第一篇：管理的計劃職能案例（大全）

案例：人類第一次登月

“休斯頓，川奎特基地，?鷹號?已經(jīng)著陸了?！边@句話永遠(yuǎn)銘刻在全世界所有在1969年7月20日觀看第一次人類登月的人們的記憶里。這一成功盛舉背后的場面是令人難以置信的。因?yàn)榭雌饋硎掷硐氲捻樌w行，實(shí)際上，按照計劃幾乎面臨著一場巨大的災(zāi)難。

把三個宇航員送入太空，其中兩個駕駛太空飛船，然后著陸在月球上，這需要非常詳細(xì)而周密的計劃。從能量巨大的Slaturn V火箭倒計時和起飛，到太空飛船的精密操作，每個細(xì)節(jié)都做了周密計劃，技術(shù)專家和飛行控制人員都是這樣考慮的。當(dāng)尼爾·阿姆斯特朗和巴茲·阿爾頓開始駕駛小型極易損壞的“鷹號”太空飛船向月球表面降落的時候出了差錯。突然警報響了——一個?1202?報警聲音。在指揮中心從地球上監(jiān)控“鷹號”下降的一個人回憶說，“我不太清楚?1202?到底是什么?！彪x月球表面著陸只剩下8分鐘的時候，除了史蒂夫·比爾斯，一個26歲的技術(shù)專家，指揮中心沒有一個人知道“1202”意味著什么。整個太空項(xiàng)目組只能等待，看比爾斯是否放棄月球著陸。比爾斯最后決定，問題是由于飛船上的計算機(jī)信息太多不能處理而引起的，只要計算機(jī)不完全關(guān)閉，他們就能成功地在月球上著陸。盡管響了警報，指揮中心還是按計劃向“鷹號”發(fā)出了繼續(xù)著陸的信號。當(dāng)“Eagle”離月球表面只有5000英尺，且以 100英尺/秒的速度飛向月球時，另一個問題發(fā)生了。指揮中心的計算機(jī)引導(dǎo)飛船進(jìn)入著陸區(qū)，但是當(dāng)尼爾·阿姆斯特朗從飛船窗口看月球表面的時候，他沒有看到任何事先研究月球表面時所能認(rèn)出的東西。計算機(jī)制導(dǎo)系統(tǒng)正引導(dǎo)他們進(jìn)入一個巖石地帶——與事先計劃的完全不同。著陸在像大眾汽車那么大的巖石上，精密的月球著陸器將會粉身碎骨。在離月球表面350英尺時，尼爾·阿姆斯特朗沒有與休斯頓指揮部說一句話，就直接手動操縱飛船尋找著陸地點(diǎn)。指揮中心的工程師和技術(shù)人員只是坐著而不能給以任何幫助。當(dāng)阿姆斯特朗離月球越來越近，他能看到的還是巖石。

同時，在休斯頓，計算機(jī)顯示“鷹號”著陸油箱里的燃料已經(jīng)很少了。那天指揮中心的一個成員回憶說，“從那時起，我們什么忙也幫不上。我們能做的只是告訴他們還剩下多少燃料。”指揮中心的決定是如果“鷹號”不能在60秒之內(nèi)著陸，登月行動即告失敗。25秒，20秒，阿姆斯特朗離月球表面只有100英尺了，這時他找到了一個著陸地點(diǎn)，如果他能及時降落到那里的話似乎是安全的。那時，指揮中心異常的寂靜，什么聲音都聽不到。緊接著，通信系統(tǒng)中傳來尼爾·阿姆斯特朗平靜、鎮(zhèn)定、冷靜的聲音：“休斯頓，川奎特基地，?鷹號?已經(jīng)著陸了?！?/p>

案例證明，即使在太空行動中，最聰明的管理者和技術(shù)人員已經(jīng)做了最出色的計劃，也不能總是按照計劃行事。

太原科技大學(xué)

第二篇：管理的計劃職能

管理的計劃職能

計劃是管理的首要職能。計劃是對未來方案的一種說明，包括目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法與途徑、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時間、由誰完成目標(biāo)等內(nèi)容，是管理工作中必不可少的重要內(nèi)容。計劃貫穿于整個管理工作中，具有如下特點(diǎn)：目的性，即計劃工作為目標(biāo)服務(wù)；第一性，管理過程中的其他職能都只有在計劃工作確定了目標(biāo)后才能進(jìn)行；普遍性，計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的；效率性，計劃要講究經(jīng)濟(jì)效益；重要性，計劃是管理者指揮的依據(jù)，進(jìn)行控制的基礎(chǔ)。

計劃工作也是醫(yī)院管理的首要職能，主要包括確定醫(yī)院目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法等，而目標(biāo)又可分為醫(yī)院的整體目標(biāo)和部門的分目標(biāo)。按照計劃所涉及的時間分類，可以分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃是戰(zhàn)略性計劃，它規(guī)定醫(yī)院在較長時期的目標(biāo)，是對醫(yī)院發(fā)展具有長期指導(dǎo)意義的計劃；短期計劃通常是指計劃，它是根據(jù)中長期計劃規(guī)定的目標(biāo)和當(dāng)前的實(shí)際情況，對計劃的各項(xiàng)活動所做出的總體安排。中期計劃介于長期計劃和短期計劃之間，是指今后一段時間內(nèi)，醫(yī)院的發(fā)展步調(diào)、重點(diǎn)任務(wù)等。

按照計劃內(nèi)容來分，可分為整體計劃和部門計劃。整體計劃是對整個醫(yī)院都具有指導(dǎo)意義的計劃，如醫(yī)院總體發(fā)展規(guī)劃。部門計劃是醫(yī)院科室和部門的工作計劃，如醫(yī)療計劃、藥品計劃、財務(wù)計劃、人員調(diào)配計劃、物資供應(yīng)計劃、設(shè)備購置計劃、基建維修計劃等。

計劃工作是一種特定的管理行為，是醫(yī)院各級管理者所要完成的一項(xiàng)勞動，是一種預(yù)測未來、設(shè)計目標(biāo)、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序。所以，在制定計劃和目標(biāo)時，要進(jìn)行調(diào)查研究和預(yù)測，并在此分析比較的基礎(chǔ)上，做出最優(yōu)的選擇。

第三篇：計劃管理部職能

計劃管理部運(yùn)作體系

一、計劃管理部職能：

1、制定計劃管理系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃；

2、核算、平衡生產(chǎn)產(chǎn)能；

3、評估回復(fù)訂單交期；

4、協(xié)調(diào)營銷部門，做到均衡生產(chǎn)；

5、協(xié)助營銷部門，做好客戶售后服務(wù)；

6、協(xié)助營銷部門做好退貨、換貨、折扣等分析工作；

7、制定主生產(chǎn)計劃；

8、編排訂單生產(chǎn)計劃，下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單和備料單；

9、跟蹤生產(chǎn)進(jìn)程，統(tǒng)計匯總報告生產(chǎn)異常，編制生產(chǎn)日、周、月報表，參加經(jīng)營協(xié)調(diào)會；

10、指導(dǎo)車間新產(chǎn)品上線，參加產(chǎn)前會；

11、計劃生產(chǎn)物料需求，追蹤訂單物料按時到位，確保生產(chǎn)不斷料，同時控制物料成本；

12、有效控制存貨，盤活周轉(zhuǎn)資金；

13、協(xié)助財務(wù)做好訂單成本結(jié)算；

14、推行生產(chǎn)信息化管理:ERP等

15、追蹤新品進(jìn)度，參加技術(shù)轉(zhuǎn)移會；

16、上級領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作。

二、計劃管理部組織圖：略

三、計劃管理部人員崗位職責(zé)：

（一）、計劃管理部經(jīng)理職責(zé)：

1、根據(jù)公司總的戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定本部戰(zhàn)略規(guī)劃；

2、擬定主生產(chǎn)計劃；

3、核定公司生產(chǎn)產(chǎn)能，提出設(shè)備、人員調(diào)整計劃，做到前后段平衡生產(chǎn)；

4、協(xié)助供應(yīng)鏈副總，進(jìn)行產(chǎn)品別車間設(shè)置，以便開展精益生產(chǎn)；

5、根據(jù)營銷部門信息，制定產(chǎn)品規(guī)劃；

6、根據(jù)客戶需求和生產(chǎn)空間，確保交期；

7、下達(dá)產(chǎn)品上線、加班、休假等指令；

8、生產(chǎn)排程的審定，掌控生產(chǎn)進(jìn)度；

9、協(xié)助品管部，進(jìn)行產(chǎn)品不良分析；

10、推行生產(chǎn)信息化管理:ERP等

11、參加經(jīng)營協(xié)調(diào)會、訂單評審會、技術(shù)轉(zhuǎn)移會

12、計劃管理資料的保管；

13、做好生產(chǎn)系統(tǒng)各個部門的協(xié)調(diào)工作，具體領(lǐng)導(dǎo)計劃管理部人員開展工作；

14、為生產(chǎn)副總、總經(jīng)理提供詳實(shí)的報表數(shù)據(jù)，給上級主管當(dāng)好參謀；

15、上級領(lǐng)導(dǎo)交待的其他工作。

（二）、生產(chǎn)計劃員職責(zé)：

1、生產(chǎn)產(chǎn)能測定，制定各生產(chǎn)車間的產(chǎn)能表，并適時更新；

2、訂單的承接，分析與回復(fù)；

3、根據(jù)產(chǎn)能空間，編排生產(chǎn)計劃，4、填寫生產(chǎn)指令單和備料單；

5、參加訂單評審會和產(chǎn)前會，確定生產(chǎn)交期；

6、收集車間日報表，制作生產(chǎn)進(jìn)程報表；

7、生產(chǎn)計劃進(jìn)度控制，針對生產(chǎn)進(jìn)度滯后者，提出并要求相關(guān)單位實(shí)施補(bǔ)救方案；

8、成品出貨的協(xié)調(diào)；成品庫存的控制。

9、報表資料制作和歸檔；

10、上級安排的其他工作。

（三）、物控人員職責(zé)：

1、制定物料需求計劃；預(yù)測，儲備，生產(chǎn)物料需求計劃下達(dá)

2、OEM產(chǎn)品計劃，委外物料計劃制定。

3、制定物料安全庫存表，并控制物料到倉時間，確保無超安全庫存而囤積物料；

5、制定批次時段物料計劃，追蹤采購欠料按時到料；

7、庫存控制，庫存分析及呆滯物料處理。

8、ECN物料管控。

9、報表資料制作和歸檔；

10、上級領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作。

四、計劃管理部運(yùn)作圖：略

五、計劃管理部功能定位：

計劃管理部門是生產(chǎn)型企業(yè)的綜合指揮中心，是司令部，中心樞紐部門，是公司舉足輕重的部門。計劃管理部是參謀者，計劃管理部必須認(rèn)真詳實(shí)地統(tǒng)計生產(chǎn)前、中、后發(fā)生的一切數(shù)據(jù)，從中分析，找出利弊，同時對均衡生產(chǎn)和平衡產(chǎn)能提出建議，為上級領(lǐng)導(dǎo)和其他部門領(lǐng)導(dǎo)作決策時參考。

計劃管理部是協(xié)調(diào)者，計劃管理部對營銷部、生產(chǎn)部、采購部、設(shè)備環(huán)保部、品管部、開發(fā)部、人力資源部和財務(wù)部起到協(xié)調(diào)作用。

計劃管理部是指揮者，計劃管理部對相關(guān)部門下達(dá)指令，執(zhí)行物料計劃，指揮產(chǎn)品上線、下線和協(xié)調(diào)出貨等。

計劃管理部是督導(dǎo)者，計劃管理部對生產(chǎn)計劃實(shí)施監(jiān)督、及推動落實(shí)進(jìn)度。

計劃管理部是控制者，計劃管理部是物料、人力、生產(chǎn)節(jié)拍、進(jìn)度及其它成本的控制者，是公司毛利實(shí)現(xiàn)的執(zhí)行者。

第四篇：組織職能案例

組織職能案例

案例１：一封辭職信

尊敬的鐘院長：

您好！

我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長，我當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。

昨天早上 8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現(xiàn)急需一份床位利用情況報告，讓我 10：00 前務(wù)必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。分鐘以后，我的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護(hù)士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。

這樣的工作我實(shí)在無法勝任，特向您辭職，請批準(zhǔn)！

李玲2009、5、20

【問題】

1.案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？

2.要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。

案例２：宏偉建筑設(shè)計研究院的組織結(jié)構(gòu)

宏偉建筑設(shè)計院是一所甲級設(shè)計院，專門從事工業(yè)、民用建筑的設(shè)計、預(yù)算、城市規(guī)劃設(shè)計以及土建勘察和施工監(jiān)理。目前，該院下設(shè)有建筑設(shè)計室、結(jié)構(gòu)設(shè)計室、設(shè)備設(shè)計室、巖土勘察設(shè)計室、技術(shù)室以及行政、財務(wù)辦公室等部門，共有員工200余人，是一個自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的企業(yè)化管理單位，國家一級注冊建筑師崔院長為法人代表。

宏偉設(shè)計院曾是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏囊悦裼媒ㄖO(shè)計為主的市甲級建筑設(shè)計院，人員素質(zhì)高、專業(yè)水平堪稱一流。在基建紛紛上馬建筑市場火熱的時期，它幾乎壟斷了當(dāng)?shù)丶爸苓叺貐^(qū)的所有大型建筑項(xiàng)目。員工的收入高，相互之間的協(xié)作愉快，整個設(shè)計院充滿了活躍向上的氣氛。

然而，市場經(jīng)濟(jì)下，由于基建下馬，設(shè)計院的任務(wù)急驟減少。由于大型土建項(xiàng)目基本沒有了，只有一些類似于住宅、辦公樓這樣的中小型項(xiàng)目，設(shè)計院的優(yōu)勢基本上發(fā)揮不出來。在當(dāng)?shù)卮嬖谥畮准掖蠖鄶?shù)為乙級、丙級的中小型設(shè)計院和設(shè)計事務(wù)所，它們雖然沒有資格從事大型項(xiàng)目的設(shè)計，但在中小項(xiàng)目的競爭上卻具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力。市場競爭日漸激勵，各設(shè)計院為了搶占市場份額紛紛壓低取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，這樣，小的設(shè)計院因自身費(fèi)用低、靈活度大反而占據(jù)了優(yōu)勢。宏偉院卻未能及時適應(yīng)市場的變化，還一味依仗著技術(shù)力量強(qiáng)這張王牌坐等活源上門，很少主動去攬活，結(jié)果是設(shè)計任務(wù)漸漸消失，經(jīng)濟(jì)效益直線下滑，職工的工作熱情消失。單位又因外欠款收不回，各種費(fèi)用又高，入不敷出。設(shè)計院原本和氣的各科室之間也變得矛盾重重。

1994年以前，宏偉的設(shè)計室分為四個綜合設(shè)計室，每個室都配備了各專業(yè)的技術(shù)人員。技術(shù)實(shí)力相當(dāng)，各科室可以獨(dú)立從事工程項(xiàng)目的設(shè)計工作。四個室之間比效益、比速度、比技術(shù)水平，競爭氣氛強(qiáng)烈?，F(xiàn)今，院長卻常常為分配任務(wù)時遇到的問題而焦頭爛額。有一次，院里有兩個項(xiàng)目，其中一個是三層框架結(jié)構(gòu)的大型商場，另外一個是工廠的廠房。當(dāng)時，設(shè)計一室和四室都有工程，崔院長決定把兩個工程分派給二、三室，結(jié)果，二、三室的主任為爭搶大型商場這個項(xiàng)目而爭得面紅耳赤。因?yàn)槿龑涌蚣芙Y(jié)構(gòu)的大型項(xiàng)目雖然面積大，但結(jié)構(gòu)非常規(guī)整、簡單，可充分利用計算機(jī)出圖，在較短的時間內(nèi)可以便可完成設(shè)計任務(wù)，收取的設(shè)計費(fèi)很高，用土話說是個“大肥活兒”。相比之下，廠房的設(shè)計工藝要求很高，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，修改返工的情況時有發(fā)生，工期拖得也相對較長，收取的設(shè)計費(fèi)又低，真可謂是一件吃力不討好的事。

為了改變這一狀況，領(lǐng)導(dǎo)層決定對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行改革。經(jīng)開會討論并聽取群眾意見，決定將綜合設(shè)計室改為專業(yè)設(shè)計室，劃分為建筑設(shè)計室、結(jié)構(gòu)設(shè)計室、設(shè)備設(shè)計室、巖土設(shè)計室和技術(shù)室五個專業(yè)室，設(shè)計任務(wù)由各室主任在室內(nèi)分配協(xié)調(diào)，確定設(shè)計人員。

這樣，每次的工程任務(wù)先下到建筑設(shè)計室，由建筑專業(yè)設(shè)計人員做方案，然后畫出條件圖發(fā)給結(jié)構(gòu)、水暖和電氣專業(yè)，各專業(yè)設(shè)計人員再碰頭提出各自設(shè)計時需要的條件，以便相互之間能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，工程須按預(yù)先定好的日期設(shè)計完成。一天，結(jié)構(gòu)室的陳主任氣沖沖地找到崔院長訴苦。原來，某工程預(yù)先定好一個月后出完全圖，可建筑方案剛剛定完，施工條件圖卻遲未發(fā)下來。結(jié)構(gòu)設(shè)計的計算量與出圖量都很大，短時間內(nèi)很難完成，即使加班加點(diǎn)搶進(jìn)度完成，設(shè)計質(zhì)量也難保證，結(jié)構(gòu)設(shè)計一旦出現(xiàn)問題，便容易發(fā)生大事故。但因?yàn)椴辉谝粋€科室，又沒辦法催。建筑室主任也覺得很難辦，由于甲方的要求高，又是外行，想法也變來變?nèi)?，致使建筑方案改了多次，搞建筑的劉工抱怨道“這外甲方真難侍候！”最后總算是在崔院長的敦促下建筑專業(yè)的條件圖發(fā)到了各專業(yè)設(shè)計人員的手中。在設(shè)計過程中，搞結(jié)構(gòu)專業(yè)的張工與劉工因?yàn)閹讉€梁和柱的尺寸和位置爭論不休，劉工埋怨張工把梁、柱的尺寸設(shè)計的過大，有些梁設(shè)計的位置不當(dāng)，影響了建筑的造型和空間感覺；張工怪劉工做建筑方案時沒有充分考慮到結(jié)構(gòu)專業(yè)的設(shè)計要求，因而結(jié)構(gòu)設(shè)計很難達(dá)到令建筑滿意的標(biāo)準(zhǔn)。這時搞水暖設(shè)計的小寧又來找到劉工和張工，說建筑與結(jié)構(gòu)的設(shè)計方案不利于水暖設(shè)備的安裝，局部管線位置也很難確定，但三人經(jīng)過仔細(xì)研究最終還是達(dá)成了一致意見?？烧l知，等到各專業(yè)全部出完全圖會簽時才發(fā)現(xiàn)，小寧設(shè)計的管線需在墻、梁上開的洞口有些未能通知張工和劉工，劉工在畫建筑施工圖時發(fā)現(xiàn)條件圖中所做的修改有些也未能及時通知另外幾個專業(yè)的設(shè)計人員，結(jié)果每個專業(yè)都需要返工，特別是結(jié)構(gòu)得重新上機(jī)計算，圖紙的改動量非常大，令張工和陳主任非常生氣，崔院長也為此事非常惱火。分配獎金時按既定比例分大家都有意見，尤其是張工，覺得自己出圖量最多，返工量又特別大，又是別的專業(yè)造成的，理所應(yīng)當(dāng)提高比例，可劉工和小寧以及搞電氣專業(yè)的小王覺得張工返工自己也有責(zé)任，不能全怪別人，結(jié)果幾個人鬧得都很別扭。最后，院長決定比原定的不變，院里再拿出額外一部分錢作為返工費(fèi)按返工大小分給各設(shè)計人員，幾個人才覺得平衡了，但相互之間總覺得有些尷尬。

眼下，崔院長為宏偉院的前途傷透了腦筋，整個外部的大環(huán)境形勢十分不利，內(nèi)部又紛爭四起。如果你處在院長的位置，你將會做什么？

分析討論題：

1、請根據(jù)文中的描述繪制出宏偉設(shè)計院改革前后的組織結(jié)構(gòu)。

2、如果你是院長，你會采取何種組織結(jié)構(gòu)？

案例３：誰擁有權(quán)力

王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當(dāng)時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年

輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。

然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。

【問題】

1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？

2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？

3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向

總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？

第五篇：案例1-2管理職能及其重要性

案例1－2管理職能及其重要性

以下是法國礦冶工程師法約爾1900年6月23日在國際采礦和冶金大會閉幕式上演說的一部分：

“先生們，我強(qiáng)調(diào)技術(shù)這一詞是因?yàn)槭聦?shí)上在這次大會上宣讀的論文在性質(zhì)上幾乎盡是有關(guān)技術(shù)問題。我們沒有聽到有關(guān)供銷、財務(wù)和管理責(zé)任等方面的響應(yīng)，但是這次大會的成員中有不少在這三方面是特別突出的。這無疑是一件遺憾的事情……。

“現(xiàn)在我必須談?wù)劰芾韱栴}。這是我想引起你們注意的問題，因?yàn)樵谖铱磥恚覀児ぷ髦性诩夹g(shù)方面行之有效地互相學(xué)習(xí)同樣可以應(yīng)用在管理方面。

“一個企業(yè)的技術(shù)和供銷的職能是有明確規(guī)定的，而管理職能卻不是這樣。很少人熟悉管理的結(jié)構(gòu)和力量，我們意識不到它怎樣工作，看不到它在建造還是在鑄造，在買還是在賣。然而我們都知道，如果管理不當(dāng)，事業(yè)就處于失敗的危險中。

“管理職能有很多責(zé)任。它必須預(yù)見并作好準(zhǔn)備去應(yīng)付創(chuàng)辦和經(jīng)營公司時財務(wù)、購銷和技術(shù)的狀況；它要處理有關(guān)職工的組織、選拔和管理方面的工作；它是事業(yè)的各個部分同外界溝通聯(lián)絡(luò)的手段；等等。盡管列舉的這些是不夠完全的，卻向我們指出了管理職能重要性的思想。即以管理人員這一項(xiàng)，在大多數(shù)情況下就成為企業(yè)最主要的職能，因?yàn)榇蠹叶贾?，一家公司即使有完善的機(jī)器設(shè)備和制造過程，如果由一批效率低下的人員去經(jīng)營，還是注定要失敗的?！?/p>

分析討論：

1、聽眾中的礦冶工程師們對法約爾的演說可能有什么反應(yīng)？

2、法約爾在演說中對管理職能的解釋同他后來提出的管理職能有什么不同？

3、你同意法約爾對管理職能重要性的論述嗎？

答：

1、我認(rèn)為可能的反應(yīng)是不屑一顧。因?yàn)闀h的主題是技術(shù)問題。工程師們可能在當(dāng)時可能還未認(rèn)識到管理的重要性，還未知管理可以出效率。

2、我認(rèn)為不同之處是他后來完善了管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。

3、同意。