第一篇：嚴(yán)肅地討論：管理者的角色是什么

管理學(xué)家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和組織學(xué)，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。他著有10本著作，包括《管理工作的實(shí)質(zhì)》(1973)、《戰(zhàn)略遠(yuǎn)征》(1998)和最近出版的《我為什么討厭坐飛機(jī)》。

明茨伯格曾進(jìn)行了一項(xiàng)關(guān)于管理工作的本質(zhì)的研究。他花了一周時(shí)間，對(duì)5位CEO的活動(dòng)進(jìn)行了觀察和研究。這5個(gè)人分別來(lái)自大型咨詢公司、教學(xué)醫(yī)院、學(xué)校、高科技公司和日用消費(fèi)品制造商?；谶@項(xiàng)研究，我們?cè)谏弦黄陔s志介紹了“管理者工作的幾個(gè)誤區(qū)”，本文將介紹相關(guān)的主題：“有關(guān)管理工作的基本描述”。

管理者的工作非常復(fù)雜和困難，他們超負(fù)荷地承擔(dān)著責(zé)任，又不能輕松地將這些任務(wù)授權(quán)給下屬，結(jié)果只能被迫過度工作。簡(jiǎn)短、零碎的工作和口頭溝通是他們工作的特點(diǎn)，也恰好是管理工作的特點(diǎn)。

管理者是全權(quán)負(fù)責(zé)組織或其子機(jī)構(gòu)的人。管理者有很多種，除了首席執(zhí)行官外，還包括副總裁、主教、工頭、曲棍球教練和總理等等。管理者被授予在這個(gè)組織的正式權(quán)力，而正式的權(quán)力能帶來(lái)地位和各種人際關(guān)系。通過這些人際關(guān)系，管理者獲得了信息，并用這些信息幫助自己決策。

我們將管理者的工作描述為下列10種角色（見圖1）。

人際關(guān)系角色

管理者的角色有3個(gè)直接來(lái)自于正式權(quán)力并且涉及基本的人際關(guān)系。

1．首腦。作為組織的首腦，每位管理者有責(zé)任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進(jìn)午餐等等。

在我的研究里，首席執(zhí)行官將12%的溝通時(shí)間花在儀式性的職責(zé)上，在他們收到的信件中，有17%是與其地位相關(guān)的感謝信或邀請(qǐng)函。比如，公司總裁收到的一封請(qǐng)求給某個(gè)殘疾學(xué)童發(fā)放免費(fèi)商品的信，或者學(xué)校負(fù)責(zé)人收到的請(qǐng)他簽字的文憑等等。

涉及人際關(guān)系角色的職責(zé)有時(shí)可能是日常事務(wù)，幾乎不包括嚴(yán)肅的交流或重要的決策制定，然而，它們對(duì)組織能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)非常重要，不能被管理者忽視。

2．領(lǐng)導(dǎo)者。由于管理者管理著組織，他就對(duì)該組織成員的工作負(fù)責(zé)，在這一點(diǎn)上就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的角色。這些行動(dòng)有一些直接涉及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，比如，在大多數(shù)組織中，管理者通常負(fù)責(zé)雇傭和培訓(xùn)職員。另外，也有一些行動(dòng)是間接地行使領(lǐng)導(dǎo)者角色。比如，每位管理者必須激勵(lì)員工，以某種方式使他們的個(gè)人需求與組織目的達(dá)到和諧。事實(shí)上，在管理者與員工的每次接觸中，員工都會(huì)通過一些線索來(lái)試探管理者的行動(dòng)：“他同意嗎？”“他喜歡什么樣的報(bào)告？”“他對(duì)市場(chǎng)份額比對(duì)高利潤(rùn)更感興趣嗎？”等等。

在領(lǐng)導(dǎo)者的角色里，我們能最清楚地看到管理者的影響。正式的權(quán)力賦予了管理者強(qiáng)大的潛在影響力。

3．聯(lián)絡(luò)人。管理學(xué)文獻(xiàn)從來(lái)都承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，特別是那些與激勵(lì)相關(guān)的部分。相比之下，直到最近，管理學(xué)才提到管理者在他的垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色。通過對(duì)每種管理工作的研究我們發(fā)現(xiàn)，管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時(shí)間與花在自己下屬身上的時(shí)間一樣多。并且，令人吃驚的是，他花在上級(jí)身上的時(shí)間卻很少，通常這三種情況所花時(shí)間的比例分別是45%、45%和10%。

在我的研究中，5位首席執(zhí)行官所做的聯(lián)系涉及到很多人，有時(shí)多得令人難以置信，這些人包括：下屬、客戶、生意伙伴、供應(yīng)商、類似組織的管理者、政府及貿(mào)易組織官員、國(guó)外子公司董事等等。羅伯特·格斯特(Robert Guest)對(duì)工頭進(jìn)行的研究顯示，工頭的聯(lián)系涉及到的人同樣數(shù)目眾多，而且范圍廣泛，很少少于25人，通常多于50人。

我們發(fā)現(xiàn)，管理者結(jié)交這些聯(lián)系人在很大程度上是為了發(fā)現(xiàn)信息。實(shí)際上，聯(lián)絡(luò)角色是專門用于建立管理者自己的外部信息系統(tǒng)的——它是非正式的、私人的、口頭的，然而卻是有效的。

情報(bào)角色

依靠與下屬和關(guān)系網(wǎng)的人際聯(lián)系，管理者成為組織的神經(jīng)中樞。他不可能知道每件事情，但卻肯定比任何下屬知道得多。不論這個(gè)管理者是街頭團(tuán)伙的頭目還是美國(guó)總統(tǒng)，管理學(xué)上的研究結(jié)果都支持這個(gè)論點(diǎn)。在《人的組織》一書中，喬治·C·霍曼斯(George C.Homans)解釋了街頭團(tuán)伙的頭目是如何比其他任何下屬都更好地得到信息的。理查德·諾伊施塔特在對(duì)富蘭克林·羅斯福的研究中這樣描述到：

羅斯福收集信息技巧的本質(zhì)是鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。他的一個(gè)助手曾告訴我這樣一件事：“他會(huì)召你進(jìn)來(lái)，要求你去弄清一些復(fù)雜事情的來(lái)龍去脈。你辛苦工作了兩天，回來(lái)后呈上你在某處發(fā)現(xiàn)的饒有興趣的一小片信息，然后你會(huì)吃驚地發(fā)現(xiàn)他知道關(guān)于這事的一切，還包括一些你不知道的別的事情。通常，他不會(huì)告訴你他是從哪兒得到這些信息的，但在他這樣做了一兩次后，你就要小心你得到的信息的質(zhì)量?！?/p>

當(dāng)我們考慮人際角色和情報(bào)角色之間的關(guān)系時(shí)，我們就能看到羅斯福是“從哪兒得到這信息的”。如前所述，作為領(lǐng)導(dǎo)，管理者有正式和簡(jiǎn)單的途徑去接近他們的每一個(gè)下屬，他們比其他任何人都知道更多關(guān)于自己組織的事。另外，管理者的交往活動(dòng)把他們暴露在外部信息面前，而他們的下屬通常缺乏接近這些信息的途徑。管理者進(jìn)行的很多聯(lián)系活動(dòng)都是與其他具有同等地位的管理者之間的聯(lián)系，他們本身就是自己組織的神經(jīng)中樞。以這種方式，管理者逐步建立起強(qiáng)有力的信息資料庫(kù)。

信息處理是管理者工作的關(guān)鍵部分。在我的研究中，首席執(zhí)行官花了40%的聯(lián)系時(shí)間專門用于傳播信息，他們的信件有70%是純粹的情報(bào)性質(zhì)的（相對(duì)于那些請(qǐng)求行動(dòng)的信件而言）。在很大程度上，溝通即是管理者的工作。監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人這3種角色從情報(bào)方面描述了管理工作。

4．監(jiān)控者。作為監(jiān)控者，管理者為了得到信息而不斷審視自己所處的環(huán)境。他們?cè)儐柭?lián)系人和下屬，接收主動(dòng)提供的信息（這些信息大多來(lái)自他的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)）。擔(dān)任監(jiān)控角色的管理者所收集的信息很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。這些聯(lián)系使管理者在為組織收集軟信息上具有天然的優(yōu)勢(shì)。

5．傳播者。管理者必須分享并分配信息。組織內(nèi)部可能會(huì)需要這些通過管理者的外部個(gè)人聯(lián)系收集到的信息。在傳播者的角色中，管理者需要直接傳遞給下屬一些他們獨(dú)享的信息，因?yàn)橄聦贈(zèng)]有途徑接觸到它們。當(dāng)下屬彼此之間缺乏便利聯(lián)系時(shí)，管理者有時(shí)會(huì)分別向他們傳遞信息。

6．發(fā)言人角色。管理者把一些信息發(fā)送給組織之外的人，比如總裁發(fā)表演講或者工頭建議供應(yīng)商改進(jìn)某個(gè)產(chǎn)品。另外，作為發(fā)言人角色的一部分，每位管理者必須隨時(shí)告知并滿足控制其組織命運(yùn)的人或部門的要求。首席執(zhí)行官可能要花大量時(shí)間與有影響力的人周旋，要就財(cái)務(wù)狀況向董事會(huì)和股東報(bào)告，還要履行組織的社會(huì)責(zé)任等等。

決策角色

信息是決策制定的基本投入。管理者在組織的決策制定系統(tǒng)中起著主要作用。作為具有正式權(quán)力的人，只有管理者能夠使組織專注于重要的行動(dòng)計(jì)劃；作為組織的神經(jīng)中樞，只有管理者擁有及時(shí)全面的信息來(lái)制定戰(zhàn)略。以下4種角色描述了作為決策者的管理者的工作。

7．創(chuàng)業(yè)者。管理者必須努力組織資源去適應(yīng)周圍環(huán)境的變化。在監(jiān)控者角色里，總裁不斷尋找新思想，而作為創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)好主意時(shí)，總裁要么決定一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，直接監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展，要么就把它委派給一個(gè)雇員。

在首席執(zhí)行官層面，有2個(gè)關(guān)于開發(fā)項(xiàng)目的有趣特征。首先，這些項(xiàng)目不涉及單一或成套的決定，而是一系列臨時(shí)的小決定和小行動(dòng)。很明顯，首席執(zhí)行官希望延長(zhǎng)每個(gè)項(xiàng)目，以便能使之逐漸適應(yīng)他們忙碌雜亂的時(shí)間表，如果這個(gè)項(xiàng)目很復(fù)雜的話，這樣做還能使他們逐漸理解該項(xiàng)目。

其次，我研究的5位首席執(zhí)行官同時(shí)監(jiān)督著50多個(gè)這類項(xiàng)目。一些項(xiàng)目需要新產(chǎn)品或新程序，一些則涉及公關(guān)活動(dòng)，或者解決某國(guó)外分公司員工的士氣問題或進(jìn)行計(jì)算機(jī)操作集成、完成各種收購(gòu)等等。首席執(zhí)行官維護(hù)的開發(fā)項(xiàng)目復(fù)雜多樣，它們處于不同的發(fā)展階段，有的比較活躍，有的則被疏忽遺忘。如同變魔術(shù)的人，他們似乎能讓許多懸而未決的項(xiàng)目停在空中，周期性地跌落一個(gè)，然后再賦予它新的爆發(fā)力，將它重新送回軌道。在不同的間歇時(shí)段，他們把新項(xiàng)目放在流水線上，同時(shí)拋棄掉舊項(xiàng)目。

8．危機(jī)處理者。創(chuàng)業(yè)者角色把管理者描述為變革的發(fā)起人，而危機(jī)處理者角色則顯示管理者非自愿地回應(yīng)壓力。在這里，管理者不再能夠控制迫在眉睫的罷工、某個(gè)主要客戶的破產(chǎn)或某個(gè)供應(yīng)商違背了合同等變化。

我曾把管理者與管弦樂隊(duì)的指揮作過比較，正如彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》中寫的一樣：

管理者有創(chuàng)造一個(gè)真正整體的任務(wù)，這個(gè)整體大于它的各個(gè)組成部分之和，是一個(gè)多產(chǎn)的實(shí)體，多于投入給它的資源的總和。這里有個(gè)類比，即一位交響樂隊(duì)的指揮，通過其努力，想像并領(lǐng)導(dǎo)那些聒噪的單個(gè)樂器，使之成為有生命的整體音樂。然而指揮有作曲家的樂譜，他只是演奏而已。管理者既是作曲家，又是指揮。再來(lái)看看系統(tǒng)研究管理工作的倫納德·R·塞爾斯所說(shuō)的話：

（管理者）就像一位交響樂隊(duì)的指揮，努力維持一場(chǎng)曲調(diào)優(yōu)美的表演。在這場(chǎng)表演中，不同樂器的作用被協(xié)調(diào)和排序，形成模式和一定的調(diào)子。與此同時(shí)，樂隊(duì)成員各有各的困難：置景工正在移動(dòng)音樂臺(tái)架，過多的暖氣或冷氣正在引起觀眾的不滿，也帶來(lái)樂器的問題，音樂會(huì)的主辦者正在堅(jiān)持對(duì)節(jié)目單做不明智的變更。實(shí)際上，每位管理者必須花大量時(shí)間對(duì)付高壓或騷亂。沒有組織能夠事先考慮到每個(gè)偶發(fā)事件。騷亂發(fā)生的原因不僅是因?yàn)樽玖拥墓芾碚吆雎孕蝿?shì)直到它們達(dá)到了危機(jī)程度，還因?yàn)楹玫墓芾碚卟豢赡茴A(yù)測(cè)自己采取的所有行動(dòng)的結(jié)果。

9．資源分配者。管理者負(fù)責(zé)在組織內(nèi)分配責(zé)任，他分配的最重要的資源也許就是他的時(shí)間。接近管理者就等于接近了組織的神經(jīng)中樞和決策者。管理者還負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)，即決定分工和協(xié)調(diào)工作的正式關(guān)系的模式。

在作為資源分配者的角色里，重要決策在被執(zhí)行之前，首先要獲得管理者的批準(zhǔn)。通過保留這種權(quán)力，管理者能確保決策是互相關(guān)聯(lián)的。分裂這種權(quán)力就等于鼓勵(lì)不連續(xù)的決策和脫節(jié)的戰(zhàn)略。

我發(fā)現(xiàn)我研究的首席執(zhí)行官們面臨的選擇復(fù)雜得令人難以置信。他們要考慮每個(gè)決策對(duì)其他決策和對(duì)組織戰(zhàn)略的影響，要確保該決策能夠得到那些對(duì)組織有影響力的人的承認(rèn)，還要確保資源不會(huì)過分?jǐn)U張，還要懂得各種成本與效益以及提議的可行性，還要考慮時(shí)效性的問題。即便是在批準(zhǔn)別人的某個(gè)提議時(shí)，所有這些考慮都是必要的。延誤將浪費(fèi)時(shí)間，快速批準(zhǔn)有可能欠考慮，快速否決則會(huì)打擊下屬的積極性。常見的批準(zhǔn)項(xiàng)目的解決方式是選擇人而不是提議本身。也就是說(shuō)，管理者傾向于批準(zhǔn)那些具有可信判斷力的人提交的項(xiàng)目，但他們不能總是采用這個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)策。

10．談判者。對(duì)在各個(gè)層次進(jìn)行的管理工作研究顯示，管理者花了相當(dāng)多的時(shí)間用于談判，比如足球俱樂部老板被叫來(lái)解決與堅(jiān)持不讓步的超級(jí)球星的合同糾紛、公司總裁率領(lǐng)代表團(tuán)去處理一次新的罷工事件等等。正如倫納德·塞爾斯所言，談判對(duì)于富有經(jīng)驗(yàn)的管理者來(lái)說(shuō)是一種“生活方式”。

談判是管理者不可推卸的工作職責(zé)，而且是工作的主要部分，因?yàn)橹挥泄芾碚哂袡?quán)把組織資源用于“真正重要的時(shí)刻”，并且只有他擁有重要談判所要求的神經(jīng)中樞信息。

整體的完全形態(tài)

上面所描述的10種角色不能輕易分開，它們形成了一個(gè)完全形態(tài)，是一個(gè)整體。沒有哪種角色能在不觸動(dòng)其他角色的情況下脫離這個(gè)框架。比如，如果一位沒有聯(lián)絡(luò)交往的管理者缺乏外部信息，那么他就既不能傳播下屬需要的信息，也不能作充分反映外部條件的決定。實(shí)際上，這是新上任的管理者面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，因?yàn)樵陉P(guān)系網(wǎng)搭建之前，他很難作出有效的決策。

兩三個(gè)人不可能分享一個(gè)管理職位，除非他們能像一個(gè)實(shí)體一樣行動(dòng)。也就是說(shuō)，他們不能分割這10種角色，除非他們能非常小心地將它們結(jié)合起來(lái)。真正的困難在情報(bào)角色上，除非管理信息能被完全共享，并且如我前面指出的，它主要是口頭的——否則團(tuán)隊(duì)管理將垮掉。一項(xiàng)單獨(dú)的管理工作不能被任意分離，比如被分離成內(nèi)部和外部角色，因?yàn)閬?lái)自兩部分的信息都必須被運(yùn)用在同一決策上。我們說(shuō)這10種角色形成了一個(gè)完全形態(tài)，并不是說(shuō)所有的管理者都給予每種角色同等的關(guān)注。實(shí)際上，在對(duì)各種調(diào)查研究進(jìn)行回顧時(shí)我發(fā)現(xiàn)：

·銷售管理者似乎花相對(duì)更多的時(shí)間在人際關(guān)系角色上，據(jù)此可推測(cè)出這是營(yíng)銷活動(dòng)外向本性的一個(gè)反映。

·生產(chǎn)管理者給予決策角色相對(duì)更多的關(guān)注，據(jù)此可推測(cè)出這是他們關(guān)心有效率的工作流程的一個(gè)反映。

·員工管理者花相對(duì)更多的時(shí)間在情報(bào)角色上，因?yàn)樗麄兪菫榻M織其他部分提建議的部門的專家。

不過，在任何情形下，人際的、情報(bào)的和決策的角色都不可分離。

我們給管理帶來(lái)了哪些信息？我相信，首先也是最重要的是，管理者的效率受到他們的洞察力的極大影響，他們的表現(xiàn)取決于他們能否合理地了解并回應(yīng)他們遇到的工作壓力與困境。

在很大程度上，管理的僵局——授權(quán)困境、集中在一個(gè)大腦中的信息庫(kù)以及與管理學(xué)者合作的問題——都圍繞著管理者信息的口頭性質(zhì)。把組織的信息庫(kù)集中在管理者的大腦里是很危險(xiǎn)的。一旦他們離開，其記憶也會(huì)一起被帶走。而當(dāng)下屬不便與管理者進(jìn)行口頭聯(lián)系時(shí)，他們就處于信息劣勢(shì)。

管理者面臨著尋求系統(tǒng)方法來(lái)共享他所享有的特殊信息的挑戰(zhàn)。經(jīng)常與關(guān)鍵下屬開會(huì)，每周進(jìn)行一次錄音，進(jìn)行信息的轉(zhuǎn)儲(chǔ)，用記日記的形式記載在有限范圍內(nèi)傳播的重要信息等方法都將大大緩解工作的僵局。在作決策時(shí)，花費(fèi)在傳播這些信息上的時(shí)間將會(huì)被加倍賺回。當(dāng)然，有些方法可能涉及到機(jī)密問題，管理者應(yīng)

好好權(quán)衡傳播信息與保密這二者間的利害關(guān)系，即暴露享有特權(quán)的信息之風(fēng)險(xiǎn)與擁有能作有效決策的下屬之間的關(guān)系。

管理者還面臨著避免自己的行動(dòng)表面化的挑戰(zhàn)。他們必須充分關(guān)注某些重要事件，必須使用分析性的材料，必須透過有形的點(diǎn)滴信息看清全局。雖然有效的管理者必須對(duì)大量變化著的問題作出迅速反應(yīng)，但管理工作的危險(xiǎn)是他們會(huì)對(duì)每件事情匆忙作出同等程度的反應(yīng)，并且無(wú)法將有形零碎的信息來(lái)源拼成整體圖畫。在處理復(fù)雜事件時(shí)，與管理學(xué)者的親密關(guān)系能使高層管理者獲益良多。學(xué)者們具有管理者所缺乏的一些重要東西——探究復(fù)雜事件的時(shí)間。管理者擁有信息和權(quán)力，分析家擁有時(shí)間和技術(shù)。當(dāng)管理者學(xué)會(huì)共享他的信息，分析家學(xué)會(huì)去適應(yīng)管理者的需求時(shí)，這兩者之間就會(huì)建立成功的工作關(guān)系。對(duì)于分析家來(lái)說(shuō)，適應(yīng)意味著少顧慮方法的品位，多考慮速度與靈活性。

管理者還面臨著控制自己時(shí)間的挑戰(zhàn)。最佳方法是把義務(wù)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，把那些他希望去做的事轉(zhuǎn)變?yōu)樗说牧x務(wù)。在我的研究中，首席執(zhí)行官們主動(dòng)聯(lián)系的交往對(duì)象只占他們所有交往對(duì)象的32%。他們能掌握自己的時(shí)間的原因主要有兩個(gè)： 首先，管理者必須花一定時(shí)間來(lái)履行義務(wù)。不成功的管理者把失敗歸咎于義務(wù)，有效的管理者把義務(wù)變?yōu)橛欣麠l件。一次演講可以是游說(shuō)某一行動(dòng)的機(jī)會(huì)，一次會(huì)議可以是重組某個(gè)較弱部門的機(jī)會(huì)，對(duì)重要客戶的一次拜訪可能是獲取貿(mào)易信息的機(jī)會(huì)。

其次，管理者常常騰出時(shí)間去做一些自己認(rèn)為很重要的事情。這些空閑時(shí)間是管理者在工作中強(qiáng)行列入時(shí)間表的。對(duì)管理者而言，留出一些時(shí)間用來(lái)沉思或做一般性計(jì)劃就好像工作壓力消失掉一樣根本不可能。想要?jiǎng)?chuàng)新的管理者發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目，然后讓其他人負(fù)責(zé)向他匯報(bào)結(jié)果。尋找可靠外部信息的管理者會(huì)建立信息渠道，必須要參觀設(shè)備的管理者則精神飽滿地去參觀設(shè)備。

管理者的工作對(duì)我們的社會(huì)至關(guān)重要，他們決定了社會(huì)機(jī)構(gòu)是在服務(wù)大眾還是在浪費(fèi)我們的智慧與資源。唯有了解了管理工作的本質(zhì)，我們才能開始艱難的任務(wù)——對(duì)管理者的工作成績(jī)作出重大改進(jìn)

第二篇：管理者角色

管理者角色概念的發(fā)展，起初由上世紀(jì)50年代彼得·F·德魯克提出，可分三類：管理一個(gè)組織；管理管理者；管理工人和工作。到60年代末，明茨伯格經(jīng)過研究總結(jié)出管理者扮演著10種不同的但又高度相關(guān)的角色，即掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者等角色。這些又可進(jìn)一步組合成三類：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制度。

現(xiàn)實(shí)中由于組織類型不同，管理者在組織內(nèi)所處的層次不同，其定位這十種角色的側(cè)重點(diǎn)亦不同，甚至同一組織、同一層次管理者在組織的不同時(shí)期其扮演的不同角色也是變化的。

管理者角色在內(nèi)容和特點(diǎn)上變化受四個(gè)因素影響：①環(huán)境因素，包括周圍環(huán)境、產(chǎn)業(yè)部門以及組織的特點(diǎn)；②職務(wù)因素，包括職務(wù)的級(jí)別及所負(fù)擔(dān)的智能；③個(gè)人因素，擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者的個(gè)性和風(fēng)格上特點(diǎn)；④情緒因素，包括許多與時(shí)間有關(guān)因素。

如今社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的急劇變化，組織賴以生存環(huán)境和管理者面對(duì)的時(shí)代背景發(fā)生了變化。經(jīng)濟(jì)全球和信息網(wǎng)絡(luò)化，催生了新的管理者角色

1.管理者→戰(zhàn)略所有者，即管理者了解組織的使命，戰(zhàn)略，增強(qiáng)責(zé)任感，得到全體人員的支持

2.經(jīng)營(yíng)管理者→企業(yè)核心能力培育者，企業(yè)核心能力是指無(wú)形資產(chǎn)（智力資本），管理者要統(tǒng)

籌兼顧，合理運(yùn)用企業(yè)核心能力

3.管理者→資源整合者，即戰(zhàn)略性調(diào)配組織資源，在和諧競(jìng)爭(zhēng)中相輔相成4.管理者→組織文化傳播者，即不僅更新提高自身知識(shí)，同時(shí)也要塑造包容的文化氛圍，讓組

織內(nèi)或哪怕競(jìng)爭(zhēng)者都能前進(jìn)，培育雙贏型文化

5.管理者→企業(yè)社會(huì)責(zé)任倡導(dǎo)者，即重視實(shí)施CS戰(zhàn)略，消費(fèi)者至上；重視上下級(jí)、同事、員

工間的服務(wù)型戰(zhàn)略

簡(jiǎn)言之，在新時(shí)代的管理者定位要具備一定要求：1.具備執(zhí)行力，2具有策略，3.一手抓策略，一手抓執(zhí)行力，4.重視部署執(zhí)行力的培養(yǎng)，5.致力于營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行力文化

獻(xiàn)給----丁小蓮

第三篇：管理者角色轉(zhuǎn)變

管理者的角色轉(zhuǎn)變

以上提到的五點(diǎn)是對(duì)管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的一個(gè)整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過程和再學(xué)習(xí)的需求。傳統(tǒng)管理教育和培訓(xùn)的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰(zhàn)略管理等，本質(zhì)上還是采用一些理性的分析推理，以“事實(shí)”和“數(shù)據(jù)”為基礎(chǔ)的利益最大化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎(chǔ)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)。

經(jīng)驗(yàn)也不是一個(gè)可靠的指導(dǎo)。如同歌德曾經(jīng)寫到，“經(jīng)驗(yàn)只是其中的一半，另一半依賴于經(jīng)驗(yàn)的詮釋，以及與目前環(huán)境相關(guān)的因素?！彼袑?duì)事實(shí)的解釋其實(shí)都是被主觀化了的。因此，我們對(duì)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該采取的態(tài)度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的認(rèn)識(shí)。

然而，一個(gè)管理者怎樣去應(yīng)對(duì)角色轉(zhuǎn)變成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢？答案其實(shí)就在自身的發(fā)展過程中。這看起來(lái)是個(gè)老套的說(shuō)法，但這的確是一個(gè)非常困難、復(fù)雜和個(gè)人化的過程，需要一個(gè)有激情的領(lǐng)導(dǎo)者的不斷努力。

努力嘗試這一轉(zhuǎn)變的管理者首先必須樂于真誠(chéng)而坦率地檢討自己的缺點(diǎn)和偏見，正視自己好的一面與不足的地方，發(fā)現(xiàn)自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語(yǔ)說(shuō)的那樣“了解自己”，既不要去掩蓋自己的錯(cuò)誤，也不沉迷于毫無(wú)意義的自責(zé)，公正、不帶偏見地正視自己！

轉(zhuǎn)變的第二步是“變成你自己”，人們表現(xiàn)出的其實(shí)并不總是真實(shí)的一面，都戴著面具，表現(xiàn)得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時(shí)間以后就會(huì)失去自我，失去自己的特點(diǎn)。在組織內(nèi)一段時(shí)間后，都會(huì)變得與身邊的同事越來(lái)越像，越來(lái)越不像真實(shí)的自己。的確，回歸自我是領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要的一個(gè)因素，有時(shí)，人必須跳出長(zhǎng)時(shí)間工作留下的思維方式的烙印。既然一個(gè)人今天的想法是其過去的產(chǎn)物，那么就更應(yīng)該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。

最后一步是要確定你到底想變成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。這需要一個(gè)徹底的思考，包括完全切割與過去的關(guān)聯(lián)。這要求一個(gè)反省的對(duì)比：一個(gè)人是

什么、要成為什么？在另一個(gè)層面，一個(gè)人要成為什么、實(shí)際上能夠成為什么樣的？

第四篇：管理者的角色

傳統(tǒng)理論上講，管理者的職責(zé)無(wú)非是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、人事、控制，管理者的工作就是通過“管理”所屬員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。但更多的實(shí)踐證明，管理者的成功關(guān)鍵在于“領(lǐng)導(dǎo)”。以人為本，激勵(lì)士氣，營(yíng)造氛圍，以有效實(shí)現(xiàn)組織和員工雙贏的目標(biāo)，這才是管理者應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?/p>

一、管理者首先是個(gè)人力資源經(jīng)理

對(duì)基層管理者來(lái)說(shuō)，本人承擔(dān)部分甚至是關(guān)鍵部分的業(yè)務(wù)工作，這是合情合理的。但管理者必須關(guān)注、理解和解決人的問題，部門有職位空缺需求時(shí)應(yīng)招聘什么素質(zhì)類型的員工？現(xiàn)有員工的素質(zhì)是否適應(yīng)工作需要？適應(yīng)需要但尚不足以勝任的員工如何培訓(xùn)和提高？如何評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度？怎樣與員工有效溝通？如何幫助、輔導(dǎo)、激勵(lì)員工？?jī)?yōu)秀的業(yè)務(wù)管理者直接參與招聘、培訓(xùn)、考核工作，同時(shí)也是個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理。

二、管理者應(yīng)優(yōu)化自身的管理風(fēng)格

每個(gè)管理者具有不同的管理風(fēng)格，有的傾向于集權(quán)、專權(quán)，要求下屬絕對(duì)聽命、服從；有的愿意傾聽下屬意見，愿意員工參與管理；有的以專業(yè)或知識(shí)樹立權(quán)威，對(duì)員工施加影響；有的更主動(dòng)地與員工溝通，輔導(dǎo)員工心理或?qū)I(yè)知識(shí)、技能。對(duì)IT行業(yè)而言，優(yōu)秀管理者的管理風(fēng)格通常表現(xiàn)為親和、民主、輔導(dǎo)、權(quán)威等特征，而不是命令、強(qiáng)制等。管理者的管理風(fēng)格直接影響到一個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)的氛圍，不同的管理者會(huì)形成截然不同的組織氛圍，或沉悶、混亂、松散，或活躍、明晰、凝聚；或士氣低落、消極，或士氣高昂、積極向上。而最終則決定了組織的績(jī)效和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，管理者應(yīng)不斷自我修煉，優(yōu)化自身管理風(fēng)格，以利于建設(shè)和營(yíng)造良好的組織氛圍。

三、管理者應(yīng)善于甄別、輔導(dǎo)和使用員工

每個(gè)公司、每類職位對(duì)員工任職要求的素質(zhì)類型和標(biāo)準(zhǔn)是不同的。管理者首先要了解公司、職位的素質(zhì)類型和標(biāo)準(zhǔn)，以此作為評(píng)估、甄別員工的根據(jù)。比如商務(wù)類基層職位，除了基本的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)外，更重要的是要求員工必須具有顧客意識(shí)、主動(dòng)性、分析思維、靈活應(yīng)變和信息收集能力等。能否作好工作，很大程度上取決于員工的素質(zhì)類型和特點(diǎn)是否與職位要求相一致。不“適合”的員工，即使投入再多的精力加以培訓(xùn)和輔導(dǎo)，恐怕也無(wú)濟(jì)于事。管理者不應(yīng)該重演“烏龜和兔子賽跑”的故事，要甄別出松鼠和袋鼠，讓松鼠爬樹、袋鼠跳遠(yuǎn)，這樣各自才能發(fā)揮所長(zhǎng)、樂得其所。對(duì)不適合現(xiàn)職位的員工，管理者應(yīng)在充分溝通的前提下，將其另行安排、使用。對(duì)那些合適但仍不勝任的員工，進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，提出具體改進(jìn)意見并實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃。

第五篇：管理者的十種角色

管理者的十種角色

一個(gè)管理者離不開10種角色，這10種角色分為3類：人際關(guān)系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色，它們形成了管理者工作的一個(gè)整體。在這個(gè)整體框架中，任何一種角色都不可缺少。

管理者可以被定義為管理一個(gè)組織或其從屬單位的人。除了首席執(zhí)行官之外，這一定義還包括副經(jīng)理、主教、領(lǐng)班、曲棍球教練以及首相。

所有這些人都有共同點(diǎn)嗎？實(shí)際上是這樣。他們都有一個(gè)很重要的起點(diǎn)：都被授予了一個(gè)組織的正式權(quán)力。正式權(quán)力帶來(lái)社會(huì)地位，又自然而然地引出了各種各樣的人際關(guān)系；而所有這些，又自然而然地引出獲取信息的各種途徑。反過來(lái)，信息又能幫助管理者制定組織的戰(zhàn)略和決策。

我們可以把管理者的工作描述為不同的“角色”，或與其職位相關(guān)的一整套行為。

人際性角色

在管理者的各種角色中，有3種直接來(lái)源于正式的權(quán)力，并涉及基本的人際關(guān)系。

“名義領(lǐng)袖”角色

作為組織的頭面人物，每一位管理者都必須履行某些禮節(jié)性的職務(wù)，如總統(tǒng)會(huì)見來(lái)訪的顯要人物；領(lǐng)班參加車床操作工的婚禮；銷售經(jīng)理邀請(qǐng)重要的客戶共進(jìn)午餐。

我所研究的CEO，將與人接觸時(shí)間的12%用于應(yīng)付各種禮節(jié)性的職責(zé)。17%的來(lái)信是與其地位相關(guān)的感謝信和各種要求。涉及人際角色的任務(wù)有時(shí)可能是例行公事性的，不涉及重要的溝通和重大的決策制定。然而，它們對(duì)于組織功能的順暢運(yùn)行至關(guān)重要，因此管理者不能忽視。

“領(lǐng)導(dǎo)者”角色

由于管理者全面負(fù)責(zé)一個(gè)組織，他需對(duì)本組織員工的工作負(fù)責(zé)，這些行為都構(gòu)成了管理者的“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。

管理者的某些行為直接涉及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的問題——例如，大多數(shù)組織中，管理者通常負(fù)責(zé)本部門員工的聘用和培訓(xùn)。除此之外，還存在一些作為領(lǐng)導(dǎo)者角色間接管理的工作。每個(gè)管理者都必須鼓舞和激勵(lì)他的員工，使員工個(gè)人的需要和組織的目標(biāo)在一定程度上互相協(xié)調(diào)。

實(shí)際上，在管理者和員工的每一次接觸中，下屬都在揣摩管理者的意圖：“他是否贊成？”“他希望這份報(bào)告成為什么樣？”“他對(duì)市場(chǎng)份額感興趣還是對(duì)高利潤(rùn)感興趣？”等等。

管理者的影響力從領(lǐng)導(dǎo)者角色上最能體現(xiàn)出來(lái)。正式權(quán)力賦予管理者巨大的潛在權(quán)力，而領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在很大程度上決定了他實(shí)際使用這些權(quán)力的程度。

“聯(lián)絡(luò)者”角色

管理方面的文獻(xiàn)著作一直承認(rèn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)者角色，尤其與激勵(lì)機(jī)制相關(guān)時(shí)更是如此。與此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“聯(lián)絡(luò)”角色，在這一角色上，管理者主要與其控制的垂直指揮鏈之外的人員聯(lián)絡(luò)。

事實(shí)上，根據(jù)對(duì)每一項(xiàng)管理工作的研究表明，管理者與組織之外的人員聯(lián)絡(luò)的時(shí)間，與其同自己的下屬聯(lián)絡(luò)的時(shí)間一樣多，這一點(diǎn)是值得我們注意的。令人吃驚的是他與其上司聯(lián)絡(luò)的時(shí)間非常少（通常，這三種聯(lián)絡(luò)的時(shí)間所占的比例分別為45%、45%、10%）。

我所研究的5位CEO交往的人員對(duì)象非常廣：包括下屬、客戶、業(yè)務(wù)伙伴、供應(yīng)商、類似組織的管理者、政府和貿(mào)易組織的官員、其他公司的董事，等等。研究表明，主管們接觸的人員數(shù)量多，范圍廣，很少有少于25個(gè)的，有的甚至超過50個(gè)。

信息性角色

通過與下屬和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人際交往，管理者顯示出在其組織中的神經(jīng)中樞地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息確實(shí)比任何下屬都要多。

研究表明，上述原則對(duì)下至幫派頭目，上到美國(guó)總統(tǒng)的所有管理者都是成立的。理查德·諾伊施塔特通過對(duì)羅斯福的研究，解釋了其中的原因：

羅斯福獲取信息技巧的實(shí)質(zhì)，是競(jìng)爭(zhēng)。“他會(huì)叫你進(jìn)來(lái)，”有一次他的助手告訴我，“吩咐你去了解一些復(fù)雜事件的情況?！苯?jīng)過幾天辛苦的工作之后，你回來(lái)向他匯報(bào)你了解的信息，之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)了解整個(gè)情況，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他從哪兒獲得這些信息，但是這種情況發(fā)生一兩次之后，你會(huì)非常謹(jǐn)慎地、負(fù)責(zé)地去收集你的信息。

研究人際關(guān)系角色和信息角色的時(shí)候，我們就明白羅斯福是從哪兒獲取信息的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，管理者有正式和方便的渠道去接觸每一個(gè)下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更了解組織內(nèi)務(wù)。

另外，聯(lián)絡(luò)者角色使他們能夠接觸組織外部信息，而他們的下屬卻缺少接觸外部信息的途徑。在與外部的聯(lián)系中，管理者往往是與其地位相當(dāng)?shù)墓芾碚呓佑|，這些管理者本身居于他們組織的信息神經(jīng)中樞地位。通過這種途徑，管理者擁有了強(qiáng)大的***。

對(duì)信息的處理是管理者的重要工作之一。根據(jù)我的研究，首席執(zhí)行官有40%的交往時(shí)間專門用來(lái)傳播信息，收到的郵件中有70%是純粹信息性的（與諸如行為的請(qǐng)求不同）。管理者不會(huì)中途離開會(huì)議或掛斷電話而去工作，在很大程度上，人際交往就是他的工作。用以下三種角色可以描述管理者的信息層面。

作為“監(jiān)控者”的角色

管理者為了取得信息，必須不斷地觀察他周圍的環(huán)境，探問各種聯(lián)絡(luò)者和下屬，接受主動(dòng)上報(bào)的信息，這些信息的獲取來(lái)自他已建立的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。前面我們?cè)岬竭^，在管理者擁有的信息中，相當(dāng)一部分是通過口頭的形式得來(lái)的，包括閑談、道聽途說(shuō)或猜測(cè)等。通過交往，管理者擁有為組織收集軟性信息的天然優(yōu)勢(shì)。

作為“信息傳播者”的角色

管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分信息。他們從外界個(gè)人聯(lián)系中獲取的信息，對(duì)組織內(nèi)部來(lái)說(shuō)可能是有用的。管理者把部分權(quán)威的信息，直接傳逃給無(wú)緣知此消息的下屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時(shí)會(huì)把信息分別傳達(dá)給每一位下屬。

作為“發(fā)言人”的角色

作為“發(fā)言人”的角色，管理者把信息傳遞給組織之外的人。

組織首領(lǐng)為了組織的需要向群眾團(tuán)體發(fā)表演說(shuō)，廠長(zhǎng)建議供應(yīng)商改良產(chǎn)品性能。另外，作為發(fā)言人的部分職責(zé)，每一個(gè)管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供信息，使他們滿意。尤其對(duì)于首席執(zhí)行官來(lái)說(shuō)，他要用更多的時(shí)間來(lái)應(yīng)付各類有影響的群體。例如要向董事和股東匯報(bào)公司財(cái)務(wù)狀況，要讓消費(fèi)者相信該組織能夠履行社會(huì)責(zé)任，等等。

決策性角色

當(dāng)然，信息本身并不是終結(jié)點(diǎn)，信息是決策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統(tǒng)中起主要作用。作為一種正式權(quán)力，只有管理者有權(quán)力向組織交托一個(gè)重要的新行動(dòng)方案；作為組織的信息神經(jīng)中樞，只有管理者具備充分的、最新的、有助于組織制定戰(zhàn)略決策的信息。

以下從四個(gè)方面描述管理者作為決策者角色的特點(diǎn)。

作為“創(chuàng)業(yè)者”的角色

管理者追求組織的不斷改進(jìn)，使之能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。在監(jiān)控者的角色上，管理者經(jīng)常留神新的觀點(diǎn)。一旦優(yōu)秀的點(diǎn)子出現(xiàn)，作為創(chuàng)業(yè)者角色，管理者立即啟動(dòng)一個(gè)發(fā)展項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目由他本人監(jiān)管或者授權(quán)給一個(gè)下屬完成（有時(shí)規(guī)定最后的方案必須由其本人確定）。

從首席執(zhí)行官這個(gè)級(jí)別而言，這些新的發(fā)展項(xiàng)目有兩個(gè)有趣的特點(diǎn)。

第一個(gè)特點(diǎn)是，這個(gè)項(xiàng)目本身不只包含單一的或是統(tǒng)一的一連串的決策，而是在一段時(shí)間里形成一系列小決策和行動(dòng)序列。

顯然，如果這是一個(gè)復(fù)雜的決策，首席執(zhí)行官通過延長(zhǎng)每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間，以便能夠?qū)⑦@些項(xiàng)目一點(diǎn)一點(diǎn)地置于他們繁忙的、零碎的總體時(shí)間表中，也便于執(zhí)行官本身能夠借此逐漸領(lǐng)會(huì)這個(gè)問題。

第二個(gè)特點(diǎn)是，我所研究的管理者，每一個(gè)都同時(shí)管理五十幾個(gè)類似的項(xiàng)目，有一些項(xiàng)目是涉及新的產(chǎn)品或新的程序，有些則是涉及公共關(guān)系運(yùn)動(dòng)、國(guó)外分公司的道德問題的解決、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整合、各種各樣的并購(gòu)，等等。

首席執(zhí)行官似乎對(duì)自己管理的不同發(fā)展階段的發(fā)展項(xiàng)目有一個(gè)清單，一些項(xiàng)目處于執(zhí)行期，一些還出來(lái)一個(gè)，演出的每一階段，都有新的內(nèi)容奉獻(xiàn)給觀眾。在不同的時(shí)期，管理者推出新的項(xiàng)目，放棄舊的項(xiàng)目。作為“危機(jī)處理者”的角色

管理者是變革的主動(dòng)發(fā)起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處于壓力之下，被動(dòng)地應(yīng)對(duì)變化。這里的變化不是管理者所能控制的：主要客戶破產(chǎn)、供應(yīng)商不執(zhí)行合同。

我在前面提到，我們可以時(shí)髦地把管理者比作一支樂隊(duì)的指揮。德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中寫到：管理者的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)整體，這個(gè)整體要大于各部分之和，生產(chǎn)力高的公司的產(chǎn)出要高于投入。

如同一個(gè)交響樂隊(duì)的指揮，通過指揮，能把單個(gè)樂隊(duì)成員的嘈雜的聲音變成一首優(yōu)美動(dòng)聽的樂曲。但是樂隊(duì)指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個(gè)作曲家又是樂隊(duì)指揮。

實(shí)際上，每一位管理者都不得不花大量的時(shí)間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有組織能夠永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順地、非常標(biāo)準(zhǔn)化地運(yùn)行，也不能夠完全事先預(yù)知意外事故。意外事故的出現(xiàn)，并不總是由于蹩腳的管理者忽略了某種事情而發(fā)生；優(yōu)秀的管理者也常常會(huì)因?yàn)闆]有考慮好事情的各個(gè)環(huán)節(jié)而陷于困境。作為“資源分配者”的角色

管理者要負(fù)責(zé)把組織內(nèi)的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的最重要的資源就是他們自己的時(shí)間。接觸管理者的途徑，事實(shí)上就是接觸組織神經(jīng)中樞和決策者的途徑。管理者也要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，即組織的正式關(guān)系的格局，這決定了各種工作的分工和協(xié)調(diào)。

作為資源分配者，組織的一個(gè)重要的決策在被執(zhí)行之前，必須經(jīng)過管理者的批準(zhǔn)。通過行使這個(gè)權(quán)力，管理者才能確保所有決策的連貫性——所有的決策都必須經(jīng)過他的大腦。如果放棄這個(gè)權(quán)力，就會(huì)導(dǎo)致決策的不連貫性和戰(zhàn)略的間斷性。

我在研究中發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官要面對(duì)常人難以置信的復(fù)雜選擇。他們必須考慮每一決策對(duì)其他決策和組織戰(zhàn)略的影響；必須確保決策能夠被那些對(duì)組織有影響的人所接受；必須確保組織資源不能過度分散；必須了解成本和收益及方案的可行性；同時(shí)還必須考慮時(shí)間問題。

在批準(zhǔn)一方案時(shí)，上面提到的這些問題都同時(shí)存在。同時(shí)，盡管匆忙的批準(zhǔn)會(huì)造成問題考慮不周，過快的否定會(huì)打擊下屬的積極性，因?yàn)橄聦僖苍S用了幾個(gè)月時(shí)間才提出這個(gè)令他得意的項(xiàng)目方案，但是延誤批準(zhǔn)則會(huì)導(dǎo)致時(shí)間的浪費(fèi)。

在批準(zhǔn)項(xiàng)目提案這個(gè)問題上，一個(gè)簡(jiǎn)單的方法是選人而非選擇議案。也就是說(shuō)，管理者批準(zhǔn)那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。

作為“談判者”的角色

對(duì)各個(gè)級(jí)別的管理工作的研究表明，管理者有相當(dāng)時(shí)間被用于談判：球隊(duì)老板與超級(jí)球星簽訂合同；公司總裁率領(lǐng)公司代表團(tuán)就新的問題進(jìn)行談判；廠長(zhǎng)與工人代表談判，解決工人的不滿，談判是一個(gè)精明的管理者的“生存之道”。

談判是管理者的職責(zé)，是日常事務(wù)，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成部分，因?yàn)橹挥泄芾碚卟庞袡?quán)“實(shí)時(shí)”分配組織資源，并擁有談判所需的重要信息。

管理者是綜合性工作

至此，讀者應(yīng)該知道，我提出的10種角色不是彼此孤立的。它們形成了管理者工作的一個(gè)完形，一個(gè)整體。在這個(gè)整體框架中，任何一種角色都不可缺少，任何一種工作都不可或缺。

例如不進(jìn)行聯(lián)絡(luò)的管理者將缺乏外部信息，結(jié)果他既不能向下屬傳遞所需的信息，又不能制定充分回應(yīng)外部條件變化的決策。對(duì)新任管理者而言，這一點(diǎn)是個(gè)問題，因?yàn)樵谀軌蛴行У貨Q策之前，他必須先建立自己的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。

這里存在一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理的問題，除非團(tuán)結(jié)一致，否則兩個(gè)人或三個(gè)人很難共享一個(gè)管理職位。也就是說(shuō)，除非他們能把10種角色很好地進(jìn)行整合，否則很難進(jìn)行工作劃分。

除非他們能夠很好地共享管理信息（正如我前面所說(shuō)，主要以口頭交流的形式），否則團(tuán)隊(duì)管理將失敗。單個(gè)的管理工作很難進(jìn)一步區(qū)分開來(lái)，例如，很難分成內(nèi)部角色和外部角色，因?yàn)閮煞矫娴男畔⒈仨殔R集到一起才能制定一個(gè)決策。

值得一提的是，10種角色構(gòu)成一個(gè)完形，并不是說(shuō)管理者要在10種角色上平均分配時(shí)間。

銷售主管在人際關(guān)系角色上花費(fèi)較多的時(shí)間，這反映了銷售活動(dòng)的特點(diǎn)；

生產(chǎn)主管在決策關(guān)系角色上花費(fèi)較多的時(shí)間，這說(shuō)明他們更加關(guān)心生產(chǎn)線的順利運(yùn)行；

人事主管在信息角色上花費(fèi)較多的時(shí)間，因?yàn)樗麄兪遣块T管理的專家，要給組織中的其他部門提建議。

不過，在任何情況下，人際關(guān)系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色都是不可分開的。