第一篇：對當(dāng)前存在的直線職能制組織功能的反思

對當(dāng)前存在的直線職能制組織功能的反思

對當(dāng)前存在的直線職能制組織功能的反思--安全生產(chǎn)剛性管理制度的詮釋[安全征文]

最近頻繁發(fā)生的墜機(jī)與煤大秘書網(wǎng)礦爆炸事故，使人們不禁發(fā)問災(zāi)難為什么離我們這么近？重大責(zé)任事故的發(fā)生，說明安全管理制度與機(jī)制存在缺陷。這方方面面存在的問題以及對安全生產(chǎn)的影響與解決辦法，是當(dāng)前迫切需要解決的重要問題。這不僅是“別人亡羊我補(bǔ)牢”，而且是“防范勝于救災(zāi)”的重大責(zé)任。

安全生產(chǎn)與剛性化管理

1、在安全管理中，國家的法令、法規(guī)、制度、以及行業(yè)的程序、規(guī)范規(guī)范化管理必須是剛性化、強(qiáng)制性的標(biāo)準(zhǔn)。例如：

⑴.因?yàn)殡S著國家經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，電力工程建設(shè)項(xiàng)目數(shù)量的迅速擴(kuò)大，項(xiàng)目管理人員需求量相應(yīng)增大，但對于一個(gè)大中型建設(shè)項(xiàng)目，管理與技術(shù)人員卻又不足，且用工量大、民工多。在管理轉(zhuǎn)型、追求效益情況下，就必須對其建設(shè)項(xiàng)目的全過程進(jìn)行評價(jià)、監(jiān)控和監(jiān)督，并采取法律、經(jīng)濟(jì)、行政和技術(shù)手段，保證建設(shè)行為符合國家安全生產(chǎn)及勞動(dòng)保護(hù)法律、法規(guī)和有關(guān)政策；制止建設(shè)行為中的冒險(xiǎn)性、盲目性和隨意性。這種剛性能有效保護(hù)國家、人民的根本利益、把建設(shè)工程的人身重傷以上事故和重大機(jī)械事故、重大火災(zāi)事故以及重大廠內(nèi)交通事故控制在允許風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)，確保安全目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

⑵.因?yàn)閰⒔ㄈ藛T的行為取決于素質(zhì)、意識、觀念、性格、習(xí)慣等諸多個(gè)性化的因素，具有離散性、發(fā)散性特征，對人與人的行為界限和相互關(guān)系不加以嚴(yán)格的限制，就無法使企業(yè)各部門能及時(shí)地相互協(xié)調(diào)、制約，消除安全隱患性，取得安全生產(chǎn)的一致性。所以我們要用“三鐵（鐵的面孔、鐵的制度、鐵的處理）”去堵塞“三違（違章指揮、違章作業(yè)、違反勞動(dòng)紀(jì)律）”和“三高（領(lǐng)導(dǎo)干部高高在上、基層員工高枕無憂、規(guī)章制度高高在上）”的現(xiàn)象，特別對素質(zhì)較低的民工群體，對其行為、活動(dòng)不加以明確、具體的規(guī)范，安全隱患就無法消除。

2、安全生產(chǎn)剛性管理的基礎(chǔ)在于“理”，要提高下屬和員工對“法”（規(guī)章制度）的自覺認(rèn)識水平和遵守程度，就要向下屬和職工講“理”、這就是組織行為的共識和價(jià)值體系的趨同，就要使其“明理”自然會(huì)形成安全生產(chǎn)的凝聚力，其積極面是不可否認(rèn)的：

⑴.指引作用：明確應(yīng)該怎樣做，不應(yīng)該怎樣做，鼓勵(lì)實(shí)施安全法規(guī)允許的行為，防止、杜絕違背安全法規(guī)的行為；

⑵.預(yù)測作用：安全法規(guī)能預(yù)測自己和別人依法行事的方式和后果，同時(shí)能夠預(yù)測別人對自己依法行事的反映與指導(dǎo)；

⑶.評價(jià)、教育作用：安全法規(guī)是判斷、衡量、評價(jià)員工安全行為的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)又帶有教育作用；

⑷.強(qiáng)制作用：對違反安全法規(guī)的行為進(jìn)行制裁是一種強(qiáng)制作用，但以重新服從為目的，也是對上述作用的一種保證。

3、規(guī)范化、剛性化管理具有權(quán)威性，是以技術(shù)為中心的科學(xué)管理，但有非人性化的一面，即對人性有約束、規(guī)劃的一面,包含著員工自治心理與被自治現(xiàn)實(shí)所形成的矛盾。其運(yùn)作機(jī)制過于依賴規(guī)則、甚而形成專制，嚴(yán)格規(guī)范和控制人的行為，限定人與人之間的關(guān)系，必將制約人的主觀和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。這不符合職業(yè)安全健康管理體系的基本思想是實(shí)現(xiàn)管理體系的持續(xù)改進(jìn)，從而通過周而復(fù)始地進(jìn)行“計(jì)劃、實(shí)施、檢測、評審（PDCA）”，使管理體系的功能得到加強(qiáng)的原則。事實(shí)上，制度不能時(shí)刻起作用的，管轄空間也有限，總有縫隙存在。

直線制組織結(jié)構(gòu)剛性機(jī)制的缺陷分析

直線制組織的金字塔結(jié)構(gòu)形式所建立的一條一直延伸到員工的指揮鏈條，就其運(yùn)作的準(zhǔn)確性、堅(jiān)定性、嚴(yán)格性和可靠性而言，超過其他組織形式。不管其變化形式如何，運(yùn)作機(jī)制有嚴(yán)重影響安全生產(chǎn)順利進(jìn)行的一面。就安全生產(chǎn)動(dòng)態(tài)性，可做以下幾點(diǎn)分析：

⑴.直線制組織結(jié)構(gòu)通過對勞動(dòng)力的專業(yè)化分，把總?cè)蝿?wù)分成精細(xì)的職能專業(yè)，是高效的工作方法，但管理層次太多，形成嚴(yán)格的等級制度。由于管理層的被控制力自上而下越來越小，規(guī)章制度的約束性也越來越小，加之各管理層次之間缺乏必要的干涉，以及規(guī)章程序的局限性、職業(yè)行為的模糊性與隨機(jī)性，使指揮鏈?zhǔn)艿綐O大的削弱，管理權(quán)越位的可能也大。對于安全生產(chǎn)系統(tǒng)來講，表示基層組織有可能失去安全生產(chǎn)“以制理事”的支撐力度。而失去科學(xué)、合理、有效的規(guī)章制度，就失去了它的公正、警示與懲戒性，就可能造成違章指揮和違章操作，無人問津，引發(fā)事故。說明企業(yè)不僅要健全、完善管理制度，而且要提倡嚴(yán)、細(xì)、實(shí)的工作作風(fēng)。管理力的逐級衰落是當(dāng)前職業(yè)安全健康管理體系值得嚴(yán)重關(guān)切的問題，只有切實(shí)做到控制關(guān)口的前移、重心的下移，堅(jiān)持動(dòng)態(tài)管理，才能主動(dòng)解決問題。

⑵.直線制組織結(jié)構(gòu)對某些重復(fù)性工作是有效的。但簡單重復(fù)性勞動(dòng)技藝低,會(huì)引起勞動(dòng)者枯糙無味的感覺和各種疲勞癥狀。加之組織結(jié)構(gòu)的規(guī)則禁止將行動(dòng)建立在個(gè)人所關(guān)心的企業(yè)價(jià)值體系上，僅要求對上司嚴(yán)格服從和忠誠。所以，過于依賴規(guī)則、甚而專制，難以使員工從繁重的勞動(dòng)和身心

傷害中解脫出來，不符合員工有權(quán)拒絕“違章指揮”的原則，以及“三不傷害”（不傷害自己、不傷他人、不被他人傷害）的互助、關(guān)愛精神。

現(xiàn)代電力建設(shè)工程是一種綜合生產(chǎn)能力的體現(xiàn)，適合于直線制組織結(jié)構(gòu)管理的簡單重復(fù)性工作急劇減少，參建員工必須具有柔性化意識和技能，和根據(jù)新任務(wù)的需要自動(dòng)、快速調(diào)整自己的能力。所以，提高員工安全生產(chǎn)的綜合素質(zhì)，必成為現(xiàn)代電力建設(shè)企業(yè)系統(tǒng)化職業(yè)管理規(guī)范的一部分，越來越多崗位需要綜合性技能與培訓(xùn)，決不是單一技能所能勝任。因而，以危險(xiǎn)源的辯識和評價(jià)為核心，是現(xiàn)代職業(yè)安全健康管理體系與傳統(tǒng)管理體系的最本質(zhì)區(qū)別，也是電力建設(shè)工程實(shí)踐的迫切需要。

⑶.直線制等級管理一方面在激勵(lì)員工的才能，另一方面卻在限制員工的才智。因?yàn)椋^于專制和依賴規(guī)則，就不能激勵(lì)員工。在電力工程建設(shè)中，隨著員工文化素質(zhì)的提高，能發(fā)現(xiàn)新的可能發(fā)生的意外情況，也知道如何去防范、處理。員工發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的危險(xiǎn)源，能自動(dòng)調(diào)整安全系統(tǒng)來預(yù)防、消除它，就是一種安全意識的提升和安全技術(shù)的創(chuàng)新。這里的管理模式、操作程序及安全技術(shù)上的措施，其中包括危險(xiǎn)源的辯識、控制與評價(jià)，及其他相關(guān)因數(shù)都需要溝通、并具備相關(guān)的責(zé)任以及靈活的思考和行動(dòng)。但直線制組織剛性管理的缺陷卻抑制了這種安全工作的重要環(huán)節(jié)。所以要求我們不能忽視安全管理的彈性原理與人本原理1。

消除直線制組織機(jī)構(gòu)剛性缺陷的思路與辦法

1.直線制組織的運(yùn)作機(jī)制是把工作當(dāng)作一系列獨(dú)立工序的組合（并聯(lián)），而各階段的工作又是按順序方式（串行設(shè)計(jì)過程）進(jìn)行的：即一個(gè)階段工作的完成后，下一個(gè)階段的工作才能開始，各個(gè)階段依次排列，都有自己的輸入和輸出。這使機(jī)構(gòu)龐大的直線制組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的可靠性較低，因?yàn)榇?lián)系統(tǒng)隨元素的增加可靠性降低。在這種情況下相互獨(dú)立子系統(tǒng)的并聯(lián)，又使系統(tǒng)的冗余度太大，安全信息的阻塞很可能造成事故。

最佳狀態(tài)應(yīng)是具有反饋性能的閉環(huán)系統(tǒng)。在安全生產(chǎn)中，實(shí)行從金字塔式多層次生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)向扁平化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，精簡機(jī)構(gòu)、減少層次和中間環(huán)節(jié)，加速信息流通；實(shí)行從傳統(tǒng)的順序工作方式向并行工作方式的轉(zhuǎn)變和閉環(huán)管理，不僅可以延長安全周期，而且能提高工作效率和安全效益。

2.由于安全工程對象系統(tǒng)和安全工程支持系統(tǒng)是相對獨(dú)立的，并且都是可分解系統(tǒng)，又能分解為多個(gè)層次，因此產(chǎn)生了從高層次到低層次的一個(gè)并行工程系列。結(jié)合各施工單位的具體特點(diǎn)，進(jìn)行相應(yīng)的排序和組合，可形成相應(yīng)的安全管理模式。例如：

①.典型的0457安全管理模式1就表示；

5個(gè)零目標(biāo)的并行：工傷事故零目標(biāo)、重傷事故零目標(biāo)、重大設(shè)備事故零目標(biāo)、重大交通事故零目標(biāo)、重大火災(zāi)事故零目標(biāo)；

4個(gè)系統(tǒng)的管理對象的并行：全員、全過程、全方位、全天候各序列；

5項(xiàng)管理基礎(chǔ)體系的并行：安全生產(chǎn)責(zé)任制體系、安全規(guī)章制度體系、安全教育培訓(xùn)體系、事故預(yù)案體系；

7種管理方法的并行：安全檢查法、危險(xiǎn)源預(yù)知、預(yù)控法、現(xiàn)場定量管理法、班組安全活動(dòng)法、安全獎(jiǎng)懲法、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)法、三點(diǎn)（各專業(yè)各工序的危險(xiǎn)點(diǎn)、危害點(diǎn)、事故高發(fā)點(diǎn)）控制法。

②.復(fù)雜、危險(xiǎn)程度高，重要程度高、環(huán)境條件差任務(wù)的準(zhǔn)備工作與簡單工作的并行

所以，各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)樹立多支點(diǎn)、多層次的管理意識。安全生產(chǎn)必須立足于多支點(diǎn)、多層次，實(shí)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)和法律手段以及文化效應(yīng)的綜合利用，不斷增加安全生產(chǎn)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的技術(shù)含量,。現(xiàn)場作業(yè)除了具體的安全防范措施，和監(jiān)督、監(jiān)護(hù)、警示手段外還要做到科技設(shè)施的落實(shí)到位，保障必要安全風(fēng)險(xiǎn)，提高安全生產(chǎn)的可靠性。其中，建設(shè)項(xiàng)目（工程）的勞動(dòng)安全與衛(wèi)生設(shè)施必須與符合國家規(guī)定的主體工程、同時(shí)設(shè)計(jì)、同時(shí)施工，同時(shí)投產(chǎn)（三同時(shí)）標(biāo)準(zhǔn)，更是明顯的組織措施和技術(shù)措施。

3.考慮各種安全因素的運(yùn)行狀態(tài)和約束條件，并且對邏輯上精密相關(guān)的工程活動(dòng)，進(jìn)行同時(shí)或準(zhǔn)同時(shí)的集成，能及時(shí)反饋和對預(yù)案進(jìn)行評價(jià)和整改，是確保工作系統(tǒng)安全生產(chǎn)順利運(yùn)行的一個(gè)必要條件。但這些并行活動(dòng)之間不可能不存在相互影響，其中一些活動(dòng)的中間或最后結(jié)果可能是影響另外一些活動(dòng)方式的條件。為處理這兩個(gè)方面的無序性，保證安全生產(chǎn)目標(biāo)的完整性和順利開展，必須輔之以反饋調(diào)整（PDCA循環(huán)）法，去處理單純的順序和并行方法所忽略的階段間和活動(dòng)間的相互影響所可能造成的事故隱患2。

由于我國電網(wǎng)和發(fā)供電企業(yè)發(fā)展不平衡，大多數(shù)電力生產(chǎn)企業(yè)的建設(shè)、運(yùn)行、維護(hù)、檢修等工作仍然需要大量的現(xiàn)場工作人員，仍然采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)和管理方式2。所以，我們要正視直線制組織剛性的運(yùn)作缺陷，為實(shí)現(xiàn)安全行為規(guī)范化、工作程序化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，使安全生產(chǎn)的相關(guān)運(yùn)行規(guī)則相結(jié)合，實(shí)行可靠的并行管理是可行與有效的。

其實(shí)現(xiàn)途徑可借鑒如下：

①.安全管理模型的系統(tǒng)化：建立多層次多領(lǐng)域的系統(tǒng)綜合模型，包括集成要處理的各種因素及其相互作用、相互反饋的關(guān)系，例如：把管理重點(diǎn)放在事故預(yù)防的整體效應(yīng)上，實(shí)行全員、全過程、全方位的安全管理就是一種并行管理模式。

②.信息共享化：為有可能操作安全管理系統(tǒng)模型，必須相應(yīng)建立多層次、多領(lǐng)域的系統(tǒng)綜合信息庫，實(shí)現(xiàn)多層次的安全信息共享。否則無法支持安全生產(chǎn)的并行工程。

③.人員集中化：為減少信息傳遞時(shí)間和傳遞誤差，盡可能發(fā)揮各方面的作用，就要求將他們集中起來近距離協(xié)同工作。例如：打破公司總部所有部門與項(xiàng)目部一一對應(yīng)的管理模式，對機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的合并、調(diào)整，對管理崗位進(jìn)行重新設(shè)置就是一例。

④.各單位、各部門的安全措施、責(zé)任、技術(shù)、管理要落實(shí)到位，才能產(chǎn)生安全文明施工的綜合效果

可以肯定，安全生產(chǎn)不僅存在階段間的順序性，而且存在各節(jié)點(diǎn)的并行性。為實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)所需要的活動(dòng)，往往是多個(gè)的，他們得以進(jìn)行的主要條件也是前一個(gè)階段活動(dòng)的結(jié)果。所以在安全生產(chǎn)中，只要可能都應(yīng)進(jìn)行并行活動(dòng)。例如：“一把手”負(fù)責(zé)制為核心的安全生產(chǎn)責(zé)任制，就指各級黨政工團(tuán)的第一負(fù)責(zé)人共同對安全生產(chǎn)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，齊抓共管共同對安全生產(chǎn)負(fù)主要責(zé)任的制度3。

結(jié)論

現(xiàn)代意義上的安全生產(chǎn)并行工程，不僅有可能縮短項(xiàng)目的周期，更重要的是它有可能改善安全工程整個(gè)過程的質(zhì)量，從而提高安全效益。如何對人民的生命財(cái)產(chǎn)高度負(fù)責(zé)？如何應(yīng)對中國經(jīng)濟(jì)高速增長所提的一系列挑戰(zhàn)？在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，各種體制改革向縱深發(fā)展的大變革時(shí)空環(huán)境中，與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)立更加嚴(yán)格科學(xué)、符合時(shí)代要求的安全管理體制、模式與法規(guī)、條例，各種先進(jìn)安全管理模式從不同角度提供了先例，安全并行工程機(jī)制的運(yùn)行是有效抑制各種事故發(fā)生的措施，如何有效運(yùn)行安全并行工程機(jī)制？應(yīng)通過實(shí)踐進(jìn)行完善與總結(jié)。

第二篇：直線職能制

直線職能制

目錄[隱藏]

[]

1、直線職能制定義

直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用得最為廣泛的一個(gè)組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)：一方面，各級行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機(jī)構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，直線職能制有過多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點(diǎn)，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時(shí)間也較長。我國目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等一般也都采用直線職能制的結(jié)構(gòu)。

[]

2、直線職能型組織結(jié)構(gòu)的主要特征

?以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

?職能參謀部門擬訂的計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準(zhǔn)下達(dá)；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無權(quán)直接下達(dá)命令，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級負(fù)責(zé)，實(shí)行高度集權(quán)。

[]

3、直線職能制優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：（1）把直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。

缺點(diǎn)：（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；（3）難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（4）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對新情況不易及時(shí)做出反應(yīng)。

第三篇：直線制職能制的特點(diǎn)

直線制職能制的特點(diǎn)

直線制職能制是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職工管理部門的的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣。

第四篇：直線制職能制的定義

直線制職能制的定義

直線制職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

第五篇：直線職能制案例分析

案例

以樂百氏為例

樂百氏創(chuàng)立于1989年，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個(gè)年輕人租用“樂百氏”商標(biāo)開始創(chuàng)業(yè)。據(jù)樂百氏一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權(quán)等與公司的每個(gè)員工都保持一種很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感覺得到，樂百氏就是一個(gè)大家庭，“有福同享，有難同當(dāng)”，公司的凝聚力很強(qiáng)。這時(shí)采用直線職能制這種架構(gòu)模式，使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。

12年間，五位創(chuàng)始人不但使樂百氏從一個(gè)投資不足百萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個(gè)名不見經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國馳名商標(biāo)。

然而，隨著樂百氏的壯大，原來的組織結(jié)構(gòu)顯得有點(diǎn)力不從心。此時(shí)，再按前面那位高層人士的話說，何伯權(quán)不可能再與公司的每一個(gè)員工同吃同住，原來的領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生了變化，起不到原有的作用。何伯權(quán)有些迷茫了。

特別自2000年3月與法國最大的食品飲料集團(tuán)達(dá)能簽訂合作協(xié)議，并由達(dá)能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無疑。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒人下功夫，這對新產(chǎn)品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，銷售部門只對銷售額和費(fèi)用負(fù)責(zé)，各部門都不承擔(dān)利潤責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個(gè)集團(tuán)只有何伯權(quán)一個(gè)人對利潤負(fù)責(zé)。

近幾年來，樂百氏的銷售額直線下降，有著50

年國際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的達(dá)能 肯定不愿看到這種局面，因此，尋求變化勢在必行，其中組織架構(gòu)的改革就是為適應(yīng)新形勢的舉措之一。

1.樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？

2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。

3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？

4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？

5.你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？

1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？

答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早

期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時(shí)間注重于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實(shí)原因。

2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。

3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？ 答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。

4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？

答：案例可以看出來前期使用的直線制，后面事業(yè)部制.(產(chǎn)品和區(qū)域事業(yè)部)

直線職能制,以職銜制為基礎(chǔ),在行政領(lǐng)導(dǎo)下,相應(yīng)的職能,在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下.增加參謀機(jī)會(huì).而事業(yè)部以某個(gè)產(chǎn)品地區(qū)或顧客和依據(jù),將相關(guān)的研究開發(fā),采購,生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個(gè)獨(dú)立的組織形式.主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個(gè)事業(yè)部,各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場.在市場上有獨(dú)立性和自主性..實(shí)行獨(dú)立核算,屬于分權(quán)式的.管理結(jié)構(gòu).,事業(yè)部制在管理組織中屬于 M型組織結(jié)構(gòu),也就是多單位的企業(yè).它的特點(diǎn)按照企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)的活動(dòng)組織起來成立專業(yè)化的經(jīng)營管理部門及事業(yè)部,這樣的部門按縱向的關(guān)系上,按照集中政策,分算經(jīng)營的原則,促進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系.在橫向關(guān)系方面.各事業(yè)部均為利潤中心.實(shí)行獨(dú)立核算