第一篇：羅賓斯論管理者的角色

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-你腳踏倆只船,你劃得真漂亮。-每個(gè)說不想戀愛的人 心里都裝著一個(gè)不可能的人。我心疼每一個(gè)不快樂卻依然在笑的孩子。(有沒有那么一個(gè)人，看透我在隱身，知道我在等人。羅賓斯論管理者的角色

60年代末期，亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)對5位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了一項(xiàng)仔細(xì)的研究，他發(fā)現(xiàn)對長期以來對管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。例如，與當(dāng)時(shí)流行的成見相反，這種成見認(rèn)為管理者是深思熟慮的思考者，在做決策之前，他們總是仔細(xì)地和系統(tǒng)地處理信息。而明茨伯格發(fā)現(xiàn)，他所觀察的經(jīng)理們陷入大量變化的、無一定模式的和短期的活動中，他們幾乎沒有間靜下心來思考，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鹘?jīng)常被打斷。有半數(shù)的管理者活動持續(xù)時(shí)間少于9分鐘。在大量觀察的基礎(chǔ)上，明茨伯格提出了一個(gè)管理者究竟在做什么的分類綱要。明茨伯格的結(jié)論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。管理者角色(Management roles)這個(gè)術(shù)語指的是特定的管理行為范疇，這10種角色可以進(jìn)一步組合成三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。明茨伯格的管理者角色理論角色描述特征活動人際關(guān)系

人際關(guān)系1掛名首腦 象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù) 迎接來訪者，簽署法律文件2領(lǐng)導(dǎo)者 負(fù)責(zé)激勵(lì)和動員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé) 實(shí)際上從事所有的有下級參與的活動3聯(lián)絡(luò)者 維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息 發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動信息傳遞方面4監(jiān)聽者 尋求和獲取各種特定的信息(其中許多是即時(shí)的)，以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞 閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸5傳播者 將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn) 舉行信息交流會，用打電話的方式傳達(dá)信息6發(fā)言人 向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動、結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家 舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面7企業(yè)家 尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃 制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目8混亂駕馭者 當(dāng)組織面臨重大的、意外的**時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動 制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期9資源分配者 負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策 調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作10談判者 在主要的談判中作為組織的代表 參與工會進(jìn)行合同談判人際關(guān)系方面的角色 人際關(guān)系角色(Interpersonal roles)指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)。當(dāng)學(xué)院的院長在畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時(shí)，或者工廠領(lǐng)班一帶領(lǐng)一群高中學(xué)生參觀工廠時(shí)，他們都在扮演掛名首腦的角色。此外，所有的管理者都具有領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這個(gè)角色包括雇傭、培訓(xùn)、激勵(lì)、懲戒雇員。管理者扮演的第三種角色是在人群中間充當(dāng)聯(lián)絡(luò)員。明茨伯格把這種角色描述成與提供信息的來源接觸，這些來源可能是組織內(nèi)部或外部的個(gè)人或團(tuán)體。銷售經(jīng)理從人事經(jīng)理那里獲得信息屬于內(nèi)部聯(lián)絡(luò)關(guān)系；當(dāng)這位銷售經(jīng)理通過市場營銷協(xié)會與其他公司的銷售執(zhí)行經(jīng)理接觸時(shí)，他就有了外部聯(lián)絡(luò)關(guān)系。信息傳遞方面的角色 信息角色(Information roles)指所有的管理者在某種程度上，都從外部的組織或機(jī)構(gòu)接受和收集信息。典型的情況是，通過閱讀雜志和與他人談話來了解公眾趣味的變化，競爭對手可能正打算干什么，等等，明茨伯格稱此為監(jiān)聽者角色；管理者還起著向組織成員傳遞信息的通道的作用，即扮演著傳播者的角色；當(dāng)他們代表組織向外界表態(tài)時(shí)，管理者是在扮演發(fā)言人的角色。決策制定方面的角色 決策角色(Decision criteria)，明茨伯格圍繞制定決策又確定了4種角色：(1)作為企業(yè)家，管理者發(fā)起和監(jiān)督那些將改進(jìn)組織績效的新項(xiàng)目；(2)作為混亂駕馭者，管理者采取糾正行動應(yīng)付那些未預(yù)料到的問題；(3)作為資源分配者，管理者負(fù)有分配人力、物質(zhì)和金融資源的責(zé)任；(4)當(dāng)管理者為了自己組織的利益與其他團(tuán)體議價(jià)和商定成交條件時(shí)，他們是在扮演談判者的角色。一個(gè)評價(jià) 大量的后續(xù)研究試圖檢驗(yàn)明茨伯格的角色理論的有效性，這些研究涉及不同的組織和這些組織的不同的管理層次。研究證據(jù)一般都支持這樣一種觀點(diǎn)，即不論何種類型的組織和在組織的哪個(gè)層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，看來管理者角色的側(cè)重點(diǎn)是隨組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。相反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。能否認(rèn)為，通過對管理工作的實(shí)際觀察得出的10種角色觀點(diǎn)會使計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效呢?不會的!首先，職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效的方式。經(jīng)典的職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠?qū)芾碚邚氖碌某汕ХN活動和用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種技術(shù)進(jìn)行明確的分類。其次，雖然明茨伯格可以給出更詳細(xì)的和仔細(xì)基酌過的管理角色分類方案，但是這些角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個(gè)或幾個(gè)職能中。比如，資源分配角色就是計(jì)劃的一個(gè)部分，企業(yè)家角色也屬于計(jì)劃職能；所有人際關(guān)系的三種角色都是領(lǐng)導(dǎo)職能的組成部分；而其他大多數(shù)角色也與四個(gè)職能中的一個(gè)或多個(gè)相吻合。當(dāng)然并非所有的角色都是如此，這種差別實(shí)質(zhì)上可以用明茨伯格的綜合管理活動和純粹管理工作的觀點(diǎn)來解釋。所有的管理者都從事一些不純屬管理性的工作。明茨伯格觀察的經(jīng)理們花費(fèi)時(shí)間搞公共關(guān)系和籌集資金這一事實(shí)，雖然證實(shí)了明茨伯格觀察方法的精確性，但也表明并非管理者從事的每一件事情，都必須是管理才工作的基本組成部分。一些包括在明茨伯格的綱要中的活動或許可以去掉。上述評論是否意味著明茨伯格的角色分類是站不住腳的?當(dāng)然不是!明茨伯格明確地提出了一種對管理者究竟在做什么的新的見解，他的工作所受到的關(guān)注證明，確定管理者角色是多么重要。但是，正如我們將在下一章中指出的，管理學(xué)是一門新興的學(xué)科，它還在演進(jìn)中。未來的研究通過比較和綜合角角理論和四種職能理論，將不斷地?cái)U(kuò)充我們對管理者工作的理解。

第二篇：管理者的角色

傳統(tǒng)理論上講，管理者的職責(zé)無非是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、人事、控制，管理者的工作就是通過“管理”所屬員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。但更多的實(shí)踐證明，管理者的成功關(guān)鍵在于“領(lǐng)導(dǎo)”。以人為本，激勵(lì)士氣，營造氛圍，以有效實(shí)現(xiàn)組織和員工雙贏的目標(biāo)，這才是管理者應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?/p>

一、管理者首先是個(gè)人力資源經(jīng)理

對基層管理者來說，本人承擔(dān)部分甚至是關(guān)鍵部分的業(yè)務(wù)工作，這是合情合理的。但管理者必須關(guān)注、理解和解決人的問題，部門有職位空缺需求時(shí)應(yīng)招聘什么素質(zhì)類型的員工？現(xiàn)有員工的素質(zhì)是否適應(yīng)工作需要？適應(yīng)需要但尚不足以勝任的員工如何培訓(xùn)和提高？如何評價(jià)員工業(yè)績、能力和態(tài)度？怎樣與員工有效溝通？如何幫助、輔導(dǎo)、激勵(lì)員工？優(yōu)秀的業(yè)務(wù)管理者直接參與招聘、培訓(xùn)、考核工作，同時(shí)也是個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理。

二、管理者應(yīng)優(yōu)化自身的管理風(fēng)格

每個(gè)管理者具有不同的管理風(fēng)格，有的傾向于集權(quán)、專權(quán)，要求下屬絕對聽命、服從；有的愿意傾聽下屬意見，愿意員工參與管理；有的以專業(yè)或知識樹立權(quán)威，對員工施加影響；有的更主動地與員工溝通，輔導(dǎo)員工心理或?qū)I(yè)知識、技能。對IT行業(yè)而言，優(yōu)秀管理者的管理風(fēng)格通常表現(xiàn)為親和、民主、輔導(dǎo)、權(quán)威等特征，而不是命令、強(qiáng)制等。管理者的管理風(fēng)格直接影響到一個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)的氛圍，不同的管理者會形成截然不同的組織氛圍，或沉悶、混亂、松散，或活躍、明晰、凝聚；或士氣低落、消極，或士氣高昂、積極向上。而最終則決定了組織的績效和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，管理者應(yīng)不斷自我修煉，優(yōu)化自身管理風(fēng)格，以利于建設(shè)和營造良好的組織氛圍。

三、管理者應(yīng)善于甄別、輔導(dǎo)和使用員工

每個(gè)公司、每類職位對員工任職要求的素質(zhì)類型和標(biāo)準(zhǔn)是不同的。管理者首先要了解公司、職位的素質(zhì)類型和標(biāo)準(zhǔn)，以此作為評估、甄別員工的根據(jù)。比如商務(wù)類基層職位，除了基本的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗(yàn)外，更重要的是要求員工必須具有顧客意識、主動性、分析思維、靈活應(yīng)變和信息收集能力等。能否作好工作，很大程度上取決于員工的素質(zhì)類型和特點(diǎn)是否與職位要求相一致。不“適合”的員工，即使投入再多的精力加以培訓(xùn)和輔導(dǎo)，恐怕也無濟(jì)于事。管理者不應(yīng)該重演“烏龜和兔子賽跑”的故事，要甄別出松鼠和袋鼠，讓松鼠爬樹、袋鼠跳遠(yuǎn)，這樣各自才能發(fā)揮所長、樂得其所。對不適合現(xiàn)職位的員工，管理者應(yīng)在充分溝通的前提下，將其另行安排、使用。對那些合適但仍不勝任的員工，進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，提出具體改進(jìn)意見并實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃。

第三篇：管理者角色轉(zhuǎn)變

管理者的角色轉(zhuǎn)變

以上提到的五點(diǎn)是對管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的一個(gè)整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過程和再學(xué)習(xí)的需求。傳統(tǒng)管理教育和培訓(xùn)的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰(zhàn)略管理等，本質(zhì)上還是采用一些理性的分析推理，以“事實(shí)”和“數(shù)據(jù)”為基礎(chǔ)的利益最大化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎(chǔ)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)。

經(jīng)驗(yàn)也不是一個(gè)可靠的指導(dǎo)。如同歌德曾經(jīng)寫到，“經(jīng)驗(yàn)只是其中的一半，另一半依賴于經(jīng)驗(yàn)的詮釋，以及與目前環(huán)境相關(guān)的因素?！彼袑κ聦?shí)的解釋其實(shí)都是被主觀化了的。因此，我們對經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該采取的態(tài)度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的認(rèn)識。

然而，一個(gè)管理者怎樣去應(yīng)對角色轉(zhuǎn)變成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢？答案其實(shí)就在自身的發(fā)展過程中。這看起來是個(gè)老套的說法，但這的確是一個(gè)非常困難、復(fù)雜和個(gè)人化的過程，需要一個(gè)有激情的領(lǐng)導(dǎo)者的不斷努力。

努力嘗試這一轉(zhuǎn)變的管理者首先必須樂于真誠而坦率地檢討自己的缺點(diǎn)和偏見，正視自己好的一面與不足的地方，發(fā)現(xiàn)自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語說的那樣“了解自己”，既不要去掩蓋自己的錯(cuò)誤，也不沉迷于毫無意義的自責(zé)，公正、不帶偏見地正視自己！

轉(zhuǎn)變的第二步是“變成你自己”，人們表現(xiàn)出的其實(shí)并不總是真實(shí)的一面，都戴著面具，表現(xiàn)得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時(shí)間以后就會失去自我，失去自己的特點(diǎn)。在組織內(nèi)一段時(shí)間后，都會變得與身邊的同事越來越像，越來越不像真實(shí)的自己。的確，回歸自我是領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要的一個(gè)因素，有時(shí)，人必須跳出長時(shí)間工作留下的思維方式的烙印。既然一個(gè)人今天的想法是其過去的產(chǎn)物，那么就更應(yīng)該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。

最后一步是要確定你到底想變成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。這需要一個(gè)徹底的思考，包括完全切割與過去的關(guān)聯(lián)。這要求一個(gè)反省的對比：一個(gè)人是

什么、要成為什么？在另一個(gè)層面，一個(gè)人要成為什么、實(shí)際上能夠成為什么樣的？

第四篇：管理者的十種角色

管理者的十種角色

一個(gè)管理者離不開10種角色，這10種角色分為3類：人際關(guān)系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色，它們形成了管理者工作的一個(gè)整體。在這個(gè)整體框架中，任何一種角色都不可缺少。

管理者可以被定義為管理一個(gè)組織或其從屬單位的人。除了首席執(zhí)行官之外，這一定義還包括副經(jīng)理、主教、領(lǐng)班、曲棍球教練以及首相。

所有這些人都有共同點(diǎn)嗎？實(shí)際上是這樣。他們都有一個(gè)很重要的起點(diǎn)：都被授予了一個(gè)組織的正式權(quán)力。正式權(quán)力帶來社會地位，又自然而然地引出了各種各樣的人際關(guān)系；而所有這些，又自然而然地引出獲取信息的各種途徑。反過來，信息又能幫助管理者制定組織的戰(zhàn)略和決策。

我們可以把管理者的工作描述為不同的“角色”，或與其職位相關(guān)的一整套行為。

人際性角色

在管理者的各種角色中，有3種直接來源于正式的權(quán)力，并涉及基本的人際關(guān)系。

“名義領(lǐng)袖”角色

作為組織的頭面人物，每一位管理者都必須履行某些禮節(jié)性的職務(wù)，如總統(tǒng)會見來訪的顯要人物；領(lǐng)班參加車床操作工的婚禮；銷售經(jīng)理邀請重要的客戶共進(jìn)午餐。

我所研究的CEO，將與人接觸時(shí)間的12%用于應(yīng)付各種禮節(jié)性的職責(zé)。17%的來信是與其地位相關(guān)的感謝信和各種要求。涉及人際角色的任務(wù)有時(shí)可能是例行公事性的，不涉及重要的溝通和重大的決策制定。然而，它們對于組織功能的順暢運(yùn)行至關(guān)重要，因此管理者不能忽視。

“領(lǐng)導(dǎo)者”角色

由于管理者全面負(fù)責(zé)一個(gè)組織，他需對本組織員工的工作負(fù)責(zé)，這些行為都構(gòu)成了管理者的“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。

管理者的某些行為直接涉及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的問題——例如，大多數(shù)組織中，管理者通常負(fù)責(zé)本部門員工的聘用和培訓(xùn)。除此之外，還存在一些作為領(lǐng)導(dǎo)者角色間接管理的工作。每個(gè)管理者都必須鼓舞和激勵(lì)他的員工，使員工個(gè)人的需要和組織的目標(biāo)在一定程度上互相協(xié)調(diào)。

實(shí)際上，在管理者和員工的每一次接觸中，下屬都在揣摩管理者的意圖：“他是否贊成？”“他希望這份報(bào)告成為什么樣？”“他對市場份額感興趣還是對高利潤感興趣？”等等。

管理者的影響力從領(lǐng)導(dǎo)者角色上最能體現(xiàn)出來。正式權(quán)力賦予管理者巨大的潛在權(quán)力，而領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在很大程度上決定了他實(shí)際使用這些權(quán)力的程度。

“聯(lián)絡(luò)者”角色

管理方面的文獻(xiàn)著作一直承認(rèn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)者角色，尤其與激勵(lì)機(jī)制相關(guān)時(shí)更是如此。與此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“聯(lián)絡(luò)”角色，在這一角色上，管理者主要與其控制的垂直指揮鏈之外的人員聯(lián)絡(luò)。

事實(shí)上，根據(jù)對每一項(xiàng)管理工作的研究表明，管理者與組織之外的人員聯(lián)絡(luò)的時(shí)間，與其同自己的下屬聯(lián)絡(luò)的時(shí)間一樣多，這一點(diǎn)是值得我們注意的。令人吃驚的是他與其上司聯(lián)絡(luò)的時(shí)間非常少（通常，這三種聯(lián)絡(luò)的時(shí)間所占的比例分別為45%、45%、10%）。

我所研究的5位CEO交往的人員對象非常廣：包括下屬、客戶、業(yè)務(wù)伙伴、供應(yīng)商、類似組織的管理者、政府和貿(mào)易組織的官員、其他公司的董事，等等。研究表明，主管們接觸的人員數(shù)量多，范圍廣，很少有少于25個(gè)的，有的甚至超過50個(gè)。

信息性角色

通過與下屬和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人際交往，管理者顯示出在其組織中的神經(jīng)中樞地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息確實(shí)比任何下屬都要多。

研究表明，上述原則對下至幫派頭目，上到美國總統(tǒng)的所有管理者都是成立的。理查德·諾伊施塔特通過對羅斯福的研究，解釋了其中的原因：

羅斯福獲取信息技巧的實(shí)質(zhì)，是競爭。“他會叫你進(jìn)來，”有一次他的助手告訴我，“吩咐你去了解一些復(fù)雜事件的情況?！苯?jīng)過幾天辛苦的工作之后，你回來向他匯報(bào)你了解的信息，之后，你會發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)了解整個(gè)情況，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他從哪兒獲得這些信息，但是這種情況發(fā)生一兩次之后，你會非常謹(jǐn)慎地、負(fù)責(zé)地去收集你的信息。

研究人際關(guān)系角色和信息角色的時(shí)候，我們就明白羅斯福是從哪兒獲取信息的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，管理者有正式和方便的渠道去接觸每一個(gè)下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更了解組織內(nèi)務(wù)。

另外，聯(lián)絡(luò)者角色使他們能夠接觸組織外部信息，而他們的下屬卻缺少接觸外部信息的途徑。在與外部的聯(lián)系中，管理者往往是與其地位相當(dāng)?shù)墓芾碚呓佑|，這些管理者本身居于他們組織的信息神經(jīng)中樞地位。通過這種途徑，管理者擁有了強(qiáng)大的***。

對信息的處理是管理者的重要工作之一。根據(jù)我的研究，首席執(zhí)行官有40%的交往時(shí)間專門用來傳播信息，收到的郵件中有70%是純粹信息性的（與諸如行為的請求不同）。管理者不會中途離開會議或掛斷電話而去工作，在很大程度上，人際交往就是他的工作。用以下三種角色可以描述管理者的信息層面。

作為“監(jiān)控者”的角色

管理者為了取得信息，必須不斷地觀察他周圍的環(huán)境，探問各種聯(lián)絡(luò)者和下屬，接受主動上報(bào)的信息，這些信息的獲取來自他已建立的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。前面我們曾提到過，在管理者擁有的信息中，相當(dāng)一部分是通過口頭的形式得來的，包括閑談、道聽途說或猜測等。通過交往，管理者擁有為組織收集軟性信息的天然優(yōu)勢。

作為“信息傳播者”的角色

管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分信息。他們從外界個(gè)人聯(lián)系中獲取的信息，對組織內(nèi)部來說可能是有用的。管理者把部分權(quán)威的信息，直接傳逃給無緣知此消息的下屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時(shí)會把信息分別傳達(dá)給每一位下屬。

作為“發(fā)言人”的角色

作為“發(fā)言人”的角色，管理者把信息傳遞給組織之外的人。

組織首領(lǐng)為了組織的需要向群眾團(tuán)體發(fā)表演說，廠長建議供應(yīng)商改良產(chǎn)品性能。另外，作為發(fā)言人的部分職責(zé)，每一個(gè)管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供信息，使他們滿意。尤其對于首席執(zhí)行官來說，他要用更多的時(shí)間來應(yīng)付各類有影響的群體。例如要向董事和股東匯報(bào)公司財(cái)務(wù)狀況，要讓消費(fèi)者相信該組織能夠履行社會責(zé)任，等等。

決策性角色

當(dāng)然，信息本身并不是終結(jié)點(diǎn)，信息是決策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統(tǒng)中起主要作用。作為一種正式權(quán)力，只有管理者有權(quán)力向組織交托一個(gè)重要的新行動方案；作為組織的信息神經(jīng)中樞，只有管理者具備充分的、最新的、有助于組織制定戰(zhàn)略決策的信息。

以下從四個(gè)方面描述管理者作為決策者角色的特點(diǎn)。

作為“創(chuàng)業(yè)者”的角色

管理者追求組織的不斷改進(jìn)，使之能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。在監(jiān)控者的角色上，管理者經(jīng)常留神新的觀點(diǎn)。一旦優(yōu)秀的點(diǎn)子出現(xiàn)，作為創(chuàng)業(yè)者角色，管理者立即啟動一個(gè)發(fā)展項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目由他本人監(jiān)管或者授權(quán)給一個(gè)下屬完成（有時(shí)規(guī)定最后的方案必須由其本人確定）。

從首席執(zhí)行官這個(gè)級別而言，這些新的發(fā)展項(xiàng)目有兩個(gè)有趣的特點(diǎn)。

第一個(gè)特點(diǎn)是，這個(gè)項(xiàng)目本身不只包含單一的或是統(tǒng)一的一連串的決策，而是在一段時(shí)間里形成一系列小決策和行動序列。

顯然，如果這是一個(gè)復(fù)雜的決策，首席執(zhí)行官通過延長每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間，以便能夠?qū)⑦@些項(xiàng)目一點(diǎn)一點(diǎn)地置于他們繁忙的、零碎的總體時(shí)間表中，也便于執(zhí)行官本身能夠借此逐漸領(lǐng)會這個(gè)問題。

第二個(gè)特點(diǎn)是，我所研究的管理者，每一個(gè)都同時(shí)管理五十幾個(gè)類似的項(xiàng)目，有一些項(xiàng)目是涉及新的產(chǎn)品或新的程序，有些則是涉及公共關(guān)系運(yùn)動、國外分公司的道德問題的解決、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整合、各種各樣的并購，等等。

首席執(zhí)行官似乎對自己管理的不同發(fā)展階段的發(fā)展項(xiàng)目有一個(gè)清單，一些項(xiàng)目處于執(zhí)行期，一些還出來一個(gè)，演出的每一階段，都有新的內(nèi)容奉獻(xiàn)給觀眾。在不同的時(shí)期，管理者推出新的項(xiàng)目，放棄舊的項(xiàng)目。作為“危機(jī)處理者”的角色

管理者是變革的主動發(fā)起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處于壓力之下，被動地應(yīng)對變化。這里的變化不是管理者所能控制的：主要客戶破產(chǎn)、供應(yīng)商不執(zhí)行合同。

我在前面提到，我們可以時(shí)髦地把管理者比作一支樂隊(duì)的指揮。德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中寫到：管理者的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)整體，這個(gè)整體要大于各部分之和，生產(chǎn)力高的公司的產(chǎn)出要高于投入。

如同一個(gè)交響樂隊(duì)的指揮，通過指揮，能把單個(gè)樂隊(duì)成員的嘈雜的聲音變成一首優(yōu)美動聽的樂曲。但是樂隊(duì)指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個(gè)作曲家又是樂隊(duì)指揮。

實(shí)際上，每一位管理者都不得不花大量的時(shí)間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有組織能夠永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順地、非常標(biāo)準(zhǔn)化地運(yùn)行，也不能夠完全事先預(yù)知意外事故。意外事故的出現(xiàn)，并不總是由于蹩腳的管理者忽略了某種事情而發(fā)生；優(yōu)秀的管理者也常常會因?yàn)闆]有考慮好事情的各個(gè)環(huán)節(jié)而陷于困境。作為“資源分配者”的角色

管理者要負(fù)責(zé)把組織內(nèi)的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的最重要的資源就是他們自己的時(shí)間。接觸管理者的途徑，事實(shí)上就是接觸組織神經(jīng)中樞和決策者的途徑。管理者也要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，即組織的正式關(guān)系的格局，這決定了各種工作的分工和協(xié)調(diào)。

作為資源分配者，組織的一個(gè)重要的決策在被執(zhí)行之前，必須經(jīng)過管理者的批準(zhǔn)。通過行使這個(gè)權(quán)力，管理者才能確保所有決策的連貫性——所有的決策都必須經(jīng)過他的大腦。如果放棄這個(gè)權(quán)力，就會導(dǎo)致決策的不連貫性和戰(zhàn)略的間斷性。

我在研究中發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官要面對常人難以置信的復(fù)雜選擇。他們必須考慮每一決策對其他決策和組織戰(zhàn)略的影響；必須確保決策能夠被那些對組織有影響的人所接受；必須確保組織資源不能過度分散；必須了解成本和收益及方案的可行性；同時(shí)還必須考慮時(shí)間問題。

在批準(zhǔn)一方案時(shí)，上面提到的這些問題都同時(shí)存在。同時(shí)，盡管匆忙的批準(zhǔn)會造成問題考慮不周，過快的否定會打擊下屬的積極性，因?yàn)橄聦僖苍S用了幾個(gè)月時(shí)間才提出這個(gè)令他得意的項(xiàng)目方案，但是延誤批準(zhǔn)則會導(dǎo)致時(shí)間的浪費(fèi)。

在批準(zhǔn)項(xiàng)目提案這個(gè)問題上，一個(gè)簡單的方法是選人而非選擇議案。也就是說，管理者批準(zhǔn)那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。

作為“談判者”的角色

對各個(gè)級別的管理工作的研究表明，管理者有相當(dāng)時(shí)間被用于談判：球隊(duì)老板與超級球星簽訂合同；公司總裁率領(lǐng)公司代表團(tuán)就新的問題進(jìn)行談判；廠長與工人代表談判，解決工人的不滿，談判是一個(gè)精明的管理者的“生存之道”。

談判是管理者的職責(zé)，是日常事務(wù)，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成部分，因?yàn)橹挥泄芾碚卟庞袡?quán)“實(shí)時(shí)”分配組織資源，并擁有談判所需的重要信息。

管理者是綜合性工作

至此，讀者應(yīng)該知道，我提出的10種角色不是彼此孤立的。它們形成了管理者工作的一個(gè)完形，一個(gè)整體。在這個(gè)整體框架中，任何一種角色都不可缺少，任何一種工作都不可或缺。

例如不進(jìn)行聯(lián)絡(luò)的管理者將缺乏外部信息，結(jié)果他既不能向下屬傳遞所需的信息，又不能制定充分回應(yīng)外部條件變化的決策。對新任管理者而言，這一點(diǎn)是個(gè)問題，因?yàn)樵谀軌蛴行У貨Q策之前，他必須先建立自己的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。

這里存在一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理的問題，除非團(tuán)結(jié)一致，否則兩個(gè)人或三個(gè)人很難共享一個(gè)管理職位。也就是說，除非他們能把10種角色很好地進(jìn)行整合，否則很難進(jìn)行工作劃分。

除非他們能夠很好地共享管理信息（正如我前面所說，主要以口頭交流的形式），否則團(tuán)隊(duì)管理將失敗。單個(gè)的管理工作很難進(jìn)一步區(qū)分開來，例如，很難分成內(nèi)部角色和外部角色，因?yàn)閮煞矫娴男畔⒈仨殔R集到一起才能制定一個(gè)決策。

值得一提的是，10種角色構(gòu)成一個(gè)完形，并不是說管理者要在10種角色上平均分配時(shí)間。

銷售主管在人際關(guān)系角色上花費(fèi)較多的時(shí)間，這反映了銷售活動的特點(diǎn)；

生產(chǎn)主管在決策關(guān)系角色上花費(fèi)較多的時(shí)間，這說明他們更加關(guān)心生產(chǎn)線的順利運(yùn)行；

人事主管在信息角色上花費(fèi)較多的時(shí)間，因?yàn)樗麄兪遣块T管理的專家，要給組織中的其他部門提建議。

不過，在任何情況下，人際關(guān)系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色都是不可分開的。

第五篇：管理者角色

管理者角色概念的發(fā)展，起初由上世紀(jì)50年代彼得·F·德魯克提出，可分三類：管理一個(gè)組織；管理管理者；管理工人和工作。到60年代末，明茨伯格經(jīng)過研究總結(jié)出管理者扮演著10種不同的但又高度相關(guān)的角色，即掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者等角色。這些又可進(jìn)一步組合成三類：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制度。

現(xiàn)實(shí)中由于組織類型不同，管理者在組織內(nèi)所處的層次不同，其定位這十種角色的側(cè)重點(diǎn)亦不同，甚至同一組織、同一層次管理者在組織的不同時(shí)期其扮演的不同角色也是變化的。

管理者角色在內(nèi)容和特點(diǎn)上變化受四個(gè)因素影響：①環(huán)境因素，包括周圍環(huán)境、產(chǎn)業(yè)部門以及組織的特點(diǎn)；②職務(wù)因素，包括職務(wù)的級別及所負(fù)擔(dān)的智能；③個(gè)人因素，擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者的個(gè)性和風(fēng)格上特點(diǎn)；④情緒因素，包括許多與時(shí)間有關(guān)因素。

如今社會經(jīng)濟(jì)形態(tài)的急劇變化，組織賴以生存環(huán)境和管理者面對的時(shí)代背景發(fā)生了變化。經(jīng)濟(jì)全球和信息網(wǎng)絡(luò)化，催生了新的管理者角色

1.管理者→戰(zhàn)略所有者，即管理者了解組織的使命，戰(zhàn)略，增強(qiáng)責(zé)任感，得到全體人員的支持

2.經(jīng)營管理者→企業(yè)核心能力培育者，企業(yè)核心能力是指無形資產(chǎn)（智力資本），管理者要統(tǒng)

籌兼顧，合理運(yùn)用企業(yè)核心能力

3.管理者→資源整合者，即戰(zhàn)略性調(diào)配組織資源，在和諧競爭中相輔相成4.管理者→組織文化傳播者，即不僅更新提高自身知識，同時(shí)也要塑造包容的文化氛圍，讓組

織內(nèi)或哪怕競爭者都能前進(jìn)，培育雙贏型文化

5.管理者→企業(yè)社會責(zé)任倡導(dǎo)者，即重視實(shí)施CS戰(zhàn)略，消費(fèi)者至上；重視上下級、同事、員

工間的服務(wù)型戰(zhàn)略

簡言之，在新時(shí)代的管理者定位要具備一定要求：1.具備執(zhí)行力，2具有策略，3.一手抓策略，一手抓執(zhí)行力，4.重視部署執(zhí)行力的培養(yǎng)，5.致力于營造企業(yè)執(zhí)行力文化

獻(xiàn)給----丁小蓮