第一篇：直銷公司不需要中間商（范文）

直銷公司不需要中間商

一、研究背景

現(xiàn)代直銷起源于美國，隨著信息化社會的迅速發(fā)展和人們圖求方便快捷購物心理而興起?，F(xiàn)在直銷幾乎遍及全球所有市場經(jīng)濟成熟和發(fā)達的國家，在中國也已經(jīng)有安利、雅芳、完美等三十家直銷公司，它們不需要代理商、批發(fā)商、零售商等中間商而是直接把商品從制造商銷售給消費者，把節(jié)省下來的銷售費用返還給消費者。

二、研究對象

（一）直銷定義

直銷指以面對面且非定點之方式，銷售商品和服務，直銷者繞過傳統(tǒng)批發(fā)商或零售通路，直接從顧客接收訂單的經(jīng)銷方式。

（二）直銷公司

目前為止中國有雅芳、安利、完美等三十家直銷公司，其中：

1.安利公司

安利是世界上最大的直銷企業(yè)，是一家生產(chǎn)生活日用品的多層次直銷公司，它采用直銷的方式將產(chǎn)品直接通過直銷員或專賣店銷售給客戶減少其中的流通環(huán)節(jié)并保證其售前、售中、售后服務，讓客戶可以得到更好的服務安利的銷售模式被認為是最好的營銷模式。2004年安利（中國）銷售額達170億人民幣，2009年安利（中國）的銷售額達到200億人民幣，2010年安利（中國）的銷售額達到220億人民幣。在著名財經(jīng)雜志《福布斯(Forbes)》2008年全美最大100家私人企業(yè)排名中，安利名列第44位。美國哈佛大學將安利的獎金制度作為一個MBA案例，讓學生學習；中國人民大學MBA市場營銷卷也將安利的營銷模式收錄進去，以及日本的早稻田大學也將其收錄。

2.雅芳公司

美國雅芳產(chǎn)品有限公司是全美五百強企業(yè)之一，創(chuàng)立與美國紐約，于1990年進入中國，雅芳（中國）有限公司現(xiàn)有74家分公司，覆蓋國內(nèi)23個省、5個自治區(qū)及4個直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產(chǎn)基地，累計投資超過6000多萬美元。2004年雅芳中國銷售額67億元，2009年雅芳中國銷售額50億元，2011年雅芳在中國的銷售額20億元。

三、研究內(nèi)容

（一）直銷相對于有中間商的優(yōu)勢

1.直銷可以減少企業(yè)銷售成本

直銷減少了流通環(huán)節(jié)，較低了銷售成本。從而降低了價格形成了自己的價格優(yōu)勢。

2.顧客可以真正享上帝”的待遇

消費者可以在一定期限內(nèi)享受廠家無條件退貨，相對于中間商來說，更方便，更實在，并且享受真真正正的高質量產(chǎn)品，不會因為中間商貪圖利益而買到低質產(chǎn)品。

3.企業(yè)資金可以快速周轉

直銷是直接面對消費者不會存在中間商拖延貨款等問題從而避免了三角債的發(fā)生，提高了企業(yè)資金的周轉速度。

4.直銷可以迅速準確的反應消費者的需求

直銷是以廠家與消費者“面對面”的方式進行交易從而避免了中間商這個環(huán)節(jié)迅速準確的了解消費者的需求。

5.直銷可以增加更多的就業(yè)機會

直銷使得每個人如果想的話都可以成為銷售員，從而增加了社會的就業(yè)機會。

四、結論

從安利的持續(xù)盈利來看直銷在中國是有很大的發(fā)展的，它使得質優(yōu)價廉的商品進入市場供消費者使用，因為沒有中間商使得成本大大降低，資金快速周轉，并且能夠快速了解市場，安利的直銷模式，可以說是繼承了寶潔式的客戶價值，同時又摒棄了傳銷式的產(chǎn)品欺騙。[1]

參考文獻

網(wǎng)上文獻

1.姜汝祥寶潔+安利：中國民營企業(yè)突破的第三條道路

第二篇：中間商出路

中間商的出路：接近式管理

中間商主要是指鞋業(yè)分公司和省級區(qū)域代理式銷售。

鞋業(yè)分公司運作和區(qū)域代理式銷售，到底誰是贏家？這個話題，用“品牌A型理論”來回答是一個最好的詮釋。因為分公司與代理商的選題太多太寬，不是一個角度或幾個常見的因素就能夠以是非來定論，筆者從一個理論的高度來加以概括，以一個共性的方向讓業(yè)界共享。

“品牌A型理論”是本文作者鄭錦輝經(jīng)過多年的市場一線體會，經(jīng)過長期總結原創(chuàng)提出的，“品牌A型理論”認為：“A”（取英文“approach”的首字）意即“接近”，“品牌A型理論”就是企業(yè)整合各種資源有效地“接近”顧客需求的整個經(jīng)營活動，在這個過程中，不斷實現(xiàn)品牌的提升和企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。讓顧客能從通路各個環(huán)節(jié)的“A”式管理中，享受到真正的良好服務。

在品牌A型理論中，“接近”是一個關鍵詞，這同樣也適合通路業(yè)態(tài)的操作，兩點之間直線最短，“接近式管理”，對鞋業(yè)的分公司和代理式銷售都有一定的指導作用。

筆者對2006年市場上分公司或代理式經(jīng)營的現(xiàn)狀作了抽樣調查：

男鞋的生意普遍在下降，尤其是正裝鞋賣得不好，一般而言，區(qū)域總代理的客戶總數(shù)50多個，有效客戶數(shù)15個左右，加盟店3家左右、商場專廳4家左右、商場、零售鞋城的專柜數(shù)量不定計?？傮w款式以正裝鞋為主，各類休閑鞋占一定的比率，因為正裝鞋沒有市場，所以造成了市場的相對低迷狀態(tài)，不過也有人說，物價上漲、天氣異常、供過于求、行業(yè)替代品的增多（如標志性產(chǎn)品等）等宏觀及客觀因素導致銷量下降；還有人說，現(xiàn)在消費者買東西更富理性化了，對某些品牌的忠誠度比較高，購買皮鞋時流動性不會太大；還有說不知道是啥原因，在零售商那里，顧客好象沒有消費欲望，賣鞋的氣氛現(xiàn)在找不了。。。反正在不景氣的背景下，沒有哪個品牌特別領先。當然皮鞋賣得好的無疑是業(yè)界的幾個龍頭企業(yè)，因為他們操作時間比較長，廠家的支持力度大，廣告投入多。操作的形式有分公司運作的，也有區(qū)域代理式銷售的，不管是哪種形式，它們都有一個共性，業(yè)界的幾個大牌操作得好，主要原因是因為他們的固定的網(wǎng)點很多，很多是專賣店操作，對品牌的忠誠度比較高，零售業(yè)態(tài)進貨很多是要按專賣店或位置較好的專柜來操作的，專賣店和鞋城主要在二、三級好的市場，商場主要在一級市場，鞋子的銷量主要產(chǎn)生在專賣店或好的專柜里，大牌即使是遇到不景氣的時節(jié)，也能穩(wěn)得住陣腳。而中小型品牌，散戶比較多，散戶基本上在發(fā)達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)或縣級市場，它們流動大，一旦遇到市場風險，就會改弦易轍，因為現(xiàn)在這個市場不是貨比3家，而是貨比30家了，甚至更多，市場非常難做了，等等，這些因素導致中小型品牌的銷量不穩(wěn)定。

據(jù)抽樣得知，一般分公司很多是新手上陣，或者運作的歷史不長，從情感或娛樂營銷營銷上講，大家都知道，中間商與零售鞋城等業(yè)態(tài)經(jīng)理的關系總是很微

妙，分公司在這種關系的處理上顯得不靈活，比如代理商操作是用自己的錢或者說多年操作市場的老資格隨時就可以擺平一些鞋城經(jīng)理的關系，而分公司必須按公司總部的規(guī)定制度來操作，導致與零售商的關系上處理生硬，耽誤了新品上市的絕好機會。當然不乏一些“代企股份合作”的中間商，即在操作上把代理經(jīng)營和分公司運作的優(yōu)點合并，也是一種適應本土化操作的一種好形式。

在一個省級區(qū)域要成立分公司必須要具備很多的條件，首先企業(yè)的實力要大，這個區(qū)域的客戶網(wǎng)點健全，目前每個省級區(qū)域分公司不到10家，如果你是分公司運作，零售商就要按照分公司的標準去運作業(yè)態(tài)，這樣分公司在倉庫庫存、客戶網(wǎng)點建設、廣告促銷投入、團隊建設等方面的成本支出會給公司總部帶來極大的壓力。試想，一個50到60個網(wǎng)點的分公司如果全部開專賣店，每個專賣店按40個平方米計，光門面裝修費用大概近200萬，還要鋪貨、開業(yè)促銷、廣告投入等費用支出，更是很大的開銷，一般的企業(yè)是不敢承擔這個風險的。區(qū)域代理式經(jīng)營在這個方面處理得比較靈話，對公司總部與對下面的零商的壓力不會象分公司運作那樣在壓力或呆板。

近幾年，因為分公司少，所以區(qū)域協(xié)銷的區(qū)域經(jīng)理也少了。分公司運作必須有區(qū)域經(jīng)理來開拓和維護市場，但代理商那里的區(qū)域經(jīng)理并不多。這也是區(qū)域代理式經(jīng)營與分公司運作的一個最大的區(qū)別吧。本文提到的中間商主要是指鞋業(yè)分公司和省級區(qū)域代理式銷售。

鞋業(yè)分公司運作和區(qū)域代理式銷售，到底誰是贏家？這個話題，用“品牌A型理論”來回答是一個最好的詮釋。因為分公司與代理商的選題太多太寬，不是一個角度或幾個常見的因素就能夠以是非來定論，筆者從一個理論的高度來加以概括，以一個共性的方向讓業(yè)界共享。

“品牌A型理論”是本文作者鄭錦輝經(jīng)過多年的市場一線體會，經(jīng)過長期總結原創(chuàng)提出的，“品牌A型理論”認為：“A”（取英文“approach”的首字）意即“接近”，“品牌A型理論”就是企業(yè)整合各種資源有效地“接近”顧客需求的整個經(jīng)營活動，在這個過程中，不斷實現(xiàn)品牌的提升和企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。讓顧客能從通路各個環(huán)節(jié)的“A”式管理中，享受到真正的良好服務。

在品牌A型理論中，“接近”是一個關鍵詞，這同樣也適合通路業(yè)態(tài)的操作，兩點之間直線最短，“接近式管理”，對鞋業(yè)的分公司和代理式銷售都有一定的指導作用。

筆者對2006年市場上分公司或代理式經(jīng)營的現(xiàn)狀作了抽樣調查：

男鞋的生意普遍在下降，尤其是正裝鞋賣得不好，一般而言，區(qū)域總代理的客戶總數(shù)50多個，有效客戶數(shù)15個左右，加盟店3家左右、商場專廳4家左右、商場、零售鞋城的專柜數(shù)量不定計?？傮w款式以正裝鞋為主，各類休閑鞋占一定的比率，因為正裝鞋沒有市場，所以造成了市場的相對低迷狀態(tài)，不過也有人說，物價上漲、天氣異常、供過于求、行業(yè)替代品的增多（如標志性產(chǎn)品等）等宏觀及客觀因素導致銷量下降；還有人說，現(xiàn)在消費者買東西更富理性化了，對某些

品牌的忠誠度比較高，購買皮鞋時流動性不會太大；還有說不知道是啥原因，在零售商那里，顧客好象沒有消費欲望，賣鞋的氣氛現(xiàn)在找不了。。。反正在不景氣的背景下，沒有哪個品牌特別領先。當然皮鞋賣得好的無疑是業(yè)界的幾個龍頭企業(yè)，因為他們操作時間比較長，廠家的支持力度大，廣告投入多。操作的形式有分公司運作的，也有區(qū)域代理式銷售的，不管是哪種形式，它們都有一個共性，業(yè)界的幾個大牌操作得好，主要原因是因為他們的固定的網(wǎng)點很多，很多是專賣店操作，對品牌的忠誠度比較高，零售業(yè)態(tài)進貨很多是要按專賣店或位置較好的專柜來操作的，專賣店和鞋城主要在二、三級好的市場，商場主要在一級市場，鞋子的銷量主要產(chǎn)生在專賣店或好的專柜里，大牌即使是遇到不景氣的時節(jié)，也能穩(wěn)得住陣腳。而中小型品牌，散戶比較多，散戶基本上在發(fā)達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)或縣級市場，它們流動大，一旦遇到市場風險，就會改弦易轍，因為現(xiàn)在這個市場不是貨比3家，而是貨比30家了，甚至更多，市場非常難做了，等等，這些因素導致中小型品牌的銷量不穩(wěn)定。

據(jù)抽樣得知，一般分公司很多是新手上陣，或者運作的歷史不長，從情感或娛樂營銷營銷上講，大家都知道，中間商與零售鞋城等業(yè)態(tài)經(jīng)理的關系總是很微妙，分公司在這種關系的處理上顯得不靈活，比如代理商操作是用自己的錢或者說多年操作市場的老資格隨時就可以擺平一些鞋城經(jīng)理的關系，而分公司必須按公司總部的規(guī)定制度來操作，導致與零售商的關系上處理生硬，耽誤了新品上市的絕好機會。當然不乏一些“代企股份合作”的中間商，即在操作上把代理經(jīng)營和分公司運作的優(yōu)點合并，也是一種適應本土化操作的一種好形式。

針對上述抽樣分析可知，不管是代理式經(jīng)營還是分公司操作，在低迷的行業(yè)背景下，大牌企業(yè)操作得成功，是因為他們除了自身的優(yōu)勢之外，那就是實現(xiàn)了“接近式管理”，讓自己的優(yōu)勢通過本土化操作融合到通路各成員當中，而中小型企業(yè)則在市場上飄乎不定，下游的客戶也是忠誠度不堅定，是因為他們持觀望態(tài)度，沒有主動接近市場，因此，企業(yè)還是要根據(jù)企業(yè)的實際情況來選擇中間商的運作形式，關鍵是如何實現(xiàn)“接近式管理”，即運行“通路A管理模式”，特別是面對2007年的到來，我們還是回到原點思維，如何從顧客需求的角度來使自己“接近”市場，所謂接水樓臺先得月，如果中間商還是與市場隔閡，信息自閉，那么，企業(yè)就會在低迷中更會一蹶不振，甚至被淘汰出局，那么如何接近市場呢？下面從兩個典型的實務來作分析：

一、“六個到位”讓中間商有效對接區(qū)域市場

1、產(chǎn)品有無到位：根據(jù)目標市場產(chǎn)品的走勢進行組合，選擇對路而又有競爭力的產(chǎn)品面市，用最恰當?shù)姆绞綄Ξa(chǎn)品進行陳列。

2、價格有無到位，價格是個體系，價格體系的設定與市場狀況和其它品牌的現(xiàn)狀是息息相關的，能否創(chuàng)造競爭差異的價格體系，是衡量價格有無到位的標準。

3、客戶和店鋪選擇到位：應該穩(wěn)打穩(wěn)扎開發(fā)一些核心客戶，我的鞋子在他那里賣不好，他就要關門，對那些扶不起的“阿斗”客戶要堅決“砍掉”，因為扶持再大也做不起來的客戶，如果多了會對公司的生存構成威脅，應把分公司的生存和發(fā)展放在第一位的！店鋪的位置正如古人所說的“地利”這個概念，黃金鋪位當然對吸引顧客眼球起著相當大的作用。

4、人員有無到位：每個銷售網(wǎng)點的好與壞與導購員的素質、技巧、工作心態(tài)是有關聯(lián)的，素質的提高關鍵是如何激勵她們加強學習，特別是對我們產(chǎn)品的學習和掌握，技巧的高低關鍵是在工作中鍛煉和培訓出來的，熟能生巧是再簡單不過的道理。如果說智商重要，在鞋行業(yè)還不如說“情商”更重要，導購的工作狀況直接關系到消費者對我們產(chǎn)品的信心和興趣及品牌認同，對提高產(chǎn)品的成交率有相當大的作用。不僅如此，還要讓導購員知曉：

5、促銷宣傳是否到位：面對越來越多的促銷在戰(zhàn)、終端大戰(zhàn)，我們必須保持清醒的頭腦和穩(wěn)健的心態(tài)，充分認識產(chǎn)品和市場的定位，分清日常促銷和重大促銷來作出“因地制宜”的可行性方案，然后與時俱進地有效執(zhí)行和控制。

6、服務到位：如果服務到位了，產(chǎn)品上市必能越走越紅，如果銷售商銷量上來了，自然當初約定的欠款條件自然迎刃而解，同時保持市場跟進，與經(jīng)銷商經(jīng)常高效溝通，與其做朋友，讓其充分認同公司的產(chǎn)品、營銷人的思路，使其愿與我們同舟共濟，自然欠款的問題會非常良性地發(fā)展。

二、營銷一線人員如何更好地協(xié)助代理商或直營分公司上司做好區(qū)域市場，使公司的戰(zhàn)略思路接近市場，領先市場。

（1）、首先，根據(jù)自己的產(chǎn)品定位來選定目標客戶。每個區(qū)域市場的客戶都很多，他們的鞋城或鞋店都有自己的定位，區(qū)域經(jīng)理應根據(jù)自己的產(chǎn)品定位，有選擇地尋求目標客戶，在和客戶交談時，可從客戶的生意、店面布局、產(chǎn)品結構、品牌的特性等方面進行溝通，最主要的一點是讓客戶接受區(qū)域經(jīng)理的一些有效思路，進而讓他才會接受公司的產(chǎn)品。

（2）、每個產(chǎn)品都有他的定位，主要體現(xiàn)在品牌力度、產(chǎn)品、價格、產(chǎn)品款式、風格、消費群體等方面。目標客戶可根據(jù)其經(jīng)營方式、鞋城大小、鞋城消費的檔次以及品牌組合等等方面來劃分和定性的，分析價格,款式等因素是哪類品牌，做到心中有數(shù)。

（3）、什么品牌、什么價位的鞋都有定位的。也就是同質的溫州鞋子還是有點區(qū)別的，這種細微的差別構成了不同的競爭力，根據(jù)產(chǎn)品及品牌定位有選擇地尋求目標客戶來建立樣榜市場，重點客戶都在哪些地級市。區(qū)域差別在哪里？城市與城市之間，誰被誰輻射？比如，哪些城市可以輻到哪幾個城市，為其它城市作樣榜廣告作用。

（4）、如果區(qū)域經(jīng)理想提升并管理某地區(qū)的市場，區(qū)域經(jīng)理如何向代理商獲得授權？應獲得哪些權利？ 要看客戶支持額度（資金、貨柜、促銷品）、產(chǎn)品供應、以及其他對客戶服務方面的權利。

（5）、細分管理，針對不同的客戶，在資金支持、賣場裝修、貨柜費用、貨源供應及調劑等方面采取不同的方式和扶持力度來進行管理。

（6）、貨鋪到貨柜上，難動怎么辦？ 以一個月時間為限，新款不動，查明原因，然后予以調整貨源。

（7）、區(qū)域經(jīng)理從市場出差回來的時候，怎么向上司匯報戰(zhàn)情或市場信息？書面好些，還是口述？周工作計劃和總結一般包括哪些方面呢？小事口序，一般是報告，建議每周要寫工作計劃和總結，月有月報。

（9）、二線品牌的產(chǎn)品、價格、渠道、包裝、促銷都同質化，這種情況下，又如何說服大客戶與本品牌一起創(chuàng)新？ 客情關系最為重要，其次是要客戶明白和公司總部合作有利可圖，給客戶以遠景，充分利用客情關系來爭取公司適當?shù)姆龀至Χ取?/p>

（11）、經(jīng)銷商對二線的品牌不重視，積極性不高，區(qū)域經(jīng)理如何提高經(jīng)銷商的積極性？改善客情關系，讓其盈利。根據(jù)具體情況，向客戶提供適合的產(chǎn)品、促銷品、服務。

（12）、貨款難收，針對這個問題，有實力的客戶可以欠款，但要賣得好！一句話，小客戶小支持，大客戶大支持，新客戶首次交易必須現(xiàn)款。風險和利潤是并存的，主要是要適時監(jiān)控。

“接近式管理”的方式很多，這里不一一而論，還有關于如何管理代理商及分公司的話題，筆者另有篇幅詳述，這里僅從上述的兩個實務操作來點破“接近式管理“的意義，另外筆者“品牌A型理論”的原創(chuàng)提出，實乃拋磚引玉，希望能引起業(yè)界的注意，這就是筆者的最大愿望！

第三篇：直銷公司管理制度

直銷公司業(yè)務人員管理制度（暫行）

一、通訊方面：

1、必須保障手機處于24小時開機狀態(tài)，保證通訊暢通。每發(fā)現(xiàn)關機一次或聯(lián)系不上扣罰20元，當月累計關機、無人接聽、不在服務區(qū)兩次以上扣除當月通訊補貼。

2、所持手機需要換號者要提前報告公司，并明確自己新的聯(lián)系方式，當新的手機號碼被確定后要及時報辦公室備案。

3、公司開會或培訓期間手機必須調為震動狀態(tài)，除客戶電話外，一律不得接聽電話或發(fā)送短信。接聽電話前首先要請示在場領導，經(jīng)同意后到外接聽，不得影響正常秩序，發(fā)現(xiàn)違反者一次扣罰5元，當月累計兩次以上（含兩次）扣罰20元，三次以上者扣除當月通訊補貼。公司開會或培訓期間坐姿不正，玩弄手機，不注意聽講者一次扣罰10元，擾亂正常秩序者，累計發(fā)現(xiàn)一次扣罰50元，兩次扣罰100元，三次交公司人勞處待崗。

二、出勤管理：

1、工作時間： 夏季 8:00—18:00。冬季 8:30—17:00。每月兩天調休時間。

2、簽到制度

市區(qū)業(yè)務人員實行早晚簽到制，即早上到公司簽到，下午回到公司開完會后簽到；倉庫管理人員按市區(qū)終端業(yè)務人員簽到制度執(zhí)行。其他人員實行正常簽到，如果業(yè)務需要需外出聯(lián)系業(yè)務時，要向主管領導匯報。

3、佩戴胸牌管理制度

食品公司人員在上班時間內(nèi)必須佩戴胸牌，發(fā)現(xiàn)一次未帶胸牌者扣罰10元。

4、遲到、早退：

遲到、早退一次扣罰10元；遲到、早退超過半小時按曠工處理。

5、曠工：曠工一天扣罰兩天基本工資和誤餐補助，曠工超過三天交公司人勞處待崗。

6、離崗：工作中發(fā)現(xiàn)離崗一次扣罰20元，當月累計發(fā)現(xiàn)離崗三次交公司人勞處待崗。

7、請假：業(yè)務人員請假需填寫假條并經(jīng)部門領導同意后方可請假，假條由部門領導上交主管領導，當月請假日期超過兩天的扣除超出期間的工資及誤餐補助。

8、全勤：當月全勤者獎勵50元（調休者不享受）。

三、會議制度及出勤要求：

1、每天早上：夏季8點，冬季8：30前各部門分別召開晨會，要求時間盡量簡短。早會后領取自己每日拜訪客戶所需的用品（如POP海報、吊旗、品嘗品等）后，立即去自己當日所要拜訪區(qū)域。公司要求早上夏季8：30分，冬季9：00之前必須出門；每天下午夏季5：40，冬季4：40前發(fā)現(xiàn)業(yè)務人員早回公司者，每次扣罰5元，2、每天下午：各部門分別開當天業(yè)務總結會，業(yè)務員要將當天業(yè)務中所遇到的問題進行反饋、溝通、解決。

3、發(fā)現(xiàn)一次未正常召開會議，扣罰部門負責人10元。

四、終端業(yè)務員拜訪制度：

1、拜訪工作中嚴格按所定目標客戶進行拜訪，不得漏店、跳躍式拜訪，如發(fā)現(xiàn)一次扣罰5元。

2、拜訪工作中嚴格按要求填寫客戶拜訪卡（記錄）和客戶訂單，不得弄虛作假，如發(fā)現(xiàn)一次扣罰5元/店。

3、每個工作日中午12：00---13：00為午休時間，午休時不得離開自己的拜訪區(qū)域，如發(fā)現(xiàn)離開拜訪區(qū)域者一次扣罰10元。

五、業(yè)務人員在開展業(yè)務時應嚴格遵守以下事項：

（一）用戶詢價或報價注意事項：

1、業(yè)務人員聯(lián)系客戶時，嚴格按公司公布的當日價格和活動向客戶報價，并記錄備案（含報價時間、客戶名稱、所報價的等級、價格等）。

2、業(yè)務人員負責向本轄區(qū)的客戶報價，若接到其他區(qū)域用戶詢價，須轉接給其他轄區(qū)負責的業(yè)務人員。

（二）信息收集注意事項：

1、與客戶交流中要充分了解客戶目前的經(jīng)營狀況，資信狀況、銷售渠道和采購渠道等內(nèi)容，建立各級客戶資料檔案，保持雙向溝通。

2、在業(yè)務操作過程中遇到困難和問題，反饋要及時、準確、全面。

3、在鞏固原有客戶的同時，要積極調查市場需求狀況和發(fā)展趨勢，搜集新的信息，開拓新客戶新市場。

4、根據(jù)公司要求做好行銷日志，行銷日志要明確具體，及時上交到公司。

5、每月定期整理和分析市場信息，提出意見和建議，以書面形式反饋。

（三）在銷售過程中，銷售人員須遵守下列規(guī)定：

1、注意儀容儀表，態(tài)度謙恭，以禮待人，熱情周到。

2、嚴守公司經(jīng)營政策、產(chǎn)品售價折扣、銷售優(yōu)惠辦法與獎勵規(guī)定等商業(yè)秘密。發(fā)現(xiàn)業(yè)務人員截留公司活動的行為，按10倍進行處罰，并在公司公告欄內(nèi)進行公示，以示懲戒。

3、工作期間，不能飲酒。

4、工作時間不得辦理私事，不能私用公司交通工具。

XX酒業(yè)直銷公司

XXXX年X月X日

第四篇：生產(chǎn)者品牌和中間商品牌

生產(chǎn)者品牌和中間商品牌

生產(chǎn)者品牌：一種是自營生產(chǎn)者品牌；一種是加工型生產(chǎn)者品牌。

中間商品牌就是批發(fā)商或零售商開發(fā)并使用的自有品牌.一般而言.中間商品牌箭略的使用者基本上是實力雄厚的大型零售商.在西方國家,中間商品牌已成為生產(chǎn)者品牌的強有力的競爭對手,大有取而代之的趨勢.

第五篇：戴爾公司直銷模式（定稿）

“現(xiàn)代組織理論與管理”課結課論文

（2011－2012學第2學期）

戴爾公司直銷模式的研究

學生專業(yè)：電氣工程及其自動化 學生班級：101142D 學生學號：101142429 學生姓名：熊濤濤

2012年06月18日

對戴爾公司直銷模式的研究

熊濤濤

內(nèi)容摘要：作為世界知名的成功企業(yè)，戴爾電腦公司成功的關鍵就在于經(jīng)營模式的創(chuàng)新。本文以戴爾公司作為案例進行分析，通過對戴爾模式的全新經(jīng)營理念深入和比較系統(tǒng)的分析，揭示戴爾模式的具體創(chuàng)新內(nèi)涵。本文注重介紹DELL的直銷模式的特點，長處和弊端，經(jīng)驗與教訓。同時基于以上分析并結合我國國情，進一步探討對我國企業(yè)在經(jīng)營理念、市場營銷方法創(chuàng)新和建立企業(yè)核心競爭力等方面可資借鑒的有益啟示，以期有助于我國企業(yè)在經(jīng)營方面的創(chuàng)新發(fā)展。

關鍵詞：戴爾模式、直銷、走下神壇、啟示

戴爾（DELL），一個對技術沒有太多追求的公司，卻在崇尚技術的IT產(chǎn)業(yè)勝出；一個看似簡單明了的直銷模式，卻讓那些采用更為復雜的分銷體系的電腦廠商感到神秘莫測。這就是戴爾公司。

大家都在解讀戴爾，對手也在模仿戴爾。但時至今日，有誰真正讀懂了戴爾？如果只是照貓畫虎地生搬硬套直銷模式，難免不落得個畫虎類犬。究竟什么是直銷，直銷有哪些好處和弊端？

一． 戴爾直銷模式創(chuàng)新的主要表現(xiàn)

1、按單定制電腦，依靠網(wǎng)絡營銷。戴爾的營銷創(chuàng)新在于它把新型零售方式融入到高科技產(chǎn)品電腦中來，即將電腦產(chǎn)品大規(guī)模定制化，把微機直接賣給顧客。戴爾公司每年生產(chǎn)的數(shù)百萬臺個人計算機，每臺都是根據(jù)用戶的具體要求組裝生產(chǎn)的，在全球所有的客戶服務中心銷售辦事處都開通了免費服務電話，以及通過戴爾網(wǎng)站，用戶可以足不出戶通過電話、e-mail進行訂制并提出各自所需的配置，戴爾公司可在7天內(nèi)將pc 機送到用戶手中。同時，戴爾將用戶區(qū)化為企業(yè)用戶（中型公司）、政府及科研院校、家庭及小型企業(yè)，對他們采取一對一的訂貨銷售，讓所有用戶受到及時和個性化的服務。

2、按需采購配置，適時制造?；趯τ脩魝€性化需求，戴爾公司必須按需采購電腦零部件，并在最短的時間內(nèi)生產(chǎn)并送到最終用戶。戴爾認為，在IT行業(yè)中，外購零部件是企業(yè)消除自身無法解決的問題的一種有效方式；在經(jīng)營過程中所遇到的最關鍵也是最大的挑戰(zhàn)是：存貨轉移速度有多快。因為在電腦行業(yè)中，存貨是一種巨大的風險，電子科技改變的步調之快，可以讓您手上擁有的存貨價值在幾天內(nèi)就跌落低谷。戴爾堅持零庫存的策略，根據(jù)訂單即時采購零部件，其采購系統(tǒng)24小時都在運行，隨時與全球的供應商聯(lián)絡，制造中心每天都有零部件到貨和產(chǎn)品出廠。存貨的快捷轉移，為戴爾公司及用戶都創(chuàng)造了真正的價值。

3、與顧客結盟。戴爾認為直銷有三個要點：認識顧客、了解他們的需要與好惡及最在意的價值、了解你對他們業(yè)務效率的提升有什么幫助。戴爾公司正是以此為立足點與顧客建立直接關系，兼顧了成本效益與顧客反應，并運用所有可能的方式與他們結盟。戴爾公司在網(wǎng)上適時公布最新零部件的價格、電腦技術發(fā)展狀況，并有適合各種不同需要的安裝、操作軟件供下載。同時，與顧客隨時溝通，與他們共享技術與信息資源，傾聽他們的建議，努力成為顧客在制定電腦科技策略時的顧問。事實證明，這樣的關系己成為戴爾公司最大的競爭優(yōu)勢。

4、供應鏈一體化的整合。如何與最好的供應商合作，是供應鏈快速健康運行的最重要一環(huán)。戴爾公司利用直銷模式極有效地把供應商的零件技術、產(chǎn)品和服務，推到一個快速成長的龐大市場，這是供應商通過其它公司無法得到的快速反應。所以，他們也樂于提供專業(yè)技術，并按戴爾的嚴格要求生產(chǎn)供應。在電腦配送方面，戴爾選擇了在全球享有盛譽的在全球擁有廣泛網(wǎng)絡的專業(yè)物流配送企業(yè)，與他們簽定了長期合作協(xié)定。他們的收貨人員、運輸工具隨時在戴爾的工廠待命。這樣，就形成了供應鏈一體化的高效運作。

二．直銷模式走下神壇

直銷是營銷方式的一種創(chuàng)新。在傳統(tǒng)營銷方式下，營銷由制造商、經(jīng)銷商和代理商組成，這種方式又可稱之為分銷。而直銷則是廠家直接面對客戶。直銷需要借助廣告媒體，這一點又使它與廠家直接銷售區(qū)別開來，在后者情況下，廠家需要通過自己的推銷員向客戶推銷產(chǎn)品。

2006年，戴爾賴以勝利發(fā)家并得以進入全球各個國度市場的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質疑。戴爾在2006年整體表示乏善可陳，不但在第三季度事跡被最壯大的競爭對手惠普以全球市場份額16.3%比16.1%超出，丟掉了個人盤算機市場世界第一的寶位，而且銷售增加率落伍于整體市場平均程度，尤其是在新興國度市場的不利導致其整體份額的降低，同時多個主要市場的高層管理者的決然離職也使得戴爾好象成為了一位風燭殘年的企業(yè)。這一切表明戴爾直銷模式的發(fā)展邊際走到了止境，其直銷模式的邊際效益已經(jīng)開端出現(xiàn)負面后果，戴爾不斷走向勝利和在市場中攻城略地的利器已經(jīng)遲鈍不堪。

現(xiàn)在，就連本來曾對戴爾直銷模式頂禮膜拜的華爾街剖析師們也不得不感慨戴爾直銷在客戶服務和低成本方面的優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存。更有的剖析師以為戴爾未來一年仍將面臨低速增加的困境，而其收益率降低是必定的成果。

戴爾直銷徹底走下了神壇。

雖然任何一種銷售模式都會存在極限和邊際，可為什么戴爾直銷只是進入新興市場較短的時光就觸到了“天花板”？在歐美發(fā)達國度發(fā)展起來的直銷模式為何沒有在新興市場施展出壯大的作用力？在歐美國度，戴爾直銷的問題關鍵又在哪里？

眾所周知，戴爾直銷模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反應，按需生產(chǎn)，強大的定單處理系統(tǒng)和生產(chǎn)體系；第二，強大的數(shù)據(jù)處理能力和先進的信息化管理技術；第三，優(yōu)秀的客戶服務，強大的呼叫中心服務；第四，強大而高效的供應鏈；第五，低成本和價格戰(zhàn)。

正是這五種因素的完美結合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。

然而，戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發(fā)達國家卻一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。在中國、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場，戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，截至2005年底，聯(lián)想在亞太區(qū)PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計劃2006年亞太區(qū)PC銷量增長率將達到20%左右，是該地區(qū)全行業(yè)10%的增長預期的兩倍。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠。

即使在美國本土，越來越多的人也更傾向于到商店購買計算機，這使得惠普等競爭對手產(chǎn)生了更多的銷售。而戴爾的客戶服務和價格方面曾經(jīng)的優(yōu)勢已經(jīng)喪失。以提升業(yè)績?yōu)樽罱K目的的成本控制卻因造成客戶服務方面的硬傷，而使戴爾事倍功半?；萜铡⒙?lián)想也不斷推出價格相同甚至更低的產(chǎn)品，從而擠壓著戴爾的市場份額。

三．戴爾營銷模式對我們的啟示

1、供應鏈的設計與管理直接影響到企業(yè)的發(fā)展。近年來商業(yè)社會的競爭態(tài)勢已經(jīng)發(fā)生了根本變化。企業(yè)之間的競爭由原來的在技術上展開已經(jīng)逐漸轉移到在供應鏈上展開。企業(yè)比以往任何時候都更加重視供應鏈的設計和管理。戴爾的成功經(jīng)驗告訴我們，先進合理的供應鏈模式可以有效地降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率、增加稅后利潤及更好地服務顧客，最終極大地提高了企業(yè)的競爭力。近年來，歐美企業(yè)紛紛掀起流程再造運動，其實質都是企業(yè)對自身供應鏈的一種調整，以便在今后發(fā)展中形成更強的競爭力。因此，我們的企業(yè)應該對供應鏈的設計與管理工作給予高度重視。學習和借鑒發(fā)達國家企業(yè)的成功經(jīng)驗，組建起與企業(yè)發(fā)展相適應的供應鏈體系，從而提高企業(yè)的競爭力。

2、企業(yè)之間良好的合作關系是供應鏈管理的關鍵之所在。為了保證直銷模型的順利運作，戴爾公司依賴先進的網(wǎng)絡信息技術，與供應商實時共享一切重要的客戶與生產(chǎn)信息。原配件供應商大多將自己的倉庫建在戴爾工廠的附近，以保證生產(chǎn)所需原件在20分鐘之內(nèi)可以運到其裝配車間；戴爾的技術設計小組全部配有供應商的工程師，在推出新產(chǎn)品時這些工程師會常駐戴爾，以保證新產(chǎn)品的順利推出。為了維持這種相互信任、高度默契的企業(yè)關系，戴爾公司嚴格挑選供應商，逐步減少供應商數(shù)量，同時努力與供應商建立長期合作關系。

3、借鑒國外先進的供應連管理方式要因地制宜、實事求是。以戴爾為例，其先進的供應鏈管理方式固然值得引鑒，但它并不適用于所有行業(yè)或者所有企業(yè)。首先，直銷模型只適用于高度標準化的產(chǎn)品，例如計算機，家電等。其他類型的產(chǎn)品，如時裝、珠寶首飾等，顧客對產(chǎn)品的親身體驗至關重要，因此零售商在促進這類產(chǎn)品的銷售方面不可或缺，直銷模型并不適用。其次，即便是應用直銷模型在高度標準化的產(chǎn)品上，企業(yè)也要謹慎確定正確的目標客戶群，正如戴爾公司定位于熟練計算機用戶一樣，直銷模型多適用于有一定產(chǎn)品使用經(jīng)驗的顧客。因此，在引進國外先進的供應鏈管理經(jīng)驗的同時，我們有必要對其方法的特點和我國企業(yè)的實際情況進行客觀的分析，避免陷入盲目引進的誤區(qū)。

當然，戴爾給我們的啟示還不應當僅止于此。最重要的，應是戴爾的創(chuàng)新精神。在競爭日趨激烈的市場上，墨守陳規(guī)是沒有出路的，惟有創(chuàng)新才能發(fā)展，惟有創(chuàng)新才能立于不敗之地。在計算機行業(yè)里，戴爾是后來者，如果跟在其他企業(yè)后面，亦步亦趨，是不會有今天的。先不考慮后來直銷被取締，戴爾初期試行直銷時，很多人甚至取笑他，認為這是天方夜潭，但戴爾成功了。戴爾的成功并非心血來潮，而是在分析各種可能性的基礎上得出的結論。從這個意義上，我們可以說，創(chuàng)新是企業(yè)的常青樹。

參考文獻：

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