第一篇：淺談如何制定質(zhì)量目標(biāo)及實(shí)施

淺談如何制定質(zhì)量目標(biāo)及實(shí)施

不同的行業(yè)對(duì)質(zhì)量的含義有很多種解釋，單純從生產(chǎn)產(chǎn)品的公司而言，質(zhì)量是產(chǎn)品和服務(wù)的總體特征和特性，基于此能力來(lái)滿足明確或隱含的需要。顧名思義，質(zhì)量目標(biāo)的含義是“在質(zhì)量方面所追求的目的”。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)每年年初，由總經(jīng)理制定批準(zhǔn)，再分解到各部門，各部門依據(jù)總體目標(biāo)制定各部門目標(biāo)（目標(biāo)值可大于總目標(biāo)，但不能小于總目標(biāo)），質(zhì)量目標(biāo)的原則應(yīng)是不斷改進(jìn)，提高質(zhì)量，使顧客滿意。

質(zhì)量目標(biāo)按時(shí)間可分為中長(zhǎng)期質(zhì)量目標(biāo)、年度質(zhì)量目標(biāo)和短期質(zhì)量目標(biāo)；按層次可分為企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)、各部門質(zhì)量目標(biāo)以及班組和個(gè)人的質(zhì)量目標(biāo)；按項(xiàng)目可分為企業(yè)的總的質(zhì)量目標(biāo)、項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)和專門課題的質(zhì)量目標(biāo)。那如何制定品質(zhì)目標(biāo)呢？我公司《方針目標(biāo)管理控制程序》中，對(duì)方針、質(zhì)量目標(biāo)的制定、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)證有明確的說(shuō)明。

首先要明確公司存在什么問(wèn)題，知道公司的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，針對(duì)目前現(xiàn)狀和市場(chǎng)未來(lái)的前景來(lái)制定公司目標(biāo)。我們可以通過(guò)顧客投訴、質(zhì)量審核的結(jié)果、管理評(píng)審結(jié)果、統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果、不合格出現(xiàn)的情況、糾正或預(yù)防措施等等來(lái)發(fā)公司存在的問(wèn)題，找出公司的弱項(xiàng)。

第二根據(jù)問(wèn)題點(diǎn)設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量的，所謂可測(cè)的，一個(gè)是定量測(cè)量，另一個(gè)是定性測(cè)量，定量測(cè)量采用數(shù)據(jù)測(cè)量，而定性測(cè)量采用“好、較好、一般、差”等詞測(cè)量。如生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門的合同履約率可采用定量測(cè)量：保證合同履約率100％。而設(shè)備管理部門的設(shè)備能力可采用定性測(cè)量：保證每臺(tái)施工設(shè)備性能完好。但對(duì)作業(yè)層次上的質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)盡可能定量。即通過(guò)檢驗(yàn)、計(jì)算或其他測(cè)量方法可以確定一個(gè)量值，并與設(shè)定值進(jìn)行比較，以確定實(shí)現(xiàn)程度。

第三應(yīng)對(duì)質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行分解與展開，公司級(jí)的質(zhì)量目標(biāo)一經(jīng)制定，就要考慮如何進(jìn)行實(shí)施，我們需要對(duì)其進(jìn)行展開，在展開時(shí)，上一級(jí)的措施，往往就是下一級(jí)的目標(biāo)，從而使質(zhì)量目標(biāo)縱到底橫到邊，千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)。將質(zhì)量目標(biāo)分解落實(shí)到各職能部門和各級(jí)人員，使質(zhì)量目標(biāo)更具有操作性。

第四質(zhì)量目標(biāo)展開后，具體實(shí)施的部門或負(fù)責(zé)人，對(duì)每項(xiàng)質(zhì)量目標(biāo)要編制計(jì)劃。實(shí)施計(jì)劃中應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)質(zhì)量目標(biāo)存在的問(wèn)題點(diǎn)、當(dāng)前的狀況、必須采取的措施、要達(dá)到的目標(biāo)、什么時(shí)間完成、誰(shuí)負(fù)責(zé)執(zhí)行等，明白了應(yīng)該干什么，什么時(shí)候干，怎樣去干，干到什么程度，才能夠充分調(diào)動(dòng)其積極性，以確保質(zhì)量目標(biāo)的完成。

最后，質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成狀況要進(jìn)行驗(yàn)證，在質(zhì)量目標(biāo)監(jiān)視和測(cè)量活動(dòng)中，要檢查各部門為完成質(zhì)量目標(biāo)制定的計(jì)劃、措施是否落實(shí)，要特別注意檢查各部門實(shí)施質(zhì)量目標(biāo)的時(shí)效性，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，要及時(shí)分析原因制定糾正或預(yù)防措施，更好的實(shí)施P、D、C、A循環(huán)，保證企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)隨著公司的產(chǎn)品變化、市場(chǎng)變化、產(chǎn)品質(zhì)量的提高而不斷改進(jìn)，使公司的目標(biāo)能促進(jìn)質(zhì)量體系不斷改進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，達(dá)到顧客滿意。

第二篇：目標(biāo)制定

制定目標(biāo)

每年的第四季度，以自然為財(cái)年的公司就開始熱火朝天的編制第二年銷售目標(biāo)了。這其中最忙的是數(shù)據(jù)分析部門和各支持部門，各種數(shù)據(jù)、各種策略、各種談判、各種打聽……因?yàn)殛P(guān)系到來(lái)年的收成如何，所以每個(gè)人都在試圖爭(zhēng)取最有利于自己的結(jié)果，大家都在斗智斗勇。以下我們闡述的是如何去制定新春天百貨集團(tuán)的總銷售目標(biāo)，而不是單店目標(biāo)。

目標(biāo)制定的過(guò)程共分為六個(gè)步驟，如圖所示，從收集數(shù)據(jù)開始到最終目標(biāo)確認(rèn)結(jié)束，這幾個(gè)步驟缺一不可。當(dāng)然現(xiàn)實(shí)中很多公司目標(biāo)是老板拍腦袋所得，這種公司可以完全忽略以下描述。

收集數(shù)據(jù)

包括宏觀和微觀兩大類數(shù)據(jù)，宏觀數(shù)據(jù)包括經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)走勢(shì)（一般會(huì)有專門的智庫(kù)在做這方面分析）、政策導(dǎo)向、行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略等數(shù)據(jù)。微觀數(shù)據(jù)包括公司歷史銷售數(shù)據(jù)、促銷數(shù)據(jù)、拓展數(shù)據(jù)、市場(chǎng)推廣數(shù)據(jù)等。收集宏觀數(shù)據(jù)是為了用來(lái)評(píng)估對(duì)公司發(fā)展的影響度，微觀數(shù)據(jù)用來(lái)作為目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

制定策略 目標(biāo)制定務(wù)必策略先行，只有在一個(gè)清晰的策略指導(dǎo)下才好去制定下一年的銷售目標(biāo)，因?yàn)槊恳粋€(gè)策略都有可能影響到具體的銷售數(shù)據(jù)，目標(biāo)是策略的具體體現(xiàn)，是公司策略的一種量化手段。而有些公司卻是相反的，先有銷售目標(biāo)，然后再根據(jù)此目標(biāo)來(lái)制定完成目標(biāo)的其他策略，這是一種本末倒置，是一種投機(jī)取巧的方法。例如拓展策略中的新店開發(fā)，是根據(jù)目標(biāo)的多少來(lái)決定開幾家新店呢？還是根據(jù)公司發(fā)展形勢(shì)先決定開幾家店，后再評(píng)估新開店的銷售目標(biāo)呢？再比如新產(chǎn)品策略部分，肯定是提前計(jì)劃好未來(lái)的新品上市計(jì)劃，而不是投機(jī)似的銷售目標(biāo)高就多上幾個(gè)新品，目標(biāo)低就少開發(fā)幾個(gè)新品甚至不推出新品。

顯然先有策略后有目標(biāo)更合理，先策略后目標(biāo)是一種積極的策略思維，先目標(biāo)后策略是一種消極的營(yíng)運(yùn)思維。策略有哪些？和目標(biāo)相關(guān)的策略包括如下八個(gè)方面：

產(chǎn)品策略：有新產(chǎn)品上市嗎？上市時(shí)間是什么時(shí)候？上市區(qū)域有那些？銷售預(yù)估是多少？有舊產(chǎn)品下線嗎？下線時(shí)間如何安排？會(huì)影響多少銷售額？……

渠道策略：拓展計(jì)劃是什么？拓展新店鋪或新渠道的銷售目標(biāo)是多少？有關(guān)店計(jì)劃嗎？會(huì)影響多少銷售？有渠道商重組計(jì)劃嗎？會(huì)促進(jìn)或影響多少銷售額？……

價(jià)格策略：有價(jià)格調(diào)整計(jì)劃嗎？整體向上還是向下調(diào)整？會(huì)促進(jìn)或影響多少銷售額？…… 促銷策略：下一年的促銷策略和今年有何不一樣？是加大促銷力度還是降低力度？有無(wú)特殊的促銷計(jì)劃？促銷對(duì)銷售額的影響幾何？……

人員策略：有營(yíng)運(yùn)相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整嗎？前線的銷售力量是加強(qiáng)還是削弱？是否可以量化這些策略對(duì)銷售額的影響值？……

推廣策略：市場(chǎng)推廣策略是什么？會(huì)加大還是降低推廣力度？市場(chǎng)費(fèi)用的比例是降低還是上升？對(duì)銷售額的影響多大？……

生產(chǎn)計(jì)劃：目前的生產(chǎn)計(jì)劃是否會(huì)影響銷售進(jìn)度？有無(wú)擴(kuò)大生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容？如果會(huì)影響，影響有多大？……

財(cái)務(wù)策略：是從緊還是寬松的財(cái)務(wù)政策？那些政策會(huì)影響銷售完成計(jì)劃？影響多少？……

把這些策略想清楚之后，第二年的銷售營(yíng)運(yùn)就有章可依了，成熟的策略是目標(biāo)完成的說(shuō)明書。想得越明白，銷售目標(biāo)完成起來(lái)越輕松，切忌策略都沒(méi)有搞清楚就盲目的制定目標(biāo)。

設(shè)置目標(biāo)

當(dāng)把策略想清楚并量化后，其實(shí)目標(biāo)就已經(jīng)有雛形了。在制定目標(biāo)的過(guò)程中，最忌諱是老板先拍腦袋，然后數(shù)據(jù)部門想方設(shè)法找數(shù)據(jù)，甚至修改數(shù)據(jù)去證明老板拍腦袋的正確性。正確的目標(biāo)制定應(yīng)該樹立三個(gè)觀念：

目標(biāo)制定的過(guò)程其實(shí)就是銷售完成的過(guò)程，要深思熟慮。

對(duì)目標(biāo)的決策者來(lái)說(shuō)，目標(biāo)不是個(gè)人的理想目標(biāo)，要?jiǎng)?wù)實(shí)。

一定要將目標(biāo)分解到可執(zhí)行的最小單位。關(guān)鍵詞是可執(zhí)行和最小單位。

【基本目標(biāo)】

目標(biāo)包括基本目標(biāo)、政策目標(biāo)和若干策略目標(biāo)?；灸繕?biāo)是目標(biāo)的基礎(chǔ)值，就是如果沒(méi)有大的突發(fā)現(xiàn)象以及策略改變的情況下，當(dāng)年實(shí)際完成的凈銷售第二年也應(yīng)該能夠完成，因?yàn)殇N售有延續(xù)性。例如2013年實(shí)際完成20.8億元（在年中制定第二年目標(biāo)時(shí)，可以用當(dāng)年的預(yù)測(cè)值代替），其中1.8億是大宗交易或關(guān)聯(lián)交易，第二年不確定再有這部分業(yè)務(wù)，則2013年凈銷售值19.0億元。19.0億元?jiǎng)t是2014年目標(biāo)制定的基礎(chǔ)值。2014年的基本目標(biāo)是在基礎(chǔ)值加上一個(gè)正常增長(zhǎng)值（可以理解成自然增長(zhǎng)），當(dāng)然這個(gè)正常增長(zhǎng)值也可能是負(fù)數(shù)。

凈銷售又分為原店的凈銷售和次新店的凈銷售，原店指非當(dāng)年新開店鋪，次新店指本新開店鋪（次新店是對(duì)照第二年新開店鋪的一種稱謂）。這兩類店鋪的基本目標(biāo)制定方式一樣，但過(guò)程有區(qū)別。原店有完整12個(gè)月的銷售數(shù)據(jù)，只需要直接加上正常增長(zhǎng)值就是基本目標(biāo)。次新店由于當(dāng)年數(shù)據(jù)不完整，還需要先還原成全年銷售額，然后再再加上正常增長(zhǎng)值后才是基本目標(biāo)。銷售額的“還原”是我們?cè)谧鲱A(yù)測(cè)，目標(biāo)制定等經(jīng)常用到的動(dòng)作，如圖所示，這是某體育品牌專賣店2013年的銷售數(shù)據(jù)，上半部是實(shí)際銷售額，下半部是還原后的年銷售額。

店鋪A是完整的原店，如果沒(méi)有任何特殊交易的話，則不需要任何處理。

店鋪B是缺1個(gè)月數(shù)據(jù)的原店，我們借助銷售規(guī)律很容易將8月銷售還原。

店鋪C是次新店，6月開業(yè)，我們同樣要借助銷售規(guī)律預(yù)測(cè)出全年銷售為789萬(wàn)，然后再利用每月占比將1-5月銷售額還原。789萬(wàn)來(lái)源于店鋪C的6-12月實(shí)際銷售461萬(wàn)除以6-12月銷售占比58.4%。

將銷售還原為整和剔除異常銷售是設(shè)定目標(biāo)前必做的兩個(gè)規(guī)定動(dòng)作，也是設(shè)定基本目標(biāo)的必要手段。前者是保證數(shù)據(jù)的完整性和一致性，后者是為了保證銷售數(shù)據(jù)的可持續(xù)性。通過(guò)以上方法將所有店鋪還原成原店銷售額，這就是凈銷售額。

基本目標(biāo)有了后，下一步就是將各種策略量化成具體的目標(biāo)值，策略目標(biāo)可以是正，也有可能是負(fù)數(shù)。所有目標(biāo)到齊后，則可以繪制一張如圖所示的目標(biāo)組成示意圖，總目標(biāo)由基本目標(biāo)和各種策略目標(biāo)構(gòu)成。這個(gè)總目標(biāo)還不一定是第二年的實(shí)際執(zhí)行目標(biāo)，我們還需要進(jìn)行驗(yàn)證。

驗(yàn)證目標(biāo)

一般公司沒(méi)有驗(yàn)證目標(biāo)這個(gè)步驟，其實(shí)這個(gè)步驟是必不可少的，目標(biāo)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)既要對(duì)公司負(fù)責(zé)也要對(duì)那些負(fù)責(zé)目標(biāo)執(zhí)行的同事負(fù)責(zé)，所以換一種思路進(jìn)行驗(yàn)證就變得必要了。設(shè)置目標(biāo)基本上是由上而下進(jìn)行的，驗(yàn)證目標(biāo)建議由下而上進(jìn)行，用同一種思路不叫驗(yàn)證，那只是驗(yàn)算。這個(gè)步驟可以由每個(gè)區(qū)域的銷售負(fù)責(zé)人來(lái)完成，因?yàn)樗麄冏盍私庾约簠^(qū)域的真實(shí)情況。但是在驗(yàn)證之前不要告訴他們公司的目標(biāo)值，只需要告訴他們公司第二年的策略計(jì)劃，并由他們自己來(lái)量化這些策略在當(dāng)?shù)乜蓪?shí)現(xiàn)的銷售額，也就是當(dāng)公司還沒(méi)有開始制定目標(biāo)這樣來(lái)操作。所以對(duì)區(qū)域銷售人員來(lái)說(shuō)他們不是在驗(yàn)證目標(biāo)，其實(shí)是在制定第二年的目標(biāo)。10年前我在一家快速消費(fèi)品公司工作，當(dāng)時(shí)我負(fù)責(zé)三個(gè)省的銷售業(yè)務(wù)。每年10月我們都會(huì)被拉到一個(gè)風(fēng)景秀麗的地方，然后封閉一周來(lái)做這個(gè)工作。

驗(yàn)證目標(biāo)整個(gè)流程分為6個(gè)步驟，如圖所示。首先花一天的時(shí)間由總部各部門宣導(dǎo)第二年的策略，然后第二天開始，銷售人員根據(jù)自己區(qū)域的銷售數(shù)據(jù)、自己對(duì)策略的理解和自己區(qū)域第二年的部署對(duì)每個(gè)店鋪分別制定目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)被分解到12個(gè)月，不能只是一個(gè)年目標(biāo)，并且嚴(yán)格按照基本目標(biāo)和策略目標(biāo)的結(jié)構(gòu)設(shè)定。最后將所有門店目標(biāo)匯總在一起成為自己區(qū)域目標(biāo)，這就完成了細(xì)化目標(biāo)的動(dòng)作。從本位主義來(lái)說(shuō)，銷售人員制定的這些目標(biāo)一般都會(huì)偏低，但是接下來(lái)他們需要將此目標(biāo)給自己的直線上司審核（一般是大區(qū)經(jīng)理），要去說(shuō)服他們這個(gè)目標(biāo)的合理性，如果不能說(shuō)服則需要繼續(xù)細(xì)化目標(biāo)。第二和第三步一般會(huì)花掉2-3天的時(shí)間。

接下來(lái)就是目標(biāo)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)匯總?cè)珖?guó)各大區(qū)目標(biāo)，然后和總部目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，找到差異最大的區(qū)域。目標(biāo)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)需要和這些差異大的區(qū)域負(fù)責(zé)人面對(duì)面溝通，了解他們目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路是什么？有無(wú)遺漏？有無(wú)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤等。最后設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)根據(jù)面談的結(jié)果決定是修改全國(guó)目標(biāo)還是要求區(qū)域繼續(xù)完善自己的目標(biāo)，當(dāng)然也可以雙方都保留意見(jiàn)，放到溝通目標(biāo)這個(gè)步驟來(lái)解決這個(gè)差異。這幾個(gè)步驟大概需要花1-2天左右的時(shí)間。經(jīng)過(guò)前五個(gè)步驟后，目標(biāo)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)基本上就掌握了銷售一線的具體情況，最后可以根據(jù)這些情況適當(dāng)?shù)男抻喨珖?guó)的大目標(biāo)。如果設(shè)計(jì)目標(biāo)和匯總目標(biāo)差距比較大的話，還需要目標(biāo)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和管理層進(jìn)行專項(xiàng)討論，做決策最終確定第二年目標(biāo)。

溝通目標(biāo)

這是一個(gè)攤牌的階段，經(jīng)過(guò)修正的目標(biāo)被層層下發(fā)到主要目標(biāo)執(zhí)行者手中（就是被封閉一周的那些人），下發(fā)目標(biāo)時(shí)要求上級(jí)必須面對(duì)面和下級(jí)進(jìn)行目標(biāo)溝通。目標(biāo)面對(duì)面溝通的意義有三個(gè)：

溝通目標(biāo)的合理性，上級(jí)務(wù)必說(shuō)服下級(jí)為什么目標(biāo)是這么多。因?yàn)橄录?jí)接到的目標(biāo)可能已經(jīng)不是前幾天自己設(shè)定的那個(gè)目標(biāo)值了。

溝通目標(biāo)完成的方法，第二年工作的重點(diǎn)和方向。每個(gè)人對(duì)公司策略的理解是不一樣的，作為上級(jí)務(wù)必幫助下級(jí)理解這些策略，如何將這些策略轉(zhuǎn)化為可落地的方案，只有這樣才能幫到下級(jí)完成其銷售目標(biāo)。授人以魚，不如授之以漁，告訴下屬打漁的方法很重要。

溝通目標(biāo)的過(guò)程也是責(zé)任的轉(zhuǎn)移過(guò)程，也便于考核和追蹤。

如果下屬拿到的目標(biāo)和自己在封閉會(huì)議中制定的目標(biāo)差距比較大，下屬需要和領(lǐng)導(dǎo)一起來(lái)找到解決的辦法，去尋找更多的資源，例如向公司申請(qǐng)多開店，或者增加一些區(qū)域性的促銷等?？傊?，目標(biāo)有差距不要怕，怕的是沒(méi)有方法。

需要注意的是，溝通過(guò)程不能拍桌子，一定要以理服人！如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人自己都不知道如何完成的目標(biāo)怎么能要求下屬必須完成？無(wú)數(shù)次見(jiàn)過(guò)這樣的場(chǎng)面：

下屬：領(lǐng)導(dǎo)，我的目標(biāo)為什么是這么多？

領(lǐng)導(dǎo)：費(fèi)什么話！公司給我多少目標(biāo)我就給你們多少。

確認(rèn)目標(biāo)

銷售人員領(lǐng)到自己的目標(biāo)后，還需要將目標(biāo)細(xì)分到可執(zhí)行的最小單位，同時(shí)將各種策略“翻譯”成可執(zhí)行的行動(dòng)方案，最后變成一本目標(biāo)執(zhí)行操作手冊(cè)。最后公司可以和銷售人員簽署一個(gè)目標(biāo)承諾書，既體現(xiàn)目標(biāo)的嚴(yán)肅性，同時(shí)也以文書的方式體現(xiàn)了上下級(jí)的溝通過(guò)程。

經(jīng)過(guò)這六個(gè)步驟的目標(biāo)制定，此時(shí)你才能深深的感受到：

最后說(shuō)一下目標(biāo)制定的SMART原則：

Specific-明確性：目標(biāo)制定一定要明確且具體，不能模棱兩可。

Measurable-可量化：不能量化的目標(biāo)沒(méi)辦法后期追蹤、考核或評(píng)估。Attainable-可實(shí)現(xiàn)：目標(biāo)制定務(wù)必現(xiàn)實(shí)，好高騖遠(yuǎn)的目標(biāo)沒(méi)有意義，相反目標(biāo)過(guò)低也不行。

Relevant-相關(guān)聯(lián)：目標(biāo)和完成目標(biāo)的人必須緊密相關(guān)才有意義。例如有些公司績(jī)效考核要求整個(gè)公司業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)后辦公室行政人員才能拿到獎(jiǎng)金，業(yè)績(jī)達(dá)成和辦公室人員的支持有關(guān)，但不是緊密相關(guān)，所以這樣的目標(biāo)沒(méi)有意義。

Time-時(shí)效性：每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)該有它的完成期限，甚至有時(shí)候還可以將目標(biāo)拆分成幾個(gè)小的目標(biāo)及對(duì)應(yīng)的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

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五）營(yíng)銷部職責(zé)

一、工作職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)公司營(yíng)銷計(jì)劃的制定、推動(dòng)與實(shí)施。

2、負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商的開發(fā)和管理。

3、負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)。

4、負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量投訴及相關(guān)部門的公關(guān)協(xié)調(diào)。

5、負(fù)責(zé)制定各區(qū)域的銷售計(jì)劃。

6、負(fù)責(zé)指導(dǎo)監(jiān)督，管理各省區(qū)經(jīng)理的銷售工作。

7、負(fù)責(zé)對(duì)本部門工作人員進(jìn)行考核總結(jié)。

8、負(fù)責(zé)本部銷售費(fèi)用的使用的控制。

9、負(fù)責(zé)對(duì)全國(guó)性大型促銷廣告活動(dòng)的策劃、實(shí)施、監(jiān)控、評(píng)估。

二、工作重點(diǎn)：

1、經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理責(zé)任區(qū)劃分及人員的確定。

2、制定各區(qū)銷售任務(wù)和營(yíng)銷計(jì)劃。公司

市場(chǎng)營(yíng)銷部 網(wǎng)絡(luò)推廣部 銷售跟單文員 網(wǎng)絡(luò)客服專員 大區(qū)經(jīng)理 /3-4

3、指導(dǎo)、監(jiān)督、管理各省區(qū)經(jīng)理工作。

4、定期組織人員進(jìn)行市場(chǎng)銷售情況調(diào)查。

5、未開發(fā)區(qū)域經(jīng)銷商選擇方案和市場(chǎng)啟動(dòng)方案的策劃。

6、每月對(duì)銷售情況及費(fèi)用匯總總結(jié)。

7、每月對(duì)省區(qū)經(jīng)理工作進(jìn)行考核總結(jié)。

8、加強(qiáng)對(duì)本方案的執(zhí)行和工作規(guī)范化；強(qiáng)化營(yíng)銷理念。

9、協(xié)調(diào)營(yíng)銷部各部門之間的緊密配合；

10、協(xié)調(diào)營(yíng)銷部本身與財(cái)務(wù)、生產(chǎn)部門之間的緊密配合。

三、工作規(guī)范：

1、完全執(zhí)行公司的有關(guān)規(guī)章制度，維護(hù)公司形象。

2、接受公司的宏觀調(diào)控，完成公司下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)。

3、及時(shí)解決市場(chǎng)運(yùn)作中的問(wèn)題，如有困難要迅速向公司匯報(bào)。

4、每月組織本部人員填寫終端客戶檔案、分銷網(wǎng)絡(luò)檔案，并存檔。

5、每周六召開本部門工作會(huì)議一次，每月必須召開部門銷售會(huì)議一次以上

6、每月29日召開營(yíng)銷部工作會(huì)議，向公司提交月銷售與費(fèi)用匯總表、月工作總結(jié)與計(jì)劃報(bào)告。六）營(yíng)銷經(jīng)理相關(guān)工作

一、工作職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)產(chǎn)品的銷售推廣工作。

2、負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)經(jīng)銷商的開發(fā)和管理及分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。

3、負(fù)責(zé)完成營(yíng)銷部下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)。

4、負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)助經(jīng)銷商的分銷商建設(shè)和各類終端建設(shè)工作。

5、建立轄區(qū)完整的經(jīng)銷商、分銷商、終端客戶檔案。

6、負(fù)責(zé)轄區(qū)風(fēng)產(chǎn)品的質(zhì)量投訴和相關(guān)部門的公關(guān)協(xié)調(diào)。

7、負(fù)責(zé)本區(qū)域銷售費(fèi)用的使用和控制。

8、負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)下屬分支機(jī)構(gòu)的組建工作。

二、工作要點(diǎn)：

1、迅速開發(fā)各空白區(qū)域經(jīng)銷客戶。制定各區(qū)域銷售任務(wù)。

2、下屬區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域主管責(zé)任區(qū)劃分和人員確定。

3、指導(dǎo)、監(jiān)督、考核、管理各區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域主管銷售工作。

4、策劃市場(chǎng)啟動(dòng)方案、促銷方案并對(duì)費(fèi)用進(jìn)行控制。

5、根據(jù)不同市場(chǎng)實(shí)況，使用不同的營(yíng)銷手段增加產(chǎn)品銷量。

6、在省區(qū)中確定并打造樣板市場(chǎng)，為樹立品牌形象做基礎(chǔ)。

7、每月對(duì)銷售和費(fèi)用情況匯總分析。

三、工作規(guī)范：

1、完全執(zhí)行公司的有關(guān)規(guī)章制度，維護(hù)公司形象。

2、接受公司的客觀調(diào)控，完成公司營(yíng)銷部下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)。

3、及時(shí)解決市場(chǎng)運(yùn)作中的問(wèn)題，如有困難要迅速向上級(jí)匯報(bào)。

4、每月組織人員填寫終端客戶檔案、分銷網(wǎng)絡(luò)檔案，存檔月底上報(bào)營(yíng)銷部。

5、每周六召開轄區(qū)一次電話工作會(huì)議。

6、每周六下午4點(diǎn)向上級(jí)匯報(bào)本周工作情況（每周工作情況報(bào)表、客戶銷售進(jìn) 度表）。并電話匯報(bào)。

7、每月28日前召開轄區(qū)銷售工作會(huì)議一次。

8、每月28日返回公司參加營(yíng)銷部會(huì)議，提交市場(chǎng)動(dòng)態(tài)調(diào)查表、月銷售統(tǒng)計(jì)和 月費(fèi)用統(tǒng)計(jì)表、月工作總結(jié)與計(jì)劃報(bào)告。

七）區(qū)域經(jīng)理相關(guān)工作

一、工作職責(zé)

1、負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)產(chǎn)品的銷售推廣工作；

2、負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)經(jīng)銷商、分銷商的開發(fā)和管理；

3、負(fù)責(zé)完成營(yíng)銷部和上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)；

4、負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量投訴及相關(guān)部門的公關(guān)協(xié)調(diào)。

二、工作重點(diǎn)

1、制定區(qū)域內(nèi)各經(jīng)銷商的銷售任務(wù)；

2、協(xié)助經(jīng)銷商建立完善的分銷網(wǎng)絡(luò)和各類終端網(wǎng)絡(luò)。

3、協(xié)助上級(jí)監(jiān)控經(jīng)銷商的促銷費(fèi)用。

三、工作規(guī)范

1、完全遵守公司的規(guī)章制度，維護(hù)公司形象；

2、接受公司客觀調(diào)控，完成營(yíng)銷部下達(dá)的工作任務(wù)；

3、每周六參加區(qū)域銷售會(huì)議，下午1點(diǎn)前必須向上級(jí)匯報(bào)本周工作（上報(bào)每周工作情況報(bào)表、客戶銷售進(jìn)度表、或電話匯報(bào)具體情況）；

4、認(rèn)真解決市場(chǎng)運(yùn)作中的問(wèn)題，有困難要迅速向上級(jí)匯報(bào)；

5、每月28日前向區(qū)域負(fù)責(zé)人上交月銷售匯總表、月工作總結(jié)與計(jì)劃報(bào)告；

6、每天記錄工作日記和每日工作報(bào)表，月末上交上級(jí)轉(zhuǎn)呈公司、以備核查。八）銷售內(nèi)勤、文員相關(guān)工作

一、工作職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)客戶訂貨和生產(chǎn)下單相關(guān)事項(xiàng)。

2、負(fù)責(zé)為客戶發(fā)貨的車輛配送等物流事項(xiàng)。

3、負(fù)責(zé)為客戶銷售訂單、促銷費(fèi)用使用建立客戶業(yè)務(wù)檔案。

4、負(fù)責(zé)協(xié)助營(yíng)銷部經(jīng)理聯(lián)絡(luò)其下屬各項(xiàng)工作。

5、負(fù)責(zé)為各級(jí)業(yè)務(wù)人員建立個(gè)人工作檔案。

6、負(fù)責(zé)協(xié)助營(yíng)銷部經(jīng)理處理日常辦公事務(wù)。

7、負(fù)責(zé)配合營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人處理日常事務(wù)（包括維持營(yíng)銷正常辦公制度）。

8、負(fù)責(zé)營(yíng)銷部的各類統(tǒng)計(jì)工作。

二、工作要點(diǎn)：

1、發(fā)貨要準(zhǔn)確、及時(shí)、安全。

2、聯(lián)絡(luò)客戶要主動(dòng)，解決問(wèn)題要耐心。

3、建立客戶檔案要憑證齊全，保證客戶報(bào)銷費(fèi)用有根有據(jù)。

4、建立外部業(yè)務(wù)人員工作檔案要細(xì)致，便于考核。

5、客戶下單后，協(xié)調(diào)生產(chǎn)、物流部門，準(zhǔn)確保證貨物發(fā)送和有效生產(chǎn)。

6、配合各部門工作要細(xì)致，統(tǒng)計(jì)工作要細(xì)心，當(dāng)天工作當(dāng)天完成。

三、工作規(guī)范：

1、執(zhí)行公司制度，維護(hù)公司形象和利益。

2、接受公司的客觀調(diào)控，完成營(yíng)銷部的各項(xiàng)工作任務(wù)。

3、及時(shí)解決工作中的問(wèn)題，如有困難，及時(shí)上報(bào)營(yíng)銷部。

4、每周六下午3點(diǎn)前將所有客戶每周銷售進(jìn)度表、費(fèi)用報(bào)表統(tǒng)計(jì)完，省區(qū)經(jīng)理每周報(bào)表并分類報(bào)于營(yíng)銷部。并參加營(yíng)銷部每周工作會(huì)議。

5、每月29日前將客戶月銷售統(tǒng)計(jì)表、月銷售費(fèi)用統(tǒng)計(jì)表、銷售人員行為考核報(bào)表，分別上報(bào)上級(jí)審核。并參加營(yíng)銷部每月工作會(huì)議。

第三篇：2011質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)及其實(shí)施情況報(bào)告

質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)及其實(shí)施情況報(bào)告

---管理評(píng)審輸入文件之二

公司于20xx年x月通過(guò)并領(lǐng)取質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書以來(lái)，在“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，不斷創(chuàng)新；優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)礦山，永追卓越”的質(zhì)量方針指導(dǎo)下，對(duì)在本公司內(nèi)開展的質(zhì)量活動(dòng)進(jìn)行了策劃，并依據(jù)GB/T19001-2008《質(zhì)量管理體系要求》建立健全了質(zhì)量管理體系。同時(shí)結(jié)合我公司2012年質(zhì)量目標(biāo)“xxxxxxxxx”，按質(zhì)量管理體系的要求規(guī)范各自的工作，進(jìn)一步提升了公司管理水平，確保了公司質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。下面從兩個(gè)方面進(jìn)行匯報(bào)：

一、2011年1－4月份各生產(chǎn)單位及相關(guān)單位的質(zhì)量目標(biāo)完成情況：

1、16個(gè)生產(chǎn)單位產(chǎn)品綜合合格率目標(biāo)為99.11%，實(shí)際為99.92%；廢品率目標(biāo)0.89％，實(shí)際為0.09%。；產(chǎn)品一次交檢合格率目標(biāo)為96.28％，實(shí)際為98.38％。

2、工藝貫徹率目標(biāo)為100％，實(shí)際為100%

3、生產(chǎn)計(jì)劃完成率目標(biāo)為≥90%，實(shí)際為96.45％。

4、外購(gòu)產(chǎn)品一次交檢合格率目標(biāo)為95％，實(shí)際為99.9％。

5、外協(xié)件一次交檢合格率目標(biāo)為95％，實(shí)際為97.5％。

6、設(shè)備完好率目標(biāo)96％，實(shí)際為98.53％。

7、顧客滿意度目標(biāo) 91%，實(shí)際為 92%。

8、每期培訓(xùn)班及格率目標(biāo)≥95%，實(shí)際為 100%。

9、各單位的各項(xiàng)指標(biāo)按質(zhì)量目標(biāo)分解表要求完成。

二、2011年1-4月份質(zhì)量目標(biāo)完成情況分析:

為提高公司出廠產(chǎn)品質(zhì)量,確保質(zhì)量管理體系有效運(yùn)行，對(duì)公司的質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施分解。2011年1-4月份指標(biāo)完成情況：產(chǎn)品一次交檢合格率較指標(biāo)高2.1%；綜合合格率較指標(biāo)高0.81%；廢品率較指標(biāo)低0.8%；設(shè)備完好率較指標(biāo)高2.53%；顧客滿意度較指標(biāo)高1%；每期培訓(xùn)班及格率較指標(biāo)高5%,；外協(xié)件進(jìn)廠一次交檢合格率較指標(biāo)高2.5%；外購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)廠一次交檢合格率較指標(biāo)高4.9%；生產(chǎn)計(jì)劃完成率較指標(biāo)高

6.45%。完成并超過(guò)預(yù)期指標(biāo)的主要原因是：各部門能夠按質(zhì)量管理體系要求去工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并采取有效的糾正和預(yù)防措施，確保了產(chǎn)品質(zhì)量的可持續(xù)性提高。結(jié)論：通過(guò)上述分析，公司制定的質(zhì)量方針及目標(biāo)，符合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也充分體現(xiàn)了顧客需求，適應(yīng)公司現(xiàn)狀和近期發(fā)展需要，總體上是合適和正確的。

編制：

審核：

第四篇：辦公室質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施情況報(bào)告

辦公室質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施情況報(bào)告

我公司建立實(shí)施質(zhì)量管理體系并運(yùn)行至今，辦公室通過(guò)認(rèn)真學(xué)習(xí)ISO9001：2008《質(zhì)量管理體系 要求》和本公司制定的《質(zhì)量手冊(cè)》及體系其他文件，使我們進(jìn)一步提高了管理意識(shí)。為了不斷地滿足顧客的要求和保證本公司總體質(zhì)量目標(biāo)，即:

1各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)完成兌現(xiàn)率達(dá)到100%；

2用戶投訴及信息反饋處理率達(dá)到100%；

3產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率達(dá)到98%以上；

4設(shè)備完好率達(dá)到96%以上。的順利完成，特制訂了本部門的質(zhì)量目標(biāo)：“員工培訓(xùn)覆蓋率100%；文件發(fā)放及時(shí)率100%?！?/p>

在體系運(yùn)行過(guò)程中，辦公室對(duì)本公司的外來(lái)文件和內(nèi)部文件進(jìn)行了分類管理，并及時(shí)更換最新版本的文件，對(duì)受控文件加蓋“受控”章進(jìn)行標(biāo)識(shí)，文件和記錄進(jìn)行編號(hào)以便于檢索，使每個(gè)部門能夠及時(shí)得到有效的最新版本文件，保證了我公司質(zhì)量管理體系的正常運(yùn)行。對(duì)新進(jìn)公司的員工及時(shí)進(jìn)行了入職培訓(xùn)，內(nèi)容包括：公司基礎(chǔ)教育、法律法規(guī)、顧客滿意、安全生產(chǎn)等方面。對(duì)在職員工進(jìn)行了作業(yè)指導(dǎo)、產(chǎn)品檢驗(yàn)及操作規(guī)程等方面內(nèi)容的崗位培訓(xùn)；取得了較好的效果。事實(shí)證明，辦公室質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施情況良好。

為了更好的貫徹我公司的質(zhì)量方針和總體質(zhì)量目標(biāo)，我部門要進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)習(xí)，時(shí)刻以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，提高全員參與意識(shí)和質(zhì)量意識(shí)，積極推進(jìn)我公司質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)。

辦公室目前資源充分，能滿足體系運(yùn)行，無(wú)資源需求，特此報(bào)告。

辦公室：

2009年11月19日

技術(shù)組質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施情況報(bào)告

為了不斷地滿足顧客的要求和保證本公司總體質(zhì)量目標(biāo)即: “1各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)完成兌現(xiàn)率達(dá)到100%；2用戶投訴及信息反饋處理率達(dá)到100%；3產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率達(dá)到98%以上； 4設(shè)備完好率達(dá)到96%以上?！钡捻樌麑?shí)現(xiàn)，我部門制訂了相應(yīng)的分解目標(biāo)：“設(shè)計(jì)評(píng)審一次通過(guò)率80%以上；產(chǎn)品檢驗(yàn)準(zhǔn)確率100%；不合格品處置及時(shí)率100%。”

在體系運(yùn)行過(guò)程中，我部門嚴(yán)格執(zhí)行本公司質(zhì)量方針，增強(qiáng)了質(zhì)量意識(shí)，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中，設(shè)計(jì)評(píng)審一次通過(guò)率達(dá)到了90%以上，很好地實(shí)現(xiàn)了公司的質(zhì)量目標(biāo)；編制了產(chǎn)品檢驗(yàn)規(guī)程；并加強(qiáng)了物資進(jìn)貨檢驗(yàn)、生產(chǎn)過(guò)程檢驗(yàn)、產(chǎn)品出公司檢驗(yàn)；發(fā)現(xiàn)不合格品及時(shí)處置。目前為止,未有不合格產(chǎn)品出公司,保證了我公司質(zhì)量管理體系的有效運(yùn)行。

事實(shí)證明，技術(shù)組質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施情況良好。為了更好的貫徹我公司的質(zhì)量方針和總體質(zhì)量目標(biāo)，我部門要更進(jìn)一步深入學(xué)習(xí)ISO9001：2008《質(zhì)量管理體系 要求》和本公司制定的《質(zhì)量手冊(cè)》及體系其他文件，時(shí)刻以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，不斷改進(jìn)工作，為我公司質(zhì)量管理體系的運(yùn)行及持續(xù)改進(jìn)作出本部門應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

特此報(bào)告。

技術(shù)組：

2009年11月19日

營(yíng)銷組質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施情況報(bào)告

為確保本公司 “1各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)完成兌現(xiàn)率達(dá)到100%；2用戶投訴及信息反饋處理率達(dá)到100%；3產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率達(dá)到98%以上； 4設(shè)備完好率達(dá)到96%以上?！钡目傮w質(zhì)量目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，我部門制訂了相應(yīng)的分解目標(biāo)：

“合同履約率100%；采購(gòu)原料一次合格率98％以上；供貨及時(shí)率100％；顧客滿意度95％以上。”

在體系運(yùn)行過(guò)程中，我部門嚴(yán)格執(zhí)行本公司質(zhì)量方針，時(shí)刻以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，積極開拓市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研并加強(qiáng)了與顧客的溝通，及時(shí)收集顧客反饋意見(jiàn)。在今年的工作中，合同履約率達(dá)到了100%;

在今年所做的顧客滿意度調(diào)查活動(dòng)中，共發(fā)放了調(diào)查表5份，分別對(duì)5家主要客戶進(jìn)行了滿意度調(diào)查，均得到了顧客的積極反饋，經(jīng)測(cè)算顧客滿意度達(dá)到了95%以上；

為確保采購(gòu)物資一次合格率98%的質(zhì)量目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，我部門建立了合格供方名錄，并對(duì)合格供方進(jìn)行了評(píng)定和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；堅(jiān)持在合格供方中采購(gòu)生產(chǎn)所需的物資，并加強(qiáng)了進(jìn)貨驗(yàn)證。對(duì)采購(gòu)物資驗(yàn)證中發(fā)現(xiàn)的不合格品，能及時(shí)按規(guī)定處置（退、換貨），確保了采購(gòu)物資一次合格率98%目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。使我公司的質(zhì)量管理體系在我部門得到有效運(yùn)行。

為了更好的貫徹我公司的質(zhì)量方針和總體質(zhì)量目標(biāo)，我部門要深入學(xué)習(xí)ISO9001：2008《質(zhì)量管理體系 要求》和本公司制定的《質(zhì)量手冊(cè)》及體系其他文件，時(shí)刻以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，為我公司質(zhì)量管理體系的有效運(yùn)行做出本部門應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

我部門目前資源充分無(wú)資源需求，特此報(bào)告。

營(yíng)銷組：

2009年11月20日

生產(chǎn)組質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施情況報(bào)告

我公司建立實(shí)施質(zhì)量管理體系并運(yùn)行至今，生產(chǎn)組通過(guò)認(rèn)真學(xué)習(xí)ISO9001：2008《質(zhì)量管理體系 要求》和本公司制定的《質(zhì)量手冊(cè)》及體系其他文件，使我們進(jìn)一步提高了質(zhì)量意識(shí)。為了不斷地滿足顧客的要求和保證本公司總體質(zhì)量目標(biāo)，即““1各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)完成兌現(xiàn)率達(dá)到100%；2用戶投訴及信息反饋處理率達(dá)到100%；3產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率達(dá)到98%以上； 4設(shè)備完好率達(dá)到96%以上?！钡哪繕?biāo)順利實(shí)現(xiàn)，特制訂了本部門的質(zhì)量目標(biāo)：

1、產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率98％以上；

2、設(shè)備完好率95％以上。

在體系運(yùn)行過(guò)程中，我部門嚴(yán)格執(zhí)行本公司質(zhì)量方針，時(shí)刻以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，在產(chǎn)品生產(chǎn)中，注重了過(guò)程控制，要求每道工序嚴(yán)格遵守相應(yīng)的作業(yè)規(guī)范和操作規(guī)程；使產(chǎn)品一次驗(yàn)收合格率達(dá)到了98%以上。

對(duì)生產(chǎn)設(shè)施、設(shè)備設(shè)專人維護(hù)、保養(yǎng)，確保了設(shè)施完好，使產(chǎn)品生產(chǎn)能順利進(jìn)行并按期交付。事實(shí)證明，我部門質(zhì)量目標(biāo)已全面實(shí)現(xiàn)。

今后，我部門要進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷改進(jìn)工作，以達(dá)到和有所超過(guò)本部門制定的質(zhì)量目標(biāo)，為我公司質(zhì)量管理體系的有效運(yùn)行和持續(xù)改進(jìn)作出貢獻(xiàn)。

特此報(bào)告。

生產(chǎn)組：

2009年11月19日

第五篇：如何制定績(jī)效目標(biāo)

如何制定績(jī)效目標(biāo)

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績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃作為績(jī)效管理過(guò)程的首要環(huán)節(jié)，是整個(gè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。如果沒(méi)有明確的目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，不但考核無(wú)從談起，更談不上主管對(duì)員工進(jìn)行在職輔導(dǎo)。在目標(biāo)計(jì)劃制定過(guò)程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：

1、有的員工把績(jī)效目標(biāo)當(dāng)成職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任，概念混淆。

2、有的主管沒(méi)有遵循SMART原則來(lái)制定計(jì)劃，目標(biāo)含糊不清。

3、有的員工只列出目標(biāo)項(xiàng)目，而沒(méi)有明確的績(jī)效考核指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。

那么，主管該如何來(lái)制定有效的目標(biāo)計(jì)劃呢？我們從以下幾個(gè)方面做些探討：

一、績(jī)效目標(biāo)和應(yīng)負(fù)責(zé)任的區(qū)別

應(yīng)負(fù)責(zé)任是描述一個(gè)職位在組織中所扮演的角色，即這個(gè)職位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任無(wú)時(shí)間限制，永久存在，除非該職位本身從根本上發(fā)生變化。目標(biāo)是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。以一個(gè)客戶經(jīng)理為例：

應(yīng)負(fù)責(zé)任：收集、整理市場(chǎng)信息，拜訪客戶，和客戶建立良好的關(guān)系。

績(jī)效目標(biāo)：在6月30日之前（時(shí)間范圍），拜訪某局長(zhǎng)兩次（做什么），了解該局的需求并初步確定商務(wù)談判時(shí)間（結(jié)果）。

應(yīng)負(fù)責(zé)任針對(duì)的是職位，而不是個(gè)人。收集、整理市場(chǎng)信息，拜訪客戶是每個(gè)客戶經(jīng)理的職責(zé)，無(wú)論是誰(shuí)擔(dān)當(dāng)這個(gè)職位。而目標(biāo)是針對(duì)個(gè)人而定，一個(gè)銷售經(jīng)理雖領(lǐng)導(dǎo)、指揮很多個(gè)客戶經(jīng)理，但對(duì)每個(gè)客戶經(jīng)理則可能設(shè)定不同的目標(biāo)，分配不同的任務(wù)，這些目標(biāo)是依外部環(huán)境條件、時(shí)間、個(gè)人之經(jīng)驗(yàn)、技能、過(guò)去的表現(xiàn)而有所不同。

二、績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源

部門主管應(yīng)根據(jù)上一級(jí)部門的目標(biāo)并圍繞本部門的KPI，制定本部門工作目標(biāo)計(jì)劃。這樣，保證部門朝著公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。然后，主管根據(jù)下屬職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任或KPI，將部門目標(biāo)層層分解到具體責(zé)任人。主管的目標(biāo)計(jì)劃也可以來(lái)源于：公司內(nèi)外部客戶的需求，相關(guān)部門的反饋，員工的提案、建議等。

在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，主管要考慮：

1、個(gè)人目標(biāo)與部門和組織目標(biāo)的一致性。

2、障礙與資源，即達(dá)到目標(biāo)可能會(huì)遇到的障礙，如預(yù)算限制、缺乏時(shí)間、缺乏人員、迅速改變的客戶要求等，以及所需調(diào)動(dòng)的資源，如信息、時(shí)間、人員、技術(shù)支持等。

三、衡量目標(biāo)的原則

制訂目標(biāo)以后，主管應(yīng)按照以下原則來(lái)衡量目標(biāo)是否有效：

1、目標(biāo)是具體的(Specific)，即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果。

2、目標(biāo)是可衡量的(Measurable)，績(jī)效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實(shí)來(lái)表示，如果太抽象而無(wú)法衡量，就無(wú)法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。

3、目標(biāo)是可達(dá)到的(Attainable)，績(jī)效目標(biāo)是在部門或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi)，而且是透過(guò)部門或個(gè)人之努力可以達(dá)成的。

4、目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant)，體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。

5、目標(biāo)是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)，在一定的時(shí)間限制內(nèi)。

以上是衡量目標(biāo)的SMART原則，符合上述原則的目標(biāo)就是一個(gè)有效的目標(biāo)。否則，績(jī)效目標(biāo)不明確，就會(huì)因不同的解釋而造成誤導(dǎo)，使考核工作的效果大打折扣。

無(wú)效目標(biāo)舉例：

1、負(fù)責(zé)貨款回收工作。(不具體)

2、提高交貨準(zhǔn)時(shí)率。(不具體，無(wú)時(shí)間限制，未量化)

SMART目標(biāo)舉例：

1、在6月30日前，全面完成對(duì)華東區(qū)的貨款回收工作(貨款回收率100％)。

2、2002年第三季度交貨準(zhǔn)時(shí)率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把貨款回收周期從1997年的平均100天降低到平均60天。

四、確定績(jī)效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效指標(biāo)是用來(lái)評(píng)價(jià)和衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在制定工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)確定考核績(jī)效的指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。各級(jí)主管必須清晰地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，只要確定一個(gè)目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)，否則就無(wú)法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。例如，某客戶經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)是：在6月30日前，全面完成對(duì)華東區(qū)的貨款回收工作。那么，銷售經(jīng)理考核這項(xiàng)目標(biāo)的指標(biāo)是貨款回收率，標(biāo)準(zhǔn)是100％。

績(jī)效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源于：

1、職位所承擔(dān)的KPI指標(biāo)。通過(guò)KPI指標(biāo)體系的建立和運(yùn)行，可以明確各級(jí)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到績(jī)效管理中來(lái)確定各級(jí)部門的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，通過(guò)對(duì)KPI的測(cè)評(píng)，為評(píng)價(jià)員工的績(jī)效結(jié)果及績(jī)效改進(jìn)情況提供評(píng)價(jià)方向、數(shù)據(jù)和事實(shí)依據(jù)。

2、主管和員工討論確定。并不是每個(gè)職位都能承擔(dān)部門/流程的某個(gè)KPI。因?yàn)樵降交鶎?，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)。在這種情況下，由主管和員工共同來(lái)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)較為妥當(dāng)。這樣做一可以通過(guò)員工的參與來(lái)激勵(lì)他們達(dá)成目標(biāo)，使他們有較多的承諾，二有利于減少主管和員工在考核時(shí)的沖突。

在確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)區(qū)分兩種類型的工作：

一種類型是常規(guī)性工作，工作內(nèi)容不會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化。這種類型的工作關(guān)鍵結(jié)果就是其所在職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任，年復(fù)一年的保持不變。同樣，績(jī)效考核指標(biāo)也不會(huì)隨著

時(shí)間的變化和所處組織的不同而變化。這種類型工作的考核指標(biāo)就是針對(duì)職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任。例如：出納的現(xiàn)金收支工作、秘書的接打電話工作等。

另一種類型是開創(chuàng)性工作，工作圍繞著目標(biāo)、任務(wù)來(lái)展開，隨著目標(biāo)、任務(wù)的轉(zhuǎn)移而變化。這種類型工作的考核指標(biāo)就是針對(duì)具體的目標(biāo)、任務(wù)。例如項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理工作、開發(fā)工程師的開發(fā)工作、銷售人員的銷售工作等。