第一篇：研發(fā)人員績效管理指南

研發(fā)人員績效管理

二、研發(fā)人員的考核與激勵概述

1.研發(fā)績效管理面臨的主要問題

1)研發(fā)績效管理流于形式、沒有標準、秋后算帳

2)研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新

3)研發(fā)團隊的激勵手段缺乏和滯后

4)研發(fā)的計劃太具有挑戰(zhàn)性，導致績效目標無法達成，造成考核困難

5)……

2.針對以上問題業(yè)界最佳實踐的解決之道

3.研發(fā)的價值鏈分析

4.研發(fā)績效管理的獨特性

1)創(chuàng)新型工作的特點

2)研發(fā)人員的特點

3)研發(fā)績效管理的原則

5.研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計劃、輔導、考核與評價、反饋）

6.如何利用績效管理對產(chǎn)品開發(fā)進行牽引

7.研發(fā)人員激勵要素的構(gòu)成8.研發(fā)人員激勵措施的設(shè)計

1)物資激勵

2)非物資激勵

3)激勵手段的靈活運用－》如何低成本達到良好的效果

9.研發(fā)人員績效管理的總體思路

1)研發(fā)中高層的績效管理

2)產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門經(jīng)理的績效管理

3)基層員工的績效管理

10.實例講解：

1)愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)

2)某案例公司研發(fā)人員常用的激勵手段

11.咨詢案例分享：

1)某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點

2)在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問題（業(yè)務部門承擔什么職責、人力資源管理部門承擔什么職責）

12.演練與問題討論

三、研發(fā)中高層領(lǐng)導的述職管理

1.如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓

2.業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路

3.研發(fā)中高層領(lǐng)導述職管理的誤區(qū)

1)述職會成為故事會

2)述職報告沒有形成規(guī)范（述職報告本身就將研發(fā)的業(yè)務定義清晰了）

3)每個述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行

4)沒有述職評議的標準

4.研發(fā)高層領(lǐng)導述職管理的原則

5.研發(fā)高層述職管理的模型

6.研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容

1)述職報告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容

2)研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標（KPI）

7.研發(fā)高層述職管理的操作

1)操作的流程

2)述職評議的過程

8.研發(fā)中高層領(lǐng)導的任職資格管理

1)任職資格標準

2)任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范

3)任職資格如何進行評議

9.實例講解：

1)Microsoft公司和IBM公司的述職報告模板

2)某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導的任職資格標準分析

3)某案例公司年度任職資格評議的過程分析

10.行動計劃：

1)如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報告的模板

2)貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點

11.演練與問題討論

四、基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設(shè)計

1.業(yè)界公司KPI指標制定過程中的誤區(qū)

2.如何從端到端的流程的角度來設(shè)計研發(fā)的KPI指標

3.研發(fā)體系KPI指標制定的原則

4.研發(fā)體系KPI制定的方法

1)平衡計分卡的方法

2)魚骨圖的方法

5.設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）

6.研發(fā)體系的KPI指標庫

1)產(chǎn)品線的KPI指標 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理……）

2)資源線的KPI指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）

3)職能管理部門的KPI指標的制定（HR、項目管理、配置管理……）

7.研發(fā)體系KPI的應用

8.研發(fā)績效的量化管理

1)研發(fā)績效量化管理中存在的問題

2)研發(fā)績效量化管理的原則

3)量化不了結(jié)果的KPI指標怎么辦？

4)研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進）

9.咨詢案例講解：

1)某案例公司的研發(fā)體系KPI指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例……）

2)某案例公司KPI指標的量化管理的經(jīng)驗數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB

10.行動計劃：

1)構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標庫

11.演練與問題討論

五、研發(fā)績效的目標管理

1.研發(fā)績效目標迷茫的原因分析

2.研發(fā)績效目標的分層體系

1)研發(fā)高層的績效目標

2)研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團隊、研發(fā)人員的績效目標

3.研發(fā)績效目標的來源

1)項目團隊

2)資源部門

3)個人發(fā)展和成長

4.研發(fā)績效目標制定的方法――個人績效承諾PBC

1)贏的承諾（WINNING）

2)執(zhí)行承諾（EXECUTION）

3)團隊承諾（TEAMWORK）

5.采用個人績效承諾PBC方式的優(yōu)點分析

6.如何根據(jù)業(yè)務特點制定個人績效承諾PBC

7.研發(fā)人員制定績效目標存在的問題分析

1)目標太具有挑戰(zhàn)性如何把握

2)工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績效目標如何制定

3)計劃發(fā)生較大延遲時績效目標是否需要調(diào)整？

8.績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）

9.實例講解：

1)某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析

2)某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師……）

10.演練與問題討論

六、研發(fā)團隊/個人的績效輔導

1.研發(fā)管理中各種團隊的構(gòu)成1)產(chǎn)品決策團隊PAC

2)產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT

3)職能部門FT

2.研發(fā)團隊中各種角色的職責

3.研發(fā)團隊的各種考核模式

1)功能部門與項目考評相結(jié)合2)項目考評方式

3)功能部門考評方式

4.研發(fā)個人績效輔導的方式

5.研發(fā)人員工作太忙怎么輔導？

6.研發(fā)管理人員太忙怎么輔導？

7.針對不同類型的員工如何進行績效輔導

1)指揮傾向型

2)關(guān)系傾向型

3)思考傾向型

4)聽命行事型

8.實例講解：

1)某案例公司的研發(fā)績效輔導的要求和具體操作模板

9.演練與問題討論

七、研發(fā)績效的評價與反饋管理

1.研發(fā)績效評價到底誰說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR……）？

2.績效評價的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）

3.績效評價的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開……）

4.績效評價方法

1)人與人比還是人與標準比

2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）

3)如何進行跨部門人員的績效評價

4)新員工如何評價（經(jīng)常是墊背的……）

5.績效溝通反饋要注意的問題

1)績效管理診斷箱

2)研發(fā)人員有效溝通的障礙

3)績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點……）

6.如何面對員工質(zhì)疑或投訴

1)可不可以民告官

2)如何處理打小報告、越級報告

7.績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則”

8.如何處理績效反饋中的沖突

9.如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進行反饋溝通

1)明星員工

2)問題員工

3)如何激活休克魚？

10.實例講解：

1)某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板

11.案例討論

八、研發(fā)績效結(jié)果的應用及獎金分配

1.績效考核結(jié)果運用的領(lǐng)域

2.如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降薪）

3.研發(fā)獎金分配的價值導向

4.研發(fā)獎金的構(gòu)成1)個人獎/團隊獎

2)項目獎

3)績效獎

4)季度獎

5)年終獎

5.研發(fā)獎金分配的原則

6.研發(fā)季度、年度獎金的分配思路（蓄水池）

7.研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作

第二篇：研發(fā)人員績效考核辦法

研發(fā)人員績效考核辦法

第一章 總則

第一條目的為完善院士工作站技術(shù)研發(fā)的管理機制，提高技術(shù)研發(fā)人員的工作積極性和工作績效，確保研發(fā)工作順利進行，特制定本制度。執(zhí)行考核制度堅持客觀公平的原則，以業(yè)績結(jié)果為導向，以績效改進為目的。

第二條適用范圍

本制度適用與公司院士工作站研發(fā)人員考核工作。

第三條績效考核的工作要求

1、目標要求明確、量化、可行。

2、對績效目標的完成情況要求定期評估、考核、并進行績效面談與輔導。

3、績效考核的結(jié)果要求定期公布。

4、目標制定、績效評估、績效考核要經(jīng)考評小組集體討論通過，具體的面

談、輔導由直屬上級負責一對一進行。

5、參加評估、考核的人員，在結(jié)果未獲得批準錢，不得泄露任何有關(guān)信息；

結(jié)果獲得批準后，不得泄露討論過程的任何信息。

第二章 職責分工

第四條人力資源部門

公司人力資源部門負責擬定院士工作站考核制度，報院士工作站領(lǐng)導審批后組織實施；對考核工作進行整體把控、跟蹤和監(jiān)督；記錄和保管員工考核資料。

第五條院士工作站內(nèi)領(lǐng)導

對院士工作站內(nèi)研發(fā)人員考核制度進行討論和決策；負責對直接下屬進行考核；對分管部門內(nèi)的所有人員的考核結(jié)果進行分析和調(diào)整；協(xié)調(diào)、處理分管部門人員績效考核工作過程中的問題。

第六條院士工作站項目負責人

對院士工作站考核制度的制定和完善進行建議；負責下屬員工的考核；協(xié)調(diào)、處理院士工作站人員績效考核工作過程中的問題。

第七條站內(nèi)員工

認真執(zhí)行站內(nèi)的考核制度，通過相關(guān)流程及方式反饋自己的想法和建議。

第八條個人半、考核對象

院士工作站規(guī)定站內(nèi)研發(fā)人員個人半、考核對象為下列人員以外的所有的員工。

1、新入職員工。

2、在站內(nèi)全年工作時間不足六個月的員工。

3、因其他特殊原因經(jīng)院士工作站批準可不參加考核的員工。

第九條考核目標制定的原則

1、導向原則，依據(jù)公司總體的目標和院士工作站的目標層層分解，設(shè)立個

人目標。

2、SMART原則，即目標要具體（specific）、可衡量性（measurable）、可達到（attainable）、相關(guān)性（relevant）、有時間限定（time-based）。

第三章 考核細則

第十條考核時間

1、工作站定期對員工工作進行的考核為：月度考核、半年考核、考核。

2、月度考核為業(yè)績考核，主要考核員工每月（自然月）工作業(yè)績，于每月的5日前結(jié)束

3、半年考核為半年人員360綜合考核。半人員360綜合考核包括員工

個人素質(zhì)、能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績的綜合考核，于每年的7月份進

行，在每年7月底前結(jié)束。

4、考核是對于員工全年工作業(yè)績與員工個人素質(zhì)、能力的綜合考核，于每年一月進行，在每年一月底前結(jié)束。

5、除上述定期考核外，工作站還可根據(jù)工作需要，對員工進行不定期的專

項考核。

第十一條 考核內(nèi)容

1、月度考核主要考核業(yè)績，以事情的完成結(jié)果為主，內(nèi)容主要分為關(guān)鍵績

效指標考核和任務考核。

2、半考核和全年考核是對人員進行360度綜合考核，考核員工的基本

素質(zhì)、工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績四個方向。

3、各部門具體負責下屬人員的考核指標與考核任務的制定和修改。

4、員工的考核內(nèi)容由直接上級和員工充分溝通后由部門主管或經(jīng)理擬定，報院士工作站分管領(lǐng)導審定。

5、所有員工的考核內(nèi)容由人力資源部門備案，員工的詳細考核內(nèi)容見《崗

位人員考核表》。

第十二條 考核方式

1、月度考核

對員工的月度績效考核通過量化考核方式進行，員工的月度績效考核結(jié)果為月度考核系數(shù)，達到崗位績效要求為1，低于崗位績效要求為1以下，高于崗位績效標準高于1。當出現(xiàn)重大事故，給部門或工作站績效造成重大過錯或損失時，績效系數(shù)可為0。

由于各部門管理者的主觀判斷標準松緊不同，員工當月的最終績效考核系數(shù)為部門主管考核系數(shù)進行修正后的考核系數(shù)，人員月度最終績效考核系數(shù)＝月度績效工資/月度績效工資基數(shù)。月度績效工資見員工薪酬制度中的相關(guān)規(guī)定。

人員月度最終績效考核系數(shù)為工作站最終認定的人員月度績效考核系數(shù)，用于人員360度綜合考核及其他相關(guān)人員管理工作中。

2、半考核

半考核采用360度綜合考核方式進行。具體考核方式根據(jù)考核前的360度考核實施方案執(zhí)行。

3、考核

1.全年考核采用360度綜合考核方式進行。具體考核方式根據(jù)考核前的360度考核實施方案執(zhí)行。

2.360度考核結(jié)果與年終獎的關(guān)系

3.如本工作站出現(xiàn)經(jīng)營虧損，則當可不發(fā)年終獎；

4.公司根據(jù)每年的工作站申報項目的業(yè)績情況確定年終獎發(fā)放總額，人員的年終獎系數(shù)與本人的360度考核結(jié)果掛鉤，考核結(jié)果位

于前列的，將獲得更高年終獎系數(shù)和優(yōu)先獲得權(quán)。

第十三條 考核獎懲

1、員工月度最終績效考核系數(shù)與員工月度實際績效工資掛鉤。具體核算方

式參見員工薪酬制度。

2、半360度考核結(jié)果與半年工資升級、職位晉升等掛鉤，全年360度

考核結(jié)果與年終獎、工資升級、職位晉升等掛鉤。具體內(nèi)容參見員工晉升制度。

第十四條 考核實施程序

1、人力資源部門根據(jù)工作計劃，發(fā)出考核通知，說明具體考核進度安排。

2、工作站分管領(lǐng)導根據(jù)下屬部門的工作，對下屬部門主管或經(jīng)理進行考核。

3、部門主管或經(jīng)理根據(jù)員工的實際工作結(jié)果，對下屬員工進行考核。

4、員工考核結(jié)果報公司分管領(lǐng)導進行調(diào)整。

5、人力資源部門對院士工作人員的考核結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，提出調(diào)整意

見和建議，提交院士工作站領(lǐng)導討論和調(diào)整。

6、由直接上級將院士工作站確認的考核結(jié)果告知考核對象，聽取員工對考

核的意見，進行及時的績效面談和溝通。

7、成績存檔?？己私Y(jié)束后，考核表由員工、部門主管或經(jīng)理、人力資源部

門各留存一份。如考核工作在軟件系統(tǒng)上運行，人員考核表在系統(tǒng)中進行存檔。人力資源部門將考核成績記入員工檔案中，作為員工調(diào)薪、晉級、獎懲、培訓的依據(jù)。

第四章 考核責任

執(zhí)行院士工作站考核制度是工作站所有管理人員的重要職責，如無故不按制度實施考核，或違背考核原則應視為失職，院士工作站可視情節(jié)嚴重程度進行相應處分。同時，對于考核工作做得優(yōu)秀的管理人員，公司酌情予以獎勵。

第五章 保密

所有考核結(jié)果對被考核人、被考核人的上級、人力資源部門公開，任何人不得將考核結(jié)果及相關(guān)信息透露給無關(guān)人員，否則按嚴重違反院士工作規(guī)章制度處理。

第六章 附則

本辦法由院士工作站負責解釋；

本辦法自頒布之日起施行。

股份有限公司

院士工作站

2010.08.08

第三篇：研發(fā)人員績效考核辦法

研發(fā)人員績效考核辦法

第一條 總則

為促進研發(fā)工作的順利開展，調(diào)動研發(fā)人員的積極性，結(jié)合本公司實際情況，特制定本績效考核制度。

第二條 績效考核的總體要求

1、對“目標”的要求：明確、量化、可行；

2、對目標完成情況要求定期評估、考核、面談與輔導；

3、績效考核的結(jié)果要求定期公布執(zhí)行。

第三條 績效考核的組織原則

1、“集體討論、主管執(zhí)行”，即目標制定、績效評估、績效考核要經(jīng)由評審委員會集體討論通過；具體的面談、輔導由直接主管負責一對一進行；

2、參加評估、考核的人員，在結(jié)果/結(jié)論未批準前，不準泄露任何有關(guān)信息；結(jié)果/結(jié)論批準后，不準泄露討論過程的任何信息。

第四條 制定目標的程序

1、組建評審委員會，其成員必須有項目經(jīng)理、技術(shù)副總、財務經(jīng)理、公司主管領(lǐng)導參

加，技術(shù)副總為組長；研發(fā)人員盡可能全部參加；

2、評審委員會根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃制定具體的績效目標，報請總經(jīng)理批準執(zhí)

行；

3、經(jīng)批準的績效目標，由項目經(jīng)理與設(shè)計研發(fā)人員簽訂《績效目標責任書》，正式執(zhí)

行；

4、經(jīng)批準的績效目標由研發(fā)部門送財務部備案，同時也供財務部門主管監(jiān)督執(zhí)行。

第五條 績效評估的程序

1、由評審委員會承擔績效評估工作，并由評審委員會組長主持評估會議；研發(fā)人員不

必全部參加；

2、逐個將研發(fā)人員實際完成的情況與《績效目標責任書》中規(guī)定的績效目標進行對比

評估，形成評估結(jié)論；評估結(jié)論要求清晰、明了，既肯定成績、又指出差距；

3、評估會議要形成會議紀要，評估結(jié)論要形成書面材料，由研發(fā)部門保存，作為面談、考核之用；

4、績效評估結(jié)論報請總經(jīng)理批準；

5、經(jīng)批準的績效評估結(jié)論，必須與批準的次日發(fā)布；

6、評估周期：每周一次。

第六條 績效考核的程序

1、由評審委員會承擔績效考核工作，并由評審委員會組長主持考核會議；研發(fā)人員盡

可能回避；

2、逐個將研發(fā)人員的月度評估結(jié)果與《績效目標責任書》中規(guī)定的績效目標進行對比

評估，形成考核結(jié)果；考核結(jié)果的形式為獎勵、懲罰、表揚、批評的一種或幾種；

3、考核會議要形成會議紀要，考核結(jié)果要形成書面材料，由研發(fā)部門保存，作為面談、考核之用；

4、績效老板結(jié)果報請總經(jīng)理批準執(zhí)行；

5、經(jīng)批準的績效考核結(jié)果，研發(fā)部門必須于批準的次日公布執(zhí)行，并送財務部門一份

存檔；

6、考核周期：每季度一次。

第七條 績效面談精怪輔導

1、由項目經(jīng)理負責與研發(fā)人員進行具體的面談精怪輔導；

2、面談與輔導的時機：評估結(jié)束、考核實施前后或項目經(jīng)理認為恰當?shù)臅r候；

3、面談與輔導的周期：每月最少一次。

第八條 附則

1、本制度由財務部門負責起草，解釋權(quán)歸財務部門；

2、本制度自批準發(fā)布之日起執(zhí)行；

3、本制度根據(jù)需要定期評審修訂。

第九條 財務部對每一個立項項目的情況進行存檔備案，作為成員晉升，加薪的依據(jù)。

北京海藍科技開發(fā)有限責任公司

2006年9月19日

第四篇：研發(fā)人員績效考核制度

研發(fā)人員績效考核制度

一、為了促進公司技術(shù)開發(fā)工作的開展，加強對公司研發(fā)人員的管理，建立有利于公司自主創(chuàng)新的技術(shù)進步機制，特制定本認定考核制度。

二、產(chǎn)品設(shè)計要充分采用新技術(shù)、新原理、新材料和新結(jié)構(gòu)，確保新產(chǎn)品質(zhì)量水平先進，滿足顧客的需求和國家法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定。

三、制定新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，并對設(shè)計開發(fā)過程實施有效控制，認真做好設(shè)計評審驗證和確認工作，并保管好相關(guān)的記錄。

四、確保設(shè)計輸出文件的正確、齊全、完整、統(tǒng)一和清晰、文件發(fā)放前要嚴格履行審批手續(xù)。

五、組織審定新產(chǎn)品計劃任務書、產(chǎn)品設(shè)計任務書、設(shè)計方案、技術(shù)設(shè)計、總裝配圖和有關(guān)技術(shù)文件，并對產(chǎn)品造型、基本結(jié)構(gòu)和設(shè)計原則負責。

六、做好產(chǎn)品的工藝策劃、工藝流程、產(chǎn)品工藝和其它相關(guān)文件，能指導生產(chǎn)，確保產(chǎn)品的符合性質(zhì)量。

七、審定各項產(chǎn)品的工作圖，保證技術(shù)文件的正確、完整、統(tǒng)一。確保現(xiàn)場使用有效版本。

八、按新產(chǎn)品設(shè)計程序，負責新產(chǎn)品鑒定的技術(shù)資料準備工作和會議的籌備工作。

九、本制度適用于對技術(shù)部研發(fā)人員的評價考核。

山東普魯特機床有限公司2010年1月10日

第五篇：案例分析：研發(fā)人員績效和薪酬管理

案例分析：研發(fā)人員績效和薪酬管理的困境

摘要：績效管理是困擾中國企業(yè)管理的最大難題之一。本文從咨詢實踐中的獎金分配案例出發(fā)，用目標和績效管理知識探討研發(fā)績效管理的特殊性和難點，用集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）理論分析不適當?shù)姆峙渲贫冉o研發(fā)管理帶來的不良后果。在以上分析的基礎(chǔ)上，提出解決方案。

一、企業(yè)面臨的管理難題

E公司成立于1995年，從事工業(yè)原材料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。從成立之日起，依靠敏銳的市場嗅覺，抓住機會，經(jīng)過10多年的發(fā)展取得行業(yè)前五名的地位。但是，這兩年整個市場容量不斷擴大，行業(yè)競爭越來越激烈，和前幾年相比，發(fā)展速度明顯放慢。

該公司研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎金組成。公司基本工資偏低，基本工資的調(diào)整缺乏制度，往往開發(fā)人員主動提出才調(diào)整工資，有經(jīng)驗的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。在獎金方面，按照研發(fā)人員個人開發(fā)出來的產(chǎn)品銷售后毛利的一定百分比進行提成獎勵。公司成立后的幾年，因為行業(yè)競爭不太激烈，產(chǎn)品毛利率比較高，公司研發(fā)人員較少，基本工資加上提成有一定吸引力。

2004年以來，競爭越來越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。E公司管理層也意識到市場正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產(chǎn)和銷售向產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)方向轉(zhuǎn)變，必須構(gòu)建自己的研發(fā)優(yōu)勢。所以不斷引進人才，包括很多有經(jīng)驗的博士生、碩士研究生和應屆研究生。但在不斷引進人才的同時，公司內(nèi)有經(jīng)驗的人才卻紛紛流失，使公司的研發(fā)部成了行業(yè)培訓中心之一。

行業(yè)龍頭老大在發(fā)展過程中，對研發(fā)人員也同樣采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年銷售額幾乎是行業(yè)第2-10名的總和，所以E企業(yè)堅信以產(chǎn)品毛利的一定比例對研發(fā)人員進行提成激勵的制度是合理的，不能改，否則擔心員工的研發(fā)活動會不以市場為導向。同時，對研發(fā)人員的獎勵額度也沒有了依據(jù)。

同時，公司管理層發(fā)現(xiàn)研發(fā)部的問題越來越嚴重。研發(fā)人員只是對自己開發(fā)的產(chǎn)品負責，對其它事情毫無興趣；研發(fā)部不是一個團隊，單兵作戰(zhàn)；老員工不愿意共享經(jīng)驗，每當員工離職都給公司帶來重大創(chuàng)傷；公司想發(fā)展的產(chǎn)品沒有人開發(fā)，開發(fā)難度大銷售量小的產(chǎn)品也沒有人開發(fā)；因為不同產(chǎn)品的市場容量相差很大，導致員工之間的收入差距非常大；新的開發(fā)人員來了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費大量的時間和試驗材料，等等。

發(fā)現(xiàn)這些問題后，為了激勵研發(fā)人員開發(fā)公司戰(zhàn)略產(chǎn)品和難度大的產(chǎn)品，管理層對重點新產(chǎn)品開發(fā)項目進行評估“定價”，產(chǎn)品開發(fā)成功后按照“定價”進行獎勵。反之，如果開發(fā)不成功，根據(jù)定價的一定比例進行處罰。但是政策實施后，不但沒有提高新產(chǎn)品開發(fā)速度，研發(fā)人員反倒越來越害怕開發(fā)新產(chǎn)品了。

對待目前獎金分配制度，管理層和研發(fā)人員各執(zhí)一詞。

管理層堅持認為研發(fā)產(chǎn)品的目的就是要在市場上取得成功，以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的市場銷售毛利的一定比例來進行提成獎勵是天經(jīng)地義的。否則，如何評價技術(shù)人員的表現(xiàn)，衡量研發(fā)人員的績效呢？雖然研發(fā)人員之間的確存在一定的收入差距，但是如果研發(fā)人員有能力，未來的收入同樣是會很高。高收入要靠自己多開發(fā)新產(chǎn)品來爭取。公司不賺錢，研發(fā)人員獎金從哪里來呢？

但是，研發(fā)人員認為不公平，開發(fā)什么產(chǎn)品是上級分配的，而產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)由市場容量和銷售人員的努力決定，和研發(fā)人員關(guān)系不大。所以，提成是由產(chǎn)品分配決定，而不是我們的努力。并且，產(chǎn)品的毛利和產(chǎn)品開發(fā)難度沒有對應關(guān)系。很多非常難以開發(fā)的產(chǎn)品市場容量很小，導致提成很少。很多研發(fā)人員，尤其是銷量小的產(chǎn)品開發(fā)人員認為付出和收益不成正比，紛紛提出要開發(fā)其它市場容量大的產(chǎn)品，并放言說干到合同期滿就辭職。同時，認為工資晉升沒有制度，不能從基本工資反映有經(jīng)驗員工對工資的貢獻。

二、基于績效和薪酬管理的分析

為什么制度的實施結(jié)果和管理層的期望背道而馳呢？問題究竟出在哪里？獎金發(fā)放涉及到員工績效評估和企業(yè)的薪酬管理制度，本文首先從這兩個方面對案例進行分析。

沒有給研發(fā)人員設(shè)立明確的績效目標。從調(diào)研中，我們了解到，研發(fā)人員明顯缺乏方向感。公司的宣傳導向是“做出來的產(chǎn)品賣得多就獎勵得多，沒有上限，沒有做出來是你沒有本事”，這樣的制度導向沒有給員工設(shè)計一條清晰的職業(yè)發(fā)展通道，而將這個責任推卸給員工。員工能感受到的僅僅是工作成果和金錢獎勵的掛鉤，并且這種掛鉤的方式還存在諸多不公平因素。這樣的制度只有在巧合的情況下才會公平，比如員工所負責的產(chǎn)品市場容量相差不大，以及市場容量相同的產(chǎn)品開發(fā)難度相差不大。但實際情況是各個產(chǎn)品之間的毛利總額非常不平衡，并且隨著公司對不同產(chǎn)品的發(fā)展方向調(diào)整，這種趨勢在加大。

一般來說，知識型員工更愿意接受穩(wěn)定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動薪酬制度。也就是說，在可以選擇的情況下，知識型傾向于選擇穩(wěn)定但也許不是最高的穩(wěn)定工資企業(yè)。

在低工資加提成獎金的薪酬制度下，員工對提成獎金非常關(guān)注，如果提成獎金設(shè)計不合理，會導致員工的不滿。E公司正是處于這樣的情況之下，拿到高提成的員工在慶幸自己運氣好的同時，擔心萬一自己開發(fā)的產(chǎn)品毛利低了或領(lǐng)導安排開發(fā)另外一個市場容量小的產(chǎn)品，收入會減少，而這些都不是自己可以控制的。提成很低的員工怨聲載道，認為自己命運不公，希望開發(fā)另外提成更高的產(chǎn)品，或公開宣稱只要合同期一到就離職。這樣的薪酬制度不但沒有起到激勵作用，還不利于建立良好的企業(yè)文化。比如，員工之間形成不好的競爭習慣，部分員工為了維持自己的高提成，故意保守秘密，構(gòu)建自己所開發(fā)產(chǎn)品的“進入壁壘”。

激勵制度要發(fā)揮作用，要保證努力和報酬之間存在直接關(guān)系。對于基層研發(fā)人員，其研發(fā)項目是由公司或者上級指定，其任務主要是按照流程實施。一般說來，無法決定要進行的項目，更不能決定所開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利。對公司管理層和產(chǎn)品經(jīng)理（負責整個產(chǎn)品的生命周期管理），可以將產(chǎn)品的總毛利作為考核的主要指標，但作為唯一指標來決定只負責研發(fā)工作的研發(fā)人員提成獎金就太片面了。

對知識員工激勵，尤其是對研發(fā)人員的激勵，應當以獎勵為主。E公司在制訂重點新產(chǎn)品的獎勵政策時，對開發(fā)失敗要扣除研發(fā)人員的獎金，這樣顯然會抑制研發(fā)人員的創(chuàng)新和冒險，以為這些活動都是有風險的。懲罰制度進一步鼓勵研發(fā)人員避開難度大和開發(fā)風險大的產(chǎn)品的開發(fā)。

如果研發(fā)人員感覺自身價值被低估并且不公平，很難全身心投入工作，流動性會加大。E公司在研發(fā)人員的投入上除基本工資外沒有明確的預算，而只有在公司取得足夠毛利的情況下，投入（提成獎金）才有保障。這樣就導致公司在大量增加研發(fā)人員的同時，如果提成總量增加緩慢，就會稀釋了人均提成獎金，降低研發(fā)人員的總體收入。因為E公司的基本工資不具備吸引力，并缺乏規(guī)范的薪酬管理體系，使得新員工和老員工的基本工資收入相差不大。當員工技術(shù)水平達到一定程度以后，通過和其它企業(yè)薪酬的對比，感覺到工資水平的差距，就會離開。

三、基于集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的分析

IPD是經(jīng)過業(yè)界驗證的成功研發(fā)管理模式，下面我們通過IPD的基本觀點來分析不適當?shù)募钪贫冉o研發(fā)管理帶來的不良后果。

產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為，對研發(fā)的投入，不僅僅是設(shè)備、試驗、外協(xié)或者辦公經(jīng)費的投入，更重要的是在人力資本方面的投入。E公司在人力資本方面的投入，除了不具備競爭力的基本工資以外，提成獎金的投入是不確定的。因為現(xiàn)有制度只有在這些每個新產(chǎn)品上

市并有毛利產(chǎn)生的前提下，才有提成支出。這種制度在降低公司產(chǎn)品開發(fā)風險的同時，使得對從事戰(zhàn)略產(chǎn)品、高難度產(chǎn)品和長線產(chǎn)品開發(fā)的研發(fā)人員不利。在市場越來越變幻莫測的今天，很容易造成惡性循環(huán)。一旦前期的產(chǎn)品開發(fā)沒有產(chǎn)生足夠的毛利，后續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)就沒有足夠的人力資本投入。并且極容易造成員工流失，自己的失敗經(jīng)驗成為競爭對手成功之母。在研發(fā)人員不是公司股東的情況下，讓研發(fā)人員個人承擔過大的開發(fā)風險不公平。產(chǎn)品研發(fā)是有風險的投資行為，如果大部分投資收益由公司享有，就應當由公司來承擔大部分的投資風險，將產(chǎn)品開發(fā)風險轉(zhuǎn)嫁到研發(fā)人員不合理。

無論在那個行業(yè)，未來的競爭都將是人才的競爭，對研發(fā)人員的投資力度將決定一個公司的研發(fā)能力。如果要等研發(fā)人員將產(chǎn)品做出來才進行獎勵，很可能是為競爭對手做嫁衣。這里還有一點需要指出，對研發(fā)人員的投入，還和整個人力資源市場環(huán)境相關(guān)，在制訂研發(fā)人員的薪酬待遇體系時，要參考同行水平。

研發(fā)活動是基于市場的創(chuàng)新。以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利為基礎(chǔ)提成，表面上是以結(jié)果為導向，似乎合理，但這樣的制度否定了研發(fā)不成功的項目對公司的貢獻。因為公司的制度沒有承認沒有獲得市場成功的研發(fā)活動，導致員工不愿意冒險，不愿意嘗試新的創(chuàng)新性試驗。研發(fā)人員是否會因為不對失敗承擔足夠的責任而“故意”失敗或者降低努力程度呢？從本質(zhì)上講每個人，尤其是知識工作者，都有追求成功和成就的強烈愿望。在遵從人的需求假設(shè)前提下，再借助懲罰以外的其它方式來降低研發(fā)人員不努力的可能性，比如通過企業(yè)文化和培訓增強員工的責任感等，更符合對知識工作者的管理原則。市場存在不確定性因素，激勵制度必須考慮這些因素，才能讓研發(fā)人員放開手腳真正面對市場進行創(chuàng)新。如果研發(fā)人員承擔過大的研發(fā)風險壓力，很難面對未來的市場進行開發(fā)。

單兵作戰(zhàn)的研發(fā)方式不利于形成公司的產(chǎn)品和技術(shù)平臺。研發(fā)人員之間缺乏交流、相互保守秘密、經(jīng)驗無法共享的同時帶來的后果是各自在自己的技術(shù)框架下發(fā)展產(chǎn)品和技術(shù)，無法形成共用技術(shù)和產(chǎn)品平臺。每個開發(fā)人員關(guān)心的是自己的產(chǎn)品，在規(guī)劃本人的產(chǎn)品開發(fā)時，有意無意最先關(guān)注的是能否在短期內(nèi)產(chǎn)生毛利，而不是產(chǎn)品線的整體規(guī)劃以及所開發(fā)的產(chǎn)品是否符合公司的產(chǎn)品平臺和技術(shù)平臺戰(zhàn)略。

產(chǎn)品開發(fā)是跨部門活動。E公司的制度阻礙了跨部門團隊形成，并使得中間管理層形同虛設(shè)。研發(fā)人員直接向產(chǎn)品的毛利負責，而不是研發(fā)部經(jīng)理和公司目標負責。當產(chǎn)品的技術(shù)難較小，開發(fā)工作較少，依靠單個人能力可以完成的時候，這樣的制度可以在一定程度上簡化管理層級，調(diào)動員工個人積極性，但是當公司發(fā)展到一定規(guī)模，這樣的體系就阻礙了團隊形成和高難度、復雜產(chǎn)品的開發(fā)。特別是需要研發(fā)人員之間、跨部門緊密合作才能完成的產(chǎn)

品開發(fā)項目。

四、解決方案

基于以上分析，提出解決方案如下，介于篇幅，僅僅介紹思路。

1.逐步建立以目標管理為基礎(chǔ)的績效和薪酬管理體系。知識型員工自主性比較強，和公司

整體目標保持一致的清晰的個人目標是對知識型員工最好的指引。

2.調(diào)整基本薪酬體系，使其有足夠的競爭力。在不能提供有足夠競爭力的基本薪酬情況下，要制訂有足夠吸引力的風險薪酬制度，保證研發(fā)人員在實現(xiàn)目標的前提下能夠獲得遠遠高于市場平均的薪酬。這正是行業(yè)第一名提成制度成功的基礎(chǔ)。

3.對核心和骨干研發(fā)人員實施股權(quán)激勵，根據(jù)其能力、素質(zhì)和等因素分配/認購一定額度的公司分紅權(quán)/股權(quán)，使其收入和公司利益相結(jié)合，起到長期激勵的作用。

4.在研發(fā)組織上，根據(jù)產(chǎn)品種類進行產(chǎn)品線整合形成若干條產(chǎn)品線，改變研發(fā)人員單打獨

斗現(xiàn)狀，實現(xiàn)經(jīng)驗共享。產(chǎn)品線經(jīng)理負責產(chǎn)品線的規(guī)劃和發(fā)展，產(chǎn)品線內(nèi)根據(jù)工作需要進行專業(yè)化分工合作。

5.為了實現(xiàn)以目標管理為基礎(chǔ)的績效管理，配合組織結(jié)構(gòu)改革，打破獎金直接和研發(fā)人員

毛利掛鉤的分配方式。在新的獎金發(fā)放制度中，公司根據(jù)研發(fā)部的整體目標完成情況和表現(xiàn)，將獎金包先發(fā)放到公司研發(fā)部，再由研發(fā)部發(fā)放到產(chǎn)品線，根據(jù)目標分解層層考核?？己说臓恳较驗椋?/p>

? 引導研發(fā)人員實現(xiàn)和公司目標一致的個人目標。

? 兼顧公司短期利益和長期利益。

? 確保同等水平研發(fā)人員在相同努力下的收入水平一致。

? 收入向從事難度大的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)革新的研發(fā)人員傾斜。

? 在考核指標中，加入創(chuàng)新、技術(shù)突破、市場成功、團隊合作、經(jīng)驗共享、工作態(tài)度、管理貢獻等指標，逐步淡化毛利指標。

五、相關(guān)思考

1.放權(quán)

研發(fā)工作，或者知識工作，區(qū)別于生產(chǎn)活動的最大特點是，其復雜程度高、中間結(jié)果很難量化?？偨?jīng)理/最高主管沒有足夠的信息指導研發(fā)人員的具體工作。所以，對于知識型員工的管理，一定要放權(quán)給基層單位。通過目標考核層層放權(quán)，讓最明白的人做決定和考核，才能充分調(diào)動研發(fā)人員的積極性。

2.短期利益和長期利益

如果忽略中間過程的激勵，完全以結(jié)果為導向來簡化對研發(fā)人員的考核，結(jié)果是無法激勵從事高難度研發(fā)工作的員工。越是困難的工作，越不容易馬上出成績，越難用最終結(jié)果來考核，這些員工羽翼豐滿的時候可能就成競爭對手的坐上賓了。相反越是簡單的開發(fā)工作，越夠很快出成果。短期的激勵政策，最后的結(jié)果是大家都關(guān)注短期利益，對企業(yè)長期發(fā)展有利的工作無人去做。

3.制度不能照搬

行業(yè)第一名在創(chuàng)業(yè)初期對研發(fā)人員也采用毛利提成制度并取得成功，這給E公司管理層實行毛利提成制度信心，認為在同一個行業(yè)，其它公司成功的模式在本公司也能成功。

根據(jù)我們考察，行業(yè)第一名取得成功有其特定的條件。首先，該公司的提成比例遠遠高于其它公司，有很強吸引力，雖然該公司各個產(chǎn)品線員工之間收入有一定差距，但都遠遠高于市場平均水平。其次，該公司提成制度非常穩(wěn)定，并且通過和員工持股相結(jié)合的方式，將提成逐步轉(zhuǎn)化為股權(quán)，在防止現(xiàn)金流失的同時使核心研發(fā)人員成為公司的股東。最后，該公司在產(chǎn)品的組織和研發(fā)上，以產(chǎn)品線經(jīng)理為主導，給予產(chǎn)品線經(jīng)理足夠的權(quán)利，使其有資源和動力將所負責的產(chǎn)品線發(fā)展壯大。

每個公司在制訂管理制度的時候，一定要結(jié)合公司的具體情況，成功經(jīng)驗只能供參考。每個管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同發(fā)揮作用。

六、總結(jié)

研發(fā)績效管理最大的特點是很多工作無法用傳統(tǒng)的用于管理生產(chǎn)和銷售活動的方法進行量化管理，必須考慮研發(fā)活動的風險因素和知識工作者的特點。隨著中國從制造大國向產(chǎn)品大國和設(shè)計大國轉(zhuǎn)變，各行各業(yè)的高級研發(fā)人才將越來越稀缺，如何吸收、培養(yǎng)并將這些稀缺資源留住，將決定企業(yè)的未來。這是人力資源管理的重要內(nèi)容之一。企業(yè)在制訂研發(fā)績效管理和薪酬政策時，一定要理解研發(fā)不同于生產(chǎn)和銷售的特點，否則必然會出現(xiàn)E公司目前面臨的問題。

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