第一篇：量化部門績效考核的4321法則

量化部門績效考核的4321法則

績效管理是人力資源工作的重心，而目標(biāo)又是績效管理的重中之重，而職能部門的目標(biāo)量化又是目標(biāo)管理中的難點(diǎn)。許多企業(yè)的考核陷入停滯、卡殼，很大一部分原因就是沒有設(shè)計(jì)合理的職能部門目標(biāo)。如何設(shè)計(jì)可以量化、可以衡量的職能部門目標(biāo)，一直是許多人力資源管理者孜孜不倦的追求。在這里，通過量化職能部門目標(biāo)的4321法，將會使職能部門的目標(biāo)量化變得比較容易。

4：4個標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間

設(shè)計(jì)目標(biāo)、評價目標(biāo)必須有標(biāo)準(zhǔn)，有衡量尺度，衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間。職能部門的目標(biāo)同樣也可以從這四個維度來衡量。我們可以通過深入挖掘四個維度的內(nèi)涵，從而設(shè)計(jì)出多種多樣的評價尺度。

數(shù)量類標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確性、滿意度、通過率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性、投訴率等；成本類標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)約率、投資回報率、折舊率、費(fèi)用控制率等；

時間類標(biāo)準(zhǔn)：期限、天數(shù)、及時性、推出新產(chǎn)品周期、服務(wù)時間等。

對定量的目標(biāo)，我們可以多從數(shù)量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數(shù)量、檢查次數(shù)等。對于定性的目標(biāo)，從質(zhì)量、時間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務(wù)的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務(wù)及時性來表示；文件起草的好壞可以運(yùn)用通過率來表示，文件是一次通過還是數(shù)次被通過等等。

3、3個步驟：量化、細(xì)化、流程化

能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化盡量流程化。

能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化，很多職能部門的工作目標(biāo)都可以量化，這時直接量化就可以了。如培訓(xùn)工作，可以用培訓(xùn)時間、培訓(xùn)次數(shù)來衡量；制度工作，可以用制度制定的數(shù)量、違反次數(shù)來表示。難得是那些比較籠統(tǒng)，很難直觀的工作，如提高質(zhì)量水平、抓安全促生產(chǎn)等，針對這些工作，可以通過目標(biāo)轉(zhuǎn)化的方式來實(shí)現(xiàn)量化，轉(zhuǎn)化的工具就是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間等元素。通過目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，許多模糊的目標(biāo)就可以豁然開朗了。

如：提高質(zhì)量水平，我們可以進(jìn)行如下的轉(zhuǎn)化：

不能量化的盡量細(xì)化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內(nèi)勤等。碰到這種情況，我們可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式：首先對該職位工作進(jìn)行盤點(diǎn)，找出該職位所承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)，然后運(yùn)用合適的指標(biāo)進(jìn)行量化。這樣，經(jīng)過細(xì)化的指標(biāo)就基本上能夠涵蓋其主要工作。如辦公室主任，經(jīng)過梳理其關(guān)鍵職責(zé)有以下幾條，然后就可以用相應(yīng)指標(biāo)衡量了。

辦公室主任的主要工作：

不能細(xì)化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項(xiàng)工作做到底，這種工作用量化、細(xì)化好象都無法準(zhǔn)確衡量其價值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計(jì)、培訓(xùn)專員、監(jiān)察員等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標(biāo)。如打字員工作流程：接稿——打字——排版——交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標(biāo)準(zhǔn)我們還可以列出相應(yīng)等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標(biāo)準(zhǔn)征詢其服務(wù)客戶意見進(jìn)行打分評估。

打字員的評價標(biāo)準(zhǔn)2、2個答案：結(jié)果和行動

結(jié)果：實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最終期望的結(jié)果會是什么？

行動：完成這樣的結(jié)果，需要采取哪些行動才能行？

企業(yè)職能部門人員，往往承擔(dān)了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強(qiáng)的目標(biāo)，如以人為本、創(chuàng)新求實(shí)、加大管理力度等等，這些目標(biāo)由于沒有清晰的表述，往往會使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標(biāo)，直接量化也存在一定難度，如果采取以上兩個答案來分析，結(jié)果就比較清晰了。當(dāng)然，針對具體情況，可以采取只分析結(jié)果，或者只分析行動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業(yè)的導(dǎo)向，是重行為還是重結(jié)果，還是兩者并重。

例：“加大管理力度”，我們可以采取分析行動的方式來解決?！凹哟蠊芾砹Χ取保藛T需要做什么？通常來說采取的行動有很多，如可以加強(qiáng)溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數(shù)；可以加強(qiáng)培訓(xùn)，確定企業(yè)管理培訓(xùn)的次數(shù)、質(zhì)量；可以加強(qiáng)交流，企業(yè)要有定期的溝通交流會；可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理升級，引進(jìn)新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標(biāo)，企業(yè)可以按照輕重緩急進(jìn)行安排。當(dāng)然，這些指標(biāo)并不僅僅是職能部門自己的，有很多指標(biāo)也是直線主管必須負(fù)責(zé)的。

提高“人員對企業(yè)文化認(rèn)同度”，是很多企業(yè)人力資源部或者是辦公室的一個重要指標(biāo)，這項(xiàng)指標(biāo)無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。

首先要看結(jié)果：“員工對企業(yè)文化認(rèn)同度”此項(xiàng)考評指標(biāo)最終引發(fā)的結(jié)果是什么。我們分析，如果員工對企業(yè)文化非常認(rèn)同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業(yè)并積極主動工作，而且工作效率也很高，因此“員工流失率”、“人均勞效”等指標(biāo)就可以很好的體現(xiàn)“員工對企業(yè)文化認(rèn)同度”，而這樣的指標(biāo)就可以比較容易的來衡量考評了。當(dāng)然，讓這兩個指標(biāo)真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數(shù)值后，再細(xì)分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔(dān)一部分。

其次是看行動：要分析為了達(dá)到“人員對企業(yè)文化的認(rèn)同度”，我們應(yīng)做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析，我們可以采取培訓(xùn)人員方式，也可以采取發(fā)行企業(yè)內(nèi)刊、宣傳企業(yè)文化等方式，實(shí)現(xiàn)人員對企業(yè)文化的認(rèn)同。因此，“企業(yè)文化培訓(xùn)時間、企業(yè)內(nèi)刊質(zhì)量、企業(yè)內(nèi)刊發(fā)行及時性”等指標(biāo)，就能很好的實(shí)現(xiàn)我們的目的，而且這樣的指標(biāo)也比較容易衡量了。

1：1個原則：SMART原則

SMART原則是目標(biāo)設(shè)置的最根本原則，也是檢查目標(biāo)的原則。SMART是由五個英文字母的縮寫構(gòu)成，S：（Specific）明確的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可達(dá)到的；R：（Relevant）關(guān)聯(lián)的；T：（TimeBound）、有時間表的。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置后，就要用SMART來檢查一下，看是否是真正的目標(biāo)。

明確的：目標(biāo)不能是抽象的、籠統(tǒng)模糊的，而要明確清晰，讓所有的人看到此目標(biāo)都會有同一認(rèn)識、得出同樣的結(jié)論。要達(dá)到目標(biāo)明確可以用5W2H來對照檢查：WHAT（做什么）；WHY（為什么做）；WHEN（何時完成）；WHO（誰負(fù)責(zé)）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。當(dāng)然，檢查時5W2H并不是全用上，但目標(biāo)至少要符合其中的一條?？珊饬康模褐笜?biāo)盡可能量化，對于比較難以量化的指標(biāo)也要盡可能通過量化或轉(zhuǎn)化，變得可以衡量，前面所講的四個標(biāo)尺、三個步驟、兩個答案是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化的有效方法。目標(biāo)確定后，需要檢查看看，能否明顯的區(qū)分出高低優(yōu)劣來。

可達(dá)到的：是指目標(biāo)在員工付出努力的情況下可以達(dá)到，“跳一跳夠得著”，不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感，感覺高不可攀，過低員工就會感覺不到成就感。目標(biāo)要依照人員自身能力、內(nèi)外部資源、市場情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，不能盲目拍腦袋定目標(biāo)。如管理薄弱企業(yè)，短時間內(nèi)迅速提升人均勞效就不現(xiàn)實(shí)。

相互關(guān)連的：目標(biāo)必須是關(guān)聯(lián)的，相互之間不沖突打架的。這包括公司、部門、個人目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；左右橫向部門相關(guān)聯(lián)。如財務(wù)部門壓縮帳期，就可能影響銷售部門的大客戶關(guān)系。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，就不能把人員失誤次數(shù)作為考核指標(biāo)，這會導(dǎo)致人員止步不前。因此，采取自上而下、由外而內(nèi)、由大而小的方法設(shè)計(jì)職能部門目標(biāo)。這樣目標(biāo)才更加符合企業(yè)總目標(biāo)，也能更好的為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。

有時限的：目標(biāo)必須在一定期限內(nèi)完成，不能遙遙無期、拖延時日，這樣才能增加人員完成目標(biāo)的緊迫感。如“必須在3個月內(nèi)完成企業(yè)績效考核制度”。“辦公設(shè)備出現(xiàn)故障必須在X小時內(nèi)予以排除”等。

因此，通過4321法設(shè)定職能部門目標(biāo)，就可以比較容易的做到量化和可衡量，這樣，困擾績效管理的大難題就可以迎刃而解，而績效管理就會真正成為人力資源管理的利器，極大的提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

第二篇：績效考核量化

績效考核如何量化？

幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是許多企業(yè)績效考核無法實(shí)現(xiàn)量化，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。績效考核量化，實(shí)質(zhì)上就是盡量用量化的數(shù)據(jù)、指標(biāo)反映員工工作業(yè)績的一種表現(xiàn)形式。量化績效考核可以更為科學(xué)準(zhǔn)確的員工績效進(jìn)行評價，進(jìn)而提高員工工作積極性。那么企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行績效考核的量化，績效考核量化又有哪些方法呢？本文由人力資源實(shí)戰(zhàn)專家——中國人力資源論壇安權(quán)老師結(jié)合多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為我們總結(jié)了績效考核量化方法，希望企業(yè)管理者有所借鑒。

一．目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。

目標(biāo)管理應(yīng)遵循以下原則：

1.企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評價，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗄繕?biāo)評價。

2.必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標(biāo)。如果一項(xiàng)工作沒有特定的目標(biāo)，這項(xiàng)工作就做不好，部門及人員也不可避免地會出現(xiàn)“扯皮”問題。

3.目標(biāo)管理的對象包括從領(lǐng)導(dǎo)者到員工的所有人員，大家都要被“目標(biāo)”所管理。

4.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。

5.強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。每個人都要積極參與目標(biāo)的制定和實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)允許下級根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)設(shè)立自己參與制定的目標(biāo)，以滿足“自我成就”的要求。

6.任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo)，而這些目標(biāo)未必有助于實(shí)現(xiàn)用戶需要的總目標(biāo)。企業(yè)總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。

二．相對比較法

序列比較法。

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。

相對比較法這種對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

在其中，強(qiáng)制比例法更為盛行。強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

績效考核量化很重要，能量化的盡量量化?？冃Э己肆炕强冃Ч芾淼闹匾画h(huán)，但絕不是僅此一環(huán)。當(dāng)您掌握了上述量化績效考核的方法后，華恒智信人力資源顧問提醒您可以使用工作分析，制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫，之后設(shè)定績效考核表，緊接著對員工開展培訓(xùn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景。總之，績效考核量化只有合適，沒有最好。適合本企業(yè)實(shí)際、能讓大多數(shù)員工提高工作積極性、能增加企業(yè)績效的量化績效考核方法就是好方法。

第三篇：KPI績效考核量化考核制度

市場部考核指標(biāo)量化 1 市場指標(biāo)設(shè)計(jì) 部門名市場部 部門負(fù)責(zé)人 市場經(jīng)理 主管領(lǐng)導(dǎo)

稱 部門人 任職人員

任職人員

數(shù) 序號 考核大項(xiàng) 考核細(xì)項(xiàng) 1 市場調(diào)研與分析（1）組織制定市場調(diào)研計(jì)劃，并按計(jì)劃及時組織開展企業(yè)市場調(diào)研活動（2）收集競爭品牌產(chǎn)品的性能、價格、促銷手段等信息，并進(jìn)行整理、分析，為營銷決策提供有效的支持（3）收集、整理各類市場情報及相關(guān)行業(yè)政策信息，及時填寫《市場信息調(diào)研表》（4）綜合客戶反饋的意見，定期撰寫《市場調(diào)查報告》，為決策提供參考市場定位與產(chǎn)品定（1）尋找企業(yè)產(chǎn)品的目標(biāo)市場，對企業(yè)產(chǎn)品的市場供求信息進(jìn)行位 跟蹤、預(yù)測和分析（2）對目標(biāo)市場的消費(fèi)者群體的年齡、性別、職業(yè)、經(jīng)濟(jì)購買力、心理特點(diǎn)、購買習(xí)慣等要素進(jìn)行周密的市場調(diào)查和研究（3）根據(jù)目標(biāo)市場的機(jī)會增長點(diǎn)，研究、分析新產(chǎn)品開發(fā)的市場潛力，提出有效的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)會（4）組織做好企業(yè)產(chǎn)品的屬性、利益、用途、用戶、競爭者、品類、性價比等各方面的基本定位工作，為產(chǎn)品研發(fā)工作提供支持營銷策劃與策劃案（1）組織編制企業(yè)產(chǎn)品的《市場推廣計(jì)劃》，并按時開展各次市的組織執(zhí)行 場推廣活動的策劃與實(shí)施工作，按時完成市場推廣目標(biāo)（2）對企業(yè)公關(guān)活動、產(chǎn)品促銷活動等進(jìn)行周密的策劃及組織，及時組織效果評價與改進(jìn)工作（3）組織開展企業(yè)廣告規(guī)劃與策劃、制作工作，確保廣告的形式與創(chuàng)意等符合市場需要品牌策劃、推廣與維（1）根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、行業(yè)地位、市場環(huán)境等情況，確定企業(yè)護(hù)管理 的品牌定位，制定品牌發(fā)展規(guī)劃，并制定有效的品牌管理標(biāo)準(zhǔn)（2）對本企業(yè)的營銷策略和行為進(jìn)行符合品牌發(fā)展規(guī)劃的設(shè)計(jì)（3）規(guī)范品牌形象的使用和監(jiān)督，指導(dǎo)相關(guān)部門涉及品牌使用部分工作，以確保企業(yè)品牌形象的統(tǒng)一和規(guī)范新產(chǎn)品上市管理（1）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、新產(chǎn)品的特點(diǎn)及目標(biāo)定位，做好新產(chǎn)品上市規(guī)劃工作（2）根據(jù)新產(chǎn)品上市規(guī)劃，制定具體的產(chǎn)品上市策略與詳細(xì)可行的各項(xiàng)執(zhí)行計(jì)劃，如招商計(jì)劃、推廣與銷售配合計(jì)劃、促銷與公關(guān)計(jì)劃等（3）組織實(shí)施新產(chǎn)品上市計(jì)劃，確保新產(chǎn)品上市各項(xiàng)工作順利、有效地執(zhí)行，以利于新產(chǎn)品的上市銷售 市場部考核制度設(shè)計(jì)

制度名稱 市場部考核制度 受控狀態(tài)

編號 第1章總則 第1條目的 根據(jù)市場部的工作和企業(yè)薪酬制度的相關(guān)規(guī)定，為推行目標(biāo)管理，規(guī)范市場部的績效考核工作，達(dá)到科學(xué)全面、客觀公正、簡便實(shí)用、合理準(zhǔn)確地評價市場部員工業(yè)績并有效實(shí)施激勵措施的目的，特制定本制度。第2條適用范圍 本制度適用于市場部全體員工（不含外派人員）。第3條市場部考核類別

階段考核 主要考核市場部員工在某一階段的工作績效、工作態(tài)度與工作能力等相關(guān)情況，包括季度考核、年中考核與年終考核。

月度考核 主要考核市場部員工的日常工作表現(xiàn)，可參照階段考核的某些指標(biāo)來執(zhí)行。

即時考核 當(dāng)市場部員工被辭退或辭職時，市場部經(jīng)理或其主管人員可對其實(shí)施即時考核，該考核由人力資源部經(jīng)理審核、總經(jīng)理審批。

臨時調(diào)崗考核 主要根據(jù)市場部員工的出勤時間，按原崗位及新崗位的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行考核。第2章考核組織機(jī)構(gòu)、考核人與被考核人 第4條考核組織機(jī)構(gòu) 績效考核委員會、人力資源部與市場部是市場部員工績效考核的組織機(jī)構(gòu)?？冃Э己宋瘑T會（1）績效考核委員會是企業(yè)在階段考核期間設(shè)立的非常設(shè)機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是審核績效考核方案的科學(xué)性、公正性和可行性，審定各職位績效考核結(jié)果的真實(shí)性。（2）績效考核委員會由總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理等組成，也可以聘請1～2名外部專家參與委員會工作。

人力資源部 人力資源部負(fù)責(zé)績效考核方案的起草、考核人的培訓(xùn)、考核的組織與監(jiān)督、考核結(jié)果的應(yīng)用以及考核材料的存檔工作。

市場部 市場部負(fù)責(zé)本部門員工績效考核的具體工作，并將本部門員工的績效考核結(jié)果上報人力資源部。第5條考核人 考核人包括績效考核委員會成員以及被考核人的直接主管、同事與直接下屬。第6條被考核人

被考核人在年初應(yīng)與領(lǐng)導(dǎo)、同事在市場部部門會議上共同制定工作目標(biāo)，確定目標(biāo)考核的要素。在該結(jié)束時，被考核人要對照計(jì)劃和考核要素匯報計(jì)劃完成情況，以此作為考核的原始材料。

被考核人有權(quán)確認(rèn)考核結(jié)果，并對結(jié)果有申訴權(quán)。第3章考核流程與考核方案的制定 第7條考核流程

市場部績效考核實(shí)施流程如圖

1.1所示。經(jīng)營計(jì)劃與職位說明書 職位績效計(jì)劃（業(yè)績合同）360度考核 直接主管同級 被考核者 財務(wù)部 下屬 考核結(jié)果匯總 是 考核 否審查考核是否同意 結(jié)果后是委考核結(jié)果 否有疑義 員 會是 否考核結(jié)果確認(rèn)、存檔 考核結(jié)果應(yīng)用 市場部績效考核實(shí)施流程圖 第8條考核依據(jù) 市場部績效考核的依據(jù)是市場部工作計(jì)劃、《任職者職位說明書》、由職位說明書確定的《職位關(guān)鍵績效目標(biāo)書》。第9條考核模式與周期 根據(jù)被考核人的職位、職責(zé)和在市場部中的重要程度，實(shí)行不同的考核模式與周期。

對高層經(jīng)理（如市場總監(jiān)、市場部經(jīng)理等）實(shí)行績效考核委員會模式，每半年考核一次，在每年七月和財年結(jié)束后一個月內(nèi)實(shí)施。

對中層主管（如市場調(diào)研主管、市場推廣主管、促銷主管、廣告主管等）實(shí)行360度考核模式，其中直接主管的考核結(jié)果起決定作用，每季度考核一次，在下季度開始后兩周內(nèi)實(shí)施。

對基層員工實(shí)行直接主管考核模式，直接主管應(yīng)在遵循360度考核模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行考核，每季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）開始后一周內(nèi)完成。第10條擬訂階段考核重點(diǎn)及要求 1.人力資源部根據(jù)與銷售部、財務(wù)部的溝通意見，擬訂市場部的階段（季度、年中、年終）考核重點(diǎn)及要求（具體如表1.1所示），報總經(jīng)理審批。

市場部階段考核重點(diǎn)及要求 考核 考核考核時間安排 考核指標(biāo)說明/公式 數(shù)據(jù)來源 考核對象 指標(biāo) 頻率 市場調(diào)季度 3、6、9月5日 《市場調(diào)市場總實(shí)際完成市場調(diào)研數(shù)量

計(jì)劃完成的市場調(diào)研數(shù)量研計(jì)劃研工作報監(jiān)、市場 達(dá)成率 告》 經(jīng)理及市 1月10日 場調(diào)研人員 市場策季度 3、6、9月5日 《市場策市場總成功方案數(shù)提交方案數(shù)劃方案劃方案實(shí)監(jiān)、市場

成功率 施成果報經(jīng)理及市 1月10日 告》 場策劃人員 市場總新產(chǎn)品半年 7月10日 新產(chǎn)品上新產(chǎn)品銷售收入

銷售總收入監(jiān)、市場市場占市監(jiān)控數(shù)

經(jīng)理及新有率 據(jù) 1月10日 產(chǎn)品上市操作人員 新產(chǎn)品半年 7月10日 新產(chǎn)品市場開發(fā)成功數(shù)

新產(chǎn)品市場開發(fā)總次數(shù)市場開

發(fā)成功率 1月10日 促銷前視促促銷活動開展促銷活動市場總促銷后3個月的銷量促銷前3個月的銷量后產(chǎn)品銷活后3個月后的1監(jiān)控數(shù)據(jù) 監(jiān)、市場

銷量變動時周內(nèi) 經(jīng)理、促動幅度 間而銷組織管定 理人員 媒體正半年 7月10日 在公眾媒體上發(fā)表宣傳公司的公眾媒體市場總面曝光新聞報道及宣傳廣告的次數(shù) 宣傳報道監(jiān)、市場次數(shù) 監(jiān)控數(shù)據(jù) 經(jīng)理、公 1月10日 關(guān)人員 市場推半年 7月10日 品牌調(diào)研市場總市場推廣費(fèi)用品牌第一提及率(購買率)廣費(fèi)效報告、財監(jiān)、市場 比 務(wù)部數(shù)據(jù) 經(jīng)理 1月10日 品牌市季度 3、6、9月5日 品牌市場價值數(shù)據(jù)由第三方權(quán)第三方權(quán)市場總場價值威機(jī)構(gòu)測評獲得 威機(jī)構(gòu)提監(jiān)、市場增長率 供的報告 經(jīng)理 1月10日 2．人力資源部根據(jù)總經(jīng)理審批同意的重點(diǎn)及要求，于階段考核工作開始前20日內(nèi)起草階段考核方案，并提前5個工作日內(nèi)報總經(jīng)理審批。階段考核方案的主要內(nèi)容包括階段考核時間安排及分

組情況、測試內(nèi)容及答案、人事談話提綱、調(diào)查問卷、實(shí)地檢查工作內(nèi)容。第11條月度考核 月度考核可根據(jù)《月度績效考核表》針對員工日常工作表現(xiàn)進(jìn)行，不另行制定專門考核方案。第12條考核評分的基本要求 1．考核人應(yīng)嚴(yán)格依據(jù)經(jīng)營管理目標(biāo)和目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。2．除績效考核委員會考核和360度考核外，為避免直接主管考核偏緊或偏松的情況發(fā)生，確保考核結(jié)果在企業(yè)內(nèi)內(nèi)具備公平的基礎(chǔ)，要求市場部員工考核平均分值不得高于本部門經(jīng)理考核結(jié)果（考核分值）。第13條考核方案的制定要求 為科學(xué)地組織實(shí)施績效考核，應(yīng)針對不同職位制定相應(yīng)的考核方案，報績效考核委員會審核?？冃Э己朔桨笐?yīng)明確考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依據(jù)、內(nèi)容與權(quán)重、結(jié)果處理、基本流程等，附考核量表、考核匯總表。第4章考核工作的具體實(shí)施 第14條月度考核 1．市場部參加月度考核的員工每月末根據(jù)當(dāng)月工作情況，對照《月度績效考核表》進(jìn)行自評。（1）考核者根據(jù)《考核信息記錄表》及被考核者日常工作表現(xiàn)，對其當(dāng)月工作進(jìn)行初評，結(jié)果計(jì)入被考核者《月度績效考核表》。（2）市場部內(nèi)勤職員的月度考核由市場部各分管的主管初評。2．《月度績效考核表》經(jīng)被市場部經(jīng)理確認(rèn)后于完成考核后3日內(nèi)提供給人力資源部。3．人力資源部在收到《月度績效考核表》后進(jìn)行復(fù)核，并有權(quán)對適用程序不當(dāng)或套用標(biāo)準(zhǔn)錯誤的初評結(jié)果進(jìn)行修訂或要求改正。4．人力資源部將復(fù)核后的《月度績效考核表》于完成考核后5日前報考核評議小組審批，并及時由人力資源部將考核結(jié)果反饋被考核者。第15條階段考核 1．參加階段考核的員工于每階段最后一個月25日前，對照《階段績效考核表》進(jìn)行自評，并將自評結(jié)果及階段工作總結(jié)報人力資源部。2．考核方案培訓(xùn)：在考核實(shí)施前2日內(nèi)，由人力資源部組織對考核執(zhí)行人員進(jìn)行培訓(xùn)。3．實(shí)地檢查：考核執(zhí)行人員根據(jù)考核方案對市場部的工作進(jìn)行實(shí)地檢查，調(diào)查問卷、人事談話、測試等，根據(jù)檢查結(jié)果填寫《實(shí)地檢查工作底稿》，交被考核人簽字確認(rèn)。4．檢查結(jié)束后5個工作日內(nèi)，由考核執(zhí)行人員依據(jù)《實(shí)地檢查工作底稿》出具《檢查報告》交績效考核委員會。5．績效考核委員會依據(jù)《實(shí)地檢查工作底稿》、《檢查報告》、《考核信息記錄表》、異常信息反饋、調(diào)查問卷匯總分析、人事談話匯總分析、測試成績、相關(guān)部門提供的考核指標(biāo)等在3個工作日內(nèi)進(jìn)行綜合評議，并確認(rèn)考核結(jié)果。6．人力資源部根據(jù)績效考核委員會確認(rèn)的考核結(jié)果在7個工作日內(nèi)出具《考核反饋報告》，交給被考核者，并提出整改要求。第16條即時考核 員工被辭退或辭職，由市場部即時考核，由部門負(fù)責(zé)人實(shí)施、人力資源部審核，總經(jīng)理審批。第17條員工調(diào)崗考核 根據(jù)出勤時間，分別按原崗位及新崗位的考核期規(guī)定進(jìn)行考核。第5章考核結(jié)果的處理 第18條考核等級界定 市場部所有員工的考核結(jié)果按照考核分值高低共分為A、B、C、D、E五個等級?？己私Y(jié)果的等級界定根據(jù)完成目標(biāo)程度以及經(jīng)營管理能力評價而確定（如下表所示）。

考核等級確定標(biāo)準(zhǔn)表 等級 分值區(qū)間 標(biāo)準(zhǔn) 9

5分（含）以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求，有創(chuàng)造性，大大高于期望水

A 上平，非常勝任工作 80（含）～95較多地方超出了任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求，勝任工作，令人滿意 B 分 65（含）～80達(dá)到了任職資格 C 分 50（含）～65低于期望水平，未達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求，不能勝任工作，D 分 需加以改進(jìn)和提高 工作表現(xiàn)大大低于期望水平，與任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求還有較大

E 50分以下 差距，有很多問題與不足，需努力改進(jìn)和提高 第19條強(qiáng)制分布比例 考核結(jié)果原則上在部門內(nèi)部或?qū)蛹墐?nèi)每年按一定比例強(qiáng)制分布，具體如下表所示?？己私Y(jié)果強(qiáng)制分布比例 等級 分值區(qū)間 強(qiáng)制比例 A 95分（含）以上 占本部門人數(shù)的5%以下

B 80（含）～95分 占本部門人數(shù)的35%以下 C 65（含）～80分 占本部門人數(shù)的40%以下 D 50（含）～65分 占本部門人數(shù)的15%以下 E 50分以下 占本部門人數(shù)的5%以下 第20條考核結(jié)果確認(rèn)與申訴 1．被考核人應(yīng)對考核結(jié)果簽字確認(rèn)。2．被考核人如對考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。如不能解決，員工有權(quán)向績效考核委員會申訴。3．如員工的申訴成立，必須改正申訴者的考核結(jié)果，績效考核委員會可以建議考核者的上級調(diào)整申訴者的考核結(jié)果，并擁有最終裁定權(quán)。第6章附則 第21條本制度由人力資源部負(fù)責(zé)解釋和修訂。第22條本制度自××××年××月××日起執(zhí)行，原相關(guān)制度同時廢止。相關(guān)說明

編制人員

審核人員

批準(zhǔn)人員

編制日期

審核日期

批準(zhǔn)日期 3.市場經(jīng)理績效考核方案設(shè)計(jì) 方案名市場經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書 受控狀態(tài) 稱 編號 為明確工作目標(biāo)、工作責(zé)任，公司與市場經(jīng)理簽訂此目標(biāo)責(zé)任書，以確保工作目標(biāo)的按期完成。

一、崗位類別和聘期 姓名：任職部門：市場部 職務(wù)：市場經(jīng)理到職時間：年月日 責(zé)任期限：年月日～年月日

二、崗位目標(biāo)責(zé)任

1．組織建立本部門管理制度、工作流程。

2．按照公司整體經(jīng)營計(jì)劃及銷售計(jì)劃，制定、季度、月度、區(qū)域營銷策劃。3．及時準(zhǔn)確地收集市場資料和市場動態(tài)，明確客戶需求。4．按照營銷策劃，分配各項(xiàng)宣傳、設(shè)計(jì)、公關(guān)等費(fèi)用。5．根據(jù)公司產(chǎn)品線，分別制定新產(chǎn)品上市方案。6．對時限性要求高的臨時業(yè)務(wù)保證在規(guī)定時間內(nèi)保質(zhì)保量完成。7．為公司銷售業(yè)務(wù)正常、順利開展，提升公司形象、產(chǎn)品形象，提供各種宣傳策劃及設(shè)計(jì)。8．公司所處行業(yè)的市場信息、競爭對手情況分析與整理。9．明確下屬工作方向，建立起責(zé)任明確、獎懲掛鉤的機(jī)制。10．指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵下屬的工作。11．對本部門人員進(jìn)行考核。

三、薪酬標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)市場經(jīng)理任職人員的工作經(jīng)驗(yàn)、能力，初步確定其標(biāo)準(zhǔn)薪酬為月薪××××元，基本年薪為××萬元。根據(jù)公司的相關(guān)規(guī)定，乙方的標(biāo)準(zhǔn)薪酬與績效薪酬的比例初步定為6：4。

四、考核標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)分方法 市場經(jīng)理在任期內(nèi)的考核項(xiàng)目及評價標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。市場經(jīng)理考核指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)表 權(quán)重 考核項(xiàng)目 評價標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)算公式（%）1．營銷總監(jiān)核定的市場投入回報率 銷售增長額長額市場投入回報率（A）

銷售投入增長額

市場投入增

市場投入增長額市場投入回

基期市場總投入其中，報2． 40 率 市場投入增長額主 要 銷售投入增長額

報告期市場總投入

銷售成本增長額

銷售費(fèi)用增長額 指 1．營銷總監(jiān)核定的新產(chǎn)品市場比率 標(biāo)

銷售總收入新產(chǎn)品市場比

新產(chǎn)品銷售收入新產(chǎn)品市場比率（B）

2． 25 率 3．新產(chǎn)品是指新研制、開發(fā)的全新產(chǎn)品 4．新產(chǎn)品銷售收入的統(tǒng)計(jì)時段為：從完成新產(chǎn)品第二筆定單起，之后兩年內(nèi)所形成的銷售收入 品牌市場價值

品牌市場價值數(shù)據(jù)經(jīng)第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)測評獲得 輔 增長率 助 公關(guān)單位、媒接受調(diào)研的公關(guān)單位、媒體對市場經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的人員工作指 20 體單位合作滿滿意度評分的算術(shù)平均值 標(biāo) 意度 1．缺乏營銷戰(zhàn)略計(jì)劃，減分 2．缺乏季度市場運(yùn)作計(jì)劃，減分/次 工作計(jì)劃管理 3．缺乏月度市場運(yùn)作計(jì)劃，減分/次 扣 1．部門規(guī)章制度里每缺少一項(xiàng)必備的條款或內(nèi)容，單項(xiàng)減分 部門規(guī)章制度分 項(xiàng) 規(guī)范、健全、2．操作規(guī)范、流程合理，流程中存在管理漏洞（控制不到適用，內(nèi)部業(yè)位）的，每有1處減分 務(wù)流程

1．因不符合廣告投放及戶外促銷手續(xù)等相關(guān)要求，被工商城管有部門負(fù)面曝光罰款的5萬元以上扣分、2～5萬元扣 負(fù)面曝光 分/次、2萬元以下扣分/次 2．因與消費(fèi)者關(guān)系處理不妥，被消協(xié)、新聞等部門曝光扣分/次 市場投入 1．市場費(fèi)用投入預(yù)算每超支2%，扣分 費(fèi)用管理 2．每出現(xiàn)一次計(jì)劃外失控投入扣分/次 1．向各部門反饋虛假信息，扣分/次，如造成虛假性信息決策失誤，后果特別嚴(yán)重扣分

市場信息反饋 2．沒有按要求反饋信息的扣分/次 3．信息反饋及時性差被相關(guān)部門投訴扣分/次 1．不按考核指標(biāo)進(jìn)行考核或有考核舞弊行為，扣分/次 2．不嚴(yán)格按考核表考核扣分/次 考核執(zhí)行 3．不接要求及時進(jìn)行考核扣分/次 部門員工培訓(xùn)平均每月組織次員工培訓(xùn)，每少1次減分 與能力發(fā)展 1．因部門協(xié)作程度不夠造成部門投訴的扣分/次 部門協(xié)作力 2．因部門沖突造成嚴(yán)重后果，影響正常生產(chǎn)經(jīng)營的扣分/次，直至追究其它責(zé)任

四、附則 本責(zé)任書一般不進(jìn)行調(diào)整，但因政策、市場等原因發(fā)生對本公司經(jīng)營管理產(chǎn)生根本性變化時，公司有權(quán)就責(zé)任書相應(yīng)條款做出調(diào)整。

五、任職人員簽字確認(rèn) 本人確認(rèn)履行上述崗位職責(zé)，努力實(shí)現(xiàn)確定的工作目標(biāo)。單位負(fù)責(zé)人：責(zé)任人： 日期：日期： 相關(guān)說明 編制人員 審核人員 批準(zhǔn)人員 編制日期 審核日期 批準(zhǔn)日期 4市場專員績效考核方案設(shè)計(jì) 方案名市場專員考核方案/實(shí)施細(xì)則 受控狀態(tài) 稱 編號

一、考核原則 1．定量與定性相結(jié)合（1）業(yè)績考核（定量）+行為考核（定性）。（2）定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性要做到公平客觀。2．考核結(jié)果與員工收入掛鉤

二、考核標(biāo)準(zhǔn) 1．市場專員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn) 市場人員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)，公司將會每季度確定調(diào)整一次。2．市場專員行為考核標(biāo)準(zhǔn)（1）執(zhí)行遵守公司各項(xiàng)工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。（2）履行本部門工作的行為表現(xiàn)。（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。（4）遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現(xiàn)。（5）其它。其中：當(dāng)月行為表現(xiàn)合格者為0.6分以上，行為表現(xiàn)良好者為0.8分以上，行為表現(xiàn)優(yōu)秀者為滿分1分。如當(dāng)月能有少數(shù)突出表現(xiàn)者，突出表現(xiàn)者可以最高加到1.2分。如當(dāng)月有觸犯國家法律法規(guī)、嚴(yán)重違反公司規(guī)定、發(fā)生工作事故、發(fā)生工作嚴(yán)重失誤者，行為考核分?jǐn)?shù)一律為0分。

三、考核內(nèi)容與指標(biāo) 1．市場專員業(yè)績考核指標(biāo) 市場專員業(yè)績考核表如下表所示。市場專員業(yè)績考核表 序KPI指標(biāo) 權(quán)重 績效 評分標(biāo)準(zhǔn) 考號（%）目標(biāo)值 核得分 1 20 達(dá)到目標(biāo)值，得單項(xiàng)滿分20分 策劃方案成功率 達(dá)% 每比目標(biāo)值低1%，扣分；實(shí)際值比目標(biāo)值低%時，此項(xiàng)得0分 2 15 推廣活動數(shù)量的達(dá)達(dá)100% 達(dá)到目標(biāo)值，得單項(xiàng)滿分15分 成率 每比目標(biāo)值低1%，扣分；實(shí)際值比目標(biāo)值低%時，此項(xiàng)得0分 3 15 調(diào)研報告的認(rèn)可數(shù)達(dá)份 達(dá)到目標(biāo)值，得單項(xiàng)滿分15分 量 每比目標(biāo)值少1份，扣分；實(shí)際數(shù)據(jù)比目標(biāo)值少5份時，此項(xiàng)得0分 5 15 廣告投放費(fèi)效比 控制在 達(dá)到目標(biāo)值，得單項(xiàng)滿分15分 %以內(nèi) 每比目標(biāo)值高1%，扣分；實(shí)際值比目標(biāo)值高%時，此項(xiàng)得0分15 宣傳品制作完成率 達(dá)100% 達(dá)到目標(biāo)值，得單項(xiàng)滿分15分 每比目標(biāo)值低1%，扣分；實(shí)際值比目標(biāo)值低%時，此項(xiàng)得0分10 媒體正面曝光次數(shù) 達(dá)次 達(dá)到目標(biāo)值，得單項(xiàng)滿分10分 每出現(xiàn)1次負(fù)面新聞，此項(xiàng)得

0分 8 10 合作單位滿意度 達(dá)分 達(dá)到目標(biāo)值，得單項(xiàng)滿分15分 每比目標(biāo)值少1分，扣分；實(shí)際值比目標(biāo)值低分時，此項(xiàng)得0分 本次考核總得分 考核指標(biāo)說1．推廣活動數(shù)量的達(dá)成率 明 實(shí)際推廣數(shù)量

計(jì)劃推廣數(shù)量推廣活動數(shù)量的達(dá)成率= 2．廣告投放費(fèi)效比 廣告費(fèi)用增長率廣告投放費(fèi)效比銷售額增長率 3．合作單位滿意度 通過媒體、廣告制作單位、發(fā)布合作單位調(diào)查問卷滿意度評分來衡量 2．市場專員行為考核內(nèi)容 市場專員行為考核內(nèi)容如下表所示。市場專員行為考核表 姓名 部門 性別 到職日期 出勤 獎勤 遲到 曠工 喪假 通報 產(chǎn)假 事假 病假 婚假 未打卡 獎懲 次數(shù) 次數(shù) 批評 加扣分 出勤 警告 小過 大過 記大加扣分 記小功 通報表揚(yáng) 嘉獎 獎懲 功 合計(jì) 次數(shù) 次數(shù) 次數(shù) 加扣分 初復(fù)初核 最高 自項(xiàng)考核內(nèi)容 核 核評語 分?jǐn)?shù) 行目 評評評分 分 分 20 專具有豐富之專業(yè)知識，并能充分發(fā)揮完成任務(wù) 業(yè)

具有相當(dāng)之專業(yè)知識，能順利完成任務(wù) 15～20 知 具有一般之專業(yè)知識，能符合職責(zé)需要 10～15 識 專業(yè)知識不足，影響工作進(jìn)展 5～10 缺乏專業(yè)知識，無成效可言 0～5 20 責(zé)有積極責(zé)任心，能徹底達(dá)成任務(wù)，可以放心交任付工作 感 具有責(zé)任心，能順利完成任務(wù)，可以交付工作 15～20 尚有責(zé)任心，能如期完成任務(wù) 10～15 責(zé)任心不強(qiáng)，需有人督促，方能完成工作 5～10 欠缺責(zé)任心，時時督促，亦不能如期完成工作 0～5 15 復(fù)核 協(xié)善于協(xié)調(diào)，能自動自發(fā)與人合作

調(diào)評語 合 樂意與人協(xié)調(diào)、順利達(dá)成任務(wù) 12～15 作 尚能與人合作，達(dá)成工作要求 9～12 協(xié)調(diào)不善，致使工作發(fā)生困難 5～9 無法與人協(xié)調(diào)，致使工作無法進(jìn)行 0～5 15 工無需督促，能主動自發(fā)做事 作 具有積極性，能自覺地完成任務(wù) 12～15 態(tài) 基本上能積極工作 9～12 度 對工作不太熱心 5～9 消極應(yīng)付 0～5 10 發(fā)學(xué)識、涵養(yǎng)俱優(yōu)，極具發(fā)展?jié)摿?展 具有相當(dāng)之學(xué)識、涵養(yǎng)、具有發(fā)展?jié)摿?8～10 潛 稍有學(xué)識、涵養(yǎng)、可以培養(yǎng)訓(xùn)練 5～8 力 學(xué)識、涵養(yǎng)稍有不足，不適培養(yǎng)訓(xùn)練 3～5 欠缺學(xué)識、涵養(yǎng)、不具發(fā)展?jié)摿?0～3 10 品品行廉潔、言行誠信、守正不阿、足為楷模 德 品性誠實(shí)、言行規(guī)律 8～10 言 言行尚屬正常、無越軌行為 5～8 行 固執(zhí)己見、不易與人相處 3～5 品行不佳，言行粗暴 0～3 10 成成本意識強(qiáng)烈、能積極節(jié)省，避免浪費(fèi) 考核 本分?jǐn)?shù) 具備成本意識，尚能節(jié)省 8～10 意 尚具成本意識，尚能節(jié)省 5～8 識 缺乏成本意識，稍有浪費(fèi) 3～5 成本意識欠缺，以致常有浪費(fèi) 0～3 100 評定總分 評核 等級 評分人員簽章 特殊獎懲 理分?jǐn)?shù) 由 考核結(jié)果 □予以晉級，晉級至級，工資晉至元 □保留原工資級別 □予以通報批評 □予以降級，降至級，工資降至元

四、考核方法 1．員工考核時間 下一月的第1個工作日。2．員工考核結(jié)果公布時間 下一月的第3個工作日。3．員工考核掛鉤收入的額度 月工資的20%，其中業(yè)績考核額度占15%、行為考核額度占5%。4．員工考核掛鉤收入的計(jì)算公式

，公式中具體指標(biāo)含義如下表所示。公式中具體指標(biāo)含義 指標(biāo) 含義 A 不同部門的業(yè)績考核額度 B 行為考核額度 C 當(dāng)月業(yè)績考核指標(biāo) X 當(dāng)月公司營業(yè)收入 Y 當(dāng)月員工行為考核的分?jǐn)?shù) Z 當(dāng)月員工考核掛鉤收入的實(shí)際所得 5．員工考核掛鉤收入的浮動限度 為當(dāng)月工資的80%～140%。6．員工掛鉤收入的發(fā)放 每月員工考核掛鉤收入的額度暫不發(fā)放，每季度發(fā)放三個月的員工考核掛鉤收入的實(shí)際所得。

五、考核程序 1．業(yè)績考核 按考核標(biāo)準(zhǔn)由市場部、財務(wù)部根據(jù)當(dāng)月市場專員的工作業(yè)績、營業(yè)收入情況等相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)一執(zhí)行。2．行為考核 由市場經(jīng)理進(jìn)行。

六、考核結(jié)果 1．業(yè)績考核結(jié)果每月公布一次，部門行為考核結(jié)果（部門平均分）每月公布一次。2．員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應(yīng)互相打聽。3．每月考核結(jié)果除了與員工當(dāng)月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級別、職位升遷和人事調(diào)動的重要依據(jù)。4．如對當(dāng)月考核結(jié)果有異議，請?jiān)诳己私Y(jié)果公布之日起一周內(nèi)向人力資源部提出。相關(guān)說明 編制人員 審核人員 批準(zhǔn)人員 編制日期 審核日期 批準(zhǔn)日期

公關(guān)部考核指標(biāo)量化 1 公關(guān)指標(biāo)設(shè)計(jì) 部門名公關(guān)部 部門負(fù)責(zé)人 公關(guān)部經(jīng)理 主管領(lǐng)導(dǎo)

稱 部門人 任職人員

任職人員

數(shù) 序號 考核大項(xiàng) 考核細(xì)項(xiàng)建立并維護(hù)公關(guān)資（1）積極參與政府活動，掌握相關(guān)政策，爭取政府對公司發(fā)展的源 支持（2）與VIP客戶、媒體、投資方和經(jīng)銷商、行業(yè)機(jī)構(gòu)、行業(yè)分析家或其他對市場有影響力的人物保持友好互利、持續(xù)有效的關(guān)系（3）有計(jì)劃、持續(xù)地參與社區(qū)活動，以建立和保持良好的社區(qū)關(guān)系（4）協(xié)助市場和銷售部門做好來賓接待和出訪中的公關(guān)禮儀工作（5）對內(nèi)提供及時有效的公共關(guān)系咨詢策劃主題性公關(guān)活（1）根據(jù)工作計(jì)劃，針對某些產(chǎn)品、品牌或受眾群體，組織開展動方案 公關(guān)信息調(diào)研，為公關(guān)活動策劃和實(shí)施提供有效的建議（2）以調(diào)研結(jié)果為依據(jù)，根據(jù)市場狀況，制定適合的公關(guān)戰(zhàn)略和策略（3）在戰(zhàn)略策略的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)主題活動內(nèi)容，編制費(fèi)用預(yù)算，確定和完善策劃方案，并報上級主管審批組織實(shí)施公關(guān)活動（1）組織實(shí)施策劃方案，同時保持與外部相關(guān)單位的溝通，保證公關(guān)活動順利進(jìn)行（2）在活動過程中依據(jù)預(yù)算對活動費(fèi)用進(jìn)行控制，減少不必要的支出（3）活動完畢后，編制公關(guān)活動報告，總結(jié)活動得失、評估活動效果，并報上級審閱危機(jī)公關(guān)管理（1）建立危機(jī)預(yù)警及應(yīng)急處理機(jī)制，最大程度上降低危機(jī)對企業(yè)形象或品牌形象造成不良影響（2）作為公司內(nèi)外聯(lián)絡(luò)的紐帶，建立危機(jī)的快速反應(yīng)機(jī)制，縮短反應(yīng)時間、加速處理進(jìn)度（3）對已發(fā)生問題進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查、妥善解決、后續(xù)追蹤，避免重復(fù)發(fā)生（4）用是否獲得外部群體對公司的理解和認(rèn)同為標(biāo)準(zhǔn)，評估危機(jī)處理效果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 2 公關(guān)部考核制度設(shè)計(jì)

制度名稱 公關(guān)部考核制度 受控狀態(tài) 編號 第1章總則 第1條目的 1．發(fā)揮公關(guān)部門的整體優(yōu)勢、使其更好地服務(wù)于市場和銷售工作。2．保證實(shí)現(xiàn)本部門的工作目標(biāo)、提高工作效率。3．發(fā)展組織、發(fā)展員工，提高員工的滿意度和成就感。第2條用途 考核結(jié)果主要用于薪酬管理、職務(wù)調(diào)整、工作反饋、工作改進(jìn)、員工發(fā)展和組織發(fā)展。第3條適用范圍 本制度包括對公關(guān)部門的所有員工，包括公關(guān)經(jīng)理、公關(guān)專員等職位的考核方法、步驟和申訴處理等內(nèi)容。第4條考核的原則 1．以提高員工績效為導(dǎo)向。2．應(yīng)保持一段時間內(nèi)考核方法的一致性。3．客觀的反映員工的實(shí)際情況，盡量減少光環(huán)效應(yīng)、個人關(guān)系親疏、偏見等帶來的誤差。4．定性與定量考核相結(jié)合，進(jìn)行多角度考核。5．公平、公正、公開。第2章考核的組織管理 第5條人力資源部的職責(zé) 1．制定考核制度的實(shí)施辦法，為部門內(nèi)考核提供指導(dǎo)和咨詢。2．對考核過程進(jìn)行監(jiān)督檢查，糾正考核中的不規(guī)范行為。3．匯總考核結(jié)果并交人力資源部總監(jiān)審核，將其歸入員工考核檔案，作為本階段薪酬調(diào)整、職務(wù)變動、獎懲以及后續(xù)培訓(xùn)的依據(jù)。4．通報考核工作情況。5．協(xié)調(diào)、處理員工考核申訴。第6條考核主管的職責(zé) 公關(guān)部考核主管有總管公關(guān)業(yè)務(wù)的營銷總監(jiān)、公關(guān)部門負(fù)責(zé)人公關(guān)經(jīng)理，其職責(zé)如下表所示。考核主管職責(zé)說明 考核主管 職責(zé) 營銷總監(jiān) 協(xié)助人力資源部制定公關(guān)部考核細(xì)則 對公關(guān)經(jīng)理進(jìn)行考核與溝通 審核公關(guān)經(jīng)理上報的部門內(nèi)部考核結(jié)果 處理部門內(nèi)部的員工申訴 公關(guān)經(jīng)理 對公關(guān)專員進(jìn)行考核與溝通 整理本部門的考核結(jié)果，交營銷總監(jiān)審核后轉(zhuǎn)交人力資源部匯總 處理部門內(nèi)部的申訴 第7條總經(jīng)理辦公室和人力資源部總監(jiān)的職責(zé) 1．總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)對部門內(nèi)部難以協(xié)調(diào)的申訴案件進(jìn)行調(diào)解。2．人力資源部總監(jiān)負(fù)責(zé)審核人力資源部匯總的考核結(jié)果。第3章考核要素 第8條考核內(nèi)容 為了突出對危機(jī)處理工作的管理，提高危機(jī)公關(guān)的工作水平，公關(guān)部考核內(nèi)容主要包括以下四個

方面。1．建立并維護(hù)公關(guān)資源。2．策劃主題性公關(guān)活動方案。

3．組織實(shí)施公關(guān)活動。4．危機(jī)公關(guān)管理。第9條考核周期 1．對公關(guān)專員的考核為季度考核。依照人力資源部制定的公司績效考核制度，考核的起始時間分別為考核期結(jié)束后下月的1～5日，遇節(jié)假日順延。2．對公關(guān)經(jīng)理的考核為考核，其起始時間為考核期結(jié)束后下月的1～5號，遇節(jié)假日順延。第10條考核關(guān)系 1．公關(guān)經(jīng)理的考核由其直接上級（營銷總監(jiān)）和直接下級（公關(guān)專員）一同參與。2．公關(guān)專員的考核由其直接上級（公關(guān)經(jīng)理）和同級人員（其他公關(guān)專員）一同參與。第11條考核維度 1．公關(guān)經(jīng)理的考核維度包括部門運(yùn)營績效考核、管理績效考核和能力考核。2．公關(guān)專員的考核維度包括工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核。針對公關(guān)部的考核對象，下表綜合了考核周期、考核主體和考核維度的信息。公關(guān)部考核說明表 考核對象 考核周期 考核主體 考核維度 公關(guān)經(jīng)理 營銷總監(jiān)、下級公關(guān)專員 部門運(yùn)營績效考核 管理績效考核、能力考核 公關(guān)專員 季度 公關(guān)經(jīng)理、同級公關(guān)專員 工作業(yè)績考核、工作能力考核 工作態(tài)度考核 第12條考核指標(biāo) 1．定量指標(biāo) 可以量化計(jì)算的指標(biāo)，例如公關(guān)傳播計(jì)劃完成率、媒體正面曝光次數(shù)、危機(jī)公關(guān)處理認(rèn)可率等。2．定性指標(biāo) 可以依靠主觀評判的軟指標(biāo)，例如公關(guān)活動組織效果、公關(guān)咨詢報告質(zhì)量等。第13條考核步驟 1．公關(guān)部及其上級主管營銷總監(jiān)根據(jù)工作計(jì)劃分解和確定各崗位的任務(wù)績效目標(biāo)。2．在人力資源部的通知下啟動考核。3．收集資料、發(fā)動全員，考核任務(wù)績效。4．部門內(nèi)部上下級之間針對考核情況進(jìn)行溝通。5．將考核結(jié)果交由人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，并提交人力資源部總監(jiān)審核。6．對考核結(jié)果進(jìn)行反饋和處理申訴等。第4章申訴及其處理 第14條申訴的提出 被考核人如對考核結(jié)果持有異議，可以采取書面形式向人力資源部申訴，如下表所示。員工申訴表 申訴人姓名 部門 崗位 申訴事項(xiàng) □考核□薪資、福利□其它 申訴內(nèi)容 1． 2． 3．

接待人

申訴日期

第15條申訴的處理步驟 1．公司的人力資源部是一般申訴的處理和執(zhí)行部門，負(fù)責(zé)調(diào)查協(xié)調(diào)，提出建議。2．人力資源部接到員工申訴后，應(yīng)在5個工作日內(nèi)做出是否受理的答復(fù)。對于無客觀事實(shí)依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴需給出解釋，但不予受理。3．受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工及其直接上級、隔級主管進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)。不能協(xié)調(diào)的，上報公司經(jīng)理辦公室處理。公關(guān)經(jīng)理的隔級主管領(lǐng)導(dǎo)為總經(jīng)理。4．申訴處理完畢后，由人力資源部對處理結(jié)果進(jìn)行登記備案。員工申訴處理記錄表 申訴人姓名 部門 崗位 申訴事項(xiàng) □考核□薪資、福利□其它 申訴內(nèi)容 面談時間 接待人 處理問題簡述 記錄 調(diào)查情況 解決方案 協(xié)調(diào)結(jié)果 經(jīng)辦人 備注 申訴流程如下圖所示。

開始 員工對考核結(jié)果有異議 員工提交申述表 人力資源部調(diào)查情況 是否受理 解釋原因 否 是 能否進(jìn)行協(xié)調(diào) 否 是 上報總經(jīng)理辦公室協(xié)調(diào)解決 結(jié)束 申訴流程圖 第5章附則 第16條考核過程中，文件（考核評分表、統(tǒng)計(jì)表）應(yīng)嚴(yán)格保密，考核結(jié)果只由直接上級反饋給被考核人，不對其他人公布。第17條本制度由公關(guān)部配合人力資源部進(jìn)行制訂和修改，交由公司總經(jīng)理審批后執(zhí)行。第18條本制度自頒布之日起實(shí)施，人力資源部負(fù)責(zé)解釋。相關(guān)說明

編制人員

審核人員 批準(zhǔn)人員 編制日期 審核日期 批準(zhǔn)日期

第四篇：績效考核法

全視角績效考核法

我國的一些企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。那么，西方先進(jìn)企業(yè)又是如何進(jìn)行考核的呢？

工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。正是根據(jù)此原理，人們在實(shí)際工作過程中開發(fā)出了全視角績效考核系統(tǒng)。該系統(tǒng)通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績。

據(jù)最新調(diào)查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè)開發(fā)和 績效考核過程中應(yīng)用了全視角績效考核系統(tǒng)。全視角績效考核系統(tǒng)之所以如此盛行，就在于它有以下幾項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)： 1． 綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛硕鄠€角度的反饋信息。

2． 信息質(zhì)量可靠。

3． 通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動了全面質(zhì)量管

理。

4． 從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響。

5． 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識。

但是，該系統(tǒng)也存在一些問題，比如：員工可能會相互串通起來集體作弊；來自不 同方面的意見可能會發(fā)生沖突；在綜合處理來自各方面的反饋信息時比較棘手。

因此，當(dāng)Intel公司在建立全視角績效考核系統(tǒng)時，他們采取了一些防范措施，以確?？己说馁|(zhì)量。匿名考核

確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的（但主管人員的考核除外）。

加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識

主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的防止舞弊行為。

有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當(dāng)?shù)倪^高或過低 的評價；團(tuán)隊(duì)成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u價。

采用統(tǒng)計(jì)程序

運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。

識別和量化偏見

查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。

從Intel，Disney等公司的經(jīng)歷來看，雖然全視角績效考核系統(tǒng)是一種很有實(shí)用價值的績效考核方式，但它與任何一種考核技術(shù)一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對待。

1、第一章 總 則

第一條 為全面了解，評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

2、第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

3、第三章 考核原則 第三條 通過考核，全面評價員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條 使員工有機(jī)會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。

第五條 考核目的，考核對象，考核時間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。第六條 以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。

4、第四章 考核目的第七條 各類考核目的：

1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；

2.獲得確定工資，獎金的依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績（績效）考核；

3.獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。

5、第五章 考核時間

第八條 公司定期考核，可分為月度，季度，半年，考核,月度考核以考勤為主。

第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。

6、第六章 考核內(nèi)容

第十條 公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。

第十一條 公司員工考評表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對不同考核對象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類權(quán)重表）。

7、第七章 考核形式和辦法

第十二條 各類考核形式有： 1.上級評議；

2.同級同事評議；

3.自我鑒定；

4.下級評議；

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運(yùn)用。

第十三條 考核形式簡化為三類：

即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評議。

第十四條 各類考核辦法有：

1.查詢記錄法： 對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)；

2.書面報告法： 部門，員工提供總結(jié)報告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

8、第八章 考核程序

第十五條 人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進(jìn)度安排。

第十六條 考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級主管，下級員工準(zhǔn)備考評意見。

第十七條 各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條 人事部依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計(jì)出考評對象的總分。

第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條 人事部之考核結(jié)果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條 考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條 考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計(jì)劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標(biāo)；

4.對公司發(fā)展的建議。

9、第九章 特殊考核

第二十三條 試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；

3.該項(xiàng)考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會同人事部考核定案。

第二十四條 后進(jìn)員工考核。

1.對認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進(jìn)意見；

2.對留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定；

3.該項(xiàng)考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條 個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2.該項(xiàng)考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項(xiàng)考核可使用專案報告形式。

第二十六條 調(diào)配考核。1.人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意

見；

2.人事部門確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考；

3.該項(xiàng)考核主辦為員工部門之經(jīng)理。第二十七條 離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項(xiàng)考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工明和工作績效意見；

4.該項(xiàng)考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。

10、第十章 考核結(jié)果及效力

第二十八條 考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條 考核結(jié)果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；

2.與員工工資獎金掛鉤；

3.與福利（住房，培訓(xùn)，休假）等待遇相關(guān)；

4.決定對員工的獎勵與懲罰； 5.決定對員工的解聘。

11、第十一章 附 則

第三十條 本辦法由人事部解釋，補(bǔ)充，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會議通過后頒布生效。1.考核目的

（1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。

（4）作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。

（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時參考。

2.考核原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級別員工考核要求和重點(diǎn)不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實(shí)效的走過場、搞形式主義。

3.考核時間

（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。4.考核指標(biāo)體系

企業(yè)考核指標(biāo)體系

對不同考核對象： 職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標(biāo)有所區(qū)別和側(cè)重。

對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。

5.考核人與考核形式

（1）直接上級考核。由直接上級對其部下進(jìn)行全面考核和評價，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進(jìn)行全面考核和評

價。

（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。

（4）自我鑒定。職工對自己進(jìn)行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。

（5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領(lǐng)導(dǎo)（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點(diǎn)一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人。可改進(jìn)用無記名評價表或問卷。

（6）外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評價。

（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內(nèi)行。

（8）現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。

6.考核辦法

（1）查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。

（2）定期考核。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。

（3）書面報告。部門、個人總結(jié)報告或其他專案報告。

（4）考核表。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評語、圖表、標(biāo)度或評分標(biāo)準(zhǔn)。

（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼洠瑢ｉT記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊(duì)。

目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結(jié)果。

7.考核結(jié)果的反饋

（1）考績應(yīng)與本人見面，具體方法有：

--通知和說服法

主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評人，并用實(shí)例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績。

--通知和傾聽法

主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

--解決問題法

主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點(diǎn)放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計(jì)劃，激勵、督促其執(zhí)行。

（2）為避免引起被評人反感、抑制，應(yīng)注意：

--不要責(zé)怪和追究被評人的責(zé)任和過錯；

--不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級；

--不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說話；

--對事不對人；

--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

--創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。

（3）典型考核后的面談技巧：

--對考核優(yōu)秀的下級

● 繼續(xù)鼓勵下級上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃

● 不必對下級許愿誘惑

--對考核差的下級

● 幫助具體分析差距，診斷出原因

● 幫助制定改進(jìn)措施

● 切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對連續(xù)績差、未顯進(jìn)步的下級

● 開誠布公，讓其意識到自己的不足

● 揭示其是否職位不適，需換崗位

--對老資格的下級

● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害

● 充分肯定其過去的貢獻(xiàn)，表示理解其未來出路或退休的焦慮

● 耐心并關(guān)心下級，并為他出些主意

--對雄心勃勃的下級

● 不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性

● 耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實(shí)說明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距

● 激勵其努力，說明水到渠成的道理 7個非常經(jīng)典實(shí)用的績效考核工具

1、swot分析法：

strengths：優(yōu)勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機(jī)會 threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

2、pdca循環(huán)規(guī)則

plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃 do：任務(wù)展開，組織實(shí)施 check：對過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查

action：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。

意義：每一項(xiàng)工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時進(jìn)入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生3、5w2h法

what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) why：做這項(xiàng)工作的原因 who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人 when：在什么時間、什么時間段進(jìn)行工作 where：工作發(fā)生的地點(diǎn) how：用什么方法進(jìn)行

how much：需要多少成本

意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。

4、smart原則

s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達(dá)到的 r：relevant 相關(guān)的t：time based 時間的

人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是smart化的。只有具備smart化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

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【特別注明：有的又如此解釋此原則】

——s代表具體(specifi c)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——m代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

——r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；

——t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

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5、時間管理-重要與緊急

| 急迫 | 不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

| ⅰ | ⅱ

| 緊急狀況 | 準(zhǔn)備工作

重要| 迫切的問題 | 預(yù)防措施

| 限期完成的工作 | 價值觀的澄清

| 你不做其他人也不能做 | 計(jì)劃

| | 人際關(guān)系的建立

| | 真正的再創(chuàng)造

| | 增進(jìn)自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | ⅲ | ⅳ

不 | 造成干擾的事、電話 | 忙碌瑣碎的事

重要| 信件、報告 | 廣告函件

| 會議 | 電話

| 許多迫在眉捷的急事 | 逃避性活動 | 符合別人期望的事 | 等待時間

優(yōu)先順序=重要性*緊迫性

在進(jìn)行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動之中。

6、任務(wù)分解法【wbs】

wbs：任務(wù)分解法（work breakdown structure）如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動

wbs分解的原則：

將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止

wbs分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論

wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)：

分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) 所有活動全部定義清楚

學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時間表

7、二八原則

巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明：

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來自20%的朋友；

80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；

80%的財富集中在20%的人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上?？冃Э己说募记?/p>

實(shí)行績效考核體制之前，應(yīng)先對公司的管理層做一個調(diào)整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊(duì)意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性。

企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評價。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評分表格，最終仍然要通過人來評分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對不同的小組進(jìn)行評估，以此為基礎(chǔ)由組長對小組成員評分。領(lǐng)導(dǎo)部門對組長充分放權(quán)，讓更了解每一個小組成員的組長承擔(dān)更多的責(zé)任。

一項(xiàng)好的考核制度一定希望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作的。實(shí)際上同時達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。最常見的結(jié)果，是誰都不滿意。所以績效考核做不好還不如不做好。一個100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。

完善的考核體系至少應(yīng)包括：

1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對職工工資的合理培訓(xùn)；

2、盡量將工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

4、考核內(nèi)容的分類；

5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。

6、明確工作目標(biāo)；

7、明確工作職責(zé)；

8、從工作的態(tài)度（主動性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進(jìn)行評價；

9、給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個檔次對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；

10、給員工申訴的機(jī)會。532績效考核模型

績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個人業(yè)績的考核上，很少將個人利益和團(tuán)隊(duì)精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。

我們知道：1+1>2的協(xié)同效應(yīng)來源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟(jì)時代．要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動個人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)(包括部門小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì))向心力的績效考核模型便顯得十分重要。二532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司在個人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過了約半年時間的醞釀、補(bǔ)充和完善；在實(shí)施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使實(shí)施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介紹。

1．公司概況。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營，自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)兩個銷售部，1個財務(wù)部和1個辦公室。公司總計(jì)20人，每個銷售部各有6人。整個團(tuán)隊(duì)表面看上去還算穩(wěn)定，上下級、平級之間沒有什么大的沖突，“團(tuán)隊(duì)精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和諧，75％的員工認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。

2．配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。

新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨(dú)立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機(jī)會制+晉升制+特別嘉獎制+股權(quán)分配制。一名員工無論是剛剛招聘進(jìn)來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對完成計(jì)劃指標(biāo)的員工適用，而且對未完成計(jì)劃指標(biāo)的員工同樣適用，從而消除了個別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。

三 532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10“，其中個人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人“5”，小團(tuán)隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對個人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內(nèi)容介紹如下：

1．主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。

第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進(jìn)行銷售；一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。

例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A(假設(shè)A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為：

個人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；

銷售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；

整個公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元

這樣，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。

第二，計(jì)劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進(jìn)行獎勵；未完成計(jì)劃的部門，無論個人業(yè)績多么突出，都不享受計(jì)劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計(jì)劃獎勵資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。

例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計(jì)劃定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵額)，具體計(jì)算方法如下：

個人直接獎勵：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；

部門間接獎勵：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；

公司間接獎勵：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元

若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計(jì)劃而不能獲得直接的計(jì)劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵。是否獲得計(jì)劃獎與個人業(yè)績不掛鉤。

第三，超價銷售532模型。指超過規(guī)定價格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強(qiáng)多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30％的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30％比例與整個公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。

2．尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50％的比例實(shí)施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。

四 532績效考核模型有以下特點(diǎn)。

1．避免了員工之間由于過度競爭而影響團(tuán)隊(duì)的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進(jìn)行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時候出現(xiàn)員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點(diǎn)，在尊重個人價值前提下，兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。

2．努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而報酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。

3．更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。

532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計(jì)考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配；如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價值，不妨采用442或433，等等?？冃Э己说某Ｓ梅椒?/p>

1、等級評估法等級評估法是績效考核中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為向相互獨(dú)立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估。總成績便為該員工的考核成績。

2、目標(biāo)考核法目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。目標(biāo)考核法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。

3、序列比較法序列比較法是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

4、相對比較法這也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的成績進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績效考核的成績越好。相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。

5、小組評價法小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評價小組進(jìn)行績效考核的方法。小組評價法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡單，省時省力，缺點(diǎn)是容易使評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小組評價的可靠性，在進(jìn)行小組評價之前，應(yīng)該向員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評價結(jié)束后，要向員工講名評價的結(jié)果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評價和個人評價結(jié)果差距較大時，為了防止考核偏差，評價小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然后在做出評價決定。

6、重要事件法考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。該考核方法一般不單獨(dú)使用。

7、評語法評語法是指由考核人撰寫一段評語來對被考核人進(jìn)行評價的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考核人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用的非常廣泛。由于該考核方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。

8、強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。

9、情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考核方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動，評價小組根據(jù)完成的情況對被考核人的工作能力進(jìn)行考核。它是一種針對工作潛力的一種考核方法。

10、綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績效考核的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。在實(shí)際工作中，很少有企業(yè)使用單獨(dú)的一種考核方法來實(shí)施績效考核工作。

績效考核的十種應(yīng)用（上）

清華同方威視股份公司副總經(jīng)理陳偉將績效考核的應(yīng)用方式分為十種。

認(rèn)為，考核作為有效的管理工作，是過程而不是目的，最終要將結(jié)果予以應(yīng)用，要與人力資源管理決策掛勾。

第一種應(yīng)用，考核是導(dǎo)引員工行為組織目標(biāo)的有效辦法。在前年新聞聯(lián)播中播過一則新聞，國內(nèi)有一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標(biāo)當(dāng)中，由于某項(xiàng)指標(biāo)過低沒有中標(biāo)，回來之后集團(tuán)公司給煉鋼分廠下達(dá)一道命令，要求他們在一個月之內(nèi)必須將指標(biāo)提高上來，但是事情過了半年這項(xiàng)指標(biāo)仍然沒有變化。集團(tuán)公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進(jìn)行實(shí)際考察，看看為什么事隔半年，這項(xiàng)指標(biāo)還沒有提高上來。小組成員在考察中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公司對分隊(duì)的考核是７０％的數(shù)量指標(biāo)，３０％的質(zhì)量指標(biāo)，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄３０％的質(zhì)量指標(biāo)，追求７０％的數(shù)量指標(biāo)。因此調(diào)研小組給集團(tuán)公司寫了一個報告，將分廠的考核指標(biāo)調(diào)一下位置，結(jié)果只用了一個星期，這項(xiàng)指標(biāo)就上來了。這就說明：你要想改變員工的行為，首先要改變考核的項(xiàng)目。通過這個例子，我們可以理解：考核是一個指揮棒，有什么樣的考核項(xiàng)目，就會有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項(xiàng)目?？己耸且龑?dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標(biāo)，那就要設(shè)計(jì)一套有助于引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)的考核項(xiàng)目。作為一個企業(yè)的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標(biāo)是什么；第二，為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)他應(yīng)該做什么。

第二種應(yīng)用，幫助主管建立員工之間的績效伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責(zé)和挑剔員工的毛病，而現(xiàn)代績效考核強(qiáng)調(diào)的是雙向的，也就是強(qiáng)調(diào)主管要和員工之間建立績效伙伴關(guān)系，所謂績效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負(fù)責(zé)關(guān)系。舉個例子，有個主管經(jīng)常訓(xùn)斥自己的部下，今天是Ａ不好，明天又是Ｂ不好，后天是Ｃ不好，有一天看到Ｄ了，對他說：“你小子以前是不是在球隊(duì)踢過球，球隊(duì)里是不是有這種慣例？如果你們球隊(duì)績效不佳，我就可以炒你們的魷魚了？”Ｄ在底下就嘟囔了一句：“一般情況下我們是先炒教練?！币簿褪钦f一個球隊(duì)如果取得了比賽的勝利，那么球員拿獎金，教練也要拿獎金；如果球隊(duì)失敗了，最先寫辭職信的人是教練，而不是球員。通過績效考核要達(dá)到的第二個目的或者是應(yīng)用，就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關(guān)系。員工的績效直接與主管相關(guān)聯(lián)，主管就會有助于幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。

第三種應(yīng)用，提供員工績效改善的建議。一個員工的績效下降時，有兩個方面的原因。一是屬于能力問題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗(yàn)，來達(dá)到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個效果。還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態(tài)度不好，不是不能干而是他不想干，那么影響一個員工態(tài)度的要素和影響一個員工能力的要素是不同的，影響一個員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個員工的態(tài)度，是他的價值觀，他的認(rèn)知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬不能對態(tài)度問題采用解決能力的辦法。

第四種應(yīng)用，績效考核的結(jié)果，可以作為招募和甄選有效性的一個依據(jù)。企業(yè)會有很多招聘活動，不斷有新人來應(yīng)聘，那么招來這些人，到底合算不合算？我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是２１萬，他一年能為企業(yè)創(chuàng)造２００萬的利潤。李四一年的總收入是１４萬，他一年可以為企業(yè)創(chuàng)造１５０萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢？從單位工資所創(chuàng)造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用１．３３個李四花１８．２萬就能創(chuàng)造２００萬的利潤。有了這個計(jì)算結(jié)果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到１８萬，要不令其將創(chuàng)造的利潤提高到２２０萬。簡單來講，這兩個數(shù)據(jù)在企業(yè)中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創(chuàng)造的效益，通過這兩個數(shù)據(jù)一比，你就可以得到結(jié)論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結(jié)果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。

第五種應(yīng)用，績效考核可以作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)?，F(xiàn)在的企業(yè)越來越重視培訓(xùn)，也越來越在培訓(xùn)上下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓(xùn)理念。松下幸之助曾說，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。意思就是說，表面上看培訓(xùn)是花了很多錢，但是如果你不培訓(xùn)，所支付的成本可能會更大。企業(yè)重視培訓(xùn)，是一個大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰(zhàn)略意義。當(dāng)然培訓(xùn)也不一定是越多越好，因?yàn)樗且话央p刃劍，盲目地做很多培訓(xùn)，對員工的能力沒有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。曾經(jīng)有這樣一個例子，有一個企業(yè)制定了一個激勵大家學(xué)習(xí)、積極參加培訓(xùn)的制度，如果員工用業(yè)余時間讀書獲得學(xué)位，公司可以給報銷一定百分比的學(xué)費(fèi)。但是他們忽視了一個問題，即為什么而學(xué)習(xí)？學(xué)什么東西？車間里的很多工人都去學(xué)習(xí)，但是學(xué)什么呢？有的學(xué)美術(shù)，有的學(xué)攝影，有的學(xué)中醫(yī)推拿，這些東西學(xué)完了以后對于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢、提高能力沒有任何效果。如果員工利用業(yè)余時間去讀書，公司給報銷書費(fèi)，這也是一個激勵政策，但同時還應(yīng)有一個考核，不是說你買了書就給你報銷，你在讀書之后，得寫一份讀書心得，交到人力資源部，人力資源部給你簽了字以后，你就可以報銷了，但是又出現(xiàn)讀什么書，為什么而讀書的問題，結(jié)果這些車間工人去讀了些什么書呢？有《射雕英雄傳》、《天龍八部》這樣的武俠小說，讀后感都特別精彩，但是這些書讀完以后，對于改善工作沒有什么作用，對于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢也沒有任何效果，浪費(fèi)了錢財，浪費(fèi)了時間，可能還會影響工作。所以，考核的第五種應(yīng)用，它是培訓(xùn)有效性的一個依據(jù)。也就是說通過考核，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)，和我們所要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補(bǔ)什么，知識不足的補(bǔ)知識，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗(yàn)不足的去積累經(jīng)驗(yàn)。而不能是盲目的，認(rèn)為只要多讀書，取得學(xué)歷就一定會提高企業(yè)競爭力。（未完）

績效考核中的一些難題 1． 如何確定考核的面談可以提高員工的表現(xiàn)

上級應(yīng)和員工共同清理和工作相關(guān)的問題，設(shè)定可衡量的工作目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的時間表。

2．如何批評員工

如果對員工的批評是必須的，批評時一定要維護(hù)員工自己的面子和價值感。批評只局限在員工和上級兩個人在場時，而且要以建設(shè)性的態(tài)度來進(jìn)行。要提供員工具體的行為表現(xiàn)，并提供具體的改進(jìn)建議。有問題最好在平時就向員工提出，而不要在年末才最后全部提出。

3．如何對表現(xiàn)差的員工的面談進(jìn)行記錄

對表現(xiàn)差的員工的面談進(jìn)行記錄有兩個目的：促使員工提高工作表現(xiàn)；作為辭退員工的依據(jù)，以備在發(fā)生法律糾紛時作為依據(jù)。因此記錄前應(yīng)該明確考核員工的標(biāo)準(zhǔn)，確定員工知道該標(biāo)準(zhǔn)，理解而且遵守該標(biāo)準(zhǔn)。并且要向員工表明他有改正其工作表現(xiàn)的機(jī)會。

4．如何處理抗拒性的員工

防御反應(yīng)是在適應(yīng)社會的過程中自然形成的，當(dāng)員工被指責(zé)為工作表現(xiàn)差的時候，員工的第一反應(yīng)往往是防御性的。員工通常會為自己找各種各樣的客觀原因，甚至?xí)兊梅浅嵟蛶в泄粜浴?/p>

下面是一些建議：

（1）要明白防御性的行為是非常自然的。絕對不要批駁員工的防御反應(yīng)，而要列舉工作表現(xiàn)，并以開放性的態(tài)度傾聽員工的解釋。

（2）延遲反應(yīng)。往往員工面對不良工作記錄的第一反應(yīng)是本能性的防御反應(yīng)，而稍后員工自然會做出更為理性的反應(yīng)。

（3）明白你自己的觀點(diǎn)是有一定局限性的，要明白每個人都有自己的觀點(diǎn)和行為方式，下屬的行為可能在當(dāng)時、當(dāng)?shù)厥呛线m的。如何建立績效考評體系

一、選取考評內(nèi)容

1、選取考評內(nèi)容的原則

考評內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，但要注意遵循下述三個原則：

（1）與企業(yè)文化和管理理念相一致

考評內(nèi)容實(shí)際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？荚u內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，并且在反對什么，給員工以正確的指引。

（2）要有側(cè)重

考評內(nèi)容不可能含概該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考評，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已經(jīng)占據(jù)了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真的分析它的可操作性和它在在崗位整體工作中的作用。

（3）不考評無關(guān)內(nèi)容

一定要切記，績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考評。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會影響到相關(guān)工作的考評成績。

2、對考評內(nèi)容進(jìn)行分類

為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對考評內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考評內(nèi)容劃分為”重要任務(wù)“考評、”日常工作“考評和”工作態(tài)度“考評三個方面。

”重要任務(wù)“是指在考評期內(nèi)被考評人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績?！敝匾蝿?wù)“考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)。對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則重要不進(jìn)行”重要任務(wù)“的考評。

”日常工作“的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評。它具有考評工作過程的的性質(zhì)。

”工作態(tài)度“的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。比如，”工作熱情“是行政人員的一個重要指標(biāo)，而”工作細(xì)致“可能更適合財務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入”工作態(tài)度“的考評內(nèi)容。不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同。

二、編寫考評題目

1、編寫考評題目

在編寫考評題目時，要注意以下幾個問題：首先，題目內(nèi)容要客觀明確，語句要通順流暢、簡單明了，不會產(chǎn)生歧義；其次，每個題目都要有準(zhǔn)確的定位，題目與題目之間不要有交叉內(nèi)容，同時也不應(yīng)該有遺漏；最后，題目數(shù)量不宜過多。

2、制定考評尺度

考評的尺度一般使用五類標(biāo)準(zhǔn)：極差、較差、一般、良好、優(yōu)秀。也可以使用分?jǐn)?shù)，如0至10分，10分是最高分。對于不同的項(xiàng)目根據(jù)重要性的不同，需使用不同的分?jǐn)?shù)區(qū)間；使用五類標(biāo)準(zhǔn)考評時，在計(jì)算總成績時也要使用不同的權(quán)重。

為了提高考評的可靠性，考評的尺度應(yīng)該盡可能細(xì)化，如果至作成”優(yōu)秀“、”良好“、”一般“、”較差“、”很差“等比較抽象，考評人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，我們將每個尺度都進(jìn)行細(xì)化，往往情況會好得多。

三、選擇考評方法

根據(jù)考評內(nèi)容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準(zhǔn)確度。

比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的”重要工作“和”日常工作“部分，同事之間對”工作態(tài)度“部分進(jìn)行互評。另外，還可以讓員工對”日常工作“和”工作態(tài)度“部分進(jìn)行自評，自評成績不計(jì)入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業(yè)評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進(jìn)的地方。這些資料可以為后面進(jìn)行的考評溝通提供有益的幫助。

為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的”重要工作“和”日常工作“經(jīng)常進(jìn)行非正式考評，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項(xiàng)目進(jìn)行集中考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評。

1、目標(biāo)考評

對”重要任務(wù)“考評采取目標(biāo)考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的”重要任務(wù)說明“，該說明中要明確任務(wù)名稱、任務(wù)描述、任務(wù)工作量等內(nèi)容。

2、自評

自評即被考評人的自我考評，考評結(jié)果一般不計(jì)入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認(rèn)識，它往往與客觀的考評結(jié)果有所差別?？荚u人通過自評結(jié)果，可以了解被考評人的真實(shí)想法，為考評溝通做了準(zhǔn)備。另外，在自評結(jié)果中，考評人可能還會發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進(jìn)行考評.3、互評

互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合于主觀性評價，比如”工作態(tài)度“部分的考評?；ピu的優(yōu)點(diǎn)在于：首先，員工之間能夠比較真實(shí)的了解相互的工作態(tài)度，并且由多人同時評價，往往能更加準(zhǔn)確的反映客觀情況，防止主觀性誤差?；ピu在人數(shù)較多的情況下比較適用，比如人數(shù)多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結(jié)果時不公布互評細(xì)節(jié)，都可以減少員工之間的相互猜疑.4、上級考評

在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數(shù)情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評”重要工作“和”日常工作“部分。

5、書面評價

由于每位員工都有不同的特點(diǎn)，而標(biāo)準(zhǔn)化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補(bǔ)了這個缺陷。一般來講，書面評價應(yīng)該包括三個方面的內(nèi)容：肯定員工成績；指出員工不足；企業(yè)對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業(yè)人力資源部門統(tǒng)一撰寫。

四、制定考評制度

人力資源部門在完成考評內(nèi)容選取、考評題目編寫、考評方法選擇及其它一些相關(guān)工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定企業(yè)的”績效考評制度“，該制度是企業(yè)人力資源管理關(guān)于績效考評的政策文件。有了”績效考評制度“，就代表著企業(yè)的績效考評體系已經(jīng)建立。

”績效考評制度"應(yīng)該包括考評地目的和用途、考評的原則、考評的一般程序等方面內(nèi)容，目標(biāo)管理法進(jìn)行績效評估

目標(biāo)管理法通常是對經(jīng)理進(jìn)行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價值觀和處事自學(xué)相一致的，例如，人們都認(rèn)為“很有必要依每個人所做的貢獻(xiàn)而給予一定的回報、獎勵”是千真萬確的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個原因還在于它能更好地把個人－組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，達(dá)到一致，而減少下述這種可能性，即經(jīng)理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標(biāo)毫不相干。至于目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：

第一步：建立每位評估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。

第二步：制定被評估者達(dá)到目標(biāo)的時間框架。即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。

第三步：將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。這樣評估者就能夠找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對于培訓(xùn)的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的。

第四步：制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的被評估者都可以被允許參與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過程。盡管說在對管理者們進(jìn)行評估的過程中，目標(biāo)的使用對于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情是很有效的，但有時卻很難確定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結(jié)果同樣重要。例如，如果一個經(jīng)理通過一種不道德的或非法手段打掃了他（她）的目標(biāo)，這對組織來說是非常有害的。另外，如果說產(chǎn)出評估能夠體現(xiàn)工作的真正含義，但對于所有的管理者來說目標(biāo)的設(shè)定也是難點(diǎn)。

因?yàn)槟繕?biāo)管理法不僅是一種績效評估方法（當(dāng)雇員參與目標(biāo)的設(shè)定過程時，它是一種激勵手段），還具有一種強(qiáng)制性，要求目標(biāo)的達(dá)成必須是雇員的技術(shù)、知識和態(tài)度綜合作用的結(jié)果。否則目標(biāo)管理法的實(shí)施則會導(dǎo)致不擇手段、道德敗壞、生產(chǎn)率低下。下面一個例子就驗(yàn)證了這一點(diǎn)。

在這一案例中，一家大的快餐連鎖店總部決定要對每個分店經(jīng)理實(shí)行目標(biāo)管理法，這樣對各分店經(jīng)理都制定了一個目標(biāo)，要比上一年銷售額增加某個固定的值，盡管每個分店經(jīng)理同意了這個固定的目標(biāo)，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿和工作積極性的下降。

原因在于這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標(biāo)（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達(dá)到的。會有很多外在的客觀因素影響了目標(biāo)的達(dá)成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價格、市場情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導(dǎo)致這樣的后果：

有一些經(jīng)理費(fèi)了很大力氣，卻未達(dá)到目標(biāo)，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應(yīng)把銷售額同其他與個人技術(shù)、知識、能力相關(guān)的指標(biāo)結(jié)合起來作為評估標(biāo)準(zhǔn)（其他指標(biāo)的：人事管理方面、快餐店的衛(wèi)生環(huán)境等）。這一案例說明了目標(biāo)管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實(shí)施過程中會面臨很多具體的操作問題。

為了避免在使用目標(biāo)管理法中建立目標(biāo)時可能會遇到的難題，一些組織已經(jīng)實(shí)施了多元評估的政策。例如，一些組織如今在對雇員進(jìn)行評估時，目標(biāo)的實(shí)施情況只占績效評估的50％，而另外50％是考查這個人基本責(zé)任的完成狀況，即換句話說，要考察他（她）的整體的工作表現(xiàn)。

第五篇：MBO績效考核法

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目標(biāo)管理（MBO）績效考核法操作指南

（一）目標(biāo)管理（MBO）概述

1、目標(biāo)管理的（MBO）的涵義

目標(biāo)管理要求企業(yè)各級主管讓員工參與工作目標(biāo)的制定，明解責(zé)權(quán)利

目標(biāo)理論的前提是，如果員工有意識地建立一個目標(biāo)，它就將影響到個人的工作表現(xiàn)。建立目標(biāo)的人們比沒有建立目標(biāo)時會得到較高水平的結(jié)果，而且，建立了目標(biāo)的人比沒有建立目標(biāo)的人工作表現(xiàn)更好。這些發(fā)現(xiàn)包括如下內(nèi)容：

①目標(biāo)特性。對個人來說，設(shè)立具體目標(biāo)會改善工作表現(xiàn)，也會提高個人和組織活動的效率。②目標(biāo)難度和可接受性。通常，目標(biāo)越難達(dá)到，可望達(dá)到的工作表現(xiàn)水平就越高。但是，如果目標(biāo)超過了人們接受的程度，則會降低目標(biāo)的效應(yīng)。

③反饋。如果在建立目標(biāo)的同時現(xiàn)建立反饋機(jī)制，則能更進(jìn)一步改善工作表現(xiàn)。

④與建立目標(biāo)有關(guān)的其他因素。研究表明，目標(biāo)可能與刺激有聯(lián)系，而時間限制可能削弱與目標(biāo)相關(guān)和生產(chǎn)。此外，在受教育程度較低、成就需要較低以及習(xí)慣于參與方式的人們中，通過參與方式建立的目標(biāo)最有利。

2、目標(biāo)管理的程序

⑴初步在最高層設(shè)置目標(biāo)

設(shè)置目標(biāo)的第一步是最高主管人員確定在未來時期內(nèi)，他們要抓住的企業(yè)宗旨、使命和更重要的目標(biāo)是什么。

在設(shè)置目標(biāo)的時候，主管人員也要建立衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)，如果制定的是可以考核的目標(biāo)，銷售金額、利潤、百分率、成本標(biāo)準(zhǔn)等這些衡量標(biāo)準(zhǔn)，一般都要制訂到目標(biāo)中去。

⑵明確組織的作用

在達(dá)到目標(biāo)的過程中，所期望的成果和責(zé)任之間的關(guān)系往往被忽視，這一點(diǎn)應(yīng)注意。例如，在設(shè)置一種新產(chǎn)品投產(chǎn)的目標(biāo)中，研究、銷售和生產(chǎn)等部門的主管人員必須仔細(xì)地協(xié)調(diào)他們的工作。

⑶下屬人員目標(biāo)的設(shè)置

在有關(guān)的總目標(biāo)、策略和計(jì)劃工作前提傳達(dá)給下屬主管人員后，上級領(lǐng)導(dǎo)人就可以著手同他們一起工作來設(shè)置他們的目標(biāo)了。

上級領(lǐng)導(dǎo)人的作用在這里是極其重要的。他們應(yīng)該問的問題包括：你能作出什么貢獻(xiàn)？我們怎樣來改進(jìn)你的工作同時也有助于改進(jìn)我的工作？有什么障礙？是什么阻礙你取得更高水平的業(yè)績？我們能做什么改革？我能怎樣幫助你？這樣做，可以使許許多多阻礙業(yè)績的問題得到解決，而且可能從下屬人員的經(jīng)驗(yàn)和知識中，吸收到許多建設(shè)性的意見。

⑷擬定目標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過程

從最高屋開始確定目標(biāo)而后將目標(biāo)分派給他們的下屬人員，可能是難以奏效的。擬定目標(biāo)也不應(yīng)從基層開始，需要的是一定程序的反復(fù)循環(huán)過程。目標(biāo)的設(shè)置不僅是一個連續(xù)的過程，而且也是一個互相作用的過程。例如，一位銷售主管人員可能切合實(shí)際地設(shè)置一個產(chǎn)品銷售目標(biāo)，這個目標(biāo)可能會高于最高層主管人員所認(rèn)為的可能目標(biāo)。在此情況下，制造部門和財務(wù)部門的目標(biāo)將肯定要受到影響。

目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：

①更好的管理。目標(biāo)管理不僅使主管人員考慮計(jì)劃的活動或工作，還迫使他們考慮關(guān)于計(jì)劃的效果，實(shí)施目標(biāo)的方法、組織、人員、資源等。

②弄清楚組織結(jié)構(gòu)。

③個人承諾。目標(biāo)管理的一個好處是鼓勵人們專心致志于他們的目標(biāo)。

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目標(biāo)管理雖然是現(xiàn)在最廣泛的實(shí)際管理方法之一，但它的效果有時還有問題。如：要為某些部門的工作制定數(shù)量目標(biāo)較困難、對目標(biāo)管理的原則闡明不夠、過于強(qiáng)調(diào)短期等缺點(diǎn)。

3、如何制定目標(biāo)

⑴目標(biāo)要清楚、明確

在設(shè)置目標(biāo)時，用雙方都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)要完成的主要任務(wù)。如果可能的話，讓員工或流程負(fù)責(zé)人自己設(shè)置他們的目標(biāo)，自己設(shè)置的目標(biāo)對他們更富有價值。如果他們要求管理者為他們設(shè)置目標(biāo)，管理者要創(chuàng)造出自由討論的氣氛，一起設(shè)置目標(biāo)。定下工作目標(biāo)以后，形成書面的備忘錄，有助于他們自我檢查。

一般組織目標(biāo)的通病是敘述太籠統(tǒng)。所定目標(biāo)雖應(yīng)有一定的彈性，但是還要使目標(biāo)具體化，例如：“銷售額比上年增長5%”，“到2002年市場占有率應(yīng)達(dá)到15%”等。高層的目標(biāo)越具體，則組織基層制定目標(biāo)的過程就越簡單。

⑵目標(biāo)要可評估

所設(shè)置的目標(biāo)，要簡單且易于評估，最好能用量化指標(biāo)。譬如，維修流程的修理數(shù)量和返修比率、產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)流程的開發(fā)周期和可行方案、信貸部門的利潤總額和利潤率，等。

⑶目標(biāo)要有相容性

一方面，個人目標(biāo)要相容于流程目標(biāo)，流程目標(biāo)要相容于整個組織目標(biāo)；另一方面，流程之間、個人之間的目標(biāo)要銜接。也就是說，一個流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要有助于（至少不能妨礙）另一個流程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

⑷目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性

富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激發(fā)員工的工作執(zhí)情，鼓勵員工選擇十分艱巨而經(jīng)過努力又能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

⑸目標(biāo)要有優(yōu)先秩序

對個人或流程設(shè)置的多個目標(biāo)（盡量做到個數(shù)少），按其重要性排出優(yōu)先秩序。

4、目標(biāo)的檢測

目標(biāo)管理的做法，是在前一年年底或當(dāng)年年初，把目標(biāo)訂出來。建立有效的目標(biāo)管理，需要建立SSMART的檢測原則。

SSMART的原則如下：

S－Stretch每項(xiàng)目標(biāo)需要使自己在能力范圍內(nèi)再多做一點(diǎn)，若說達(dá)到一般目標(biāo)是100分，那延展的滿分就是110到130分。

S—Specific每項(xiàng)目標(biāo)的制訂，一定是特定的，而不是一個籠統(tǒng)概略性的。

M—Measurable每項(xiàng)目標(biāo)必須要用量化的指標(biāo)來評定。評量方法中，數(shù)字是最容易取得的，有些可以用數(shù)字來表達(dá)的，如多少營業(yè)額？。有些是評定有/無的評量方法，如有沒有客戶抱怨？。再接下來的評量方法，可借其它的途徑取得，如客戶服務(wù)滿意調(diào)查報告、市場調(diào)查報告或員工工作滿意調(diào)查報告等。

A—Achievable所有的目標(biāo)雖是比能力范圍再多一點(diǎn)，但一定要是能達(dá)得到的。在此，主管必須幫助員工檢視目標(biāo)的可行性，因?yàn)?，達(dá)不到的目標(biāo)，制定跟沒制定結(jié)果一樣。制定可行性不高的目標(biāo)，員工第二年就覺得沒意思，主管再推，阻力反而會增加。

R—Relevant每項(xiàng)目標(biāo)必須與其直接報告主管的目標(biāo)相結(jié)合。

T—Time Bound每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定好，除了要能量化評估外，還要在限定的時間內(nèi)完成。

（二）MBO考核法的實(shí)施

1、實(shí)施MBO考核法的三大步驟

MBO考核法將考核與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及培訓(xùn)項(xiàng)目相聯(lián)系，根據(jù)員工的工作目標(biāo)來評價其業(yè)績，使得績效考核擺脫了人為因素，且可定量化，從而明顯減少評價中的主觀性。它不

僅適用于一線也適用于二線部門。總體上講，我們可以把MBO考核法歸結(jié)為以下三大步驟：

⑴尋找目標(biāo)

⑵明確目標(biāo)的要求

⑶檢查目標(biāo)是否達(dá)成下面，我們以“某耐用消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)營銷與售后服務(wù)部門的考核”為例，了解下MBO考核法的實(shí)施步驟：

步驟1：員工與主管一起建立一個員工目標(biāo)列表。

這個目標(biāo)應(yīng)是具體的且有可操作性的；不應(yīng)包括那些超出員工可控范圍的事件。例如，企業(yè)的新戰(zhàn)略是和大型公司進(jìn)行長期接觸。銷售經(jīng)事向銷售人員解釋此戰(zhàn)略，結(jié)果形成了如下的幾個目標(biāo)：

⑴每星期有五個銷售人員給大型工業(yè)公司打電話；

⑵每個月和至少一個大型工業(yè)公司建立新的長期接觸；

⑶每個星期找到十個大型工業(yè)公司的顧客線索。

這些新的目標(biāo)會和其它目標(biāo)發(fā)生競爭，如每星期打電話給小工業(yè)公司的銷售人員的數(shù)量。必須通過協(xié)商建立一致的和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)列表。也許有必要為監(jiān)管者建立輔助目標(biāo)，如開發(fā)工業(yè)公司的數(shù)據(jù)庫；就如何與客戶進(jìn)行有關(guān)建立長期接觸的談判而開展培訓(xùn)。

步驟2：一旦確定某項(xiàng)目將被用于績效考核，就必須明確如何以該目標(biāo)來衡量業(yè)績。多數(shù)情況下，這僅意味著保證收集相關(guān)的數(shù)字，并建立相關(guān)的檢查和平衡機(jī)制。如前例中，銷售人員必須報告所打的推銷電話的數(shù)目，根據(jù)有關(guān)的類別將此數(shù)目分解，如對每個推銷電話要求進(jìn)行詳細(xì)的注釋，創(chuàng)建表格并歸檔。

對于非量化的目標(biāo)應(yīng)怎么辦？這一方法的風(fēng)險之一就是目標(biāo)將是被選擇后的，因?yàn)檫@些目標(biāo)易于衡量。但其它的目標(biāo)可能也是同樣有效的，如采用協(xié)商式的推銷方法?？紤]評價這些目標(biāo)的主法，創(chuàng)建評價尺度，以把定性目標(biāo)轉(zhuǎn)化為硬性的數(shù)字。

步驟3：在給定時間期未，將員工業(yè)績與目標(biāo)相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓(xùn)需求，評價組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標(biāo)。

為評價業(yè)績，將成績與目標(biāo)相比較并計(jì)算差異（百分比）。評價表明實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)（等于100%），超出目標(biāo)（大于100%），和未達(dá)成目標(biāo)（小于100%）。將獎勵和差異相連。這種績效考核的方法，并不局限于年頭歲尾，企業(yè)可結(jié)合自己的業(yè)務(wù)實(shí)際實(shí)施定期的績效考核，使員工的注意力集中在組織新目標(biāo)上，并改變員工行為。

2、尋找目標(biāo)

下面我們就以人力資源部門實(shí)施MBO績效考核法為例，具體了解一下MBO績效考核法各環(huán)節(jié)的操作步驟。

步驟1：了解工作狀況

公司的人力資源部門擔(dān)負(fù)著公司員工招聘，考核，薪酬，培訓(xùn)等各項(xiàng)工作。在公司將人力資源擺在各種資源的首位的時候，人力資源部門的責(zé)任也顯得越來越重大。雖然人力資源工作與技術(shù)工作，營銷工作相比同等重要，但它的時效性卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上技術(shù)和營銷。人力資源部門除了對一些目常事務(wù)性工作和突發(fā)性工作有時間要求外，其余很多工作對時效性要求并不強(qiáng)?；谶@樣一個特點(diǎn)，容易造成人力資源部門本身工作的拖拉，沒有工作效率。

步驟2：了解公司總目標(biāo)

在制定目標(biāo)之前，人力資源部經(jīng)理首先要了解公司的總體目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，還要與總經(jīng)理探討人力資源部門在實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)時應(yīng)發(fā)揮的作用。經(jīng)過討論，人力資源部經(jīng)理就能制定出本部門的工作總目標(biāo)。

步驟3：明確目標(biāo)制定程序

人力資源部經(jīng)理要將本部門的總目標(biāo)與下屬進(jìn)行討論，來確定分目標(biāo)的劃分。經(jīng)理和下屬可以通過工作認(rèn)領(lǐng)和分配的方式將分目標(biāo)落實(shí)到具體的人。然后，人力資源經(jīng)理要和每一位下屬通過討論將目標(biāo)具體化，具體化就是將工作目標(biāo)用詳細(xì)的數(shù)字目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的方式表達(dá)出來。具體化的目的是為了讓下屬明確他的工作內(nèi)容和職責(zé)，同時為將來的績效考核提供準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)。

3、明確目標(biāo)的要求

步驟1：讓員工參與工作目標(biāo)的制定

在制定目標(biāo)時，讓員工參與進(jìn)來，這樣有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級和下級一起來制定工作目標(biāo)。如在制定招聘目標(biāo)時，人力資源部經(jīng)理可以和招聘負(fù)責(zé)人協(xié)商討論招聘的目標(biāo)，具體協(xié)商出招聘的人數(shù)，人員的能力等等。員工參與的目標(biāo)往往更容易實(shí)現(xiàn)。即使工作目標(biāo)沒有完全實(shí)現(xiàn)，員工也不會將責(zé)任推到上級的身上。員工更能夠反省自己在工作中的失誤。

步驟2：明確目標(biāo)的層次和屬性

人力資源部門有自己的總目標(biāo)，即以最低的成本為公司提供有效的人力資源保障。在這個總目標(biāo)之下，可以分解出若干各目標(biāo)，如招聘目標(biāo)，員工管理目標(biāo)，考核管理目標(biāo)，薪酬管理目標(biāo)，培訓(xùn)管理目標(biāo)等等。

目標(biāo)的屬性是指目標(biāo)的數(shù)量和質(zhì)量。如招聘專員的工作目標(biāo)是在60天之內(nèi)招聘到3名有工作經(jīng)驗(yàn)的軟件開發(fā)人員；這就是一個數(shù)量目標(biāo)；另外，對于一些無法量化的工作目標(biāo)，我們最好使用質(zhì)量目標(biāo)的形式將它定義出來。如為使人事招聘工作更有效，可以通過下列方式：

⑴要求把管理結(jié)構(gòu)某一等級下的所有空缺職位都報到人事部門；

⑵人事部門擬訂一個方案（要具有一定特點(diǎn)），并在公司內(nèi)部公開；

⑶要求人事部門在某月某日之前對推薦給直線主管人員的候選人員訂出一個定期考察的方案，并加以執(zhí)行。

目標(biāo)可以根據(jù)時間的長短分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，長期目標(biāo)是由短期目標(biāo)組合而成的。

步驟3：檢查目標(biāo)是否具有可考核性

使用目標(biāo)管理的方式對人力資源部門進(jìn)行管理，是為了將人力資源部門的工作目標(biāo)化，從而提高整個部門的工作效率。如果我們制定的目標(biāo)沒有考核性，實(shí)際上就失去了制定目標(biāo)的意義，就不會達(dá)到目標(biāo)管理的效果。

所以，在制定目標(biāo)時，尤其要注意目標(biāo)的可考核性，我們應(yīng)該盡量將目標(biāo)制定為數(shù)量目標(biāo)或質(zhì)量目標(biāo)，以加強(qiáng)可考核性。

另外，目標(biāo)是否切實(shí)可行也直接關(guān)系到目標(biāo)的可考核性。如果工兒目標(biāo)并不切實(shí)可行，也就沒有對目標(biāo)進(jìn)行考核的意義了。所以，一定要強(qiáng)調(diào)在制定目標(biāo)時，要讓你的下屬參與進(jìn)來，這樣可以提高目標(biāo)的可行性。人力資源部經(jīng)理最好能思考一下“為什么這個目標(biāo)是可以達(dá)到的？”也可以提高目標(biāo)的可行性。

4、目標(biāo)實(shí)施中應(yīng)注意的問題

⑴讓員工進(jìn)行自我控制

德魯克認(rèn)為，員工是愿意將工作做好的，員工愿意為自己的工作承擔(dān)責(zé)任，員工愿意為工作發(fā)揮出自己的創(chuàng)造力和聰明才智。管理者對員工的控制不應(yīng)該是控制員工的工作行為，而是控制員工的工作動機(jī)；用“自我控制管理”代替“壓制性的管理”，前者管理方工更加有效。

人力資源經(jīng)理與下屬一起制定好工作目標(biāo)后，就不應(yīng)該過多的去干涉員工的工作行為。比如，對招聘負(fù)責(zé)人來講，招聘渠道應(yīng)該由他本人選擇，招聘的流程和時間安排也應(yīng)該由他

來負(fù)責(zé)。

⑵管理者應(yīng)放下權(quán)利

管理者不敢下放權(quán)利的原因是擔(dān)心對下屬的工作失去控制。實(shí)際上，如果讓下屬明確了工作目標(biāo)，對下屬充分的信任地，讓下屬進(jìn)行自我控制，是完全可以向下屬放權(quán)的。如果管理者能對下屬工作目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)有效的進(jìn)行監(jiān)控，對下屬放權(quán)并不會失去控制。

⑶目標(biāo)具有關(guān)聯(lián)性

人力資源工作目標(biāo)和公司其他工作目標(biāo)之間有千絲萬縷的聯(lián)系，人力資源各分目標(biāo)之間也是緊密相接的。在我們制定工作目標(biāo)時，要充分考慮工作的關(guān)聯(lián)性，要建立“目標(biāo)是網(wǎng)狀的”這個意識。在對下屬進(jìn)行績效考核時也應(yīng)注意這個問題。在未完成目標(biāo)時，要分析是主觀原因還是客觀原因。

⑷各目標(biāo)之間注意協(xié)調(diào)

人力資源各目標(biāo)之間有相互協(xié)調(diào)的問題，人力資源總目標(biāo)和公司其他部門目標(biāo)也有相互協(xié)調(diào)的問題。如招聘人員收集到一些應(yīng)聘資源，但如果這時開發(fā)部面臨最后的項(xiàng)目驗(yàn)收，沒有時間對應(yīng)聘者進(jìn)行面試，則會影響整個招聘進(jìn)度；另外，績效考核相關(guān)條款的修改沒有及時與薪酬管理政策相配套，也會出現(xiàn)管理問題。這些問題需要人力資源經(jīng)理能夠妥善的進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

5、檢查目標(biāo)的完成情況

當(dāng)下屬完成了全年的工作目標(biāo)，或者超額寫成了工作目標(biāo)，績效考核工作都比較好進(jìn)行。但當(dāng)下屬沒有完成工作目標(biāo)，對其績效考核時就應(yīng)慎重。人力資源經(jīng)理要注意區(qū)分是由于客觀原因造成的，還是工作能力不足造成的。比如，招聘負(fù)責(zé)人沒有完成全年應(yīng)屆本科生的招聘任務(wù)，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)今年本地區(qū)對應(yīng)屆本科生的人事政策有所變化，取消了往年不準(zhǔn)出省的限制，使大量本省本科生外流，為招聘工作增加了難度。像這種客觀原因造成的，就不應(yīng)該將責(zé)任完全歸結(jié)到招聘負(fù)責(zé)人身上。