第一篇：建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)推進(jìn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

龍?jiān)雌诳W(wǎng) http://.cn

建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)推進(jìn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

作者：陳 璐

來(lái)源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第05期

[摘要]建立一套行之有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下生存并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要因素之一。本文著重著重討論和分析建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)的原因及建立戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)的思路和方法，在此基礎(chǔ)上，一并闡述了戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展策略。

[關(guān)鍵詞]績(jī)效管理系統(tǒng)；核心競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)管理

[中圖分類號(hào)]F272．9

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

第二篇：以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向創(chuàng)新人員編制管理

以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向創(chuàng)新人員編制管理
華可企業(yè)商學(xué)院聯(lián)盟堅(jiān)持人力資源是第一資源的原則，量才適用，因能定崗，運(yùn)用能上能下的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有效激發(fā)出員工（學(xué)員）的潛能和創(chuàng)造力。同時(shí)，華 可教育集團(tuán)著重人才職業(yè)發(fā)展，積極整合、創(chuàng)造資源給人才以成長(zhǎng)的條件、價(jià)值 的提升，使員工（學(xué)員）各項(xiàng)能力得以提升，同時(shí)更促進(jìn)了公司整體知識(shí)結(jié)構(gòu)的 不斷更新和企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提高。最優(yōu)實(shí)踐

一、確立創(chuàng)新型員工（學(xué)員）編制管理體系 1.橫向分層與縱向分類相結(jié)合，總量管控與結(jié)構(gòu)優(yōu)化并重 2.數(shù)量控制與比例指導(dǎo)相統(tǒng)一，例行管理與專項(xiàng)審批相補(bǔ)充 3.靜態(tài)管理與動(dòng)態(tài)調(diào)整相適應(yīng)，統(tǒng)一規(guī)范與適度差異相結(jié)合

二、構(gòu)建員工（學(xué)員）編制管理體系 1.匹配公司戰(zhàn)略，提供管理支撐 2.體現(xiàn)精簡(jiǎn)高效，助推管理創(chuàng)新 3.引入科學(xué)方法，提升專業(yè)水平4.堅(jiān)持集中管理，明確職責(zé)定位 5.強(qiáng)化考核督導(dǎo)，促進(jìn)制度落實(shí) 6.加強(qiáng)杠桿引導(dǎo)，增強(qiáng)內(nèi)生動(dòng)力

第三篇：以績(jī)效管理提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

以績(jī)效管理提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運(yùn)轉(zhuǎn)，提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而組織的績(jī)效是必須以其成員的個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績(jī)效管理體系，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以績(jī)效管理提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

一、績(jī)效管理的概念和作用1.什么是績(jī)效？何謂績(jī)效管理？績(jī)效（Performance），也稱業(yè)績(jī)、績(jī)效、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。為改善企業(yè)績(jī)效而進(jìn)行的管理活動(dòng)都可以納入績(jī)效管理的范疇?？?jī)效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過程，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面。2.績(jī)效管理的作用績(jī)效管理作為企業(yè)單位人力資源管理的基礎(chǔ)工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓(xùn)提供可靠的依據(jù)；第二，用考核評(píng)價(jià)的結(jié)果公平合理地確定員工的工資報(bào)酬；第三，是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)；第四，是員工提升與晉級(jí)的依據(jù)；第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。

二、船機(jī)公司績(jī)效管理體系運(yùn)行情況分析武漢船用機(jī)械有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱船機(jī)公司）成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國(guó)企，推行績(jī)效管理有著較大的阻力。為了充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在運(yùn)用專業(yè)咨詢公司提供的績(jī)效管理方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身發(fā)展需要，2007年8月起公司正式推行績(jī)效管理體系。1.船機(jī)公司績(jī)效管理體系簡(jiǎn)介績(jī)效管理體系包括公司對(duì)各二級(jí)部門和各部門對(duì)員工個(gè)人兩個(gè)層級(jí)的績(jī)效管理，分為和月度兩個(gè)考核周期?？己伺c部門和員工的年終獎(jiǎng)掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。第一，對(duì)部門除堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)責(zé)任制承包以外，實(shí)行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、績(jī)效考核體系和收入發(fā)放流程，公司各部門的考核內(nèi)容為KPI.第二，員工的績(jī)效管理由各二級(jí)部門組織實(shí)施，員工80%的薪酬與其業(yè)績(jī)掛鉤。員工考核評(píng)價(jià)體系以月度績(jī)效考核為基礎(chǔ)，按照強(qiáng)制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤。2.近七年來(lái)運(yùn)行情況分析（1）取得的成績(jī)其一績(jī)效管理體系使崗位、薪酬和培訓(xùn)各環(huán)節(jié)之間形成了一個(gè)有機(jī)整體，考核的系統(tǒng)性和激勵(lì)效果較過去顯著增強(qiáng)。對(duì)各制造部門、銷售部門等可業(yè)績(jī)量化的部門激勵(lì)作用十分突出。其二，員工考核按照強(qiáng)制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績(jī)效管理落到了實(shí)處。其三，對(duì)技術(shù)研發(fā)、銷售、生產(chǎn)調(diào)度隊(duì)伍按比例實(shí)行末尾淘汰，為增補(bǔ)新鮮血液創(chuàng)造了條件，激發(fā)了這幾支關(guān)鍵隊(duì)伍的工作熱情，促進(jìn)了業(yè)績(jī)提升。（2）存在的問題其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核數(shù)據(jù)無(wú)法收集、考核工作成為一種負(fù)擔(dān)，矛盾也較多。其二，考核評(píng)價(jià)力度還不夠，存在考核時(shí)“拉不下情面、用人時(shí)又覺得能力低下”的狀況，二級(jí)部門為完成強(qiáng)制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標(biāo)，存在輪流坐莊現(xiàn)象。其三，在公司所有部門推行強(qiáng)制分布法考核，在部分員工整體素質(zhì)較高的部門里，壓力較大。其四，雖然從德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面對(duì)中層管理人員進(jìn)行了考核，但量化考核成份過少。技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、品質(zhì)等重點(diǎn)崗位沒有建立起崗位進(jìn)入的考試考核機(jī)制和末位淘汰機(jī)制。其五，公司將技術(shù)人員年薪核撥給技術(shù)中心，由中心考核發(fā)放到個(gè)人。薪酬沒有與技術(shù)部門的工藝改進(jìn)、技術(shù)新產(chǎn)品研發(fā)成果多少和質(zhì)量高低掛鉤，缺乏激勵(lì)作用，容易滋生人員膨脹。（3）改進(jìn)思路一是建立員工業(yè)績(jī)檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核不夠客觀，應(yīng)注重日常業(yè)績(jī)檔案的歸集匯總，如勞動(dòng)態(tài)度（曠工、遲到、早退、病事假情況），被投訴情況，被通報(bào)、處罰情況，受獎(jiǎng)勵(lì)情況等，力求做到考核有依據(jù)。二是修訂員工績(jī)效考核與薪檔掛鉤的辦法?，F(xiàn)行的考核方案中，“員工連續(xù)兩個(gè)被評(píng)定為優(yōu)秀者，其工資向上晉升一個(gè)薪檔并固定”，使得有些部門評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)，采取“每?jī)赡贻喠髯f一次”。若改為“員工連續(xù)三年評(píng)為優(yōu)秀，其上升的薪檔方能固定，連續(xù)五年被評(píng)為優(yōu)秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實(shí)。三是強(qiáng)制分布法有其不合理成份，但現(xiàn)階段卻是促進(jìn)績(jī)效考核落到實(shí)處的好方法。應(yīng)針對(duì)各部門人員狀況分別確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步優(yōu)化各崗位競(jìng)爭(zhēng)排序方案，對(duì)部門人數(shù)少的可按專業(yè)崗位類別跨部門排序，使績(jī)效考核收到更好的效果。四是對(duì)中層、技術(shù)、質(zhì)量管理和經(jīng)營(yíng)等重點(diǎn)崗位，要建立退出機(jī)制。結(jié)合中層人員各自的分工來(lái)設(shè)置不同的考核指標(biāo)與權(quán)重分配，建立中層人員業(yè)績(jī)量化考核指標(biāo)體系，使量化考核與綜合評(píng)議相結(jié)合。以績(jī)效考核為基礎(chǔ)，大力實(shí)行末位淘汰和公開競(jìng)聘。新進(jìn)入管理崗位者，除審核入職條件外，實(shí)行“逢進(jìn)必考”，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。五是調(diào)整對(duì)技術(shù)部門及人員的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式。對(duì)技術(shù)部門及人員的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式可按公司化模式考核運(yùn)作，技術(shù)部門的薪酬分為基薪和業(yè)績(jī)激勵(lì)兩個(gè)部分，基薪與公司總量及技術(shù)基本保障掛鉤考核，激勵(lì)基金與部門科技成果掛鉤，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新取得實(shí)效。

三、關(guān)于改進(jìn)完善企業(yè)績(jī)效管理的幾點(diǎn)想法1.改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念平常加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理理念的灌輸，實(shí)現(xiàn)由績(jī)效考核向績(jī)效管理的改變。在績(jī)效管理過程中，堅(jiān)持做好績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效管理與實(shí)施、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋面談每個(gè)環(huán)節(jié)，平時(shí)注重對(duì)績(jī)效成績(jī)的收集和管理，建立業(yè)績(jī)檔案。2.加強(qiáng)過程控制和過程溝通從績(jī)效管理體系建立起，管理人員就要積極主動(dòng)地與下屬員工進(jìn)行溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效管理過程中，對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)給予指導(dǎo)，給予他們改進(jìn)工作績(jī)效的機(jī)會(huì)?？荚u(píng)結(jié)束后，要就考核結(jié)果、個(gè)人的工作績(jī)效、個(gè)人的不足和改進(jìn)方向等問題進(jìn)行面對(duì)面的溝通，以達(dá)成共識(shí)。3.正確合理地運(yùn)用考核結(jié)果考核結(jié)果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動(dòng)、培訓(xùn)等人力資源管理工作掛鉤。4.對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)企業(yè)建立起比較規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng)后，要進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)。應(yīng)及時(shí)調(diào)整組織和個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)重心發(fā)生變化的情況下，及時(shí)調(diào)整組織及個(gè)人的績(jī)效考核方式、考核內(nèi)容、考核周期。5.以文化建設(shè)約束職工的行為員工績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過程，就是企業(yè)文化的灌輸過程。為實(shí)施有效的績(jī)效管理，必須側(cè)重從企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀層面、從員工行為規(guī)范方面打造有特色的企業(yè)文化?？?jī)效管理是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的重要方式，是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。隨著企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)的績(jī)效管理也在面臨不同的環(huán)境，對(duì)人員的管理也要隨著社會(huì)的發(fā)展而不斷完善，績(jī)效管理體系建設(shè)也要不斷完善發(fā)展。--------------------分割線--------------

第四篇：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系研究論文

【摘要】業(yè)績(jī)管理是一個(gè)過程，企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來(lái)的管理體系，就是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。業(yè)績(jī)管理的根本目的是為持續(xù)改善組織和個(gè)人業(yè)績(jī)、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)四個(gè)角度審視業(yè)績(jī)，反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展，是構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的重要工具。

【關(guān)鍵詞】業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系平衡計(jì)分卡

一、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的演進(jìn)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及結(jié)果做出的一種價(jià)值判斷。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，既為企業(yè)未來(lái)發(fā)展提供了方向，又為激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行提供必要的條件和基礎(chǔ)。從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的產(chǎn)生和發(fā)展過程來(lái)看，社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的演進(jìn)與發(fā)展主要體現(xiàn)在其評(píng)價(jià)指標(biāo)體系上。每一個(gè)時(shí)期的指標(biāo)體系都隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及所處的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部管理要求的變化而不斷發(fā)展變化。大致可分為三個(gè)階段：

（一）成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（1 9世紀(jì)初—2 0世紀(jì)初）

這一時(shí)期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重點(diǎn)就是降低生產(chǎn)成本，用成本指標(biāo)對(duì)成本業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。早期的成本思想與簡(jiǎn)單的成本計(jì)算是隨著商品貨幣經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)而隨之萌芽的，成本計(jì)算也是一種簡(jiǎn)單的以盈利為目的的計(jì)算。這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)帶有統(tǒng)計(jì)的性質(zhì)。伴隨著資本主義手工工場(chǎng)的出現(xiàn)，成本會(huì)計(jì)的第一次革命到來(lái)，出現(xiàn)了較為復(fù)雜的成本計(jì)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，追求如何提高生產(chǎn)效率，以便盡可能多地獲取利潤(rùn)。19世紀(jì)末，隨著資本主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的加強(qiáng)，成本會(huì)計(jì)迎來(lái)了第二次革命。1911年，美國(guó)會(huì)計(jì)工作者哈瑞設(shè)計(jì)了最早的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，以標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況和差異分析結(jié)果為主要指標(biāo)，形成了標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，真正實(shí)現(xiàn)了成本的全過程管理。

（二）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約2 0世紀(jì)初—2 0世紀(jì)9 0年代）

20世紀(jì)初，資本主義由自由競(jìng)爭(zhēng)過渡到壟斷競(jìng)爭(zhēng)的穩(wěn)步發(fā)展時(shí)期，為了加強(qiáng)資本所有權(quán)控制和公司內(nèi)部控制，以協(xié)調(diào)內(nèi)部多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要提出更為有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。1903年，美國(guó)杜邦公司的高層管理者設(shè)計(jì)了投資報(bào)酬率指標(biāo)，并將其分解成銷售利潤(rùn)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，即杜邦分析法。此后又逐漸引入了預(yù)算、稅前利潤(rùn)、剩余收益凈資產(chǎn)回報(bào)率、每股收益、現(xiàn)金流量和內(nèi)部報(bào)酬率等指標(biāo)。20世紀(jì)80年代，美國(guó)許多企業(yè)將著眼點(diǎn)部分地轉(zhuǎn)向企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和保持，非財(cái)務(wù)指標(biāo)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的作用越來(lái)越大，比如產(chǎn)品生產(chǎn)周期時(shí)間、客戶的滿意程度、保修成本等指標(biāo)被運(yùn)用。但是，他們的注意力基本上還是集中于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，而不是其它。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（2 0世紀(jì)9 0年代—目前）

20世紀(jì)90年代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境開始發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)由于具有短期性和易操縱性等特征，已越來(lái)越不能滿足置戰(zhàn)略于核心地位的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的要求。新時(shí)期的經(jīng)濟(jì)呼喚新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的產(chǎn)生。1992年，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓合作，用平衡記分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)衡量與評(píng)價(jià)體系。平衡記分卡從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行考察，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建

（一）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系模型

我們通常所說的企業(yè)業(yè)績(jī)或者績(jī)效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績(jī)效包含著兩層意思：組織績(jī)效，是組織最終運(yùn)營(yíng)管理的成果，個(gè)人績(jī)效，是個(gè)人是否按照公司要求和規(guī)則去做事。

業(yè)績(jī)管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建KPI指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（績(jī)效回顧），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過程就是業(yè)績(jī)管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來(lái)的管理體系，就是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

所以說業(yè)績(jī)管理的根本目的是為持續(xù)改善組織和個(gè)人的業(yè)績(jī)、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)所有行為最終為創(chuàng)造業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)基于戰(zhàn)略與執(zhí)行兩大要素，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的核心概念就是支持企業(yè)有效執(zhí)行戰(zhàn)略，達(dá)成最終績(jī)效（如圖1）。

（二）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建工具：平衡計(jì)分卡

1、平衡計(jì)分卡的由來(lái)平衡計(jì)分卡于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭2011。09 77企業(yè)管理（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”而發(fā)展出來(lái)的一種全新的組織績(jī)效管理方法。經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

2、平衡計(jì)分卡的涵義

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核—績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。

平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情，但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資。在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，有利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

三、L企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建并應(yīng)用

（一）L企業(yè)背景介紹

L企業(yè)原來(lái)是一家貿(mào)易公司，主要以進(jìn)出口貿(mào)易為主，近幾年在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面進(jìn)行了諸多有益嘗試，大部分核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵發(fā)生了很大變化，已成為橫跨多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，涉及貿(mào)易營(yíng)銷、實(shí)業(yè)生產(chǎn)、物流運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)業(yè)態(tài)，組織架構(gòu)層級(jí)復(fù)雜的集團(tuán)控股型公司，原有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系已不能很好地適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，甚至從某種程度上束縛了核心業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展。存在的問題主要表現(xiàn)在：1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系基本以收入和利潤(rùn)等短期財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力等方面的關(guān)注；

2、不同業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)都以財(cái)務(wù)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行“一刀切”式的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，無(wú)法突出不同業(yè)務(wù)的行業(yè)特性、轉(zhuǎn)型階段，不利于績(jī)效考核的公平性，達(dá)到有效激勵(lì)目的；

3、業(yè)績(jī)考核方式“重結(jié)果、輕過程”，原有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核主要是依據(jù)經(jīng)營(yíng)期末的財(cái)務(wù)成果進(jìn)行考評(píng)，缺乏對(duì)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過程的動(dòng)態(tài)分析和控制；

4、各級(jí)管理者及員工薪酬與所屬組織的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)不盡合理。

結(jié)合存在的這些問題，L企業(yè)對(duì)其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行了全面改革。

（二）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系在L企業(yè)的應(yīng)用L企業(yè)實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系改革的目標(biāo)旨在緊緊圍繞業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展訴求，形成從業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)、跟蹤、評(píng)估到考核與激勵(lì)的全面管理體系，從而有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施和組織績(jī)效的持續(xù)提升。

L企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系改革主要有如下舉措：

1、加強(qiáng)組織績(jī)效管理的機(jī)構(gòu)保障結(jié)合對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行改革的需要，公司在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)預(yù)算及評(píng)價(jià)委員會(huì)進(jìn)行了相應(yīng)改組，委員會(huì)由分管戰(zhàn)略、精益、財(cái)務(wù)、商務(wù)、法律、IT、投資項(xiàng)目管理的公司高管以及財(cái)務(wù)、人力資源、審計(jì)稽核及績(jī)效管理等職能部門負(fù)責(zé)人組成，使委員會(huì)從專業(yè)構(gòu)成上能有效保障公司對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的全面管理工作。同時(shí)，公司成立了專門的績(jī)效管理部，作為公司預(yù)算及評(píng)價(jià)委員會(huì)的專門辦事機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)組織和推動(dòng)公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理工作。

2、更新組織績(jī)效管理的觀念

L企業(yè)原有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并未嚴(yán)格界定組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間的區(qū)別和聯(lián)系。重新對(duì)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效進(jìn)行了梳理，明確組織績(jī)效管理不以單純的考核為目的，而作為公司董事會(huì)/管理層與下屬業(yè)務(wù)部門定期進(jìn)行績(jī)效溝通、并推動(dòng)行為改善的重要抓手，直接支持公司管理層更加全面深入地管控下屬組織單元的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，以推動(dòng)公司綜合能力的構(gòu)建，并動(dòng)態(tài)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施所需資源的匹配，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)也是事業(yè)總部CEO管理其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行和日常運(yùn)營(yíng)的重要工具。除強(qiáng)制性指標(biāo)外，組織業(yè)績(jī)指標(biāo)更關(guān)注如何貫徹業(yè)務(wù)戰(zhàn)略意圖、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展亟需培育的核心能力等，同時(shí)強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效從預(yù)設(shè)目標(biāo)、歷史水平和行業(yè)標(biāo)桿三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，以全面客觀地發(fā)現(xiàn)影響組織績(jī)效提升的關(guān)鍵性短板，從而找準(zhǔn)相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。

在個(gè)人績(jī)效層面，從公司總經(jīng)理開始的各級(jí)管理層及員工的個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)將從各級(jí)組織績(jī)效KPI指標(biāo)中提取（或分解）出關(guān)鍵項(xiàng)，形成個(gè)人的績(jī)效考核目標(biāo)。在新的個(gè)人績(jī)效考評(píng)體系中，個(gè)人績(jī)效結(jié)果主要由個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的完成情況決定，但是個(gè)人績(jī)效激勵(lì)方案還要在一定程度上與所屬組織的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

3、完善組織績(jī)效覆蓋面并盡可能量化目標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系改革工作涵括所有組織，KPI指標(biāo)分為三個(gè)層面進(jìn)行，即公司、各業(yè)務(wù)單元和各職能部門。公司層面的績(jī)效管理表突出公司整體的戰(zhàn)略重點(diǎn)，旨在最大程度地驅(qū)動(dòng)解決公司在實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展中面臨的一些關(guān)鍵問題，同時(shí)也關(guān)注公司長(zhǎng)期發(fā)展所需建立的長(zhǎng)期能力。比如產(chǎn)業(yè)類業(yè)務(wù)投資資本收益率、產(chǎn)業(yè)類業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力提升、營(yíng)銷業(yè)務(wù)利潤(rùn)穩(wěn)定率等指標(biāo)。

各業(yè)務(wù)單元根據(jù)本部門長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在績(jī)效管理表中體現(xiàn)了對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的支持、所在行業(yè)的關(guān)鍵成功因素、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)及通用能力培育等。

同時(shí)，設(shè)計(jì)相應(yīng)職能部門指標(biāo)表。過去職能部門由于工作難以量化，更多地依靠公司領(lǐng)導(dǎo)層在年末的定性評(píng)判，缺少明確的績(jī)效指標(biāo)及日常跟蹤管理。這次改革把職能部門KPI指標(biāo)從基礎(chǔ)服務(wù)、戰(zhàn)略支持、持續(xù)改進(jìn)、管理層滿意度以及內(nèi)部能力提升五個(gè)維度來(lái)衡量組織工作績(jī)效，通過定性衡量、定量衡量以及是0/1衡量完善了對(duì)職能管理的績(jī)效評(píng)估方式。

4、應(yīng)用平衡計(jì)分卡建立更加平衡的綜合績(jī)效評(píng)估方法績(jī)效管理表中的KPI指標(biāo)設(shè)置力求客觀公正的反映業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，也盡可能綜合衡量短期績(jī)效與長(zhǎng)期能力的合理平衡。業(yè)務(wù)單元從戰(zhàn)略目標(biāo)分解開始，運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法從財(cái)務(wù)視角、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)視角、客戶視角及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角來(lái)衡量業(yè)務(wù)單元的組織績(jī)效。

以某業(yè)務(wù)的KPI設(shè)置為例，此業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更關(guān)注快速成長(zhǎng)、通過全產(chǎn)業(yè)鏈整合成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，通過對(duì)其戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素層層分解而得出了相應(yīng)的KPI指標(biāo)。例如，針對(duì)資本投資效率設(shè)置了投資資本回報(bào)率、針對(duì)工廠生產(chǎn)效率設(shè)置了產(chǎn)能利用率、針對(duì)供應(yīng)鏈管理和可靠交付設(shè)置了交付質(zhì)量差異和完美交付比例等KPI指標(biāo)。因此，KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)體現(xiàn)出公司對(duì)組織績(jī)效的關(guān)注重點(diǎn)從較為單一的財(cái)務(wù)回報(bào)逐步向更為平衡和全面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

5、突出不同業(yè)務(wù)的業(yè)態(tài)和行業(yè)特點(diǎn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)從指標(biāo)和權(quán)重兩方面來(lái)區(qū)分不同業(yè)務(wù)的行業(yè)特性以及戰(zhàn)略定位。KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)中除了通用財(cái)務(wù)類指標(biāo)，還包括不同行業(yè)的關(guān)鍵成功要素；公司層面的KPI指標(biāo)設(shè)置明確區(qū)分了綜合產(chǎn)業(yè)類業(yè)務(wù)和營(yíng)銷類業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位，對(duì)于產(chǎn)業(yè)類業(yè)務(wù)更注重資本投資回報(bào)率和競(jìng)爭(zhēng)力提升，而對(duì)于營(yíng)銷類業(yè)務(wù)更注重盈利的穩(wěn)定增長(zhǎng)和健康的現(xiàn)金流貢獻(xiàn)。另一方面，不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重反應(yīng)了公司對(duì)不同業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位。

職能部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重在一定程度上反應(yīng)了各部門職責(zé)定位側(cè)重點(diǎn)的不同。基礎(chǔ)服務(wù)、戰(zhàn)略支持、持續(xù)改進(jìn)、管理層滿意度以及內(nèi)部能力提升等五個(gè)緯度不同的權(quán)重設(shè)置，既反應(yīng)了各職能部門當(dāng)前在管理規(guī)程及制度建設(shè)上的優(yōu)化需求，也反映了不同職能部門在未來(lái)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)及戰(zhàn)略支持上的職責(zé)定位的不同。

6、強(qiáng)化組織績(jī)效管理的過程控制和持續(xù)改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系改革的重點(diǎn)在于改變過去單向評(píng)價(jià)式的績(jī)效管理方式，注重通過定期的雙向互動(dòng)、偏差分析及糾偏措施動(dòng)態(tài)跟蹤來(lái)完善業(yè)績(jī)管理的過程控制手段，突出績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程中的業(yè)績(jī)分析、績(jī)效導(dǎo)向與持續(xù)改進(jìn)。在某種意義上，組織績(jī)效管理相對(duì)淡化考核，強(qiáng)化自我差距分析和自我完善，并通過績(jī)效回顧方式驅(qū)動(dòng)各級(jí)組織的行為改善，持續(xù)提高企業(yè)的綜合能力。

（三）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系應(yīng)用效果L企業(yè)通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的改革達(dá)到了一些可喜的效果：1、聚焦戰(zhàn)略、打造企業(yè)軟實(shí)力。結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)短期發(fā)展目標(biāo)、內(nèi)外部管理訴求，針對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)關(guān)鍵成功要素建立起KPI指標(biāo)體系，多維度評(píng)估企業(yè)發(fā)展軟實(shí)力，有助于培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、傳遞壓力、強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)。通過組織（部門）內(nèi)部對(duì)KPI指標(biāo)的分解，把組織績(jī)效轉(zhuǎn)化到部門績(jī)效、落實(shí)到員工個(gè)人績(jī)效。通過層層分解與傳遞，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級(jí)組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識(shí)，并引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。

3、整合信息、完善內(nèi)部管理。把KPI與日常管理做對(duì)接、健全與完善對(duì)日常工作質(zhì)量、效率的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑、管理跟蹤渠道，以監(jiān)控運(yùn)營(yíng)的健康程度。

4、提升績(jī)效，促進(jìn)管理改善。通過內(nèi)部的績(jī)效回顧方式，分析造成關(guān)鍵指標(biāo)差距的管理原因、挖掘內(nèi)部改善機(jī)會(huì)、及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略、動(dòng)態(tài)修正目標(biāo)。

5、科學(xué)考核、有助于激勵(lì)配套。一個(gè)好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系能科學(xué)、公正、全面評(píng)價(jià)組織與員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績(jī)效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣、促進(jìn)員工發(fā)展。

第五篇：如何建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化？

如何建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化？

萬(wàn)物皆出自然，就如競(jìng)爭(zhēng)必會(huì)帶來(lái)更優(yōu)秀的企業(yè)和更實(shí)用的管理那樣，將競(jìng)爭(zhēng)引入企業(yè)，同樣會(huì)起到相同的作用。那么，如何建立績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，筆者認(rèn)為要做好以下幾方面的工作：

一、解決觀念問題?？?jī)效管理就是對(duì)員工行為和產(chǎn)出的管理。因而，績(jī)效管理的原動(dòng)力關(guān)鍵來(lái)自于企業(yè)高層，如果沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的推動(dòng)，績(jī)效管理就難以開展到位，相關(guān)考核工作容易出現(xiàn)走過場(chǎng)、做樣子的現(xiàn)象，從而浪費(fèi)大量的時(shí)間和人力、物力，最后導(dǎo)致工作不了了之。

二、提供制度保障。一個(gè)完整的績(jī)效管理考核制度應(yīng)包括如下要素：考核目的、考核原則、考核對(duì)象、考核組織、考核周期、考核方法、考核流程、考核結(jié)果運(yùn)用與反饋等內(nèi)容。在這些績(jī)效考核制度完善的同時(shí)，更重要的是制定出良好的工作考核機(jī)制、工作流程制度和獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制等相關(guān)配套措施。

三、完善技術(shù)工具。對(duì)任何企業(yè)沒有一套現(xiàn)成的績(jī)效管理立馬可用，也沒有一套績(jī)效考核方案能夠“包打天下”，因而，只有立足企業(yè)實(shí)際，摸索自身規(guī)律，建立科學(xué)指標(biāo)，選用有效工具，并且與本企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略緊密相結(jié)合，績(jī)效管理才能成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“永動(dòng)機(jī)”。

四、操作能力的確保。推行績(jī)效管理，其制定方案即使再好，不懂得如何落實(shí)，則方法還是方法。因而，績(jī)效管理除了文件的記錄、分?jǐn)?shù)的評(píng)核等外，績(jī)效管理制度還要與企業(yè)的教育訓(xùn)練、溝通機(jī)制、人才培育計(jì)劃連結(jié)起來(lái)。