件艱苦，寒酸。當(dāng)時的銀行，可沒有用“明天的方式”對待蘇龍公司，說啥也不給貸款，常常是一邊等米下鍋，十萬火急；一邊告貸無門，四處碰壁。多少年后，陶建華都忘不了那段往事：向人借錢真難!

那段經(jīng)歷，讓陶建華對股東深懷感恩之心，發(fā)誓“受人之托、忠人之事”，要讓股東的每一分錢投資都獲得豐厚回報。

于是，陶建華心無旁鶩，專心致志用“明天的方式”工作。

所謂“明天的方式”，所有人的理解都可能不盡相同，但有一點是公認(rèn)的，就是必須具有前瞻性。

作為總經(jīng)理的陶建華，最能體現(xiàn)前瞻性的工作，就是超前謀劃，超前決策。

超前就意味著風(fēng)險，但唯有超前，才能搶占先機。

陶建華曾經(jīng)當(dāng)過市計委干部和化肥廠廠長，一直在市場摸爬滾打，有著強烈的市場意識和完備的市場信息網(wǎng)絡(luò)，深知只有通過廣攬市場信息，把準(zhǔn)市場脈搏，洞察市場走向來規(guī)避超前謀劃與決策的風(fēng)險。

陶建華每天的第一件事情，就是打開電腦了解市場信息，尤其緊盯發(fā)電市場、燃料市場和資金市場。省調(diào)的用電計劃，各大港口的煤炭價格，甚至省網(wǎng)哪些電廠機組要檢修等等信息，他都了如指掌。公司專門研究市場經(jīng)營機構(gòu)的成果也在他這里匯總。

于是，蘇龍公司有了一系列經(jīng)典的決策:

公司二期兩臺140MW機組和三期兩臺33OMW機組工程在許多電廠的電“賣”不出去的時候謀劃建設(shè)，投產(chǎn)發(fā)電之時正好趕上華東電力市場嚴(yán)重缺電。

2003年9月，煤炭市場還是風(fēng)平浪靜的時候，陶建華親赴北京，與中央煤炭企業(yè)簽下了大額購煤合同。年底，煤價急漲。

2008年8月，煤價高居峰值，江蘇地區(qū)發(fā)電企業(yè)“多發(fā)多虧”，對電網(wǎng)9、10月份調(diào)整電量都不感興趣。陶建華卻果斷決策，先后兩次從電網(wǎng)簽回8.3億的調(diào)整電量計劃。9月，煤價開始下降，但電力需求下降幅度更大，到10月底，江蘇省三分之一的發(fā)電機組因用電量不足而停機，在各發(fā)電企業(yè)“為煤價降而喜、為電量少而愁”的時候，蘇龍公司卻因為

提前爭取了電量計劃，9、10月用的是調(diào)整指標(biāo)，自己的那份“口糧”還省著呢。

“如果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活?！边@句話還蘊含強烈的憂患意識，而且決非危言聳聽。

首先，早在一期工程投產(chǎn)不久，蘇龍公司就有1億利潤的進(jìn)賬，如果當(dāng)初小富即安，不思進(jìn)取，錯過發(fā)展機遇，后果不堪設(shè)想。

其次，蘇龍公司和所有電力企業(yè)一樣，三根外送線接通，產(chǎn)品就已賣掉，營銷無需策劃，貨款無需催收，連產(chǎn)品的包裝運輸都免了；如果也把自己藏在圍墻之內(nèi)，漠視市場，工作刻板，程序簡單，日復(fù)一日用昨天的方式重復(fù)前天的工作，激情消失殆盡，何談創(chuàng)新。

還有，蘇龍公司6臺機組中有4臺是135MW系列機組，這4臺機組即使不在國家落實節(jié)能減排、上大壓小的政策中被關(guān)停，也會因居高不下的能耗，被日趨增多的高參數(shù)、大功率、低能耗先進(jìn)機組淘汰，公司“回到昨天的生活”的可能性始終如影隨形。然而，陶建華和他的員工們一直堅持對這些機組反復(fù)進(jìn)行改造，包括增容改造、DCS改造、供熱改造等等，機組的技術(shù)指標(biāo)不僅處于同類機組前列，甚至達(dá)到30萬千瓦、60萬千瓦機組水平，截至 2008年10月31日，累計實現(xiàn)安全生產(chǎn)2455天。獲利能力始終處于行業(yè)領(lǐng)先水平，抵御危機的能力也不斷加強。

“讓思想沖破牢籠”

陶建華辦企業(yè)，目的明確：始終堅持以經(jīng)濟效益為中心。經(jīng)營是為了創(chuàng)效益，發(fā)展也是為了創(chuàng)效益，離開了效益，企業(yè)的一切都無從談起。

他認(rèn)為，創(chuàng)造效益的過程，往往也是解放思想的過程。市場無 “禁區(qū)”，經(jīng)營無 “死角”，效益無“極限”，追求無止境；因此，一定要“讓思想沖破牢籠。”

他常說：“沒有最低的成本和最小的投資，只有最大的效益回報；沒有最便宜的煤，只有性價比最好的煤；沒有最先進(jìn)的機組技術(shù)指標(biāo)，只有實現(xiàn)零損耗的程序和辦法；沒有最優(yōu)惠的貸款，只有會算賬的金融意識?！?/p>

為了找到機組“零損耗”的辦法，陶建華一直沒有停止對設(shè)備的改造和革新，135MW系列機組的主機系統(tǒng)，有的都進(jìn)行了二次改造甚至三次改造。

當(dāng)初，陶建華通過周密分析和深入研究汽機射水泵系統(tǒng)，大膽提出通過改造實現(xiàn)兩臺汽機真空系統(tǒng)互聯(lián)、兩臺機組共用一臺射水泵的方案。這樣的改造當(dāng)時國內(nèi)外還沒有先例。他領(lǐng)著技術(shù)人員反復(fù)試驗并獲得成功，實施改造后兩臺汽機在減少使用一臺射水泵后運行正常，年節(jié)電30多萬千瓦時。這項成果發(fā)表在《江蘇電力技術(shù)》期刊上，很快在全國范圍

內(nèi)推廣應(yīng)用，但陶建華自己卻并不滿足，在此后兩年里，又對射水泵進(jìn)行了第二、第三次改造，使兩臺汽機并用的一臺射水泵的耗用功率從75千瓦降至30千瓦，最終減為22千瓦，較未改造時年節(jié)電60多萬千瓦時，每年多增加收益近20萬元。

事不分大小，只要與效益有關(guān)，陶建華都愛琢磨個透。配電室沒人，燈火通明的干嘛，能不能少開幾盞燈?鍋爐分廠倉泵三班運行能耗高，能不能在夜班時間停下來?據(jù)說當(dāng)時的分廠主任的回答是不行，因為沒有哪個電廠是這么干的。陶建華只好親自論證。他找人對灰倉精確測算，結(jié)論是灰倉儲存能力為10個小時，三班兩運完全可行。陶建華說干就干，立即實施改造，效果良好。

陶建華琢磨最多的還是電煤，用他自己的話說，就是要燒“性價比最好的煤”。陶建華談電煤價格不是多少元一噸，而是多少分一大卡。

陶建華常說，會過日子的農(nóng)民農(nóng)閑時吃粗糧雜糧，農(nóng)忙時才吃精糧細(xì)糧，連九斤老太都知道，吃飯時還吃豆子，是要“窮一家人”的。機組在滿負(fù)荷的時候燒點好煤無可厚非，但是在部分出力或者待機的時候，為什么不能讓鍋爐吃點“雜糧”呢。

陶建華還真為鍋爐找到了一種很實惠的“雜糧”——煤泥。這煤泥當(dāng)初的遭遇跟電廠的粉煤灰差不多，屬選煤廠的下腳

料，裝運、存放都是難題，還污染環(huán)境，誰要能廢物利用，還能享受國家的退稅政策。經(jīng)過設(shè)備改造，蘇龍公司135MW系列機組的煤泥摻燒率高達(dá)60%。

后來，蘇龍公司摻燒煤泥的經(jīng)驗被同行們紛紛仿效，煤泥價格因此上漲。而此時，一個更加大膽的構(gòu)想在陶建華心中形成并成功實施：自己建選煤廠，對采購進(jìn)來的煤炭篩選加工成附加值較高的煤炭產(chǎn)品，投放市場，謀取更大的利潤，剩下了熱值較差的煤留給自己摻燒。2007年，蘇龍公司購進(jìn)的煤炭是860萬噸，篩選加工不同規(guī)格和品質(zhì)的煤炭產(chǎn)品500萬噸，最熱銷的規(guī)格品種的銷售價比原煤高出20%；剩下來的360萬噸煤炭通過配置投入機組的鍋爐發(fā)電。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理基本模塊和關(guān)鍵點

現(xiàn)代企業(yè)管理基本模塊和關(guān)鍵點

模塊一：以完善公司法人治理結(jié)構(gòu)為重點，推動企業(yè)體制和機制管理升級

公司應(yīng)按照《公司法》和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，逐步實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化，形成股東會、董事會、監(jiān)理會和經(jīng)理層相互制衡、優(yōu)勢互補的法人治理結(jié)構(gòu)，制定切實可行的“三會一層”的議事規(guī)則，建立和健全自我約束機制和激勵機制，提高科學(xué)決策水平，本模塊關(guān)鍵點如下：

1.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：第一大股東權(quán)占比不能太高，或者在公司章程中約定其他股東有重大決定的否決權(quán)；股東之間資源和能力有較好的互補性；股權(quán)結(jié)構(gòu)及公司章程中的約定能體現(xiàn)出股東之間有較好的制衡。

2.治理結(jié)構(gòu)：股東會，董事會和監(jiān)理會（或執(zhí)行董事、監(jiān)事）結(jié)構(gòu)及議事規(guī)則健全；董事會結(jié)構(gòu)核實（主要指董事會人員背景結(jié)構(gòu)合理、董事與高層管理人員的重疊程度較低）并按議事規(guī)則規(guī)范運行。

3.組織結(jié)構(gòu)：有與公司戰(zhàn)略、計劃相匹配的職能部門；崗位設(shè)置合理并有相對應(yīng)的植物說明書；有證據(jù)能證明各崗位在完全履行崗位職責(zé)。

模塊二：以構(gòu)建核心團隊為中心，推動企業(yè)人力資源管理升級

公司要把發(fā)展規(guī)劃與引進(jìn)和培育人才計劃有機結(jié)合起來，努力改善人力資源結(jié)構(gòu)、優(yōu)化人員配置、制定公司人才戰(zhàn)略、努力提高公司核心團隊素質(zhì)、積極展品和培育職業(yè)經(jīng)理人，建立健全科學(xué)的人才培養(yǎng)、引進(jìn)、使用和管理機制，晚上約束激勵機制，加快可以創(chuàng)新型人才、經(jīng)營管理型人才的培養(yǎng)，努力營造人才“引得進(jìn)、提得高、留得住”的企業(yè)文化和氛圍，本模塊關(guān)鍵點如下：

1、核心團隊建設(shè)：有戰(zhàn)略性的人力資源團隊配置；有一定比例的職能部門負(fù)責(zé)人等團隊成員在公司工作一定年限（一般認(rèn)為3年以上較好）；有一定的連續(xù)性的激勵和很定核心團隊的政策并能有效地執(zhí)行該政策。

2、薪酬體系及人力資源晉升通道：按國家政策為員工購買深灰保險；有余人力資源發(fā)展晉升通道的對應(yīng)薪酬體系并能得到有效運用；晉升通道及梯級管理能使中、基層人員在公司有3-5年的穩(wěn)定發(fā)展空間。

3、培養(yǎng)體系：有培訓(xùn)計劃并有完整執(zhí)行的相關(guān)培訓(xùn)教材和檔案等資料；培訓(xùn)計劃包括中層管理執(zhí)行力訓(xùn)練至少三項以上內(nèi)容。

4、績效管理：有證據(jù)顯示主要部門在推行績效管理并在完全執(zhí)行績效管理制度；各級別的管理和技術(shù)成員每人至少有兩項KPI（績效管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）；80%的KPI能通過SMART（績效管理基本原則）檢驗；KPI的對應(yīng)評分有客觀證據(jù)；績效評估報告有分級加權(quán)評分參考的各項職業(yè)素質(zhì)。

模塊三：以創(chuàng)建盈利模式為核心，推動企業(yè)戰(zhàn)略管理升級

根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境、市場以及所依賴的各種資源和戰(zhàn)略要素等方面的情況、結(jié)婚自身發(fā)展實際，以盈利模式設(shè)計為核心對公司的市場定

位、戰(zhàn)略目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段進(jìn)行總體規(guī)劃，通過戰(zhàn)略規(guī)劃的編制和實施，使公司專注于培育核心產(chǎn)業(yè)，逐步形成自己的競爭優(yōu)勢，本模塊關(guān)鍵點如下：

1、戰(zhàn)略規(guī)劃：公司有明確的戰(zhàn)略定位；對的公司內(nèi)外部環(huán)境、競爭對手的情況以及公司自身條件有詳細(xì)的分析；對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的實施路徑的規(guī)劃；戰(zhàn)略規(guī)劃公司能得到較好的執(zhí)行。

2、盈利模式：盈利模式能清晰表達(dá)；內(nèi)部資源條件和能力與公司盈利模式相匹配。

3、企業(yè)文化：企業(yè)文化能完整清晰表達(dá)并有推行計劃；推行計劃能得到有效貫徹落實。

模塊四：以搭建研發(fā)平臺為手段，推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理升級

公司要加大技術(shù)進(jìn)步投入，逐步提高新技術(shù)、新產(chǎn)品研發(fā)費占銷售總額比重，加強與高校和科研研究所的合作，推進(jìn)產(chǎn)、學(xué)、研結(jié)合，搭建企業(yè)技術(shù)研發(fā)平臺，在加強硬件建設(shè)的同時，通過引進(jìn)、笑話和一首研發(fā)管理的技術(shù)，掌握核心技術(shù)，研發(fā)了具有企業(yè)自主知識產(chǎn)權(quán)的專利產(chǎn)品，增強知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識，本模塊關(guān)鍵點如下：

1、技術(shù)中心登記：有相應(yīng)登記的技術(shù)中心（有國家級、省級、市級三個等級）。

2、技術(shù)創(chuàng)新計劃：有技術(shù)創(chuàng)新計劃；技術(shù)創(chuàng)新計劃得到貫徹執(zhí)行。

3、4、研發(fā)投入：研發(fā)投入占主營業(yè)收入達(dá)到一定比例。標(biāo)準(zhǔn)制定：參與制定了本行業(yè)國家標(biāo)準(zhǔn)。

模塊五：以擴大品牌影響為途徑，推動企業(yè)市場營銷管理升級

公司要提高企業(yè)品牌知名度、美譽度，認(rèn)真研究國際、國內(nèi)市場，抓好市場策劃，整合市場營銷中介組織力量，吸收和培養(yǎng)營銷隊伍，完善企業(yè)整體形象設(shè)計和產(chǎn)品設(shè)計，制定營銷策略，拓展?fàn)I銷渠道，加強營銷創(chuàng)新，本模塊關(guān)鍵點如下：

1、營銷模式：營銷模式能完整清晰的表述并得到有效的執(zhí)行；與同行業(yè)傳統(tǒng)營銷模式相比較有較大程度的創(chuàng)新，并且創(chuàng)新能帶來明顯效果。

2、營銷組織：營銷部門涵蓋市場推廣、銷售、售后服務(wù)和信用等職能；各個職能有分設(shè)或者每項職能旨定專業(yè)人員負(fù)責(zé)。

3、營銷計劃與策劃：有完整和月度營銷計劃；有和月度的營銷計劃后執(zhí)行情況的總結(jié)（計劃可根據(jù)市場變化進(jìn)行調(diào)整，有調(diào)整決策支持依據(jù)）；主導(dǎo)產(chǎn)品有營銷策劃方案并在執(zhí)行過程中有良好的效果

4、品牌推廣：有品牌推廣的策劃方案并得到實際執(zhí)行；其品牌為相關(guān)品牌產(chǎn)品（如中國馳名商標(biāo)、省級名牌等）

模塊六：以推行精益生產(chǎn)為主線，推動企業(yè)基礎(chǔ)管理升級

以信息化建設(shè)為手段、建立、健全各項規(guī)章制度，認(rèn)真做好設(shè)備管理、工藝管理、操作管理、原料管理、現(xiàn)場管理和安全管理等基礎(chǔ)管理工作，建立晚上節(jié)能降耗責(zé)任考核和激勵機制，推行清潔生產(chǎn)，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度，達(dá)到降本節(jié)效的目的，本模塊關(guān)鍵點如下：

1.現(xiàn)場管理：有證據(jù)顯示公司在推行現(xiàn)場管理五常法（又叫5S、6S、7S）；有五常手冊作為審核依據(jù)；有證據(jù)顯示完全在執(zhí)行五常審核制度；五常審核在按計劃逐步提升水平層次。

2.生產(chǎn)與質(zhì)量管理：有同感ISO/GMP/HACCP等認(rèn)證；重要管理控制要素都在管理程序、流程和管理表格有顯示，并且操作者按照三方確認(rèn)并受控的現(xiàn)場操作文件操作；有質(zhì)量整改報告的運用并有落實預(yù)防措施；有工藝質(zhì)量手冊（包括產(chǎn)品工藝流程及供需制造操作步驟、質(zhì)量計劃=制造及檢驗的通用操作文件等）；能運用質(zhì)量成本管理；及時交貨率、生產(chǎn)效率、直通率、檢查批接受率、百分百之壞品率均應(yīng)保持良好比率。

3.信息化：公司引進(jìn)了ERP或者其他的信息化管理系統(tǒng)；該信息化管理系統(tǒng)有生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源、財務(wù)等模塊。

模塊七：以開展資本運營為導(dǎo)向，推動企業(yè)財務(wù)管理升級

企業(yè)要積極開拓多元化的融資渠道，建立科學(xué)規(guī)范的投融資評價與決策機制，建立全面預(yù)算管理體系和財務(wù)內(nèi)部控制體系，探索通過資本運營實現(xiàn)企業(yè)超常發(fā)展的途徑，提高資金運營效率，建立有效的財務(wù)風(fēng)險控制體系，本模塊關(guān)鍵點如下：

1.財務(wù)制度：有健全的財務(wù)管理制度并得到貫徹執(zhí)行；按照國家會計準(zhǔn)則、會計制度并結(jié)合本企業(yè)實際制定本公司會計制度并貫徹執(zhí)行。

2.財務(wù)組織：財務(wù)部門具備稅務(wù)會計、財務(wù)會計、管理會計和財務(wù)管理職能，并有專業(yè)人員負(fù)責(zé)上述各項職能。

3.財務(wù)預(yù)算及成本控制：預(yù)算編制、下達(dá)、執(zhí)行與控制按照預(yù)算管理程序進(jìn)行；預(yù)算管理與公司績效管理掛鉤；構(gòu)建二級成本核算體系，根據(jù)工藝和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定了成本定額；適時為考核提供所需數(shù)據(jù)，及時出具各項管理會計報告。

4.投融資管理：有、月度資金計劃，有資金日報表；商業(yè)信用融資、票據(jù)融資、短期借貸和中長期貸款等融資工具能根據(jù)企業(yè)實際所需使用；有健全的投資管理制度，并按照制度執(zhí)行；有證據(jù)表明財務(wù)人員能參與投資決策。

第四篇：加強班組建設(shè)是做好企業(yè)管理的關(guān)鍵

加強班組建設(shè)是做好企業(yè)管理的關(guān)鍵

班組是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)直接組織員工完成各項生產(chǎn)任務(wù)的基礎(chǔ)組織。班組工作的好壞，關(guān)系到企業(yè)管理和生產(chǎn)效率的高低，乃至企業(yè)的興衰成敗。企業(yè)的各項工作的落實和政令措施的貫徹與實施最終都要落到基層班組。由此可見，搞好班組管理，加強班組建設(shè)，是我們企業(yè)發(fā)展過程中一項重要的不可或缺工作。

首先，實施和諧原則調(diào)動職工積極性。在班組這個小團體中，班組成員的思想、文化、技能、性別、性格、年齡等都存在差異，班組長與班組成員之間，成員與成員之間，難免存在或多或少的某些不和諧。因此班組建設(shè)中的重要一環(huán)就是在不同班組成員的不同特點中找出共同點，找出和諧點，求同存異，團結(jié)協(xié)力做好工作，同時互相溝通，取長補短。這就是班組建設(shè)中的和諧原則。如何實施班組建設(shè)中的和諧原則呢？這主要由班組建設(shè)的帶頭人——班組長來實施，一是班組長所采取的措施或工作方法要取得領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持，做到“出師有名”。二是班組長要以身作則，模范帶頭。俗語云：“正人先正己?！卑嘟M長在工作和生活中，自己首先要做到三個帶頭，即帶頭干艱苦的工作，帶頭執(zhí)行各項規(guī)章制度，帶頭搞好團結(jié)。三是班組長要協(xié)調(diào)好班內(nèi)人際關(guān)系。班內(nèi)人與人之間的感情融洽，關(guān)系和諧，團隊凝聚力強，有利于提高工作效率。反之，人與人之間關(guān)系緊張，相互猜疑、設(shè)防，必然影響工作情緒，降低工作效率。班員間有矛盾，組長就主動去做工作；誰有困難，班組長就想方設(shè)法去解決。這樣，班組成員

對班組就會產(chǎn)生親切感，大家也就自覺地關(guān)心和熱愛班組，從而達(dá)到加強班組團結(jié)的目的，有效地調(diào)動班組成員工作的積極性。

其次，打造團結(jié)有力的團隊精神。打造團結(jié)有力的團隊精神對企業(yè)發(fā)展具有必要性和緊迫性。作為企業(yè)最基層的生產(chǎn)班組，組員間形成無堅不摧的團隊精神是整個單位職工中形成無堅不摧的團隊精神的前提和基礎(chǔ)。如何培養(yǎng)班組成員間的團隊精神呢？首先，做好班組學(xué)習(xí)制度的落實。班組學(xué)習(xí)是班組成員間交流工作體驗、學(xué)習(xí)新知識及傳達(dá)會議精 神的有效途徑。班組成員也能通過班組學(xué)習(xí)，將工作、生活中的困難和合理化建議向上級車間或分廠乃至公司反映，更好地促進(jìn)了工作，增強了職工的凝聚力。其次，要建立和堅持班組各類學(xué)習(xí)制度，使班組管理經(jīng)?；?、制度化、規(guī)范化；完善了班里的現(xiàn)場管理工作制度，將工作任務(wù)細(xì)化分解，落實責(zé)任到人，做到獎懲分明、一視同仁。

要想搞好班組建設(shè)，班組長應(yīng)從以下幾個方面著手：

一、講究管理藝術(shù)。要想提高管理水平，班組長首先要加強自身學(xué)習(xí)。因為管理是一門學(xué)問，也是一門藝術(shù)。也就是說，管理要有技巧，要講方式方法，使職工樂于接受，從而充分調(diào)動工作積極性。

二、以身作則。班組長要對自己要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，不讓別人去做的，自己首先不做；要求別人做到的，自己首先能夠做到，以自己的實際言行帶動和教育職工，樹立楷模和威信，才能搞好班組工作。

三、既當(dāng)指揮員，又當(dāng)戰(zhàn)斗員。要想搞好生產(chǎn)管理，班組長就要在當(dāng)好指揮員的同時，當(dāng)好戰(zhàn)斗員，始終戰(zhàn)斗在生產(chǎn)工作一線，臟活苦

活累活搶著干，積極發(fā)揮“多面手”的作用。

四、多與職工交流思想。思想交流是人與人之間最重要的溝通方式，是了解人的內(nèi)心世界的有效方法。因此，班組長上班期間要當(dāng)好管理者，協(xié)調(diào)搞好生產(chǎn)；下班后要當(dāng)好職工的朋友，多與職工交流思想，使職工感受到你是他（她）們的好朋友，把職工當(dāng)作自己的親人來關(guān)懷。這樣，才能拉近彼此的距離，職工才能把自己的心情向你傾訴，才能有利于把班組工作做得更好、更扎實。

第五篇：執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵

執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵

王所長推薦了一本《執(zhí)行》--如何完成任務(wù)的學(xué)問。“五一”放假在家讀了讀，有些想法和大家論一論。

“執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實”。

我來六所三年后，回顧曾經(jīng)輝煌的六所，體會是：“因為沒有建立一種執(zhí)行文化而無法發(fā)揮自己的潛力，承諾和結(jié)果之間的差距也就非常明顯了”。

戴爾公司是具有一種良好的執(zhí)行文化，能夠?qū)⒚恳粋€環(huán)節(jié)的工作都落實到實處的典范。戴爾公司成功的真正秘訣在于它的量身定做的服務(wù)，一流的執(zhí)行水平以及對成本的密切關(guān)注。企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。

執(zhí)行力就是企業(yè)中層理解并組織實施的能力。相對于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執(zhí)行層的定位應(yīng)該是“做事正確”。

中層既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。中層的作用：發(fā)揮的好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮的不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。

企業(yè)決策層對企劃方案的認(rèn)可，需要得到中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實施。一個好的執(zhí)行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，會死在滯后的執(zhí)行部門中。執(zhí)行力不強的具體表現(xiàn)：

高度：企業(yè)的決策方案在執(zhí)行當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)。

速度：企業(yè)的計劃在執(zhí)行過程當(dāng)中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴(yán)重影響了計劃的執(zhí)行速度。

力度：企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。

執(zhí)行的核心在于三個核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和營運流程。所有的企業(yè)和公司都在以某種特有的方式在利用這三個流程。一個企業(yè)營運的核心就在于人員、戰(zhàn)略和運營這三個環(huán)節(jié)之間的相互配合。所以領(lǐng)導(dǎo)者們需要在了解這三個環(huán)節(jié)的同時能夠?qū)⑵渥鳛橐粋€整體加以把握。事實上，對這三個環(huán)節(jié)的把握水平正是成功者和失敗者之間的差別所在。開展這些流程的過程實際上也就是一個執(zhí)行決策的過程。

從這個意義上說：執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。無論作為一名執(zhí)行者、還是一名領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該有意識地提高領(lǐng)悟能力、計劃能力、指揮能力、控制能力、協(xié)調(diào)能力、授權(quán)能力、判斷能力、創(chuàng)新能力。另外，還要學(xué)會用老板眼光看企業(yè)，學(xué)會從被領(lǐng)導(dǎo)中學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)。