第一篇：績效考核方法_排序考核法

第五種，排序考核法

這也是目前比較流行的輔助性考核方式，就是建立排行榜，來自于傳統(tǒng)的金榜提名，與社會上各類排行榜類似，發(fā)揮刺激作用，如各類體育競賽的獎牌榜就是這種方式的典范。一般也會與獎罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人員。

銷售系統(tǒng)的各類排行榜：

月度回款排行榜

月度銷售額冠軍

月度大客戶冠軍

還可以倒數(shù)排名，如全勤倒數(shù)排名、回款倒數(shù)排名

其他：

月度合理化建議排行榜，月度某類行動排行榜

第六種，關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）

這就是目前最為流行的比較系統(tǒng)的績效考核方法。KPI已經(jīng)成為企業(yè)界的流行縮寫了。

KPI是一種關(guān)鍵績效指標的縮寫，有兩種說法：

一種美式說法，關(guān)鍵績效指標即，Key Performance Indicator。這是來自美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的說法。

另一種是來自英式，Key Process Indication。

現(xiàn)在，國內(nèi)主要采用美式說法。這種方法的優(yōu)點在于，對于考核的指標進行了歸類，并對其中影響力最強的指標突出了出來，避免了指標的雜亂無章和如海的繁雜指標體系。何謂關(guān)鍵？

我們認為，關(guān)鍵指標主要是有兩類：

一類是與崗位職責(zé)相關(guān)的指標；

一類是與上級要求完成任務(wù)的指標。

如何選??？

一般的做法是，用SMART原則選取可以執(zhí)行的目標，從關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵價值樹中尋找關(guān)鍵績效指標。

這種做法在大企業(yè)中已經(jīng)形成共識，并頗為盛行。

對于廣大的中小企業(yè)，不要搞這么復(fù)雜，只要抓住“關(guān)鍵”二字即可：目前公司最為關(guān)注的、上級領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)心的，就是“關(guān)鍵”； 屬于自身核心職責(zé)的、崗位中最為基本的，就是“關(guān)鍵”。

指標分類

選多少指標合適？

國富創(chuàng)新管理咨詢公司擁有了9年的實踐經(jīng)驗，為350多家企業(yè)提供了績效考核的咨詢，涉及行業(yè)20多個，一般先幫助企業(yè)建立完善系統(tǒng)的指標庫，然后根據(jù)上述“關(guān)鍵”定義抽取KPI。

咨詢經(jīng)驗告訴我們，一個崗位上的KPI不宜過多，大概在5－7個，占其崗位考核指標庫的30%。一般而言，30%以上的抽樣基本上能夠反映一個崗位的關(guān)鍵狀態(tài)了。

一般情況下，一個人數(shù)較多、事情比較復(fù)雜的部門，部門經(jīng)理的KPI為5－7個；而一個人數(shù)較少、事務(wù)單一的部門，部門經(jīng)理的KPI可能就是1－3個。指標太多了，增加了考核的難度和工作量，不容易堅持。

確定KPI的關(guān)鍵要求：

首先，要確定上級或公司對于這個崗位的最重要要求（因為不同的階段，公司領(lǐng)導(dǎo)對于一個崗位的關(guān)鍵要求也會略有不同）。

其次，將這種要求的結(jié)果定義加以明確。

第三，深入了解該崗位的核心職責(zé)及其對于首要任務(wù)的影響度。

第四，反復(fù)溝通該指標成為目標的可行性（是否符合SMART原則）。

例如，營銷總監(jiān)的指標第七種，平衡計分卡法（BSC）

這是目前最為流行的績效考核方法，跨國公司和國內(nèi)的大中型企業(yè)基本上都采取了這種方法。

這應(yīng)該是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或者叫做平衡性，基本上是綜合了KPI、記分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡計分卡的英文簡稱為BSC，是Balanced Score Card的縮寫，源自哈佛大學(xué)教授卡普蘭與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的首席執(zhí)行官David 諾頓于上世紀90年代提出來的。

一些專家認為，BSC太復(fù)雜，對于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的依賴性太強，建議中小企業(yè)不要用，我覺得，這是偏見，或者研究不到位造成的。

該方法強調(diào)了“平衡”，尤其強調(diào)財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡，核心是要求管理者不應(yīng)僅僅突出財務(wù)指標的完成，還要照顧其他指標的完成，要求管理者在選取KPI的時候，不要一味的關(guān)注財務(wù)指標或其他指標。

在BSC的發(fā)明者看來，要首先公司的戰(zhàn)略目標，需要關(guān)注四類指標，這四類指標相互制約，構(gòu)建協(xié)同型組織，直接影響著戰(zhàn)略目標的達成，因此，他們稱由此四類指標組成的指標樹為“戰(zhàn)略地圖”。

這四類指標包括：

財務(wù)類指標：這是基礎(chǔ)性指標，公司存在的根基。

客戶類指標：將滿足客戶需求行為指標化，關(guān)注客戶滿意。

內(nèi)部運營指標：這是對于內(nèi)部管理的評價。

學(xué)習(xí)與成長指標：這是對于公司長遠發(fā)展投入的評價。

大家可以看到，這種比較系統(tǒng)的評價體系，明顯具有戰(zhàn)略性，照顧了長遠性，這是以往任何一種評價體系都沒有照顧到的，至少沒有將這些指標有機的結(jié)合在一起。

這是一次革命性的突破。

一個注重長遠利益的公司一般愿意采用這種評價方式。

指標體系可以不完美，但是可以起步走。

一個規(guī)模比較小的企業(yè)，也可以對聘來的總經(jīng)理以及中高層管理者進行BSC的考核，避免他們只關(guān)心某些指標，比如營銷總監(jiān)，不僅考核他經(jīng)濟業(yè)績指標的完成，還要考核他對于制度建設(shè)、團隊建設(shè)的指標，包括你在內(nèi)部管理上建立了什么樣的制度（內(nèi)部運營）、你給員工進行了什么樣的培訓(xùn)（學(xué)習(xí)與成長）、你的任期內(nèi)，客戶滿意度提升多少（客戶類）。BSC基本上是KPI的高級分類方法。

值得注意的是，這四類指標不是同樣的權(quán)重，可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標要求和階段任務(wù)，選擇不同的權(quán)重。

因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：

關(guān)注了長遠目標（成長）和短期目標（財務(wù)）的平衡；

關(guān)注了財務(wù)目標（財務(wù)）和非財目標（其他）的平衡；

關(guān)注了內(nèi)部目標（運營）和外部目標（客戶）的平衡。

有人問：周博士，這些指標如何選取呢？

其實，這種指標的選取與KPI指標的選取是一樣的，只是KPI的高級分類方法，不過，它更注重這些指標對于戰(zhàn)略目標的支撐度。

運用BSC方法需要注意的關(guān)鍵點：

首先，公司四大類指標的權(quán)重取決于公司戰(zhàn)略目標的年度重點，部門指標的權(quán)重取決于部門的任務(wù)重點和職責(zé)。

其次，要通過深入溝通注意目標值的上下平衡，與上級的目標值保持一致，以便形成公司的戰(zhàn)略地圖。

建議：下面指標的總和要大于總目標，避免完不成第三，提前做好宣傳和相關(guān)技術(shù)的訓(xùn)練，通過各類通俗易懂的方式讓所有員工都清晰的理解這種方法的合理性。

第四，最好是與外部咨詢顧問一起選取相關(guān)指標并構(gòu)建BSC體系，因為其中需要耐心的大量溝通，也需要專業(yè)的技術(shù)，如指標權(quán)重的選擇、指標值的測算、相關(guān)數(shù)據(jù)的采集。案例：某司法培訓(xùn)學(xué)校

第八種，經(jīng)濟附加值考核法（EVA）

EVA是經(jīng)濟附加值英文名稱Economic Value Added,的縮寫簡稱，是由美國學(xué)者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股東對經(jīng)營層的考核。

它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種考績效考核方法，側(cè)重于財務(wù)評價。

這是目前比較高級的一種考核方法,國資委對于央企采取了這樣的考核方法。

其實，這也不像聽起來那么高端，我們公司內(nèi)訓(xùn)體系長期實施的凈利潤考核方法就是這種的變種，只是對于收入數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)的要求比較嚴格。從定義上看，EVA指標所考核的是一種在扣除了資本成本之后的營業(yè)利潤。它不再是我們所說的會計利潤，而成為一種經(jīng)濟利潤（即扣除了機會成本）。所以，EVA指標與傳統(tǒng)的會計指標不同，它是一種從投資者的角度，追求利益最大化的指標體系。

它的一般計算公式是：

EVA＝稅后利潤-資本費用

其中：稅后利潤＝營業(yè)利潤-所得稅額。

資本費用＝總資本×平均資本費用率

其中：平均資本費用率＝資本或股本費用率×資本構(gòu)成率＋負債費用率×負債構(gòu)成率。

目前，我國使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業(yè)，核心群體是中央企業(yè)，因其計算復(fù)雜、操作復(fù)雜，對于會計手段和數(shù)據(jù)收集的要求比較高，很多企業(yè)不敢使用，我建議中小企業(yè)的企業(yè)家聽聽就可以了，以后規(guī)模大了或者上市以后再說。

而且，該方法強調(diào)財務(wù)指標體系，對其他指標有所忽略，因此，局限性比較明顯，主要適合于投資控股型企業(yè)。

以上方法往往是混合使用，選擇不能偏廢，一定要將主動權(quán)把握在于自己手中，周博士推薦使用的是混合型考核，并與國富團隊一起開發(fā)了混合型的國富考核方法，這種方法尤其適用于我國的中小企業(yè)，大型企業(yè)也可使用。

績效管理的9大關(guān)鍵點：

關(guān)鍵點1：績效管理體系建設(shè)要內(nèi)部人員與外部專家相結(jié)合。

關(guān)鍵點2：績效管理也是一把手工程，高層要有真正的決心

關(guān)鍵點3：績效考核的具體操作部門要深入掌握工具和政策

關(guān)鍵點4：通過多層次溝通，統(tǒng)一思想、建立對話語言平臺

關(guān)鍵點5：指標及指標體系要與當(dāng)事人反復(fù)磨合，深入了解指標產(chǎn)生的源頭關(guān)鍵點6：避免棘輪效應(yīng)的負效應(yīng)

關(guān)鍵點7：深入研究指標提取方法，注意對于人與事務(wù)的分類合理化

關(guān)鍵點8：不能完全依賴模式，要實現(xiàn)經(jīng)驗要素與客觀要素的相結(jié)合關(guān)鍵點9：一定要與薪酬獎罰、任職任用相結(jié)合。

第二篇：項目經(jīng)理績效考核考核方法

項目經(jīng)理績效考核考核方法項目經(jīng)理的主要績效考核指標以關(guān)鍵績效指標考核和關(guān)鍵事件考核兩種方式結(jié)合進行。項目經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標主要有：安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制、文明施工、工程進度、材料使用、成本控制、資金回收；關(guān)鍵事件包括兩類事件：積極事件和消極事件。對積極事件的發(fā)生采取額外加分的形式，對消極事件的發(fā)生采取減分的形式。加減分的標準按事件發(fā)生的輕重程度分為輕、中、重三個等級，分別予以不同程度的加分和減分?？己肆勘?/p>

1、基本績效考核指標（總分30分）考核項目考核內(nèi)容和方式標準分考核者工作態(tài)度主動性：對職責(zé)范圍內(nèi)的事是否主動積極完成。不主動、不積極每次扣1分，下不保底。2 責(zé)任心：是否能勇于承擔(dān)責(zé)任，工作不推諉。每發(fā)生一次推諉現(xiàn)象，扣1分，下不保底。2 遵守紀律是否能嚴格遵守公司《勞動記律管理制度》。每違反一次，扣0.5分。2 業(yè)務(wù)素養(yǎng)思想覺悟狀況、工作是否任勞任怨，誠懇敬業(yè)。有不負責(zé)任的言行，每次扣1分，下不保底。2 專業(yè)知識的學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)能力的提升狀況。同一類失誤連續(xù)發(fā)生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)公司與項目部內(nèi)部事務(wù)，確保項目部各項工作順利進行。由于協(xié)調(diào)不到位影響到工作進程，每次扣1分，下不保底3 協(xié)調(diào)對外的關(guān)系時采取的措施不得力，造成工程停工或其他惡劣影響，每次扣2分，下不保底。3 績效考核負責(zé)公司對項目部績效考核管理制度的執(zhí)行，按時完成項目部的績效考核。績效考核完成不及時，每延期一天扣1分；未執(zhí)行績效考核制度或執(zhí)行不力，每次扣4分，下不保底。4 執(zhí)行制度執(zhí)行公司管理制度，制定、完善項目部的各項管理制度并

監(jiān)督執(zhí)行。執(zhí)行制度原則性錯誤，每次扣3分；制度執(zhí)行不力，每次

扣1分，下不保底。6 工作配合協(xié)同其他部門開展工作，按時完成上

級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性任務(wù)。事務(wù)完成不積極、不主動，每次扣1分，下不保底。2 領(lǐng)導(dǎo)項目部全體工作人員團結(jié)一致，積極有效工作。項

目部工作人員互相推諉、工作不力，每次扣1分，下不保底。2

2、關(guān)鍵績效考核指標考核項目考核內(nèi)容和方式標準分考核者安全生產(chǎn)

項目部未執(zhí)行安全管理各項制度，安全教育、安全檢查、安全交底制

度未嚴格執(zhí)行，每項扣5分，下不保底。每發(fā)生一起安全事故扣1分，較大安全事故扣5分，重大人員傷亡事故本項不得分。安全技術(shù)措施

針對性不強，存在隱患，每處扣3分。安全防護措施不得力、安全用

品不合格，每處扣5分，下不保底。發(fā)現(xiàn)安全隱患問題4小時內(nèi)未采

取有效措施整改，每次扣5分。當(dāng)月安全無事故，加5分。12 質(zhì)量

控制項目部未執(zhí)行質(zhì)量管理制度或未嚴格執(zhí)行，每項扣5分，下不保

底。質(zhì)量得分＝當(dāng)月質(zhì)量合格率×標準分。每發(fā)生一起重大質(zhì)量事故

本項不得分，較大質(zhì)量事故每次扣5分，一般質(zhì)量事故扣2分，下不

保底技術(shù)方案針對性不強，質(zhì)量保證措施不得力，每處扣3分。當(dāng)月

無質(zhì)量事故，加5分。12 文明施工標志標牌、場容場貌、材料堆放、作業(yè)面工完場清、三防（防火、防爆、防毒）。日常檢查每發(fā)現(xiàn)一處

不合格扣1分。8 工程進度項目部未制定進度計劃或制定計劃未及時

上報，每次扣5分。項目部未完成月進度計劃，由于項目部管理原因

每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。項目部完成月進度計劃，每提前1天，加1分，上不封頂。進度計劃制定不合理，每次扣3分。材料使用項目部未執(zhí)行材料管理制度或未嚴格執(zhí)行材料采購、進

出庫、存放制度，每項扣5分，下不保底。材料計劃、庫房管理、材

料裁切審批、材料使用、現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不徹底，每次扣2分。材

料采購未按程序進行，每扣5分。未執(zhí)行限額領(lǐng)料或材料裁切審批制

度，每項扣5分。材料使用現(xiàn)場浪費嚴重或材料采購出現(xiàn)以次充好、以權(quán)謀私酌情另外處理。12 成本控制項目部未執(zhí)行成本管理、分包

結(jié)算制度，每項扣5分，下不保底。項目部未按時將月完成產(chǎn)值上報

公司，每次扣3分。項目部材料消耗報表未按時上報公司，每次扣

3份。成本控制得分＝(完成產(chǎn)值-成本支出)/完成產(chǎn)值×標準分。12 資

金回收工程款按合同全額回收，得2分。超額回收加1分，不足回收

酌情扣減。2 項目經(jīng)理績效考核表項目部：姓名：考核期：年月考核項目標

準分考核情況記錄（以扣分或加分形式記錄）考核得分工作態(tài)度4 遵

守紀律2 業(yè)務(wù)素養(yǎng)4 工作協(xié)調(diào)6 績效考核4 執(zhí)行制度6 工作配合4安全生產(chǎn)12 質(zhì)量控制12 文明施工8 工程進度12 材料使用12 成本控制12 資金回收2 合 計100 考核人簽字：被考核人簽字：項目總工程師（技術(shù)負責(zé)人）績效考

核

一、考核方法項目總工程師的主要績效考核指標以關(guān)鍵績效指標考

核和關(guān)鍵事件考核兩種方式結(jié)合進行。項目總工程師（技術(shù)負責(zé)人）的關(guān)鍵績效指標主要有：安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制、文明施工、工程進度、材料使用、成本控制、技術(shù)管理；關(guān)鍵事件包括兩類事件：積極事件

和消極事件。對積極事件的發(fā)生采取額外加分的形式，對消極事件的發(fā)生采取減分的形式。加減分的標準按事件發(fā)生的輕重程度分為輕、中、重三個等級，分別予以不同程度的加分和減分?？己肆勘?/p>

1、基本績效考核指標（總分20分）考核項目考核內(nèi)容和方式標準分考核者工作態(tài)度主動性：對職責(zé)范圍內(nèi)的事是否主動積極完成。不主動、不積極每次扣1分，下不保底。2 責(zé)任心：是否能勇于承擔(dān)責(zé)任，工作不推諉。每發(fā)生一次推諉現(xiàn)象，扣1分，下不保底。2 遵守紀律是否能嚴格遵守公司《勞動記律管理制度》。每違反一次，扣0.5分。2 業(yè)務(wù)素養(yǎng)思想覺悟狀況、工作是否任勞任怨，誠懇敬業(yè)。有不負責(zé)任的言行，每次扣1分，下不保底。2 專業(yè)知識的學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)能力的提升狀況。同一類失誤連續(xù)發(fā)生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)項目部內(nèi)部事務(wù)，確保主管工作順利進行。由于協(xié)調(diào)不到位影響到工作進程，每次扣1分，下不保底。2 協(xié)調(diào)對外的關(guān)系時采取的措施不得力，造成工程停工或其他惡劣影響，每次扣2分，下不保底。2 績效考核負責(zé)對主管部門績效考核管理制度的執(zhí)行，按時完成部門績效考核?？冃Э己送瓿刹患皶r，每延期一天扣1分；未執(zhí)行績效考核制度或執(zhí)行不力，每次扣2分，下不保底。2 執(zhí)行制度執(zhí)行、監(jiān)督公司管理制度，制定、完善部門的管理制度并監(jiān)督執(zhí)行。執(zhí)行制度原則性錯誤，每次扣2分；制度執(zhí)行不力，每次扣0.5分，下不保底。2 工作配合協(xié)同其他部門開展工作，按時完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性任務(wù)。事務(wù)完成不積極、不主動，每次扣1分，下不保底。2

2、關(guān)鍵績效考核指標考核項目考核內(nèi)容和方式標準分考核者安全生產(chǎn)項目部未執(zhí)行安全管理各項制度每項扣3分，下不保底。每發(fā)生

一起安全事故扣1分，較大安全事故扣4分，重大人員傷亡事故本項不得分。安全技術(shù)措施針對性不強或方案不合理存在隱患，每處扣4分。發(fā)現(xiàn)安全隱患問題4小時內(nèi)未采取整改措施或編寫整改方案，每次扣4分。當(dāng)月安全無事故，加2分。15 質(zhì)量控制質(zhì)量得分＝當(dāng)月質(zhì)量合格率×標準分。項目部未執(zhí)行質(zhì)量管理制度或未制定質(zhì)量管理獎罰細則，每項扣5分，逐月考核，下不保底。每發(fā)生一起重大質(zhì)量事故本項不得分，較大質(zhì)量事故每次扣5分，一般質(zhì)量事故扣2分，下不保底。技術(shù)方案針對性不強，質(zhì)量保證措施不得力，每處扣3分。執(zhí)行規(guī)范、規(guī)程、標準、作業(yè)交底書不嚴格、不及時、措施不得力，每次扣2分。技術(shù)復(fù)核、隱蔽驗收未按制度執(zhí)行，每次扣2分。未執(zhí)行“樣板墻”管理制度，每項扣5分，下不保底。當(dāng)月無質(zhì)量事故，加1～5分。20 文明施工未編制文明工地創(chuàng)建現(xiàn)場規(guī)劃或施工平面布置圖，扣5分。標志標牌、場容場貌、材料堆放、作業(yè)面工完場清、三防（防火、防爆、防毒）。日常檢查每發(fā)現(xiàn)一處不合格扣1分。5 工程進度未制定項目部總進度計劃或制定計劃未及時上報，每次扣5分。項目部未完成月進度計劃，由于項目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。項目部完成月進度計劃，每提前1天，加1分，上不封頂。10 材料使用材料的報驗、檢測、復(fù)試不嚴格、不及時、不得力，每次扣2分。新材料使用未進行有效的考察、未按程序進行評估而用于工程，每次扣5分。方案制定未考慮材料的合理使用，造成浪費，每次扣5分。10 成本控制未執(zhí)行項目部成本管理、分包結(jié)算制度，每項扣5分，下不保底。成本控制得分＝(完成產(chǎn)值-

成本支出)/完成產(chǎn)值×標準分。分包工程結(jié)算意見簽署不準確、不及時，每次扣2分。方案制定未考慮成本支出造成損失，每次扣2分。10 技術(shù)管理未執(zhí)行項目部技術(shù)管理制度或未完善項目部技術(shù)管理制度，每項扣4分，下不保底。對設(shè)計變更未在12內(nèi)簽署意見，每次扣2分，下不保底。

第三篇：專利定量分析方法：統(tǒng)計頻次排序法

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專利定量分析方法：統(tǒng)計頻次排序法

對專利數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和頻次排序分析是定量分析專利信息中的一項最為基礎(chǔ)的和最為重要的工作。專利國際分類號，申請人，發(fā)明人，申請人所在國家或?qū)＠暾埖膰鴦e，專利申請或授權(quán)的地區(qū)分布，專利種類比率，以及專利引文等特征數(shù)據(jù)是進行統(tǒng)計和頻次排序的對象。

1．統(tǒng)計和頻次排序的基本做法

在對專利信息進行分析時，首先要對專利分類號、專利申請人等特征數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，在完成數(shù)據(jù)統(tǒng)計的基礎(chǔ)工作后，要對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行頻次—排序分析。頻次—排序分布模型是科學(xué)計量學(xué)中的重要模型，主要用來探討不同計量元素頻度值隨其排序位次而變化的規(guī)律。

這一模型用于專利文獻的計量分析是非常合適的。因為不同專利分類所包含的專利數(shù)量的變化，以及不同專利權(quán)人所申請的專利數(shù)量的變化等，是科學(xué)地評價和預(yù)測專利技術(shù)，發(fā)現(xiàn)專利權(quán)人動態(tài)的極具價值的信息。它們能夠從不同角度體現(xiàn)專利中包含的技術(shù)、經(jīng)濟和法律信息。專利信息定量分析的統(tǒng)計對象一般是以專利件數(shù)為單位。頻次一排序分布模型對于展示這些專利信息是非常直觀和有效的。

根據(jù)專利信息分析的目的，首先進行相關(guān)的專利檢索，并對檢索結(jié)果中國際專利分類號，申請人，發(fā)明人，申請人所在國家或?qū)＠暾埖膰鴦e，專利申請或授權(quán)的地區(qū)分布，以及專利

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_______________________________________________________________________________ 種類比率等特征數(shù)據(jù)項進行升序、降序排列。排序表中通常包括表格名稱、序號、專利統(tǒng)計項的名稱和頻度值（專利申請數(shù)量或?qū)＠跈?quán)數(shù)量等）。

然后在圖中建立頻次一排序分布模型，利用x-y 坐標系中排列的點陣，進行回歸分析。也可以利用x-y-z三維坐標系中排列的點陣進行相關(guān)分析。有時也可以將普通的坐標系轉(zhuǎn)換成對數(shù)lgx-lgy坐標系或lgx-lgy-lgz三維對數(shù)坐標系，或半對數(shù)x-lgy或x-lgy-lgz坐標系等。目的是將坐標系中分布成曲線的點陣轉(zhuǎn)換為排列成直線的點陣，從而使點陣的排列特征更直觀，也便于作回歸分析。

2.數(shù)量統(tǒng)計

專利信息分析中專利申請或授權(quán)量統(tǒng)計是最為基礎(chǔ)的工作，統(tǒng)計方法因分析目的而異，如逐年統(tǒng)計某一技術(shù)領(lǐng)域?qū)＠暾埩?，以便進行時序分析；或統(tǒng)計某一技術(shù)領(lǐng)域3種專利類型，以便研判該技術(shù)領(lǐng)域的特征等。

3．分類號統(tǒng)計排序

一些國家的專利局有自己的專利分類法，由于各國的專利分類法指導(dǎo)思想的差異，任何國家在利用其他國家的專利文獻時都會因分類體系的不同而帶來困難。因此，在這種情況下，國際專利分類法應(yīng)運而生。在專利信息分析中比較常見的是利用國際專利分類號(IPC)進行統(tǒng)計和頻次排序分析，簡稱IPC分析。此外美國專利分類體系因其類目詳細、主題功能強勁等特點被專利信息分析人員廣泛使用。本文主要介紹國際專利分類的統(tǒng)計研究。

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統(tǒng)計時，根據(jù)各個IPC號對應(yīng)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)專利數(shù)量的多少，進行統(tǒng)計和頻次排序分析，研究發(fā)明創(chuàng)造活動最為活躍的技術(shù)領(lǐng)域，某一技術(shù)領(lǐng)域可能出現(xiàn)的新技術(shù)，以及某一技術(shù)領(lǐng)域中的重點技術(shù)。利用IPC號與時間序列的組合研究，還可以探討技術(shù)的發(fā)展趨勢。利用某一技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)對應(yīng)IPC號最近幾年的專利授權(quán)量與過去10 年的授權(quán)量之比，統(tǒng)計專利技術(shù)增長率，分析“熱門”技術(shù)。

4．國別統(tǒng)計排序

國別統(tǒng)計分析是指按專利申請人或?qū)＠麅?yōu)先權(quán)國別統(tǒng)計其專利申請量或授權(quán)量，研究相關(guān)國家的科技發(fā)展戰(zhàn)略及其在各個技術(shù)領(lǐng)域所處的地位。應(yīng)該注意的是，國別統(tǒng)計分析方法也可以用于地區(qū)間對比研究。

應(yīng)用實例

表 1 是1991 年法國、德國、英國、意大利、美國、加拿大和日本這7個國家在歐洲專利局就相關(guān)領(lǐng)域被授權(quán)的專利數(shù)量。從表中可以發(fā)現(xiàn)日本、美國在基本電氣元件方面、儀器儀表等行業(yè)專利較多，技術(shù)處于領(lǐng)先地位。美國在制藥領(lǐng)域獨占鰲頭，而德國、美國則在加工工藝(process engineering)領(lǐng)域并駕齊驅(qū)。在消費品、食品、民用工程和機械工程等領(lǐng)域德國優(yōu)勢明顯。就法國而言，它的科技投入重點主要在機械工程、基本電氣元件等方面，而意大利的技術(shù)重點相對側(cè)重于機械工程等領(lǐng)域。這種統(tǒng)計結(jié)果有助于人們了解某一時期各國科研和開發(fā)的重點。

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表 1 美國、日本、英國等國家1991 年在歐洲專利局專利授權(quán)量 單位：件

領(lǐng)域 / 國家 電氣元件 儀器儀表 化學(xué)制藥 加工工藝 機械工程 消費品、食品和民用工程

法國 788 479 561 493 973 373 德國 1265 1078 1382 1468 2318 835 英國 371 238 326 317 430 143 意大利 223 189 265 284 544 242 美國 2784 1758 2144 1422 1517 462 加拿大 47 36 36 64 39 33 日本 3686 1726 1772 1105 1433 256

針對不同的信息分析目的，對專利申請量或授權(quán)量的國家分布研究有時可以從一個側(cè)面反映某個國家科技投資組合，或者其相應(yīng)的市場策略。表 2 是根據(jù)美國、德國、日本、英國、法國和加拿大等國在2001-2003 年 10月于中國專利局被公開的專利申請數(shù)據(jù)所做的統(tǒng)計排序分析。

從表中可以看到，在此期間，上述6個國家在中國共申請35 716件專利（公開的專利申請，以下同）。其中，日本專利就有23 685件，占總數(shù)的66.31%，說明在國外來華的專利申請中，日本的專利占據(jù)主導(dǎo)地位。而且，在幾個主要領(lǐng)域中，日本投入最多的技術(shù)領(lǐng)域是電學(xué)、通信等，其次是在光學(xué)物理、產(chǎn)品外包裝和車輛為主的運輸領(lǐng)域也有較強的技術(shù)實力。

美國在華專利申請最多的也集中在電學(xué)、通信技術(shù)領(lǐng)域，其次是產(chǎn)品的外包裝和化學(xué)、冶金技術(shù)領(lǐng)域，當(dāng)然，從總體來看，美國在華專利申請是日本的1/3，日本企業(yè)占領(lǐng)中國技術(shù)市場的意圖十分明顯。值得注意的是，德國在華專利申請排在首位的是化學(xué)、冶金領(lǐng)域，其次

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_______________________________________________________________________________ 是電學(xué)通信技術(shù)領(lǐng)域和產(chǎn)品的外包裝。尤其需要關(guān)注的是法國在華專利申請總量雖然不高，但它在電學(xué)通信技術(shù)領(lǐng)域具有強勁的技術(shù)實力。

總之，企業(yè)在做競爭情報分析時，應(yīng)該對相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域中主要國家或地區(qū)的技術(shù)活動做進一步深入的分析，專門針對主要國家申請人在中國申請的相關(guān)專利和企業(yè)產(chǎn)品出口地申請的國際專利做深入研究。

5．申請人統(tǒng)計排序

申請人統(tǒng)計排序是指按申請人或權(quán)利人的專利申請量或?qū)＠跈?quán)量進行統(tǒng)計和排序，研究相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的主要競爭對手。

我國專利法

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_______________________________________________________________________________ 后，該發(fā)明人或者設(shè)計人為專利權(quán)人?！碑?dāng)然，單位與發(fā)明人或者設(shè)計人訂有合同的，專利權(quán)的歸屬從其約定。專利信息分析中所說的專利申請人統(tǒng)計分析，如果涉及的專利申請被批準，統(tǒng)計中的專利申請人即為專利權(quán)人。

因為各國專利法都規(guī)定專利申請權(quán)或者專利權(quán)可以依法進行轉(zhuǎn)讓，有些國家將經(jīng)過合法轉(zhuǎn)讓獲得專利申請權(quán)或者專利權(quán)的個人或單位稱為專利受讓人。在使用美國專利數(shù)據(jù)、德溫特世界專利索引數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)進行專利信息分析時常常會使用專利受讓人做統(tǒng)計分析。值得注意的是，專利申請人統(tǒng)計排序后，根據(jù)分析目標，應(yīng)當(dāng)對重點申請人的專利活動做深入研究。

應(yīng)用實例

利用國內(nèi)打火機專利技術(shù)領(lǐng)域?qū)＠暾埲藬?shù)據(jù)進行統(tǒng)計排序分析。

在所采集到的中國專利數(shù)據(jù)樣本中，按申請人申請專利的數(shù)量排序，如表 3（前12 位打火機專利申請人）所示?？紤]到共同申請人的情況，截至2002 年 6月，有1693個申請人在中國專利局申請了打火機技術(shù)領(lǐng)域的專利。其中申請量前40名申請人的專利數(shù)為638件，占總數(shù)的37.68%。申請量前 40名申請人中，我國公司（包括合資企業(yè)）或個人有32家，其他是外國公司的來華申請，其中，多數(shù)是日本公司。值得注意的是，申請量前 40名申請

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_______________________________________________________________________________ 人中，發(fā)明專利的擁有量有44件，占發(fā)明總數(shù)的44.90%。

經(jīng)進一步研究發(fā)現(xiàn)：申請量排名

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_______________________________________________________________________________ 這意味著，素有“打火機王國”之稱的溫州打火機即將遭受嚴峻考驗。其實，安全鎖的工藝、結(jié)構(gòu)并不復(fù)雜，且萬變不離其宗。但國外對它的技術(shù)及專利已領(lǐng)先一步，這些技術(shù)幾乎被國外有關(guān)企業(yè)申請了專利，例如碧克公司，它在中國申請的19件專利中，有16件為發(fā)明專利，而且于1998 年在我國專利局申請了7件有關(guān)防止兒童開啟裝置的發(fā)明專利。

如果我國相關(guān)企業(yè)能及時關(guān)注這些國際上主要競爭對手的專利動態(tài)，就有可能在歐盟CR法規(guī)遭遇戰(zhàn)前先知先覺，處于主動迎戰(zhàn)的地位。有人認為，CR法規(guī)主要是受世界著名的打火機制造商美國BIC 公司和日本東海公司的影響，是為了保護其在歐洲的市場。從深度上分析，這是國際集團公司慣用的以技術(shù)優(yōu)勢搶占產(chǎn)品市場的競爭手法。為此，相關(guān)企業(yè)應(yīng)引以為戒。

專利申請人分析，實際上是競爭對手分析。應(yīng)當(dāng)在專利申請人排名分析的基礎(chǔ)上，針對本企業(yè)的具體情況，將排名在本企業(yè)之前的申請人作為主要競爭對手，對這些申請人進一步做專利檢索，并關(guān)注競爭對手的技術(shù)特點和申請專利的技術(shù)領(lǐng)域變化。同時，對排名在本企業(yè)之后的申請人當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些申請量逐年增加的企業(yè)，因為這些申請人是本企業(yè)的主要潛在競爭對手。

第四篇：崗位評價方法有排序法 Word 2007 文檔

比較好的崗位評價的基本方法

目前比較好的崗位評價方法有排序法、分類法、因素比較法、評分法

排序法是根據(jù)一些特定的標準（例如工作的復(fù)雜程度、對組織的貢獻大小等對各個職位的相對價值）進行整體比較，進而將職位按照相對價值的高低排列出一個次序。其基本步驟是：

1、對排序的標準達成共識。雖然排序法是對崗位的整體價值進行評價而排序，但也需要參與評估的人員對什么樣的“整體價值”更高達成共識，如責(zé)任更大，知識技能更高，工作更加復(fù)雜，環(huán)境因素惡劣等。

2、選定參與排序的職位。如果公司較小可以選取全部職位進行排序。

3、評定人員根據(jù)事先確定評判標準，對公司同類崗位的重要性逐一作出評判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的順次往下排列。

4、將經(jīng)過所有評定人員評定的每個崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號和。然后將序號和除以評定人數(shù)，得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。

分類法是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對組織中全部或規(guī)定范圍內(nèi)崗位進行多層次的劃分，即先確定等級結(jié)構(gòu)，然后再根據(jù)工作內(nèi)容對工作崗位進行歸類。其基本步驟是：

1、按照經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將公司的全部崗位分成幾個大的系統(tǒng)。

2、將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-6檔，最多的可分為15-20檔。

3、明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限。

4、明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。

5、評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關(guān)系。

因素比較法是一種量化的工作評估方法，它實際上是對職位排序法的一種改進。這種方法選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。其基本步驟是：

1、選擇基準崗位。選擇一些在不同企業(yè)中普遍存在的、工作內(nèi)容相對穩(wěn)定的、具有得到公認的市場工資水平的職位做為基準崗位。

2、分析這些基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素應(yīng)該是一些能夠體現(xiàn)職位之間本質(zhì)區(qū)別的因素。如責(zé)任、工作的復(fù)雜程度等。

3、將每個基準職位的工資分配到相應(yīng)的報酬因素上。

4、將待評估的職位在每個報酬因素上分別與基準職位相比較，確定待評估職位在各個因素上的工資率。將待評估職位在各個報酬因素上的工資率或者分數(shù)相加匯總，得到待評估職位的工資水平。

評分法也稱點數(shù)法，該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。其基本步驟是：

1、確定崗位評價的主要因素。四個方面：責(zé)任因素，知識技能因素，崗位性質(zhì)因素，環(huán)境因素。并確定主要因素的權(quán)重。

2、對各評價因素區(qū)分出不同檔別，并賦予一定的點數(shù)（分值）。

3、對各崗位進行評價。對各崗位每一因素打分，然后匯總，計算出各崗位的總點數(shù)。

4、根據(jù)各崗位的總點數(shù)進行排序，得到相對價值的高低。

上述各種方法之間有一定傳承關(guān)系，目前，評分法是崗位評價的主流方法。如果需要評價的崗位數(shù)很少，前三種方法倒也不失為簡單可行的選擇。

第五篇：崗位排序法

崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計點法等崗位評價的方法各有特色，并不存在最佳方案

1.崗位評價法的種類

崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計點法

2.崗位評價法之一：崗位排序法

崗位排序法是目前國內(nèi)外廣泛應(yīng)用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據(jù)一些特定的標準例如工作的復(fù)雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。

排序時基本采用兩種做法。

一、直接排序，即按照崗位的說明根據(jù)排序標準從高到低或從低到高進行排序。

二、交替排序法，即先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數(shù)第一位，然后再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數(shù)第二位，依此類推。

崗位排序法的主要優(yōu)點是簡單、容易操作、省時省力，適用于較小規(guī)模、崗位數(shù)量較少、新設(shè)立崗位較多，評價這對崗位了解不是很充分的情況。但是這種方法也有一些不完善之處，首先這種方法帶有一些主觀性，評價者多依據(jù)自己對崗位的主觀感覺進行排序；其次，對崗位進行排序無法準確得知崗位之間的相對價值關(guān)系。

3.崗位評價法之二：崗位分類法

所謂崗位分類法，就是通過制定出一套崗位級別標準，將崗位與標準進行比較，并歸到各個級別中去。崗位分類法好像一個有很多層次的書架，每一層都代表著一個等級，比如說把最貴的書放到最上面一層，最便宜的書放到最下面一層，而每個崗位則好像是一本書，我們的目標是將這些書分配到書架的各個層次上去，這樣的結(jié)果我們就可以看到不同價值的崗位分布情況。因此，首先我們需要建立一個很好的書架，也就是崗位級別的標準。如果這個標準建立的不合理，那么就可能會出現(xiàn)書架中有的層次擠滿了很多書，而有的層次則沒有書，這樣擠在一起的書就很難區(qū)分出來。

崗位分類法的關(guān)鍵是建立一個崗位級別體系。建立崗位級別體系包括確定等級的數(shù)量和為每一個等級建立定義與描述。等級的數(shù)量沒有什么固定的規(guī)定，只要根據(jù)需設(shè)定，便于操作并能有效的區(qū)分崗位即可。對每一定等級的定義和描述要依據(jù)一定的要素進行，這些要素可以根據(jù)組織的需要來選定。最后就是要將組織中的各個崗位歸到合適的級別中去。

崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。適用于大型組織，對大量的崗位進行評價。同時這種方法的靈活性較強，在組織中崗位發(fā)生變化的情況，可以迅速的將組織中新出現(xiàn)的崗位歸類到合適的類別中去。

但是，這種方法也有一定的不足，那就是對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。如果崗位級別劃分的不合理，將會影響對全部崗位的評價。另外，這種方法對崗位的評價也是比較粗糙的，只能得出一個崗位歸在哪個等級中，到底崗位之間的價值的量化關(guān)系是怎樣的也不是很清楚，因此在用到薪酬體系中時會遇到一定的困難。同時崗位分類法適用性有點局限，即適合崗位性質(zhì)大致類似，可以進行

明確的分組，并且改變工作內(nèi)容的可能性不大的崗位。

4.崗位評價法之三：因素比較法

因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。這種方法與崗位排序法的主要區(qū)別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。

分析基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素是應(yīng)該能夠體現(xiàn)出崗位之間的本質(zhì)區(qū)別的一些因素，例如責(zé)任、工作的復(fù)雜程度、工作壓力水平、工作所需的教育水平和工作經(jīng)驗等。將每個基準崗位的工資或所賦予的分值分配到相應(yīng)的報酬因素上。

因素比較法的一個突出優(yōu)點就是可以根據(jù)在各個報酬因素上得到的評價結(jié)果計算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關(guān)系。一般在下列條件下因素比較法較為適用：需要一種量化方法，愿花大量的費用引入一種崗位評價體系；這種復(fù)雜方法的運用不會產(chǎn)生理解問題或雇員的接受問題，并且希望把工資結(jié)構(gòu)和基準崗位的相對等級或勞動力市場上通行的工資更緊密聯(lián)系起來。

應(yīng)用因素比較法時，應(yīng)該注意兩個問題：一個是薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素；第二個問題是由于市場上的工資水平經(jīng)常發(fā)生變化，因此要及時調(diào)整基準崗位的工資水平。但是由于我國處于經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌時期，多種薪酬體制并存；同時國內(nèi)薪酬體制透明度較低，勞動力市場價格處于混沌狀態(tài)，因而使用因素比較法的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足。目前因素比較法在國內(nèi)基本未得到使用。

5.崗位評價法之四：要素計點法

要素計點，就是選取若干關(guān)鍵性的薪酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數(shù)，以此決定崗位的薪酬水平。要素計點法首先選擇薪酬要素，并將這些薪酬要素建立起一個結(jié)構(gòu)化的量表。專家委員會根據(jù)這個評定量表對崗位在各個要素上進行評價，得出崗位在各個要素上的分值，并匯總成總的點數(shù)，再根據(jù)總點數(shù)處在哪個崗位級別的點數(shù)區(qū)間內(nèi)，確定崗位的級別。要素計點法主要的缺點是操作過程較為復(fù)雜，而且提前要與員工進行充分的溝通，以對要素理解達成共識。

要素計點法在下述情況下可能是最合適的：工作崗位資料穩(wěn)定、清晰、完整，工資決策需要明確無誤，是采用量化方法所費額外成本物有所值；而排列大量的極不相同的工作崗位的需要使考慮運用一系列通用因素成為必然。