第一篇：企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)的人才

企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)的人才

發(fā) 言 稿

為什么選擇“企業(yè)”這個詞匯，而不用“公司”？企業(yè)是一群有共同企圖心（明確目標或共同理想）的人，干成自己的事業(yè)，領導人就叫企業(yè)家，而公司的領導人叫老板，所謂老板就是天天板著臉的人，一般人叫他爆發(fā)戶。

一、個人與企業(yè)

1、企業(yè)的發(fā)展是個人發(fā)展的基礎。企業(yè)的發(fā)展需要全體員工的共同努力。企業(yè)發(fā)展了，市場擴大了，才能有個人發(fā)展的平臺和空間，才有一展身手的舞臺。企業(yè)發(fā)展面臨的形勢和任務。長慶油田公司的發(fā)展給我們提供了難得的發(fā)展機遇，4000萬噸、5000萬噸、7000萬噸（給胡總書記的匯報數(shù)據(jù)）。每年近萬口井：鉆井市場、增產(chǎn)市場、老井修井維護。樹立信心，中國和日本比，中國200萬軍隊比不過日本20萬軍隊，因為日本基本是軍官，根據(jù)戰(zhàn)事，可以迅速組建強大的軍隊。士兵是短期可以訓練出來的，軍官是需要長期培養(yǎng)才能成材的。

2、個人發(fā)展的目標應該與企業(yè)的發(fā)展目標相一致。有目標很重要。沒有目標就沒有發(fā)展的動力。這里講一個目標重要性的故事。三國歸晉的故事想必大家都清楚，但為什么晉朝命運短暫呢？這與晉武帝有關(guān)系。晉武帝司馬炎奪取曹魏社稷后，定下統(tǒng)一全國的目標，消滅東吳最后一任皇帝孫皓。此時的司馬炎勵精圖治、謙恭儉樸，是個有為的皇帝，可是滅掉東吳后，他自認為天下太平，再無大事，失去奮斗目標。滅吳后做的第一件事是把東吳后宮5000佳麗全部充斥到自己的后宮，加上原有的5000人，后宮佳麗達到1萬人，從此再不理朝政，每日在后宮只是宴飲。從此朝綱大亂，國家迅速衰落，前后4任皇帝都是如此，短短20年就被外族所滅，成為中國歷史上壽命最短的朝代。從這個故事上就可以看出沒有目標是多么可怕的事情，小則毀掉個人，大則毀掉一個強大的國家，何況一個小小的企業(yè)。塔吉特的近期目標（立足長慶市場）、中期目標（拓展國內(nèi)、國際市場）、長期目標（上市融資、股份增值）。今年塔吉特的目標是維護好原有的定向業(yè)務，拓展其它業(yè)務。只有單一業(yè)務是很危險的，就像正月十五踩高蹺的，一條條腿走路是很辛苦的，隨時都要休息，隨時都有倒下的危險。

3、個人的行為要符合企業(yè)的文化特點。個人是公司的移動窗口，其行動代表公司的形象，反映的是企業(yè)文化成果。企業(yè)的管理制度只是企業(yè)文化的一部分。企業(yè)文化涵蓋了發(fā)展目標、團隊風格、工作方式、領導作風等。企業(yè)文化的形成是由全體個體去實現(xiàn)的。個體的行為匯成了企業(yè)的風格，不以惡小而為之，不以善小而不為，個體在社會的口碑最終形成企業(yè)的社會口碑，好的口碑是十年磨一劍，需要長期積累。正所謂好事不出門，壞事傳千里，毀掉千年的修行只需要幾秒鐘。

4、個人的服務質(zhì)量是企業(yè)技術(shù)水平的縮影，反映的是企業(yè)培訓水平的效果。學習型企業(yè)建設的目標要求員工不斷充實自己, 形成自覺學習的良好習慣。學習的內(nèi)容應涵蓋專業(yè)技術(shù)、服務意識、個人情操、做人原則、知識修為等。

5、個人與團隊管理。帶隊伍要靠制度，管理人要靠規(guī)矩。個人的行為要在不觸犯原則的前提下盡情發(fā)揮。團隊建設要通過考核來實現(xiàn)。溝通是管理的重要手段，指令的理解必須進行充分的溝通。要主動與甲方溝通，獲得理解和支持，要主動與上下級溝通，實現(xiàn)政令暢通。

二、做人與做事

做人：

1、有理想與目標。設立目標要有近期目標和遠期目標，實現(xiàn)目標好比爬山，一直盯著山頂容易氣餒，動力容易衰竭，反而不易實現(xiàn)，如果一直盯著前面2-3個臺階爬山反而可以輕易到達山頂，所以要實現(xiàn)遠期目標，正確的做法是緊盯近期目標，積小勝為大勝，不斷培養(yǎng)信心，最終達成終點。

2、有謙卑心和感恩心。有感恩心的人容易被別人接納，容易得到外力的幫助。西方人一般開表彰會，得獎的人一般上臺肯定是先講一大堆的感謝，顯示出良好的修養(yǎng)。

3、有良好的心態(tài)。例子：痛苦和鹽的故事(一個小伙子總是對生活、對工作抱怨、不滿，人總是消極頹廢。一天，師傅交代給他工作，他又是表現(xiàn)得極不耐煩，抱怨連連。這次，師傅對他說，好吧工作先放放，你去街上買兩袋鹽。小伙買回鹽后，師傅叫倒上一杯水，然后叫徒弟把一袋鹽倒進去，然后讓徒弟喝，那個味道大家可想而知，是又咸又澀。然后師傅帶徒弟走到附近的湖邊，讓徒弟把另外一袋鹽倒進湖里，然后叫徒弟舀上一杯水喝下去，問徒弟，這次的水與上杯水有啥不同。徒弟幡然醒悟，明白了師傅的良苦用心。同樣是一袋鹽，由于裝它的容器不一樣，味道就截然相反，這就叫人的器量。人活一輩子，壽命就那么長，痛苦就那么多，不會增，不會減，器量大的人快快樂樂一輩子，器量小的人痛痛苦苦一輩子)。另外，不同的心態(tài)決定干活的效果。我曾經(jīng)告訴我的徒弟一個道理：面對別人交待的事情，特別是上級的任務，你不要抱怨，先想一想，這件事你能不能拒絕，如果必須接受，你就愉快的接受，因為如果你扭扭趔趔，極不情愿的勉強接受，雖然結(jié)果是一樣的，但效果大相徑庭。對兩個過程的評價是不一樣。同樣的流血流汗，采用后一種方式去干事情，結(jié)果是汗白流，血白出，全是負面評價。我的徒弟明白了這個道理后變的很開朗，嘴邊聽得最多的話就是，碎碎一點事，好的。

4、有反思心。日日反省，著名的莫過于曾國藩的家書。全書的精華就是自省。曾國藩每晚睡前的必修科就是對照圣人的標準，想想今天自己做的不好的地方在哪，如果有，記下來，改過。這實際上就是修煉自己的悟性。一個人悟性的高低就定了其成就的高低。

5、有誠實心。腳踏實地，做人要有韜略而不城府，精明而不狡詐。

6、有執(zhí)行力。能立即付諸行動。對上級下達的指令能夠堅決執(zhí)行，不打折扣。一個團隊的發(fā)展需要軍人般雷厲風行的作風，一旦領命，不講條件，克服一切困難去完成任務

7、有遠見。人無遠慮必有近憂。這個道理也適用我們這些搞定向技術(shù)的。一口井交給你，怎么干？如果是沒有通盤考慮（這是遠慮），干到哪算啦，一看需要增斜哪，趕緊滑動，一看需要降斜哪，趕緊降，這樣干，往往鉆速上不去不說，還有中不了靶的風險（這就是近憂）。

做事：

1、注意細節(jié)。做事注意細節(jié)，往往一帆風順。林彪是解放軍部隊的著名將領，位居十大元帥第二，僅次于朱德，是戰(zhàn)無不勝，許多人都說他是福將。什么是福將？什么叫運氣？普通人只津津樂道那些著名的戰(zhàn)役和輝煌，在炮火轟鳴中，戰(zhàn)役往往很快就結(jié)束了，而在開戰(zhàn)前，林彪往往花幾個月時間仔細的研究軍事地圖，分析敵我優(yōu)劣，觀察地理地形，收集情報信息等，做到胸有成竹后才決定實施，實施過程中的風險要有考慮，要留有生力軍以應對突發(fā)情況（相當于定向施工中要留有余地），這才能做到百戰(zhàn)百勝。

2、時間管理。要明白什么是重點，什么是次要？什么是急辦，什么是緩辦？時間要多分配給重點事、急辦事，才能做到有不慌不忙，從容不迫。

3、養(yǎng)成良好的習慣。壞習慣一旦養(yǎng)成，就會形成下意識的語言和行為，自己并不覺得，可是在很多時候已經(jīng)給自己帶來了傷害。做定向技術(shù)工作，不做防碰圖，心存僥幸，這就是一個十惡不赦的壞習慣，一旦發(fā)生碰撞，輕則傷人，公司破產(chǎn)，重則還有牢獄之災。所以，發(fā)現(xiàn)不好的習慣，要及時糾正，好的習慣要不斷強化，形成像吃飯一樣的自覺行動。

4、注意條理。做事要養(yǎng)成井井有條的習慣，要學會統(tǒng)籌規(guī)劃，化繁為簡，化難為易，要學會去簡化，加強記錄。

5、講究方法。學會比較，通過比較可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，也可以發(fā)現(xiàn)不足。比較能使人清醒，使人自信。

6、有策略不盲從。在學習的過程中要勇于質(zhì)疑，敢于和權(quán)威辯論，師從師傅，要超越師傅。先繼承，掌握，在此基礎上，要給自己提出目標，有沒有比師傅更好的辦法，有沒有效率更高的措施，有沒有更省力更省錢的工具。青出于藍而勝于藍。

7、學會換位思考。站在別人的位置上，從他的立場上來觀察問題，就會有不同的發(fā)現(xiàn)。經(jīng)常試試換位思考，你會發(fā)現(xiàn)溝通原來是這樣容易的事情。

第二篇：企業(yè)生存靠管理 企業(yè)發(fā)展靠人才

企業(yè)生存靠管理 企業(yè)發(fā)展靠人才

1、制定企業(yè)的長遠發(fā)展目標，即企業(yè)要做什么？

因為如果沒有一個長遠的發(fā)展目標，企業(yè)的經(jīng)營就沒有一個明確的發(fā)展方向，投資重點，組織結(jié)構(gòu)、管理方法便無法確立，只能是走一步，看一步，導致投資分散，組織結(jié)構(gòu)和管理方法無法適應經(jīng)營要求。

2、依據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展目標，規(guī)劃指定符合企業(yè)發(fā)展目標的管理結(jié)構(gòu)，管理方法。即企業(yè)要怎么做。好的組織結(jié)構(gòu)會促進工作的完成，每個人的責、權(quán)、利明確，各部門的銜接

恰到好處，以最有限的人力資源滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)既要滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，又盡量要以精簡的機構(gòu)進行運作，以減少管理成本。目前，企業(yè)的運作主要體現(xiàn)在人、機、料、法、售五個方面：

人：即指人力資源，人才的培養(yǎng)，勞資等。相對應的應該建立人力資源部門。機：指設備、廠房等。

料：即指原料、資金等。對應建立財務部門。

法：指生產(chǎn)技術(shù)、工藝、產(chǎn)品研發(fā)等。對應建立生產(chǎn)部門。

售：指市場銷售、開發(fā)、維護、售后服務等。對應建立市場部門。

同時，要注重企業(yè)決策層的建設，明確決策層的職權(quán)范圍，避免多頭管理的發(fā)生。企業(yè)有此組織結(jié)構(gòu)，我認為足可以滿足經(jīng)營需求了。而管理方法的制訂則要遵循：為長遠發(fā)展服務，圍繞市場實施，以人為本，以文化管理的原則。注重全員參與，共同發(fā)展的思路，這樣才可以激發(fā)員工的精神，達到管理的目的。在實踐中管理教育與管理實施其實是同步進行的，在企業(yè)中，要持續(xù)不間斷地進行管理教育，在日常工作中即有目的，有計劃的向所有員工灌輸企業(yè)的發(fā)展目標，企業(yè)的管理制度以及企業(yè)文化。這樣長久下來，潛移默化，企業(yè)的管理思想，規(guī)章制度就會在員工的頭腦中生根發(fā)芽。達到了我自我教育目的。而且在管理實施中，我們要注意： 一個是要持久，要持之以恒，管理與考核并舉，獎懲激勵制度要完善。一個是要嚴格制度管理： 因為在企業(yè)管理的過程中，制度管理是一個極為重要的手段。在實際工作中，管理實施的過程是最為容易走入偏差的。有不慎，執(zhí)行管理的人員就會在執(zhí)法的尺度上出現(xiàn)把握不準的情況 在工作中我們常常會遇到有人違反了規(guī)章制度，但由于事情不大，或礙于面子。或提醒或教育，卻不按照規(guī)章制度進行處理。久而久之，制度慢慢地變成了形式化的廢紙。到這個時候，當你明白過來,已于事無補。所以我們在制度管理中，提倡制度管理的火炭效應，以達到防患于未然的作用。對違反規(guī)章制度的人進行懲罰，必須照章辦事，該罰一定罰，該怎么罰即怎么罰。來不得半點仁慈和寬容?；鹛啃膯⑹驹谟冢寒斈阍诠ぷ髦羞`反了規(guī)章制度，就象你去碰觸一塊燒紅的火炭，你就會受到燙的懲罰。

這種懲罰的特性在于：

1、即時*：當你碰到火炭時，立刻會被燙，沒有絲毫的預先提示，你馬上

會有燙疼的感受。

2、警示*：火炭是明擺在那里的，而且是火紅的，誰都知道碰它會被燒傷。

3、平等*：火炭是很燙的，它不分貴賤親疏，一律平等，誰碰燙誰，毫不留情。

4、貫徹*：火炭燙人絕對說到做到?jīng)Q不含糊，不是嚇唬人的。

當企業(yè)在制度管理的時候，如果能將這幾條特性切實的融合到日常的管理行為當中，企業(yè)的制度才不會受到任何的質(zhì)疑與挑戰(zhàn)。但我們說嚴格制度管理，并不是說，企業(yè)只是依靠嚴格的管理才可以達到目的，我們同樣提倡溫情管理，但我們所說的溫情管理不是實施于制度管理中，而是制度管理的輔助手段。這就要就企業(yè)真正的為員工著想，急員工所急，為他們解決困擾他們的實際問題。就好象我們曾經(jīng)學習過的一個寓言：太陽與北風。

太陽和北風打賭，看誰能最快地將路人的衣服脫掉。寒冷的北風使出最大的力氣，向路人吹去，想將路人的衣服掀掉，沒想到路人卻將衣服越來越裹的更緊，北風無奈地敗下陣來。輪到太陽登場，太陽把自己的溫暖緩緩地灑向大地，溫度不斷上升，終于，路人耐不住炎熱，脫下了自己的衣服。所以我們說，單單依靠嚴格，還不能很好地解決問題，要以員工的滿意度，認同感為基礎，用太陽般的溫暖做為輔助手段，制度管理才可以真正地落實到實處。慢慢地你的制度會貫徹到員工的頭腦之中。增加員工的自我約束能力，達到自我管理的高度。所以我們認為，中小企業(yè)只有將管理設計、管理教育、管理實施都依據(jù)自身的發(fā)展需要，扎扎實實地建立并落實下來，才可以使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營依照自己設定的目標走下去，發(fā)展壯大。

第三篇：企業(yè)與人才

企業(yè)與人才

根據(jù)“人事處長的困惑”案例，我們小組進行了以下的分工： 材料的收集與整理部分：全體成員

Word制作部分：黃麗萍、周清泉、周湘盛

PPT制作部分：王力維、龍虹娟

根據(jù)討論，每個組員的觀點如下：

周湘盛：根據(jù)材料我認為公司注重引進外來人才，卻使企業(yè)內(nèi)部職工下降。

黃麗萍：我認為人事部把裁員僅僅看作單純的減少人員，而沒有真正做到優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)上來。

周清泉：公司不能為職工提供足夠的發(fā)展和提升的空間，導致員工工作積極性下降。

龍虹娟：我認為企業(yè)的考核措施使用不當，考核和評估標準較單一，不科學，不能對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法。王力維：企業(yè)沒有統(tǒng)一的指導思想，沒有形成核心價值觀。

結(jié)合組內(nèi)成員的觀點，總結(jié)如下：

企業(yè)的生存和發(fā)展離不開人才。人才釋放出最大的才能，是企業(yè)取得并維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。企業(yè)核心人才流失，威脅著企業(yè)的長遠發(fā)展。以人為本，建設企業(yè)文化，實現(xiàn)人才與崗位的合理配置，實行科學的績效考評，完善薪酬制度，重視人才開發(fā)和職業(yè)發(fā)展，接納人才參與公司治理，是防范企業(yè)核心人才流失的有效對策。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應企業(yè)生存發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進行開發(fā)，提高職工隊伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，所進行的長遠性的謀劃與方略。

綜合分析，面對5千人的減員計劃，該公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施是不合理的。而這些措施可能會給企業(yè)造成危機:

（1)動搖軍心。離職核心員工給在職員工發(fā)出的“錯誤信號”，有可能加劇人才外流，使外部人才將對企業(yè)用人能力和用人環(huán)境失去信心。

（2)造成成本損失，包括招聘和培訓費用損失、造成生產(chǎn)經(jīng)營混亂和生產(chǎn)效率降低的損失。

（3)影響企業(yè)的運作。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計顯示，企業(yè)流失一名重要技術(shù)人員或者重要職位人才，至少需投入兩個月的時間才可能找到新的合格人選，還要附加3～6個月的培訓時間，新員工才能適應工作并真正開始發(fā)揮作用。在繼任者正式勝任之前，企業(yè)的經(jīng)營活動便面臨風險。

（4)造成企業(yè)無形資產(chǎn)流失。重要管理和技術(shù)人才一般都掌握了企業(yè)相關(guān)的商業(yè)或技術(shù)秘密，如產(chǎn)品的設計圖紙、制造工藝、公司客戶名單、銷售策略、管理訣竅、軟件成果等，一旦這些人才流失，往往導致企業(yè)相應的無形資產(chǎn)的流失。

生產(chǎn)部、技術(shù)部、市場部經(jīng)理針對自己部門所做出的解釋都說明了以上幾點。

通過第一季度政策實施所造成的結(jié)果以及三部門經(jīng)理的解釋分析公司第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前的主要因素是:

（1）報酬低。正如生產(chǎn)部門的解釋中所提到的許多離職的工程師為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學了一家人卻還擠在一間屋子里，又如市場部門所抱怨的市場部業(yè)務員獎金微薄，市場部業(yè)務員工作沒有積極性。

（2）難以發(fā)揮專長。公司在用人上，人與崗位不匹配，造成人才閑置和浪費。剛進入公司的大學生的賣力工作與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，使他們失去對公司的信心，無法發(fā)揮自己的專長，同時公司的人才機構(gòu)也沒有得到優(yōu)化。

（3)缺少先進的企業(yè)文化。沒有統(tǒng)一企業(yè)和員工思想與行為的核心價值觀，加上一些企業(yè)領導人錯誤的指導，使得員工逐漸對企業(yè)失去信心。

（4)管理水平低。企業(yè)人力資源管理落后，績效考評、收入分配沒有做到科學和公平，打擊了員工的積極性。

針對該公司出現(xiàn)的這些問題，我們做出以下的解決方案：

1.建設企業(yè)文化俘獲人才忠心

優(yōu)秀的企業(yè)文化具有塑造企業(yè)員工、引導企業(yè)發(fā)展、對員工行為加以激勵和約束、向社會輻射等作用。在企業(yè)文化管理方式下，企業(yè)奉行先進的經(jīng)營理念，以人的能力為本，吸收人才參與決策，積極培養(yǎng)、開發(fā)、利用人的能力和潛力，充分滿足知識型員工的關(guān)系需要和成長需要。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人有生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要。五種需要可以分為兩級，其中，生理與安全是第一級的需要，而社交，尊重，自我實現(xiàn)是屬于高一級的需要，因此，企業(yè)文化可以緩解企業(yè)報酬偏低的矛盾。在共有的價值觀下，人才從內(nèi)心認可企業(yè)及其各種管理制度，自覺遵守企業(yè)制度，把企業(yè)當成自己的企業(yè)，從而積極自主地工作，最大限度地釋放出的價值創(chuàng)造潛力。著名的IBM公司、松下公司、海爾集團、華為技術(shù)有限公司等就是依靠自己獨特的企業(yè)文化，來激勵員工，增強競爭力。

2.合理使用動態(tài)配置在職人才

要消除人才閑置和浪費現(xiàn)象，在人才使用上必須貫徹人職匹配原則。首先，堅持能力至上，以人的能力作為提拔、晉升、任用的第一依據(jù)，做到人的能力類別、大小與崗位的要求匹配。其次，使人才的個性、興趣與職位適配，以及團隊中人才能力類別、大小、氣質(zhì)、性格的互補。第三，適應人才能力的變化，對企業(yè)關(guān)鍵崗位實行動態(tài)配置。由于知識、技能的老化，或者知識、能力、素質(zhì)的不斷更新和提升，對企業(yè)關(guān)鍵崗位人員進行提升或更換便成為保持人職匹配的必然要求，采用競爭上崗的做法是一個保持關(guān)鍵崗位人職匹配的好辦法。第四，為人才發(fā)揮才能創(chuàng)造融洽的人際關(guān)系環(huán)境和必備的工作條件。

3.科學考評人才績效

國內(nèi)很多企業(yè)缺乏科學合理的績效考評制度，主要表現(xiàn)在:目的不清、原則不明、方法不當，考核和評估標準較單一，不科學，不能

對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法。這種考核制度不能衡量出人才的價值，從而影響到人才的使用，使人才不能充分發(fā)揮作用，導致人才的浪費甚至流失。按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，人才績效考評應以工作分析和工作說明書為依據(jù)，以關(guān)鍵績效指標和人的能力為標準，從而為人才的使用和激勵提供依據(jù)。

4.完善薪酬制度提高人才滿意度

首先要建立全面的薪酬體系。全面薪酬體系包括顯性的基本工資、績效工資、激勵性薪酬、福利等物質(zhì)酬勞，以及隱性的基于工作本身不能直接獲得的贊揚、地位、學習機會、雇傭安全、挑戰(zhàn)性等非物質(zhì)酬勞。我國企業(yè)還沒有建立起與市場經(jīng)濟體制相適應的激勵制度，需要盡快完善。在顯性酬勞中，國有企業(yè)重視基本工資、獎金、福利等物質(zhì)激勵，缺乏激勵性薪酬；在隱性酬勞中，我國企業(yè)重視評先進、樹標兵這種榮譽與地位的激勵，欠缺支持、信任、學習機會、工作挑戰(zhàn)性等精神激勵。根據(jù)激勵——保健理論，物質(zhì)激勵報酬低，會導致人才的不滿，因而國內(nèi)企業(yè)應逐步建立并完善欠缺的激勵性薪酬以及非物質(zhì)的激勵，能滿足人才的精神需要，會顯著提高人才滿意度。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，既提供較好的保健因素——與上級的關(guān)系、工作環(huán)境條件、薪金、與同級的關(guān)系、地位、工作安全性等，來防止牢騷，消除不滿；又提供激勵因素——工作富于成就感、工作成績得到認可、工作富于挑戰(zhàn)性、有職務、負有一定的責任、有發(fā)展前景、有提升機會等，來激勵人才。其次，綜合考慮崗位價值、績效、能力確定員工報酬，使員工收入與其業(yè)績、能力、職位相稱，實現(xiàn)薪酬分配的公平性。同時在激勵上既要注重效率，又要注意公平

5.實現(xiàn)人才職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展互動

沒有人才的職業(yè)發(fā)展，是無法留住人才的。職業(yè)發(fā)展，從個人角度來說，是為了更好實現(xiàn)人生價值、做出更多貢獻、獲得更多利益、承擔更大責任、具有更大自由。人才職業(yè)發(fā)展不僅要有清晰的發(fā)展計劃、職業(yè)晉升階梯，而且要獲得組織的支持并提供成才機會。為了支

持人才職業(yè)發(fā)展，企業(yè)在職業(yè)管理要做好三件事，一是協(xié)調(diào)企業(yè)目標與人才個人目標，引導人才個人目標向組織目標靠攏，如果可能組織也向個人目標靠近；二是為人才提供雙重職業(yè)發(fā)展階梯，即管理職務發(fā)展通道和專業(yè)技術(shù)發(fā)展通道，并使兩者具有可比性;三是為人才提供職業(yè)指導，幫助人才實現(xiàn)職業(yè)計劃。此外，組織還應為人才發(fā)展提供三個方向:（1）縱向發(fā)展，沿組織層級系列提升;（2）橫向發(fā)展，在同一層次不同職務間調(diào)動;（3）向核心方向發(fā)展，雖無晉升，但承擔更多責任，參與更多決策。在職業(yè)發(fā)展順利的情況下，人才必然會表現(xiàn)出空前的積極性、創(chuàng)造性和較高的忠誠度，從而實現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展互動。

6.制定接班人計劃對抗人才流失

制定接班人計劃是預防企業(yè)核心人才流失對企業(yè)造成沖擊的有效方法。接班人計劃是指為某些關(guān)鍵職位選拔、培養(yǎng)繼任者，使關(guān)鍵職位任職者實現(xiàn)平穩(wěn)過度，形成企業(yè)核心人才梯隊。在外企中，有27.4%的企業(yè)在平時就注重接班人的培養(yǎng)，一旦重要管理人員意外離職，可由接班人直接接任，對企業(yè)運營不產(chǎn)生重大影響。美國通用電氣公司的董事們每年都要對管理人員進行詳細審查，從中發(fā)現(xiàn)潛在的CEO人選，并設計相應的考察計劃。在國企中，有18.4%的企業(yè)對管理人員的意外離職持不在意的態(tài)度，并且由上級領導臨時指派接班人，僅有12.1%的國有企業(yè)注重繼任者的培養(yǎng)。以上數(shù)據(jù)表明，外國企業(yè)對核心人才流失所采取的預防措施系統(tǒng)性更強，而國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)所采取的應對措施更多是一種臨時性的應急措施。管理人才的接班人計劃制定步驟如下:（1）確定哪些關(guān)鍵職位需要選拔、培養(yǎng)接班人和接班要求。（2)確定核心人才必備的技術(shù)、能力和知識等條件。（3)建立人才綜合數(shù)據(jù)庫，提供候選者的學歷、專業(yè)、特長、興趣愛好、個性特征、工作經(jīng)驗和研究成果等信息。（4)考核和選擇候選人。（5)制定和實施核心人才繼任者培養(yǎng)計劃。（6)實施培養(yǎng)計劃，實際考察候選人是否勝任相關(guān)職位。

7.社會保障制度的建立情況

企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略的選擇必須考慮社會保障新制度的建立和進展情況，即待業(yè)保險制度，退休養(yǎng)老保險制度，醫(yī)療保險制度的建立和完善情況。例如:鳥老體弱的員工以力不從心，隨著年齡的增長，盜了退休年齡就該退下來；如果不退，高齡員工占得比重過大，且擁有高級職稱的人數(shù)又多，則企業(yè)人才年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略無法實施。而社會的退休養(yǎng)老保險制度比較完善，他們退休后的權(quán)益得到保障，老職工愉快退休，企業(yè)也能順利實施人才的年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。又如隨著企業(yè)技術(shù)進步，多種經(jīng)營的開展，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，需要補充不少新的專業(yè)人才，一些原有的專業(yè)人才不許那么多，需調(diào)整下來，社會的人才交流制度，待業(yè)保障制度完善，因此企業(yè)已不需要的人才就可以流動出去，一時找不到合適工作的人，有待業(yè)保險，人們心理也能平靜下來，企業(yè)也可放心的進行人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略的選擇。

第四篇：企業(yè)文化建設與企業(yè)發(fā)展

企業(yè)文化論文:企業(yè)文化建設與企業(yè)發(fā)展

《辦公伙伴》OFFICE.ICXO.COM(日期：2006-09-07 11:53)

企業(yè)文化是一個企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的經(jīng)營哲學和原則, 解決問題和制定決策的方式……

摘要:企業(yè)文化是一個企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的經(jīng)營哲學和原則, 解決問題和制定決策的方式。它對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義已經(jīng)日益顯著。在對此有個正確的認識的基礎上，我國企業(yè)要在文化建設過程中，充分發(fā)揮企業(yè)領導的作用，建立以人為本和適應企業(yè)發(fā)展不同階段需要的企業(yè)文化，在借鑒發(fā)掘整合中建設有中國特色的企業(yè)文化。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)文化建設 企業(yè)發(fā)展 核心競爭力 競爭優(yōu)勢

過去評價一個企業(yè)的好壞，人們往往只看業(yè)績，但現(xiàn)在開始關(guān)注一個企業(yè)的文化。業(yè)界已經(jīng)達成共識：優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠使企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)性競爭力和凝聚力, 是企業(yè)核心競爭力的源泉，它對企業(yè)發(fā)展有著重要的意義。有資料顯示，在美國企業(yè)的平均壽命是40年，日本企業(yè)為13年，而中國企業(yè)只有 5～8 年。1億元門檻往往成為我國民營企業(yè)不可逾越的一條死亡線。而回顧20世紀70 年代《財富》雜志所排出的世界500強企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)大約1/3的公司已經(jīng)銷聲匿跡。究其原因，無不是不健康或不健全的企業(yè)文化造成這些企業(yè)無法不斷更新自身以適應不斷出現(xiàn)的機遇和挑戰(zhàn)。正如香港經(jīng)盛國際執(zhí)行董事葉生所說：“人類因夢想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮?！?/p>

一、企業(yè)文化對我國企業(yè)發(fā)展的重要意義大致可歸納為以下三點:

第一，企業(yè)文化可以提高企業(yè)的核心競爭力。

成功的企業(yè)文化是確保企業(yè)生存的必要條件，它能夠使企業(yè)具備自我改進的能力，提高企業(yè)的核心競爭力。優(yōu)秀的企業(yè)文化會使企業(yè)員工產(chǎn)生歸屬感，對價值有共同的認識，從而吸引、留住人才，提高了企業(yè)對人才的競爭力。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠提高企業(yè)運行的效率，提升品牌的含金量，增加產(chǎn)品的價值，從而增強企業(yè)在市場上的競爭力。對于處于轉(zhuǎn)型時期的企業(yè)，健康的企業(yè)文化也能夠降低個人影響力在企業(yè)中的過分存在，從而為企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。

第二，企業(yè)文化可以增強企業(yè)的凝聚力。

企業(yè)文化對外是企業(yè)的一面旗幟，對內(nèi)是一種向心力。成功的企業(yè)文化融合了個人與工作的關(guān)系，提高了企業(yè)的凝聚力。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以在企業(yè)內(nèi)部營造一個公平、信任的良好的工作環(huán)境，企業(yè)的每個成員都會主動地為公司出謀劃策、排憂解難，企業(yè)員工也能實現(xiàn)自身最大價值。優(yōu)秀的企業(yè)文化還有助于提高員工地整體素質(zhì)，有利于企業(yè)更快的適應不斷變化的市場。

第三，企業(yè)文化可以推動社會主義文明建設。

建設有中國特色的社會主義，包括發(fā)展物質(zhì)文明、精神文明和政治文明三個方面。事實證明，在現(xiàn)代的企業(yè)建設中，發(fā)展優(yōu)秀的企業(yè)文化，不但有利于提高企業(yè)的整體素質(zhì)，培育優(yōu)秀的企業(yè)精神和塑造良好的企業(yè)形象，還有利于創(chuàng)造企業(yè)和社會的健康和諧關(guān)系，是推動社會主義文明建設的有效途徑。一方面，企業(yè)通過運用文化的手段，來調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)的運作效率，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的推動作用，也就會為社會創(chuàng)造出更多的物質(zhì)財富；另一方面，胡錦濤總書記在“七.一”講話中指出：“只有不斷發(fā)展和繁榮社會主義文化，才能不斷滿足人民群眾日益增長的精神文化生活需要，才能為發(fā)展生產(chǎn)力提供強大的精神動力和智力支持?！逼髽I(yè)作為社會主義市場經(jīng)濟的一大主體，營造積極向上的企業(yè)文化，既有利于自身的發(fā)展，也代表了中國先進文化的前進方向。企業(yè)文化的建設過程，也是對企業(yè)員工進行教育和培養(yǎng)的過程。它運用各種規(guī)章制度來約束和規(guī)范員工的行為，通過倡導企業(yè)精神來引導員工樹立理想和信念。所有這一切，對促進社會主義文明建設，發(fā)展社會主義先進文化都具有很現(xiàn)實的作用。

二、推動企業(yè)文化建設的幾點建議

建設具有中國特色的企業(yè)文化既是一個理論問題，也是一個實踐的問題。企業(yè)文化建設要想在實踐上成功，必須結(jié)合企業(yè)自身特點和所屬行業(yè)特性，創(chuàng)建個性鮮明，富有特色的企業(yè)文化?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)文化建設應注意以下幾點：

1.充分發(fā)揮企業(yè)領導在企業(yè)文化建設中的作用

企業(yè)領導是企業(yè)文化的倡導者、維護者和管理者，他們的思想意識，個人品行與道德準則、思維方式與習慣，價值觀與經(jīng)營哲學，直接決定著企業(yè)文化走向和實質(zhì)內(nèi)容?？梢哉f企業(yè)文化與企業(yè)領導有著千絲萬縷的聯(lián)系。任何優(yōu)秀企業(yè)文化雖是企業(yè)員工集體智慧的結(jié)晶，但更凝聚了企業(yè)領導的智慧與心血。

企業(yè)文化建設需要企業(yè)各部門之間多層次、全方位的協(xié)調(diào)與配合，需要全體員工的共同參與。只有企業(yè)領導在人力、物力、財力給予大力支持，才能推動企業(yè)文化的發(fā)展。同時，企業(yè)領導是企業(yè)文化的龍頭，領導的言行舉止是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用。企業(yè)領導只有自覺地融入到企業(yè)文化建設中，企業(yè)文化才會逐步完善、定型和深入。因此，作為企業(yè)領導，必須從戰(zhàn)略高度認識企業(yè)文化建設的重要性和必要性，不僅應當成為企業(yè)文化建設的積極倡導者，更應成為企業(yè)文化的維護者和管理者，用自己的實際行動為員工做出表率，也成為企業(yè)精神和企業(yè)形象的代言人。必須要認識到企業(yè)文化建設不僅與企業(yè)經(jīng)濟效益緊密聯(lián)系，對企業(yè)的社會形象、長遠發(fā)展等都有至關(guān)重要的影響。所以，企業(yè)領導要把企業(yè)文化建設提到戰(zhàn)略高度，通過企業(yè)文化建設培養(yǎng)核心競爭力。

2.建立以人為本的企業(yè)文化

企業(yè)是人的集合體，它的存在與發(fā)展是人創(chuàng)造的。只有“依靠人，為了人，尊重人，塑造人”企業(yè)才能更好的向前發(fā)展。當今企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上是人才的競爭，而人才競爭的基礎是企業(yè)文化。因此在企業(yè)文化建設中應強化以人為本的意識，使企業(yè)成為全體員工都具有使命感和責任感的共同體。要結(jié)合企業(yè)的特點和發(fā)展的走勢把企業(yè)文化建設溶于各項活動之中，使員工在工作、學習、生活的各個層面，都能汲取企業(yè)文化所帶來的營養(yǎng)，為構(gòu)筑一流的企業(yè)，雕塑凝聚力極強的戰(zhàn)斗群。企業(yè)要做到惟才是舉，積極營造有利于人才成長的良好環(huán)境，構(gòu)建一個人才成長的平臺。積極創(chuàng)新人才機制，努力做到用事業(yè)造就人才、用環(huán)境凝聚人才、用機制激勵人才、用法制保障人才。全面、準確地識別

和評價人才，公正、公道地對待人才，選好人才，用好人才，使人才更好地為企業(yè)發(fā)展服務。

3.調(diào)整不同階段的企業(yè)文化

一個企業(yè)的成長要經(jīng)歷創(chuàng)立、成長、成熟三個階段。對于不同階段的企業(yè)，其文化建設的側(cè)重點有所不同。對于處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，其核心目的是要吸引和留住人才，所以，必須建立一個科學完善的激勵機制，企業(yè)文化應著重體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，使員工對企業(yè)的發(fā)展和壯大充滿信心。當企業(yè)進入成長階段，企業(yè)的發(fā)展需要一個公平合理的內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要合理調(diào)整。這時的企業(yè)文化建設應在激勵機制基礎上，建立有效的績效機制，對員工的獎罰要分明，分工要明確，用有效的管理制度來維持企業(yè)的良性發(fā)展。在企業(yè)步入成熟階段后，企業(yè)往往集團化，企業(yè)的運行相對平穩(wěn)。這個時候企業(yè)往往容易出現(xiàn)大企業(yè)病，員工的工作效率降低，責任感下降。如何保持企業(yè)的活力，激發(fā)創(chuàng)新意識，推動企業(yè)改革，是這類企業(yè)發(fā)展的當務之急。這時的企業(yè)文化建設應該在提高員工的創(chuàng)新意識，強調(diào)危機意識和培養(yǎng)開發(fā)人才上下功夫。另外，在企業(yè)處于并購階段時，要注重融合各個企業(yè)的子文化，形成包容并購企業(yè)的獨特文化但又有共性的大企業(yè)文化。

4.在借鑒發(fā)掘整合中建設有中國特色的企業(yè)文化

隨著經(jīng)濟全球化進程的推進，世界上所有的企業(yè)都處在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、社會制度、文化價值觀的激烈沖撞與重組之中。由于東西方文化的差異，如何創(chuàng)建有中國特色的企業(yè)文化是擺在我們面前的一個不容回避的難題。我們企業(yè)首先要理智、辯證地對西方企業(yè)文化加以分析，發(fā)現(xiàn)其中的優(yōu)劣，從而能夠取其精華，去其糟粕，避免不假思索全盤西化的錯誤傾向。但更為重要的，是要發(fā)掘祖國傳統(tǒng)文化中的精髓，建設有中國特色的企業(yè)文化。眾所周知，企業(yè)文化是民族文化的具體體現(xiàn)。中華民族有著五千年的文明歷史和優(yōu)秀的民族文化，其中最具代表性的就是儒家文化。儒家文化不僅在中華民族的發(fā)展史中發(fā)揮了重要的作用，而且對世界許多國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟、文化、社會也產(chǎn)生了巨大的影響。日本、韓國、新加坡、臺灣等國家和地區(qū)經(jīng)濟和社會的發(fā)展，無不得益于儒家文化。儒家文化的精髓是“仁義禮智信”，從現(xiàn)代經(jīng)營管理的角度去詮解，我們就會發(fā)現(xiàn)理想的企業(yè)文化應該是“仁義禮智信”的統(tǒng)一體。通過吸取儒家倫理思想之精華而建立的企業(yè)文化，能幫助企業(yè)提高其自身的凝聚力和競爭力，在市場上贏得公眾的信賴和贊譽。此外，我們要建立高度整合的現(xiàn)代企業(yè)文化，摒棄傳統(tǒng)經(jīng)濟中的粗放型文化，結(jié)合自身特點，吸收西方企業(yè)文化和我國傳統(tǒng)文化中的精華，整合出具有自身特色的企業(yè)文化，以應對新形勢下的挑戰(zhàn)。

聯(lián)想的領導人柳傳志有個著名的比喻“房屋圖”。他把企業(yè)比作一棟房屋，地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等，屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。他認為國內(nèi)更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。21世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業(yè)文化將是企業(yè)的核心競爭力所在，是企業(yè)管理的最重要內(nèi)容。正如同GE公司前任總裁韋爾奇所闡述的，如果你想讓列車時速再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。因此，加強企業(yè)文化建設是企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的必然選擇。

第五篇：論企業(yè)文化建設與企業(yè)發(fā)展

論企業(yè)文化建設與企業(yè)發(fā)展 【正文】：過去評價一個企業(yè)的好壞，人們往往只看業(yè)績，但現(xiàn)在開始關(guān)注一個企業(yè)的文化。業(yè)界已經(jīng)達成共識：優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠使企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)性競爭力和凝聚力,是企業(yè)核心競爭力的源泉，它對企業(yè)發(fā)展有著重要的意義。有資料顯示，在美國企業(yè)的平均壽命是40年，日本企業(yè)為13年，而中國企業(yè)只有5～8年。1億元門檻往往成為我國民營企業(yè)不可逾越的一條死亡線。而回顧20世紀70年代雜志所排出的世界500強企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)大約1/3的公司已經(jīng)銷聲匿跡。究其原因，無不是不健康或不健全的企業(yè)文化造成這些企業(yè)無法不斷更新自身以適應不斷出現(xiàn)的機遇和挑戰(zhàn)。正如香港經(jīng)盛國際執(zhí)行董事葉生所說：“人類因夢想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮?！?/p>

一、企業(yè)文化對我國企業(yè)發(fā)展的重要意義大致可歸納為以下三點:

第一，企業(yè)文化可以提高企業(yè)的核心競爭力。

成功的企業(yè)文化是確保企業(yè)生存的必要條件，它能夠使企業(yè)具備自我改進的能力，提高企業(yè)的核心競爭力。優(yōu)秀的企業(yè)文化會使企業(yè)員工產(chǎn)生歸屬感，對價值有共同的認識，從而吸引、留住人才，提高了企業(yè)對人才的競爭力。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠提高企業(yè)運行的效率，提升品牌的含金量，增加產(chǎn)品的價值，從而增強企業(yè)在市場上的競爭力。對于處于轉(zhuǎn)型時期的企業(yè)，健康的企業(yè)文化也能夠降低個人影響力在企業(yè)中的過分存在，從而為企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。

第二，企業(yè)文化可以增強企業(yè)的凝聚力。

企業(yè)文化對外是企業(yè)的一面旗幟，對內(nèi)是一種向心力。成功的企業(yè)文化融合了個人與工作的關(guān)系，提高了企業(yè)的凝聚力。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以在企業(yè)內(nèi)部營造一個公平、信任的良好的工作環(huán)境，企業(yè)的每個成員都會主動地為公司出謀劃策、排憂解難，企業(yè)員工也能實現(xiàn)自身最大價值。優(yōu)秀的企業(yè)文化還有助于提高員工地整體素質(zhì)，有利于企業(yè)更快的適應不斷變化的市場。

第三，企業(yè)文化可以推動社會主義文明建設。

建設有中國特色的社會主義，包括發(fā)展物質(zhì)文明、精神文明和政治文明三個方面。事實證明，在現(xiàn)代的企業(yè)建設中，發(fā)展優(yōu)秀的企業(yè)文化，不但有利于提高企業(yè)的整體素質(zhì)，培育優(yōu)秀的企業(yè)精神和塑造良好的企業(yè)形象，還有利于創(chuàng)造企業(yè)和社會的健康和諧關(guān)系，是推動社會主義文明建設的有效途徑。

二、推動企業(yè)文化建設的幾點建議

1.充分發(fā)揮企業(yè)領導在企業(yè)文化建設中的作用

企業(yè)領導是企業(yè)文化的倡導者、維護者和管理者，他們的思想意識，個人品行與道德準則、思維方式與習慣，價值觀與經(jīng)營哲學，直接決定著企業(yè)文化走向和實質(zhì)內(nèi)容?？梢哉f企業(yè)文化與企業(yè)領導有著千絲萬縷的聯(lián)系。任何優(yōu)秀企業(yè)文化雖是企業(yè)員工集體智慧的結(jié)晶，但更凝聚了企業(yè)領導的智慧與心血。

2.建立以人為本的企業(yè)文化

企業(yè)是人的集合體，它的存在與發(fā)展是人創(chuàng)造的。只有“依靠人，為了人，尊重人，塑造人”企業(yè)才能更好的向前發(fā)展。當今企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上是人才的競爭，而人才競爭的基礎是企業(yè)文化。因此在企業(yè)文化建設中應強化以人為本的意識，使企業(yè)成為全體員工都具有使命感和責任感的共同體。要結(jié)合企業(yè)的特點和發(fā)展的走勢把企業(yè)文化建設溶于各項活動之中，使員工在工作、學習、生活的各個層面，都能汲取企業(yè)文化所帶來的營養(yǎng)，為構(gòu)筑一流的企業(yè)，雕塑凝聚力極強的戰(zhàn)斗群。

3.調(diào)整不同階段的企業(yè)文化

一個企業(yè)的成長要經(jīng)歷創(chuàng)立、成長、成熟三個階段。對于不同階段的企業(yè)，其文化建設的側(cè)重點有所不同。對于處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，其核心目的是要吸引和留住人才，所以，必須建立一個科學完善的激勵機制，企業(yè)文化應著重體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，使員工對企業(yè)的發(fā)展和壯大充滿信心。當企業(yè)進入成長階段，企業(yè)的發(fā)展需要一個公平合理的內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要合理調(diào)整。這時的企業(yè)文化建設應在激勵機制基礎上，建立有效的績效機制，對員工的獎罰要分明，分工要明確，用有效的管理制度來維持企業(yè)的良性發(fā)展。在企業(yè)步入成熟階段后，企業(yè)往往集團化，企業(yè)的運行相對平穩(wěn)。這時的企業(yè)文化建設應該在提高員工的創(chuàng)新意識，強調(diào)危機意識和培養(yǎng)開發(fā)人才上下功夫。另外，在企業(yè)處于并購階段時，要注重融合各個企業(yè)的子文化，形成包容并購企業(yè)的獨特文化但又有共性的大企業(yè)文化。

聯(lián)想的領導人柳傳志有個著名的比喻“房屋圖”。他把企業(yè)比作一棟房屋，地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等，屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。他認為國內(nèi)更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。21世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業(yè)文化將是企業(yè)的核心競爭力所在，是企業(yè)管理的最重要內(nèi)容。正如同GE公司前任總裁韋爾奇所闡述的，如果你想讓列車時速再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。因此，加強企業(yè)文化建設是企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的必然選擇。