第一篇：解決企業(yè)管理過程的問題的關鍵點（寫寫幫推薦）

解決企業(yè)管理過程的問題的關鍵點

常言道，人管人累死人，很多中小型企業(yè)管理基本上都喜歡使用人管人的方法，喜歡重用“自己人”，這樣大大增加了管理成本，同時這樣的企業(yè)老總思想已在企業(yè)發(fā)展的初期影響了企業(yè)發(fā)展的前途。一個發(fā)展良好的企業(yè)，必須建立一套完整完善的制度、組織、流程、人才戰(zhàn)略機制、人才再造、薪酬及考核、企業(yè)文化等體系。解決企業(yè)管理過程中的問題，主要從以下方向著手：

1、查找企業(yè)內部存在的問題

2、分析問題存在的內、外在因素

3、建立解決問題的策略及實施的細節(jié)方案

4、組織實施

5、效果評估

6、方案的再次改進和實施

第二篇：銷售過程的幾個關鍵點

一，建立初始聯(lián)系

與目標客戶建立開始時的聯(lián)系，弄清楚對方是誰，做什么生意，市場和銷售如何，聯(lián)系人在公司內的職務，負責什么事務，當前存在什么問題。根據初始聯(lián)系情況和您選擇客戶標準來過濾客戶，作出判斷對方是有效客戶還是無效客戶。

二，培養(yǎng)相互信任關系

在溝通交流過程中與客戶建立親善關系，易溝通并相互理解對方。交流內容圍繞客戶問題展開并延伸至其他領域，如客戶價值取向、興趣愛好，個人職業(yè)發(fā)展等，逐步建立彼此信任。

三，明確客戶真實需求

客戶帶著問題來，客戶關心什么問題，對什么感興趣，渴望解決什么問題，迫切性有多少，客戶購買的標準。明確需求是否多樣化，什么是主要需求，什么是次要需求。

有時候客戶提出的需求與真正需求并不一致。譬如有人需要搜索引擎中關鍵詞好的排名，這是表象，真正需求是想獲得多的銷售線索。因此與對方溝通交流，了解客戶真實需求并讓對方明確。

另外明確客戶是否有足夠預算，也就是有沒有錢，您有沒有滿足客戶需求后的商業(yè)利潤。

四，產品或服務介紹

圍繞客戶關心的問題、客戶的需求，說明您產品是否能滿足需求，產品或服務的價值和功能，優(yōu)勢在什么地方，是否提供客戶多種選擇，價格政策和商業(yè)承諾。

好的產品或服務介紹不是說得有多么深入透徹，而是以客戶理解的語言讓客戶快速簡單地明白您產品或服務對他/她意味著什么，帶來什么價值，解決什么問題，滿足什么需求。

五，促使購買行動

讓對方明確其問題可以被解決，需求能被滿足，購買標準能符合。處理對方反對意見，制造銷售的強制性事件，必要時改變對方的購買決定標準。明確購買過程，鼓勵驅使客戶成交。

六，簽單成交

合同和到款是簽單成交的兩個重要標志，缺一不可。

銷售的每一過程都充滿變數和機會，值得好好把握。關鍵點在于您必須常常換位思考，站在目標客戶的立場想問題。

第三篇：銷售過程的六個關鍵點

銷售過程的六個關鍵點

一，建立初始關系

與目標客戶建立開始時的聯(lián)系，弄清楚對方是誰，做什么生意，市場和銷售如何，聯(lián)系人在公司內的職務，負責什么事物，當前存在什么問題，根據初始聯(lián)系情況和您選擇客戶標準來過濾客戶，作出判斷對方是有效客戶還是無效客戶。

二，培養(yǎng)相互信任關系

在溝通交流過程中與客戶建立親善關系，易溝通并相互理解對方。交流內容圍繞客戶問題展開并延伸至其他領域，如客戶價值取向、興趣愛好，個人職業(yè)發(fā)展等，逐步建立彼此信任。

三，明確客戶真實需求

客戶帶著問題來，客戶關系什么問題，對什么感興趣，渴望解決什么問題，迫切性有多少，客戶購買的標準。明確需求是否多樣化，什么是主要需求，什么是次要需求。

有時候客戶提出的需求與真正需求并不一致。譬如有人需要搜索引擎中關鍵詞好的排名，這是表象，真正需求是想獲得多的銷售線索。因此與對方溝通交流，了解客戶真實需求并讓對方明確。

另外明確客戶是否有足夠預算，也就是有沒有錢，您有沒有滿足客戶需求后的商業(yè)利潤。四，產品或服務介紹

圍繞客戶關系的問題、客戶的需求，說明您產品是否能滿足需求，產品或服務的價值和 功能，優(yōu)勢在什么地方，是否提供客戶多種選擇，價格政策和商業(yè)承諾。

好的產品或服務介紹不是說的有多么深入透徹，而是以客戶理解的語言讓客戶快速簡單地明白您產品或服務對他/她意味著什么，帶來什么價值，解決什么問題，滿足什么需求。五，促使購買行動

讓對方明確其問題可以被解決，需求能被滿足，購買標準能符合。處理對方反對意見，制造銷售的強制性事件，必要時改變對方的購買決定標準。明確購買過程，鼓勵驅使客戶成交。

六，簽單成交

合同和到款是簽單成交的兩個重要標志，缺一不可。

銷售的每一過程都充滿變數和機會，值得好好把握。關鍵點在于您必須常常換位思考，站在目標客戶的立場想問題。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理基本模塊和關鍵點

現(xiàn)代企業(yè)管理基本模塊和關鍵點

模塊一：以完善公司法人治理結構為重點，推動企業(yè)體制和機制管理升級

公司應按照《公司法》和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，逐步實現(xiàn)產權的多元化，形成股東會、董事會、監(jiān)理會和經理層相互制衡、優(yōu)勢互補的法人治理結構，制定切實可行的“三會一層”的議事規(guī)則，建立和健全自我約束機制和激勵機制，提高科學決策水平，本模塊關鍵點如下：

1.產權結構：第一大股東權占比不能太高，或者在公司章程中約定其他股東有重大決定的否決權；股東之間資源和能力有較好的互補性；股權結構及公司章程中的約定能體現(xiàn)出股東之間有較好的制衡。

2.治理結構：股東會，董事會和監(jiān)理會（或執(zhí)行董事、監(jiān)事）結構及議事規(guī)則健全；董事會結構核實（主要指董事會人員背景結構合理、董事與高層管理人員的重疊程度較低）并按議事規(guī)則規(guī)范運行。

3.組織結構：有與公司戰(zhàn)略、計劃相匹配的職能部門；崗位設置合理并有相對應的植物說明書；有證據能證明各崗位在完全履行崗位職責。

模塊二：以構建核心團隊為中心，推動企業(yè)人力資源管理升級

公司要把發(fā)展規(guī)劃與引進和培育人才計劃有機結合起來，努力改善人力資源結構、優(yōu)化人員配置、制定公司人才戰(zhàn)略、努力提高公司核心團隊素質、積極展品和培育職業(yè)經理人，建立健全科學的人才培養(yǎng)、引進、使用和管理機制，晚上約束激勵機制，加快可以創(chuàng)新型人才、經營管理型人才的培養(yǎng)，努力營造人才“引得進、提得高、留得住”的企業(yè)文化和氛圍，本模塊關鍵點如下：

1、核心團隊建設：有戰(zhàn)略性的人力資源團隊配置；有一定比例的職能部門負責人等團隊成員在公司工作一定年限（一般認為3年以上較好）；有一定的連續(xù)性的激勵和很定核心團隊的政策并能有效地執(zhí)行該政策。

2、薪酬體系及人力資源晉升通道：按國家政策為員工購買深灰保險；有余人力資源發(fā)展晉升通道的對應薪酬體系并能得到有效運用；晉升通道及梯級管理能使中、基層人員在公司有3-5年的穩(wěn)定發(fā)展空間。

3、培養(yǎng)體系：有培訓計劃并有完整執(zhí)行的相關培訓教材和檔案等資料；培訓計劃包括中層管理執(zhí)行力訓練至少三項以上內容。

4、績效管理：有證據顯示主要部門在推行績效管理并在完全執(zhí)行績效管理制度；各級別的管理和技術成員每人至少有兩項KPI（績效管理關鍵業(yè)績指標）；80%的KPI能通過SMART（績效管理基本原則）檢驗；KPI的對應評分有客觀證據；績效評估報告有分級加權評分參考的各項職業(yè)素質。

模塊三：以創(chuàng)建盈利模式為核心，推動企業(yè)戰(zhàn)略管理升級

根據公司內外部環(huán)境、市場以及所依賴的各種資源和戰(zhàn)略要素等方面的情況、結婚自身發(fā)展實際，以盈利模式設計為核心對公司的市場定

位、戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)目標的途徑和手段進行總體規(guī)劃，通過戰(zhàn)略規(guī)劃的編制和實施，使公司專注于培育核心產業(yè)，逐步形成自己的競爭優(yōu)勢，本模塊關鍵點如下：

1、戰(zhàn)略規(guī)劃：公司有明確的戰(zhàn)略定位；對的公司內外部環(huán)境、競爭對手的情況以及公司自身條件有詳細的分析；對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有清晰的實施路徑的規(guī)劃；戰(zhàn)略規(guī)劃公司能得到較好的執(zhí)行。

2、盈利模式：盈利模式能清晰表達；內部資源條件和能力與公司盈利模式相匹配。

3、企業(yè)文化：企業(yè)文化能完整清晰表達并有推行計劃；推行計劃能得到有效貫徹落實。

模塊四：以搭建研發(fā)平臺為手段，推動企業(yè)技術創(chuàng)新管理升級

公司要加大技術進步投入，逐步提高新技術、新產品研發(fā)費占銷售總額比重，加強與高校和科研研究所的合作，推進產、學、研結合，搭建企業(yè)技術研發(fā)平臺，在加強硬件建設的同時，通過引進、笑話和一首研發(fā)管理的技術，掌握核心技術，研發(fā)了具有企業(yè)自主知識產權的專利產品，增強知識產權保護意識，本模塊關鍵點如下：

1、技術中心登記：有相應登記的技術中心（有國家級、省級、市級三個等級）。

2、技術創(chuàng)新計劃：有技術創(chuàng)新計劃；技術創(chuàng)新計劃得到貫徹執(zhí)行。

3、4、研發(fā)投入：研發(fā)投入占主營業(yè)收入達到一定比例。標準制定：參與制定了本行業(yè)國家標準。

模塊五：以擴大品牌影響為途徑，推動企業(yè)市場營銷管理升級

公司要提高企業(yè)品牌知名度、美譽度，認真研究國際、國內市場，抓好市場策劃，整合市場營銷中介組織力量，吸收和培養(yǎng)營銷隊伍，完善企業(yè)整體形象設計和產品設計，制定營銷策略，拓展營銷渠道，加強營銷創(chuàng)新，本模塊關鍵點如下：

1、營銷模式：營銷模式能完整清晰的表述并得到有效的執(zhí)行；與同行業(yè)傳統(tǒng)營銷模式相比較有較大程度的創(chuàng)新，并且創(chuàng)新能帶來明顯效果。

2、營銷組織：營銷部門涵蓋市場推廣、銷售、售后服務和信用等職能；各個職能有分設或者每項職能旨定專業(yè)人員負責。

3、營銷計劃與策劃：有完整和月度營銷計劃；有和月度的營銷計劃后執(zhí)行情況的總結（計劃可根據市場變化進行調整，有調整決策支持依據）；主導產品有營銷策劃方案并在執(zhí)行過程中有良好的效果

4、品牌推廣：有品牌推廣的策劃方案并得到實際執(zhí)行；其品牌為相關品牌產品（如中國馳名商標、省級名牌等）

模塊六：以推行精益生產為主線，推動企業(yè)基礎管理升級

以信息化建設為手段、建立、健全各項規(guī)章制度，認真做好設備管理、工藝管理、操作管理、原料管理、現(xiàn)場管理和安全管理等基礎管理工作，建立晚上節(jié)能降耗責任考核和激勵機制，推行清潔生產，提高企業(yè)的生產效率、產品質量和客戶滿意度，達到降本節(jié)效的目的，本模塊關鍵點如下：

1.現(xiàn)場管理：有證據顯示公司在推行現(xiàn)場管理五常法（又叫5S、6S、7S）；有五常手冊作為審核依據；有證據顯示完全在執(zhí)行五常審核制度；五常審核在按計劃逐步提升水平層次。

2.生產與質量管理：有同感ISO/GMP/HACCP等認證；重要管理控制要素都在管理程序、流程和管理表格有顯示，并且操作者按照三方確認并受控的現(xiàn)場操作文件操作；有質量整改報告的運用并有落實預防措施；有工藝質量手冊（包括產品工藝流程及供需制造操作步驟、質量計劃=制造及檢驗的通用操作文件等）；能運用質量成本管理；及時交貨率、生產效率、直通率、檢查批接受率、百分百之壞品率均應保持良好比率。

3.信息化：公司引進了ERP或者其他的信息化管理系統(tǒng)；該信息化管理系統(tǒng)有生產、質量、人力資源、財務等模塊。

模塊七：以開展資本運營為導向，推動企業(yè)財務管理升級

企業(yè)要積極開拓多元化的融資渠道，建立科學規(guī)范的投融資評價與決策機制，建立全面預算管理體系和財務內部控制體系，探索通過資本運營實現(xiàn)企業(yè)超常發(fā)展的途徑，提高資金運營效率，建立有效的財務風險控制體系，本模塊關鍵點如下：

1.財務制度：有健全的財務管理制度并得到貫徹執(zhí)行；按照國家會計準則、會計制度并結合本企業(yè)實際制定本公司會計制度并貫徹執(zhí)行。

2.財務組織：財務部門具備稅務會計、財務會計、管理會計和財務管理職能，并有專業(yè)人員負責上述各項職能。

3.財務預算及成本控制：預算編制、下達、執(zhí)行與控制按照預算管理程序進行；預算管理與公司績效管理掛鉤；構建二級成本核算體系，根據工藝和技術標準制定了成本定額；適時為考核提供所需數據，及時出具各項管理會計報告。

4.投融資管理：有、月度資金計劃，有資金日報表；商業(yè)信用融資、票據融資、短期借貸和中長期貸款等融資工具能根據企業(yè)實際所需使用；有健全的投資管理制度，并按照制度執(zhí)行；有證據表明財務人員能參與投資決策。

第五篇：ehr實施過程關鍵點

目前國內實施eHR的多是一些經濟實力較強以及跨行業(yè)或跨地區(qū)的大中型集團化企業(yè)或有雄厚技術支持的跨國企業(yè)，他們希望通過引進一套優(yōu)秀的HR軟件來提升人力資源的管理水平，并作為企業(yè)戰(zhàn)略決策管理的一部分。據調查顯示，自2004年以來，中國eHR市場平均每年以40%的速度遞增。同時，eHR軟件供應商的規(guī)模也在不斷擴大，如用友、金蝶、太平洋軟件、PeopleSoft、萬古、鉑金、MYHR在內的諸多公司都極為看好國內的人力資源管理軟件市場。

然而，在目前的現(xiàn)實環(huán)境下，eHR在中國的應用仍存在不少問題，亦存在著有待突破的發(fā)展瓶頸。雖然近十多年來中國創(chuàng)新和發(fā)展了很多管理理論，但在人力資源信息化領域更多的還停留在人力資源的電子化層面，即用IT技術將HR管理概念表格化、操作化，以及最淺顯的薪酬計算、人事檔案管理等功能，能達到人力資源管理層次尤其是戰(zhàn)略管理深層次應用的企業(yè)少之又少。

那么，究竟是什么原因導致了這一結果呢?一般來講，在相對水平比較低的eHR階段，管理水平、知識和技術的不足可能是eHR應用過程中的主要障礙。但對于那些處于轉變階段的eHR系統(tǒng)，深層次的安全問題、隱私問題、控制和文化等問題將成為eHR在未來應用過程中的主要挑戰(zhàn)。要改善eHR的實施效果，就要從實施過程中的關鍵步驟來人手，通過分析eHR實施過程中的關鍵點，了解需要注意的環(huán)節(jié)，可在具體實施的時候起到明晰的指導作用。

一、風險需求分析，確立目標，循序漸進

準備階段首先要做的就是在人力資源部門的牽頭下成立eHR實施團隊，項目團隊的首要任務是制定實施計劃。周密、詳實、可行的實施計劃是成功進行eHR建設的重要環(huán)節(jié)，制定計劃的過程也是需求和風險分析，確立目標的過程。

eHR系統(tǒng)有不少功能模塊，全面鋪開往往會導致精力不夠。因此，企業(yè)實施eHR之前，一定要將大部分精力投入到前期規(guī)劃，分析人力資源管理問題的本質原因，鎖定項目目標，然后確定將要實施的eHR的范圍與邊界，從一個重點人手，取得成效，然后再逐步擴展。具體來說，企業(yè)首先要對系統(tǒng)進行全面規(guī)劃，分析企業(yè)當前人力資源業(yè)務特點、管理水平和戰(zhàn)略規(guī)劃，并充分考慮風險因素，對引入eHR進行一個全面、客觀而充分的評估?？赡苡龅降娘L險因素包括：違法違規(guī)風險、進程風險、管理觀念轉變風險、流程改造風險、業(yè)績考評體系轉變風險、數據安全風險等等，可以說這些風險貫穿于項目建設的全過程。因此，企業(yè)應樹立風險意識，選擇具有前瞻性的方案，并采取預防性措施，盡可能將損失降到最低。同時，確定當前是否是引進eHR的恰當時機，確定是引進基本人事信息管理軟件，還是通用人力資源管理程序或是全面人力資源管理系統(tǒng)。在此基礎上規(guī)劃實際有效的、能夠產

生價值的功能模塊，比如招聘、培訓發(fā)展、薪酬、溝通渠道、績效管理、福利管理、薪酬、時間管理、自助服務等。在明確了企業(yè)的系統(tǒng)目標后，再制定一個詳細的實施策略。成功的人力資源管理信息化建設是循序漸進的，一般來講，eHR系統(tǒng)的全面建設是通過三個循序漸進的步驟來實現(xiàn)的：

1．第一步是先要提高人力資源管理的工作效率，包括機構管理、人事管理、薪酬福利管理和時間管理等，這幾部分工作往往占用管理者大量的時間和精力，手工操作不僅效率低，且容易出錯。因此，eHR首先要解決的是工作效率的問題。

2．第二步是規(guī)范人力資源管理的業(yè)務流程，包括招聘管理、績效管理、培訓管理和員工能力管理等，在相關工作職能劃分清楚的基礎上，將具體業(yè)務流程整合至eHR中。這一步解決的是業(yè)務協(xié)同問題。

3．最后一步是構建戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理體系，包括人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源成本評估和人力資源戰(zhàn)略決策等，促進人力資源管理向高層次邁進。也就是說在這里解決的是戰(zhàn)略決策問題。

二、更新管理觀念

先進的eHR系統(tǒng)是以先進的人力資源管理思想為指導的，企業(yè)首先應讓員工接受這些先進的管理思想，尤其是人力資源內部工作人員，必須轉變觀念，全面更新管理觀念，逐步嘗試接受新的信息技術，從而適應人力資源管理發(fā)展的新趨勢。

更新管理觀念要從三個方面著手，一是取得高層的支持，二是重新定位，三是加強培訓和學習。

1.領導支持

eHR管理將很多流程透明化和規(guī)范化，實施中需要沖破現(xiàn)有業(yè)務模式的限制和人為的干擾，因此，一個eHR項目要推行得當，必然需要過硬的“后臺”——企業(yè)高層領導的參與和支持。有了高層領導的支持，管理理念的更新會更加順利和通暢。

2．重新定位

eHR的施行是人力資源理念的革新，而非僅僅是工作方式的改進。對于HR工作者來說，實施eHR系統(tǒng)需要重新設定自己的角色和目標。在傳統(tǒng)的管理方式下，HR工作者從事最多的工作就是行政事務，其次才是人員關系中的管理咨詢職能，而在幫助企業(yè)制定策略方面是最少的。而在減少了大量繁雜行政事務的eHR管理模式下，HR從業(yè)者是以企業(yè)戰(zhàn)

略伙伴的角色出現(xiàn)的，他們的主要工作是優(yōu)化人力資源管理流程，整合外部用于人力資源管理的種種資源，是作為企業(yè)運作流程和工作關系的戰(zhàn)略合作伙伴而出現(xiàn)的。

3．培訓與學習

目前我國企業(yè)人員辦公自動化應用水平還較低，因而，為避免人員素質低下而影響eHR的實施進程，就要加強人力資源管理從業(yè)者和企業(yè)人員辦公自動化應用水平的培訓力。由eHR項目小組制定培訓計劃，通過各種形式、不同內容和不同層次地組織人力資源內部員工與其他各部門經理和骨干進行學習，并在培訓經費和培訓時間上予以足夠的重視和支持，落到實處，立足長遠，科學編制培訓課程，必要的時候要聘任專業(yè)教師，以提高培訓的效果。

三、選擇適合的eHR產品

在選擇eHR系統(tǒng)時，切忌貪大求全、追求時髦，務必準確定位后量體裁衣。在挑選eHR軟件產品時，要挑選性價比最高的產品，而這體現(xiàn)在軟件產品具有更高的專業(yè)性，更好的兼容性，更豐富的功能，更為簡便的操作性，以及系統(tǒng)界面美觀易用的基礎上，這些指標不僅有利于系統(tǒng)在企業(yè)內的推廣使用，而且非專業(yè)人員對系統(tǒng)的學習時間，使他們更易于接受新系統(tǒng)。

選擇了eHR系統(tǒng)的同時也指定了供應商。目前，在人力資源管理軟件的國內外供應商中，知名的有SAP，ORACLE、施特偉、萬古、風云在線、用友，金蝶等廠商，他們的產品各有特色和優(yōu)缺點，企業(yè)可以根據自己的實際需求選擇適合的供應商。一個實力雄厚，產品優(yōu)秀并且咨詢實施經驗豐富的eHR供應商，也是實施成功的必要條件之一。對供應是作商進行評估主要可以從供應商的經營狀況、開發(fā)實力、咨詢及實施團隊的水平、售后服務能力等幾個角度進行考慮。實施方公司的主要管理人員和研發(fā)骨干在人力資源信息化領域必須擁有多年的工作經驗，對信息技術在人力資源管理中的應用有豐富的理論與實踐經驗。因為如果不把人力資源這個領域研究透徹，是開發(fā)不出來令企業(yè)用戶滿意的產品的，也不能幫助企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理的目標。

四、加強與供應商的溝通

企業(yè)在系統(tǒng)正式運行前應接受供應商關于使用系統(tǒng)的相關技能培訓，增強HR部門實施人員對系統(tǒng)軟件的理解和功能的熟悉度，對eHR正式上線后管理系統(tǒng)的應用大有裨益。在eHR的實施過程中，供應商要根據企業(yè)的特殊需求對系統(tǒng)進行定制化改造，企業(yè)應與供應商保持頻繁的溝通，避免企業(yè)需求在定制化過程中走樣。用戶要盡可能提供正確的實施需求，或者提出問題讓供應商積極跟進作為二次開發(fā)的工作，確保能滿足企業(yè)不斷變化的管理要求。eHR供應商在完成所有功能的開發(fā)后，提交給企業(yè)的還只是一個系統(tǒng)框架，并不能馬上運行，企業(yè)還需要在供應商的幫助下進行系統(tǒng)初始化與數據轉換工作，使企業(yè)基礎數據與員工

數據在盡可能短的時間內遷移到系統(tǒng)中來。在eHR管理系統(tǒng)正式上線的試運行階段，在運營初期可能會遇到很多問題，也需要積極地與供應商保持聯(lián)系，必要的時候供應商最好能派駐專門的人員到企業(yè)中，即時解決出現(xiàn)的問題，才能切實處理好磨合中的“水土不服”情況。

五、確?；A數據的規(guī)范，完整和準確

基礎數據的準備極為重要，歸根到底，eHR系統(tǒng)的主要功能是采集數據、加工數據，輸出數據。原始輸入數據的質量高低對后期輸出結果有重大影響。特別是對于大中型企業(yè)，員工人數多、各類情況比較復雜，再加上組織機構龐大，這些都會給數據采集帶來很大困難。人員信息模塊不僅包括數據的采集，還包括數據的維護和分析，很多eHR項目形同虛設毫無意義就是由于信息陳舊，無法與現(xiàn)實對接所造成的。所以不僅要保證準確數據的順利導入，還要在后期定期對信息進行更新和維護。

因此數據收集、數據審核，以及數據導入和維護工作至關重要，需投入大量時間與精力，需要企業(yè)相關人員以及各級領導積極投入、大力支持和配合，從上到下設立各級領導對數據準確性的責任制，保證進入eHR系統(tǒng)的基礎數據規(guī)范、完整和準確。公司在做項目安排計劃時充分應考慮到這一點，預留時間并實行專人跟進。

六、完善現(xiàn)有HR制度和優(yōu)化作業(yè)流程，引入合適的管理模式

由于歷史的原因和條件的限制，很多企業(yè)現(xiàn)行的相關制度，人事相關信息的組成和報表不盡合理和科學。如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務不清晰，就談不上軟件的實施應用。而實施人力資源管理信息系統(tǒng)正是一個非常好的契機來檢視本企業(yè)不合理、不科學或不符合國家相關法律和規(guī)章的地方。

對企業(yè)現(xiàn)行人力資源管理的業(yè)務進行流程梳理，用做圖的方式，把實際運作流程體現(xiàn)出來非常必要。通過這種方式，人力資源管理部門會很容易發(fā)現(xiàn)目前的管理中有哪些缺乏流程規(guī)范，需要建立哪些有規(guī)范但執(zhí)行不到位，需要改善；哪些流程不合理，需要廢除；哪些流程已經比較成熟科學，需要堅持。這樣一方面可以避免將一些垃圾流程固化到系統(tǒng)中，同時又為人力資源管理的改善提供目標和方向。因此，實施人力資源軟件不應只是單純地將現(xiàn)行的制度和報表計算機化，而是應該充分地回顧本企業(yè)的相關政策和信息組成，去掉不合理的成分，將改進的建議報告給企業(yè)的決策領導并爭取付諸實施。企業(yè)可在咨詢公司的幫助下，完善人力資源管理的規(guī)范與流程。

七、系統(tǒng)“投用”不能作為項目建設的終點

eHR解決方案的實施過程絕不是簡單的產品買賣過程，應該視其為一個完整的項目，“投用”不是終點，也不能代表萬事大吉，而是一個新的開始。如果在eHR上線運行后就高枕無憂，不注意系統(tǒng)的維護和更新，只會導致項目功虧一簣。人力資源管理本身就是管理需

求在前、功能實現(xiàn)在后，這都要求eHR系統(tǒng)在投入運行后進行定期分析評估和改進升級以適應不斷變化的業(yè)務管理需求。同時，應保留eHR系統(tǒng)實施團隊的主要成員，包括業(yè)務人員和技術人員，保障eHR系統(tǒng)日常安全、穩(wěn)定和高效的運行，并及時處理出現(xiàn)的問題。因此，eHR的實施是一項系統(tǒng)工程，具有綜合性、系統(tǒng)性、整體性，涉及企業(yè)管理的各個方面，應該堅持統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一建設和統(tǒng)一管理。