第一篇：現(xiàn)實條件下扁平化管理的思考與實踐

現(xiàn)實條件下扁平化管理的思考與實踐

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨和稅收信息化的推進(jìn)，傳統(tǒng)的稅收管理觀念、管理模式和運行機制面臨著巨大的沖擊。怎樣站在時代發(fā)展的高度，創(chuàng)新管理理念，推行科學(xué)高效的管理方式，已成為稅收管理和信息化建設(shè)的緊迫性和現(xiàn)實性問題。

一、扁平化管理的理論趨向

傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為，一個管理者由于精力、知識、能力、經(jīng)驗的限制，所能直接而有效地管理的下屬人數(shù)是有限的，這個限度稱為“管理幅度”。當(dāng)一個組織的人數(shù)確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)外部環(huán)境要求組織快速應(yīng)變時，多層次管理就難以有效運作，不僅效率及其低下，而且容易產(chǎn)生指令失真、肌體失康等現(xiàn)象。

解決這一難題的最有效辦法就是扁平化。當(dāng)金字塔狀的組織形式被“壓縮”成扁平狀，組織中間沒有太多的管理層，決策層的意圖和策略就會很容易傳達(dá)到操作層，操作層的反饋也可以在最短時間內(nèi)回到?jīng)Q策層。扁平化管理因?qū)哟紊?，能夠提高信息傳遞速度和效率，便于下級增強主動性和創(chuàng)造性，增加上下級之間的了解和溝通。另外，扁平化得以大行其道還有其他深層原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。因為在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前變得不再難以逾越。

二、扁平化管理的現(xiàn)實操作

事實上，隨著近年來稅收征管改革的不斷深化，在專業(yè)化、集約化、信息化、規(guī)范化的統(tǒng)一要求下，國稅部門的組織結(jié)構(gòu)已日益呈現(xiàn)出扁平化的發(fā)展趨向。原有的一線征收機構(gòu)大幅度收縮，實現(xiàn)了以縣（市、區(qū)）局為單位的集中征收，直接從事征收管理的人員由原來的60%上升到90%以上，基層的概念已經(jīng)擴(kuò)展至縣（市、區(qū)）局，成為了稅收管理的基點?；鶎拥闹匦露ㄎ?，改變了以前多層次的基層組織機構(gòu)的設(shè)置格局，在實現(xiàn)稅收執(zhí)法權(quán)上收、分解、制約和規(guī)范的同時，實現(xiàn)了基層組織機構(gòu)的大幅精簡，同時還使系統(tǒng)人、財、物資源得到合理配置，既實現(xiàn)了專業(yè)化分工，又大大提高了縣（市、區(qū)）局基層組織的行政管理效能。

基層征管機構(gòu)的進(jìn)一步收縮，并不是簡單地將基層人員、辦稅場所等征管要素向縣（市、區(qū)）局靠攏。在基層稅務(wù)機構(gòu)的設(shè)置上，要根據(jù)征管組織機構(gòu)服從服務(wù)于稅收征管工作需要的原則，按照重組后的業(yè)務(wù)流程，打破機關(guān)與基層的界限，壓縮管理層級，下移權(quán)力中心，本著對外有利于方便納稅人，對內(nèi)有利于明確責(zé)任、分權(quán)制約的原則，重組征管組織機構(gòu)。要做到“依法、求實、效能、規(guī)范”。依法，就是嚴(yán)格按照《稅收征管法》和其他有

關(guān)規(guī)定設(shè)置機構(gòu)，否則就沒有法律地位。求實，就是在設(shè)置機構(gòu)時要從實際出發(fā)，充分考慮目前的納稅環(huán)境、納稅人狀況和稅源分布情況。效能，就是基層稅務(wù)機構(gòu)的設(shè)置要有利于提高稅收征管的質(zhì)量和效率，盡量減少決策在時間和空間上的遲延過程。納稅人多、稅源大的地方，要有相應(yīng)的機構(gòu)進(jìn)行管理和服務(wù)；稅源小、分散零星的地方要撤并、收縮機構(gòu)，依法實行委托代征。規(guī)范，就是統(tǒng)一內(nèi)外設(shè)機構(gòu)的名稱、級別和職能。

隨著稅收征管改革的不斷深化，目前，國稅系統(tǒng)已建成了功能齊全、協(xié)調(diào)高效、信息共享、監(jiān)控嚴(yán)密、安全穩(wěn)定的信息管理系統(tǒng)，稅收管理和行政管理都廣泛地應(yīng)用了計算機手段，國稅系統(tǒng)與工商、地稅等部門的網(wǎng)絡(luò)連接也具有了一定基礎(chǔ)，信息化建設(shè)水平有了顯著提高。如何依托和利用信息技術(shù)，創(chuàng)新征管機制、提高管理效能、優(yōu)化資源配置、提升納稅服務(wù)，已成為一個重要課題。筆者認(rèn)為，根據(jù)我國進(jìn)入構(gòu)建和諧社會時期政治、經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展要求，依照稅收征管的客觀規(guī)律，應(yīng)引入先進(jìn)的管理理念，積極穩(wěn)妥地實施稅收征管業(yè)務(wù)重組，構(gòu)建“征管業(yè)務(wù)流程化、組織機構(gòu)扁平化、管理方式集約化”的現(xiàn)代稅收征管運行新機制。當(dāng)前，具有現(xiàn)實可操作性的管理模式是推行虛擬扁平化管理。

虛擬扁平化是在傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過計算機快速和“集群式”的方式傳遞指令，不必經(jīng)過管理層次逐級傳遞，達(dá)到快速、準(zhǔn)確發(fā)布指令的目的，避免失真和損耗現(xiàn)象。同時，當(dāng)組織的執(zhí)行層任何地方出了問題，也能確保被及時發(fā)現(xiàn)并得到有效修正。

根據(jù)這一管理理念，2004年，即墨市國稅局為配合全方位稅收質(zhì)量管理體系（OQM）在全系統(tǒng)的推行，加快質(zhì)量管理信息化建設(shè)的步伐，設(shè)計開發(fā)了《即墨市國稅局全方位稅收質(zhì)量管理系統(tǒng)》，充分發(fā)揮了信息化手段高效、規(guī)范、透明、共享的先進(jìn)性和優(yōu)越性，構(gòu)建起一個完整公開的扁平化政務(wù)信息源，提高了政務(wù)工作的透明度，推進(jìn)了虛擬扁平化管理的進(jìn)程。一方面，各級領(lǐng)導(dǎo)可以自上而下地對每個工作崗位的狀況進(jìn)行直接的監(jiān)控和了解，為科學(xué)決策提供了第一手資料；另一方面，所有工作人員可以自下而上地了解上級工作部署、講評內(nèi)容和管理建議，對于執(zhí)行計劃、落實指令、促進(jìn)工作都起到了很好的推動作用。系統(tǒng)運行一年多來，各項數(shù)控、效能指標(biāo)得到了大幅提高，充分顯現(xiàn)了虛擬扁平化管理在提高管理效率、促進(jìn)工作落實等方面的先進(jìn)性和有效性。

當(dāng)然，我們也認(rèn)識到，在扁平化推行過程中，當(dāng)管理幅度擴(kuò)大到一定程度后，上級對下級的平均指導(dǎo)和監(jiān)督時間會相應(yīng)減少，現(xiàn)代化信息技術(shù)在使虛擬扁平化成為可能的同時，所能提升的僅僅只是信息的傳遞能力，并不能帶來信息處理和決策能力的提升。由此可見，扁平化管理對領(lǐng)導(dǎo)管理水平和下屬工作能力都提出了更高的要求，干部隊伍素質(zhì)的總體提高才是最為關(guān)鍵的。不僅決策層的反應(yīng)能力、計劃能力、決策能力、組織能力、人事能力、激勵能力、協(xié)調(diào)能力、糾偏能力的高低能夠影響其管理的效果，而且操作層的執(zhí)行能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力的高低，也都可能影響到工作的效果。

第二篇：扁平化與班組管理

扁平化與班組管理

2011-02-04 12:29:33 作者:SystemMaster 來源: 文字大小:[大][中][小]

隨著時代的到來和企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，班組長發(fā)揮作用的領(lǐng)域日益廣闊，班組長在企業(yè)中將扮演愈加重要的角色！越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意識到：優(yōu)秀班組建設(shè)是提升企業(yè)管理效率的重要部分，優(yōu)秀的班組長是企業(yè)不可或缺的人力資源。班組搞的好，企業(yè)不頭疼。班組長如何在扁平化的企業(yè)組織中進(jìn)行班組管理，主要可以從以下幾個方面進(jìn)行。

1.激勵員工不斷進(jìn)取，形成良好的團(tuán)隊氛圍，打造一支高素質(zhì)的人才隊伍。

企業(yè)要實施扁平化管理的前提是要有一支高素質(zhì)人才隊伍，這就要求班組織中每個成員必須都是自己工作領(lǐng)域的能手，專家，并且和班組長一起為只有一個共同使命奮斗，并在工作中能為這個使命的負(fù)責(zé)。

班組長作為連接企業(yè)上層與基層員工橋梁，在班組管理中，就要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，鼓勵員工學(xué)習(xí)，激勵員工不斷提升自己，超越自己，成為所在崗位的專才。注重班集體的文化建設(shè)，提高班組的凝聚力，將班組成員緊緊團(tuán)結(jié)在自己周圍，培養(yǎng)并留住所需要的各種技術(shù)人才，為企業(yè)實施扁平化管理的提供人才基礎(chǔ)。

2.以“能本主義”和“人本主義”為中心，實行能本管理和人本管理，充分發(fā)揮班組成員的所長。

所謂以“能本主義”為中心，實行班組的能本管理，就是以班組成員的能力作為管理核心，通過采取有效的班組管理方法，最大限度地發(fā)揮班組中每個員工的能力，從而實現(xiàn)個人能力價值的最大化，把員工個人的能力作為班組發(fā)展的推動力量，并實現(xiàn)班集體發(fā)展的目標(biāo)和班集體組織創(chuàng)新。這里的“能力”，其內(nèi)在結(jié)構(gòu)是由知識、智力、技能和實踐及創(chuàng)新能力構(gòu)成的。堅持以“能本主義”位中心的管理，能使班組中的每個“想做事、能做事、做成事”的員工都有獲得成功的機會。堅持“能本主義”，能使你管理的班組成為一個特色突出的班組，同時也能使班組長的上級在部門管理中以點帶面，帶動提高本部門所有班組的責(zé)任心和管理能力。

所謂以“人本主義”為中心，實行班組的人本管理，是因為“以人為本”能實現(xiàn)人性、靈性和理性的有機融合，能充分發(fā)揮個人潛力，實現(xiàn)班組管理的最優(yōu)。班組長進(jìn)行“人本主義”管理，要注重創(chuàng)造寬松、優(yōu)美的工作和文化環(huán)境來凝聚人，為每個班組成員工提供了平等發(fā)展機會，因人配崗，充分“授權(quán)”，使每個員工在自己的崗位上都能充分發(fā)揮所長。

班組長在班組管理中打破傳統(tǒng)管理常規(guī)，實行“人本主義”和“能本主義”的結(jié)合，不僅可以形成自己的班組管理特色，樹立班組長在整個企業(yè)班組管理的特色品牌，帶動整個班集體形象的提升，這也是班組長在企業(yè)實施扁平化管理中的最深刻的班組文化創(chuàng)新。

3.進(jìn)行無邊界管理，加大管理跨度。

為了保證了班組長與所管理下屬之間的不斷溝通，班組長可以在班組中采取設(shè)立班組信箱，建立班級博客等多種互動溝通的方式，提倡班組成員之間的積極參與和交流，進(jìn)行無邊界管理，讓班組管理透明化，使得班組長能在第一時間得到第一線的情況反饋。這使下屬員

工能體會到班組長的決策思想和智慧光芒，班組長也能快捷了解到下屬員工的相關(guān)情況和重要信息，吸收第一線人員的營養(yǎng)。

這種班集體的上下級之間的積極互動必然會激蕩出異常巨大的集體內(nèi)部能量。在這樣的班級組織的構(gòu)架下。班組的內(nèi)部就能形成員工互相學(xué)習(xí)交流、全體成員互動思考、密切協(xié)調(diào)的良好的合作氛圍，開放式文化氛圍，消除了故步自封，整個班組就能產(chǎn)生巨大、持久的創(chuàng)新能力和競爭能力。在筆者的培訓(xùn)下，山東萊鋼的班組正是實施這種管理后涌現(xiàn)的優(yōu)秀班組之一。

第三篇：扁平化管理模式下有效服務(wù)“三農(nóng)”的實踐與思考

扁平化管理模式下有效服務(wù)“三農(nóng)”的實踐與思考

農(nóng)行寧夏分行黨委書記、行長 張建中2011年08月16日

扁平化模式服務(wù)“三農(nóng)”的實踐

一般而言，國有大型商業(yè)銀行普遍采取“總行-省分行-二級分行（或分行營業(yè)部）-支行-網(wǎng)點”五級管理模式。由于寧夏地域面積相對較小，在管理模式上采用“總行-分行-支行-網(wǎng)點”四級管理模式。雖然只減少“二級分行”一個層級，但作為業(yè)務(wù)經(jīng)營最關(guān)鍵層級的縣級支行，直接由一級分行管理，在貫徹落實總分行的方針政策、規(guī)章制度、工作措施方面，具有工作指令“一竿子到底”的優(yōu)勢，決策效率和服務(wù)效率大幅提高。服務(wù)“三農(nóng)”政策措施落實“一步到位”。自全面推進(jìn)服務(wù)“三農(nóng)”工作以來，寧夏分行結(jié)合實際制定了信貸準(zhǔn)入、財務(wù)管理、激勵約束等一系列政策措施。在扁平化管理模式下采取分行-支行“一竿子到底”的模式，分行統(tǒng)一管理調(diào)控，各經(jīng)營行自主經(jīng)營，總分行決策部署及相關(guān)政策措施、規(guī)章制度直接傳達(dá)到經(jīng)營行。同時，分行直接對各項政策規(guī)章制度的落實情況進(jìn)行“面對面”督導(dǎo)，各經(jīng)營行在執(zhí)行政策措施、規(guī)章制度過程中遇到的問題及工作意見和建議也直接反饋到分行業(yè)務(wù)主管部門或決策層。由于沒有“二級分行”這一中間環(huán)節(jié)，分支行信息流實現(xiàn)了“直通”，避免了總行政策措施在貫徹落實過程中執(zhí)行走樣、力度遞減的現(xiàn)象，分行工作安排更具科學(xué)性、時效性和針對性。

“三農(nóng)”業(yè)務(wù)資源配置“一步到位”。在扁平化管理模式下，分行資源配置按實際需求直接配置到縣支行。如在固定資產(chǎn)、財務(wù)資源的配置上，近年來寧夏分行用于縣域行的固定資產(chǎn)指標(biāo)和財務(wù)資源年均增幅均高于全行平均水平，全行70%以上的自助設(shè)備投向縣域農(nóng)村地區(qū)，縣支行及其網(wǎng)點建設(shè)水平和財務(wù)保障能力大大提高；在信貸資源配置上，優(yōu)先保障“三農(nóng)”板塊需求，2007年以來，“三農(nóng)”貸款年均增幅28%，高于全行平均水平1.37個百分點；在人力資源配置上，通過深化內(nèi)部改革、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、加大員工培訓(xùn)等方式，盤活存量人力資源，精簡機關(guān)員工直接充實到縣支行，同時新入行員工重點向業(yè)務(wù)一線傾斜，縣支行干部員工隊伍穩(wěn)定，市場競爭能力持續(xù)提升。

“三農(nóng)”業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理措施“一步到位”。在機制建設(shè)方面，寧夏分行將13家縣支行納入“三農(nóng)”板塊單獨核算，并根據(jù)各行所處的區(qū)域環(huán)境、資源稟賦、發(fā)展前景等因素，細(xì)化制定了“1327”推進(jìn)方案，明確了各縣支行的工作目標(biāo)和重點。在政策制度方面，結(jié)合各縣域行實際，由分行制定地方特色產(chǎn)行業(yè)客戶分類標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)信貸準(zhǔn)入政策，實行行業(yè)差異化管理；按照“一行一路徑”的原則，制定《縣域行2011-2012年業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃》，明確了每個縣支行“三農(nóng)”業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和重點。在日常業(yè)務(wù)管理中，分行按區(qū)域、產(chǎn)品、條線等，將精細(xì)化管理措施直接落實到各職能部室，各縣域行負(fù)責(zé)人直接對分行負(fù)責(zé)。在農(nóng)戶小額貸款管理方面，分行直接監(jiān)測各行貸款運行情況，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險苗頭及時預(yù)警提示或?qū)嵉刂笇?dǎo)，為農(nóng)戶小額貸款高質(zhì)量運行提供了有力保障。

客戶營銷“一步到位”。扁平化管理優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在內(nèi)部管理上，更體現(xiàn)在客戶營銷上。按照打造分行、經(jīng)營行兩級核心客戶群的營銷思路，寧夏分行建立了客戶分層管理、客戶名單制管理等制度，擴(kuò)大分行直管客戶范圍，強化上下聯(lián)動、綜合營銷，成功拓展了一批縣域高端優(yōu)質(zhì)客戶。針對縣域不同行業(yè)、地區(qū)特點，強化分行前臺部門直接營銷和直接管理職能，對縣域新營銷法人客戶，由分行前臺部門直接發(fā)起，聯(lián)合經(jīng)營行進(jìn)行營銷?？h域重點客戶存量法人信貸業(yè)務(wù)的持續(xù)拓展、維護(hù)營銷、綜合服務(wù)等，均由分行直接發(fā)起或參與營銷。如在寧夏寧東能源重化工基地、太陽山開發(fā)區(qū)、德勝工業(yè)園區(qū)等，分行通過高層營銷和專業(yè)服務(wù)，成功拓展了一批“互為第一”的優(yōu)質(zhì)客戶；國家5大發(fā)電集團(tuán)在寧夏各地投資建設(shè)的項目，全部與農(nóng)行建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系。

“三農(nóng)”業(yè)務(wù)成本核算控制“一步到位”。一是按“誰受益、誰承擔(dān)”原則，準(zhǔn)確將原始成本核算分?jǐn)偟娇h支行；對業(yè)務(wù)宣傳費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等常規(guī)費用，直接向各縣支行下達(dá)專項限額管理指標(biāo)；積極推行資產(chǎn)有償使用政策，通過計收資金占用費和固定資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)資本占用回報等，將其作為經(jīng)濟(jì)增加值的扣減項納入各行經(jīng)營業(yè)績考核體系。二是提高成本管理層級，將固定資產(chǎn)購置、建造、裝修等業(yè)務(wù)的審查、審批和監(jiān)督，以及企業(yè)所得稅申報及匯算清繳職責(zé)等全部上收分行。同時，加大大額費用支出管控，設(shè)立

了分行集中采購委員會，凡涉及營業(yè)房裝修、固定資產(chǎn)、辦公用品購置等項目，全部實行公開招標(biāo)，有效提高了財務(wù)資源使用效率。

“三農(nóng)”業(yè)務(wù)考核激勵“一步到位”。一是對“三農(nóng)”板塊13家縣域行經(jīng)營指標(biāo)單獨排名考核，并依考核結(jié)果對縣支行進(jìn)行等級行排隊，以此作為資源配置和業(yè)務(wù)授權(quán)的重要依據(jù)?？冃ЧべY、獎勵費用、違規(guī)處罰等均由分行直接落實到縣域行，有的項目直接落實到人。二是對于各項經(jīng)營指標(biāo)完成好、縣域金融市場競爭力突出的縣支行，在業(yè)務(wù)授權(quán)、資源配置和工資分配等方面給予體現(xiàn)，鼓勵縣支行大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)、低風(fēng)險業(yè)務(wù)，主動調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)費用“爭著花”向“掙著花”的轉(zhuǎn)變。三是在對“三農(nóng)”板塊進(jìn)行單獨考核的基礎(chǔ)上，分行拿出專門費用，用于獎勵產(chǎn)品營銷好、綜合收益高、對經(jīng)營業(yè)績貢獻(xiàn)大的營業(yè)單位。如在惠農(nóng)卡營銷中，分行將獎勵工資直接兌現(xiàn)到客戶經(jīng)理，營銷費用按考核指標(biāo)直接兌現(xiàn)到各經(jīng)營行，此舉有效調(diào)動了基層員工的工作積極性。

“三農(nóng)”業(yè)務(wù)風(fēng)險管控“一步到位”。在扁平化管理模式下，從組織機制上對“三農(nóng)”業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行全面防范，達(dá)到“橫向到邊、縱向到底”的效果，信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險管控層級較高，崗位職責(zé)明確。一是強化風(fēng)險管理體系建設(shè)，分行向各經(jīng)營行委派風(fēng)險合規(guī)經(jīng)理，風(fēng)險合規(guī)經(jīng)理直接向分行報告所在行風(fēng)險狀況，率先在全國農(nóng)行系統(tǒng)建立起了“集中管控、矩陣分布、全面覆蓋、全員參與”的風(fēng)險管理體系。二是根據(jù)“三農(nóng)”客戶需求和風(fēng)險管理特征，不斷完善三農(nóng)信貸授權(quán)、授信、擔(dān)保等政策制度。三是擴(kuò)大監(jiān)測范圍，細(xì)化監(jiān)測指標(biāo)，將各經(jīng)營行信貸逾期等主要品種風(fēng)險指標(biāo)全部納入分行直接監(jiān)測范圍，按日監(jiān)測預(yù)警，實現(xiàn)了分行對業(yè)務(wù)風(fēng)險信息的全過程掌控。

進(jìn)一步提升扁平化管理水平的思考

新時期新形勢下，寧夏分行要注重從以下幾方面著手，進(jìn)一步深刻認(rèn)識和發(fā)揮扁平化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與優(yōu)勢，圍繞“三農(nóng)”客戶新型化、多樣化的金融需求，加強精細(xì)化管理，提升服務(wù)“三農(nóng)”工作的水平與成效。持續(xù)提高決策水平和執(zhí)行力是確保扁平化管理優(yōu)勢有效發(fā)揮的根本要求。在扁平化管理模式下，一級分行直管各經(jīng)營行，管理幅度較寬、縱度較深，權(quán)限相對集中，這就要求管理層要有較高的政策研判和科學(xué)決策水平。具體來說：一是各級行高管人員必須具有較高的決策水平。各級行高管人員要經(jīng)常深入基層、深入一線，掌握第一手準(zhǔn)確真實的資料信息，并親自抓重點、攻難點。二是各級行中層必須具有良好的履職能力。各級行職能部門或中層管理人員必須按照上級要求，持續(xù)加大業(yè)務(wù)管理、指導(dǎo)和督查力度，確?？偡中懈黜棝Q策部署在經(jīng)營行得到有效落實，切實履行本環(huán)節(jié)或本條線管理職責(zé)。三是各經(jīng)營行要有較高的執(zhí)行力。分行的直接管理基本解決了條線溝通不佳、信息不對稱、推諉扯皮等問題，因此，對經(jīng)營行而言，更多的是執(zhí)行。經(jīng)營行的執(zhí)行是否到位直接影響著扁平化效果的顯現(xiàn)。

強大的現(xiàn)代信息技術(shù)平臺是扁平化管理模式下服務(wù)“三農(nóng)”的有力支撐。扁平化管理的實施必須依靠強有力的現(xiàn)代信息技術(shù)支持才能正常、高效地運轉(zhuǎn)。首先，強大的信息技術(shù)能使管理信息、業(yè)務(wù)信息、市場信息等準(zhǔn)確、及時、完整地上傳下達(dá)，使各行能更靈活地應(yīng)對市場變化。其次，強大的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能使?fàn)I業(yè)機構(gòu)為“三農(nóng)”客戶提供更全功能、更高效率的服務(wù)，把網(wǎng)點、網(wǎng)絡(luò)覆蓋優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為服務(wù)、競爭優(yōu)勢。因此，在扁平化管理模式下，一級分行要發(fā)揮掌握信息源的優(yōu)勢，直接對經(jīng)營行進(jìn)行分析指導(dǎo)，各級行則要進(jìn)一步加強對新一代信息技術(shù)平臺下作業(yè)模式的研究和應(yīng)用，實現(xiàn)管理優(yōu)勢和信息技術(shù)互補，促進(jìn)“三農(nóng)”業(yè)務(wù)持續(xù)快速發(fā)展。

著力提高市場研判水平和反應(yīng)速度是扁平化管理模式下有效服務(wù)“三農(nóng)”的關(guān)鍵所在?！叭r(nóng)”業(yè)務(wù)具有先天的“弱質(zhì)性”，因此，要實現(xiàn)有效控制風(fēng)險前提下的快速發(fā)展，必須具備較高的市場研判能力與響應(yīng)速度。這就要求扁平化管理模式下的一級分行要前瞻性地做好產(chǎn)行業(yè)調(diào)研工作，根據(jù)國內(nèi)外市場行情、區(qū)情、縣情，適時、動態(tài)、靈活調(diào)整業(yè)務(wù)重點和支持模式。各級行要對地方特色產(chǎn)行業(yè)如何支持、是否深層次介入等問題做好前瞻性研判，盯準(zhǔn)項目或客戶，抓住時機，果斷出擊，實現(xiàn)農(nóng)行和企業(yè)的共成長。各經(jīng)營行要因地制宜，多觸角、多維度捕捉地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展動態(tài)，加大產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新力度，積極鞏固老客戶群體、培育新客戶群體，增強市場應(yīng)變能力，唯有此才能實現(xiàn)“三農(nóng)”服務(wù)工作的可持續(xù)與有效益。

堅持集約化經(jīng)營是扁平化管理模式下“三農(nóng)”業(yè)務(wù)高效發(fā)展的有效途徑。當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融形勢日益復(fù)雜多變，商業(yè)銀行的經(jīng)營管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和沖擊，客觀上要求銀行必須不斷提高自身經(jīng)營管理水平，走集約化、精細(xì)化管理之路。而隨著時間的推移，未來經(jīng)濟(jì)周期演變、貨幣政策變化和“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)本身的市場變化等，都對“三農(nóng)”資產(chǎn)業(yè)務(wù)能否保持當(dāng)前的高質(zhì)量提出了較大挑戰(zhàn)。實踐證明，寧夏分行當(dāng)前扁平化直管模式下的集約化經(jīng)營是抵御各類風(fēng)險確保質(zhì)量的有效營運模式，因此，這種集約化經(jīng)營不僅要堅持，更要進(jìn)一步深化。

實施全程風(fēng)險管理是扁平化管理模式下“三農(nóng)”業(yè)務(wù)保持高質(zhì)量發(fā)展的根本保障。扁平化管理方式實現(xiàn)了最短的指揮鏈條，為寧夏分行在組織機制上實現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險全程管理、達(dá)到“橫向到邊，縱向到底”，提供了更優(yōu)條件與更快路徑。新時期，寧夏分行要更加注重從信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險的各個環(huán)節(jié)著手，實施全過程風(fēng)險防控，形成一套相輔相成、不可分割的風(fēng)險防范體系。特別是針對“三農(nóng)”業(yè)務(wù)風(fēng)險相對較高、管理難度相對較大的實際，要著力改變以往投放決策層次高、日常管理層次低，以及貸前調(diào)查工作細(xì)、貸后管理工作粗等問題，通過進(jìn)一步提升“三農(nóng)”客戶貸后管理層次，優(yōu)化信貸管理流程，為“三農(nóng)”業(yè)務(wù)的健康持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

打造學(xué)習(xí)型組織是扁平化管理模式下更好服務(wù)“三農(nóng)”的助推器。由于扁平化組織的充分授權(quán)、分權(quán)，導(dǎo)致管理幅度加大，決策重心下移，客觀上對人力資源管理提出了更高要求。另一方面，當(dāng)前“三農(nóng)”市場復(fù)雜多變、呈現(xiàn)出一些新的趨勢和特點，產(chǎn)生了新的金融需求。因此寧夏分行要努力打造學(xué)習(xí)型組織，強化對全行特別是“三農(nóng)”條線各級干部員工的專業(yè)化、系統(tǒng)性教育和培訓(xùn)，促使其加強學(xué)習(xí)、主動學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)進(jìn)一步認(rèn)識和樹立“新三農(nóng)”、“大三農(nóng)”觀念，有效掌握”三農(nóng)“客戶多樣性、差異化的金融需求與特點，提高綜合知識水平和業(yè)務(wù)能力，助推“三農(nóng)”業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。

第四篇：扁平化管理模式下的集團(tuán)管理對策

扁平化管理模式下的集團(tuán)管理對策

對于貿(mào)易型集團(tuán)公司，隨著經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，垂直型的管理模式受到管理幅度有限的限制，扁平化管理模式開始大行其道。這一管理模式的特點在于，總部對具體人、物的管理是通過授權(quán)委托人，即子公司總經(jīng)理、財務(wù)主管來進(jìn)行的，其管理是否規(guī)范、互相間的監(jiān)督合作關(guān)系的設(shè)計是否合理，總部對子公司的監(jiān)督檢查是否有力，都直接關(guān)系到子公司整個經(jīng)營管理水平和總部對子公司風(fēng)險把握程度。如何理順成員企業(yè)的管理體系，發(fā)揮集團(tuán)公司檢查的預(yù)警作用，提高檢查有效性，是集團(tuán)公司整個經(jīng)營管理的重心之一?？偛繉ψ庸窘?jīng)營業(yè)務(wù)主要從三個層面進(jìn)行監(jiān)督管理，即事前規(guī)范層、事中執(zhí)行層、事后監(jiān)督層。

合理安排權(quán)利和責(zé)任

這是針對事前規(guī)范層而言，主要是指子公司的總經(jīng)理和財務(wù)主管。管理扁平化后，對子公司經(jīng)營管理負(fù)第一責(zé)任的應(yīng)該是子公司的經(jīng)營班子，尤其是總經(jīng)理和財務(wù)主管，他們一個掌管了公司的人、物和業(yè)務(wù)，一個掌管了公司的資金，集團(tuán)公司對子公司管理的各項政策都通過他們貫徹下去。因此，他們的責(zé)任、能力合格與否，直接關(guān)系到集團(tuán)對子公司的監(jiān)督管理有無效力。這一層面的規(guī)范是集團(tuán)對子公司管理規(guī)范的基礎(chǔ)。

一是權(quán)力不能層層下放。集團(tuán)公司授權(quán)給子公司總經(jīng)理和財務(wù)主管后，子公司總經(jīng)理和財務(wù)主管在沒有建立監(jiān)督機制、員工規(guī)章制度意識不強的情況下，不能層層放權(quán)，否則會導(dǎo)致權(quán)力失控。權(quán)力不能層層下放的另外一個含義是，不能層層入股。層層入股一方面使管理觸角難以深化；一方面會消耗大量的管理精力，占用較多的流動資金，而由于子公司在改制公司里的持股比例小，導(dǎo)致投入

產(chǎn)出不成比例。

二是班子成員間的相互監(jiān)督和分工要明確，責(zé)任要細(xì)化。前面說過，總經(jīng)理應(yīng)以管理人、物、業(yè)務(wù)為主，財務(wù)主管應(yīng)以管理資金、監(jiān)督業(yè)務(wù)為主，兩者在密切合作的基礎(chǔ)上，又相互獨立、制約。既不能搞成總經(jīng)理“一言堂”，也不能搞成財務(wù)主管“獨自為陣”，更不能“兩位一體”。接下來，要明確劃分總經(jīng)理和財務(wù)主管的職責(zé)，對在職責(zé)內(nèi)出現(xiàn)的風(fēng)險損失要能落實到人，避免互相推諉。

三是對總經(jīng)理實行任期審計。由于不少集團(tuán)的成員企業(yè)都是以集團(tuán)公司控股、員工持股且主要經(jīng)營者持大股的模式建立的，總經(jīng)理成為子公司最大的自然人股東，往往就是“終身經(jīng)理”。通常情況下，在對總經(jīng)理的管理中，除了年終對子公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制審計外，一般采取不卸任不審計的做法，這在一定程度上造成了總經(jīng)理對經(jīng)營業(yè)務(wù)所負(fù)責(zé)任的懈怠。為了加強總經(jīng)理的責(zé)任感，重視階段性經(jīng)營業(yè)務(wù)，建議實行三年任期結(jié)束進(jìn)行任期審計，三年任期內(nèi)進(jìn)行任期過程審計，離任時進(jìn)行離任審計的制度。

四是完善財務(wù)主管委派制。在母子公司的體系下，財務(wù)主管有特殊作用。一名合格的財務(wù)主管，既要配合子公司總經(jīng)理開展工作，做好“內(nèi)當(dāng)家”，又要作為集團(tuán)公司的“眼睛”，起到對子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的監(jiān)督和管理作用。但首先，財務(wù)主管要對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，這也是財務(wù)主管委派制的核心內(nèi)容。

落實好財務(wù)主管委派制，前提是集團(tuán)公司對委派的財務(wù)主管要有真正的控制權(quán)，特別是人事權(quán)和收入分配權(quán)。具體可采取以下五種措施：

? 財務(wù)主管的考核要與母公司效益及所在公司效益結(jié)合。

這一措施保證了財務(wù)主管在開展工作時既能盡心為所在公司出謀劃策，又能隨時維護(hù)集團(tuán)公司的利益。

? 財務(wù)主管的股權(quán)激勵主要應(yīng)放在母公司。由于財務(wù)主管的特殊作用，他的身份應(yīng)相對超脫，由集團(tuán)公司對其進(jìn)行激勵，子公司如用股權(quán)激勵，也應(yīng)采取期權(quán)的方式。

? 試行財務(wù)主管輪崗制和淘汰制。據(jù)了解，泰國的正大集團(tuán)就是通過財務(wù)主管“三年一輪崗”的辦法，建立了子公司總經(jīng)理與財務(wù)主管之間互相合作、互相牽制的機制。對未能發(fā)揮委派職能的財務(wù)主管，要實行勸告、整改直至淘汰。

? 建立財務(wù)主管報告制度。建立財務(wù)主管定期或不定期對發(fā)現(xiàn)和認(rèn)為有潛在風(fēng)險的問題向集團(tuán)檢查部門報告的制度，對隱瞞不報的要追究責(zé)任，對董事長或總經(jīng)理阻撓報告的，要追究董事長或總經(jīng)理的責(zé)任。

? 對部分子公司實行財務(wù)集中辦公制。財務(wù)集中辦公是降低財務(wù)管理成本、控制財務(wù)風(fēng)險的有效途徑，有利于集團(tuán)公司對子公司財務(wù)信息的了解和監(jiān)督。對部分規(guī)模較小的成員企業(yè)，可考慮實行這一制度。

規(guī)范執(zhí)行者行為

從業(yè)務(wù)操作看，著重要明確以下幾個制度：

第一，要建立分權(quán)合理的購、銷、存、資金往來制度。

? 采購與銷售要分離。采購與銷售是不相容的崗位，但部分集團(tuán)的子公司由于人員少，崗位設(shè)臵不當(dāng)，造成了采購人員同時又是銷售人員的狀況，這就帶來了一定的經(jīng)營風(fēng)險。因此，各子公司要對設(shè)臵的人員崗位進(jìn)行檢查，凡屬于不相容崗位的，要及時調(diào)整。

? 銷售與收款要分離。一些公司由于受經(jīng)營范圍的特點約束，如農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的銷售等，往往會采取業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)收款的模式，這是絕對不能允許的。銷售貨款必須由公司一條線入帳，業(yè)務(wù)員只能承擔(dān)協(xié)助角色，尤其是現(xiàn)金貨款的收繳，更要由公司專人負(fù)責(zé)。

? 加強對采購資金及行為的跟蹤。采購資金從公司帳上劃出后，財務(wù)部門及業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人不僅要對票據(jù)進(jìn)行跟蹤，還要對實物資產(chǎn)的流向及銷售資金的回籠情況進(jìn)行跟蹤，逾期的要重點核查。平時可采取突擊抽查的方式檢驗應(yīng)收款的真實性。

? 庫存盤點要采取定期或不定期相結(jié)合的方式。通過庫存盤點，可實時了解公司賒銷的實際情況，分析相關(guān)業(yè)務(wù)的真實性。

第二，公司與客戶的關(guān)系應(yīng)由業(yè)務(wù)人員單線聯(lián)系變?yōu)楣韭?lián)系。公司應(yīng)有專人對所有客戶建檔，無檔案的客戶一律不允許業(yè)務(wù)往來。具體可采取以下做法：

? 公司以書面形式函告廠家，凡業(yè)務(wù)往來均需憑公司公章（合同章），財務(wù)應(yīng)定期與廠家對帳。

? 公司以書面形式將本公司的帳號函告客戶，要求所有貨款匯入公司帳號，匯入業(yè)務(wù)人員個人帳號屬私人行為，公司不對此承擔(dān)責(zé)任，并取得客戶的簽字蓋章回函。

? 業(yè)務(wù)員對銷售客戶的名稱、地址、聯(lián)系電話、銀行帳號等資料應(yīng)列表交公司，業(yè)務(wù)員在確認(rèn)客戶要貨后可與公司專人直接聯(lián)系，由公司專人進(jìn)行發(fā)貨和收款。

? 建立公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門（財務(wù)部）對客戶單位的拜訪制度。一方面可了解業(yè)務(wù)人員與客戶的往來情況，另一方面可建立公司與客戶的密切關(guān)系，對了解市場動態(tài)也有重要的意義。

讓事后監(jiān)督發(fā)揮作用

在落實好事前規(guī)范和事中執(zhí)行的前提下，事后監(jiān)督主要是提高集團(tuán)公司的檢查力度和效能。集團(tuán)公司檢查的作用主要有兩個，其一，監(jiān)督子公司總經(jīng)理和委派的財務(wù)主管是否能認(rèn)真負(fù)責(zé)，作好集團(tuán)公司財產(chǎn)監(jiān)護(hù)人的工作；其二，防微杜漸，檢查子公司員工是否存在違規(guī)違紀(jì)問題。

從以往實施的結(jié)果看，事后監(jiān)督的重點應(yīng)放在以下幾個方面： 一是加強內(nèi)控制度的檢查，包括符合性檢查和實質(zhì)性檢查。內(nèi)容控制度的檢查不僅要注意各項制度制訂是否規(guī)范、完備，更要注意制度的執(zhí)行情況，相關(guān)人員對制度的熟悉、使用情況。

二是檢查人員崗位設(shè)臵。尤其是現(xiàn)在各子公司都著力于開拓市場，增設(shè)網(wǎng)點，要檢查人員安排上是否合理，崗位設(shè)臵是否合適。

三是抽查特定業(yè)務(wù)流程，從采購－庫存－銷售－資金回籠四個環(huán)節(jié)進(jìn)行實地調(diào)查。包括抽選部分客戶，核對時點上的預(yù)付款、應(yīng)收款（賒銷）情況，檢查真實性；核查庫存；檢查一卡通的使用情況及有無個人卡使用情況存在等。

四是對財務(wù)報表中有異動的情況進(jìn)行關(guān)注，必要時安排檢查。如長期、逾期的款項；長期款付票未到、款到票未開；運雜費偏高等。

五是對子公司財務(wù)主管反映的情況進(jìn)行重點檢查。財務(wù)主管對公司的具體情況掌握得比較詳細(xì)，他們反映的問題都有較強的針對性，集團(tuán)公司檢查部門必須給予高度重視，及時了解、處理。

第五篇：對貨款扁平化管理的思考

對零陵區(qū)農(nóng)信社信貸業(yè)務(wù)扁平化管理的思考

商業(yè)銀行成在信貸、敗在信貸。信貸業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理水平，在較大程度上決定著商業(yè)銀行的盈利水平和生存能力。

零陵區(qū)農(nóng)村信用聯(lián)社正處于籌建打造農(nóng)商行的歷史變革期，就農(nóng)村金融改革的大趨勢看，完成由社變行的華麗轉(zhuǎn)身只是時間問題。在企業(yè)自身及所應(yīng)對的市場環(huán)境均要發(fā)生重大變化的背景下，探索新型信貸業(yè)務(wù)管理模式有著積極的意義。通過6月份在上海的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，我們就全區(qū)信貸業(yè)務(wù)實施扁平化管理進(jìn)行了認(rèn)真思考。

一、現(xiàn)行金字塔層級管理模式難以快速適應(yīng)市場變化

我區(qū)信貸業(yè)務(wù)的現(xiàn)行管理模式，無論是在組織機構(gòu)的分級結(jié)構(gòu)上，還是從業(yè)務(wù)審批的權(quán)限層級設(shè)置上，都是自上至下，由聯(lián)社審貸委員會、分管業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、信貸業(yè)務(wù)職能管理部門、信用社、信用分社逐級權(quán)限審批，屬地管理，網(wǎng)點經(jīng)營，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，自行其事，屬典型的金字塔狀經(jīng)營組織模式。這一模式在傳統(tǒng)的集權(quán)管理體制下，尤其是在縣級聯(lián)社統(tǒng)一法人前，充分凸現(xiàn)了點多面廣、機動靈活的優(yōu)勢，為農(nóng)村信用社開拓和占領(lǐng)金融市場發(fā)揮了極大作用。但隨著農(nóng)村金融體制改革的進(jìn)一步深化，省聯(lián)社、行業(yè)監(jiān)管部門的監(jiān)管要求發(fā)生了變化，自身業(yè)務(wù)發(fā)展需求也在發(fā)生變化，這些變化均對信貸業(yè)務(wù)管理提出了更高要求?，F(xiàn)行金字塔層級管理模式難以快速適應(yīng)市場變化。

1、難以適應(yīng)利率市場化。6月7日，央行宣布降息，并擴(kuò)大金融機構(gòu)存貸利率浮動區(qū)間，存款利率上限調(diào)整至基準(zhǔn)利率的1.1倍，貸款利率下線調(diào)整為基準(zhǔn)利率的0.8倍。央行首次打開存款利率的上浮空間，標(biāo)明利率市場化的正式開啟。在現(xiàn)行管理模式下，由于決策層與操作層按的中層管理層多，如由聯(lián)社決策統(tǒng)一制定執(zhí)行利率，則指揮、運轉(zhuǎn)便不夠快捷、高效。過去和現(xiàn)在的工作事實均證明，基層社對聯(lián)社的文件不要說按時落實，就是文件傳達(dá)至執(zhí)行者都時有逾期，此其一。其二，如由聯(lián)社統(tǒng)一決策制定執(zhí)行利率政策，難免到操作層走樣。其三，如將執(zhí)行利率的決策權(quán)下放到一線操作層將會受到人員素質(zhì)、市場預(yù)測及判斷能力等因素影響，導(dǎo)致無法及時跟進(jìn)市場變化，難以形成競爭力，亦或出現(xiàn)內(nèi)部利率管理混亂的局面，甚至出現(xiàn)行業(yè)腐敗。

2、不利于資金的集中使用和優(yōu)化管理。在利率市場化的市場環(huán)境中，息差的大幅降低勢必逼迫各金融機構(gòu)在管理模式、盈利模式上進(jìn)行相應(yīng)的改革與轉(zhuǎn)型，加大對中間業(yè)務(wù)的投入。就零陵聯(lián)社目前現(xiàn)狀而言，對中間業(yè)務(wù)的投入，理財業(yè)務(wù)應(yīng)為首選。這一業(yè)務(wù)客觀上需要對資金的集中使用及優(yōu)化管理，才能穩(wěn)定效益。

3、不利于細(xì)分市場，集中營銷信貸產(chǎn)品。從零陵區(qū)29個貸款社的現(xiàn)狀來看，在經(jīng)濟(jì)條件、客戶對象、業(yè)務(wù)環(huán)境及人員配置上存在城鄉(xiāng)差異、城鎮(zhèn)有別的具體差異。隨著未來的金融市場變化，應(yīng)根據(jù)基層各社的具體實際相應(yīng)設(shè)計、創(chuàng)新適合于各社周邊市場的不同信貸產(chǎn)品，進(jìn)行細(xì)分市場，有針對性拓展、鞏固信貸業(yè)務(wù)市場，避免與各國有商業(yè)銀行的正面競爭。但目前，在集權(quán)管理的模式下，基層各社信貸業(yè)務(wù)近乎雷同，品種單一，且容易出現(xiàn)內(nèi)部競爭而導(dǎo)致內(nèi)耗的產(chǎn)生。

4、不利于統(tǒng)一業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和貸后管理。當(dāng)前，零陵區(qū)各貸款社在區(qū)聯(lián)社的集中指導(dǎo)下開辦信貸業(yè)務(wù)，但承辦信貸業(yè)務(wù)的機構(gòu)多、人員多，且受地域、人員結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)素質(zhì)等因素制約，在貸款對象、利率、期限及信息采集、資料整理及貸后管理等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的判定和操作標(biāo)準(zhǔn)上千差萬別。此外，在現(xiàn)有模式下，如遇上級行社的業(yè)務(wù)檢查，則要全區(qū)面對，就全區(qū)而言，要成倍耗費時間精力、人力和物力。

二、實施信貸業(yè)務(wù)扁平化管理模式的構(gòu)想

實施信貸業(yè)務(wù)扁平化管理的核心要義是縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營管理的寬度和幅度，走“經(jīng)營+管理”的路子，從而達(dá)到提升業(yè)務(wù)經(jīng)營管理效率和市場競爭力的目的。

1、優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置，調(diào)整職能。一是在現(xiàn)已設(shè)置的信貸計劃部下再設(shè)若干信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營管理部，如城區(qū)業(yè)務(wù)部、農(nóng)村業(yè)務(wù)部，進(jìn)而按地域和細(xì)分信貸市場需要，組建多個貸款業(yè)務(wù)組，進(jìn)行明細(xì)分工，分別經(jīng)營管理不同層次、不同類別、不同市場的貸款。二是調(diào)整職能。在現(xiàn)行管理職能的基礎(chǔ)上，增加經(jīng)營職能，集中對全區(qū)貸款的調(diào)查、審批、發(fā)放和管理。這將極大提升工作效率，增大對信貸業(yè)務(wù)管理的幅度和節(jié)約人力資源。

2、實行分權(quán)管理。一是對信貸客戶按貸款額度的大小細(xì)分為三個類別，即額度在100萬元以上的為高端客戶，30萬元至99萬元的為中端客戶（單筆30萬元的貸款需接受委托支付管理），29萬元以下的為低端客戶。二是對現(xiàn)有信貸客戶管理（信貸員）通過培訓(xùn)、考試、考核等方式，優(yōu)化組合成不同層次的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，即貸款業(yè)務(wù)組，承辦高中低端不同客戶類別的業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理。三是對高端客戶業(yè)務(wù)，由聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)、信貸經(jīng)營管理部門及高端客戶經(jīng)理組成高層次營銷、經(jīng)營、管理團(tuán)隊，通過與重點優(yōu)質(zhì)客戶層直接對話，加深合作、拓寬客源、推動營銷、把控風(fēng)險。四是將相對等的審批權(quán)限下放至各層次信貸管理部，以提高工作效率。

三、對實施信貸業(yè)務(wù)扁平化管理的操作建議

1、加強信貸從業(yè)隊伍建設(shè)。一是加緊對現(xiàn)有客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。從培訓(xùn)方式、學(xué)習(xí)內(nèi)容、培訓(xùn)時間及預(yù)期效果等多方面設(shè)計并精心組織實施，確保學(xué)有所成，全面提升專業(yè)水平和操作技能，達(dá)到適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的目的。同時，進(jìn)行人員甄別篩選，對不適合從事信貸工作、尤其是思想不純、不恪守職業(yè)操守的員工堅決換崗，優(yōu)化信貸從業(yè)人員結(jié)構(gòu)。二是注意選調(diào)、培養(yǎng)市場營銷、預(yù)測、分析人員，組成業(yè)務(wù)拓展智囊團(tuán)隊，對金融市場進(jìn)行專業(yè)的調(diào)研、監(jiān)測、判斷，為領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)而實際的決策依據(jù)，以從容應(yīng)對利率市場化等經(jīng)營環(huán)境變化。

2、細(xì)分崗位職能，明確角色分工。按扁平化管理構(gòu)想，一是對各層次客戶經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行設(shè)置，工作不交叉、職責(zé)不“打架”。例如，根據(jù)業(yè)務(wù)水平考核測試確定為低端客戶管理的人員，不得承辦中高端客戶業(yè)務(wù)，明文規(guī)定其工作方向，工作職責(zé)，便于分清責(zé)任，降低風(fēng)險。二是對有審查、審批權(quán)限的人員必須隨同客戶經(jīng)理參加貸款的調(diào)查，確保貸款業(yè)務(wù)的真實、合法、合規(guī)、高效。

3、跟進(jìn)風(fēng)險管理。實施信貸業(yè)務(wù)扁平化管理，必然突出分權(quán)管

理。因此，風(fēng)險管理尤顯重要。一是通過建章健制，對每一筆貸款的貸前、貸中、貸后全過程的各個環(huán)節(jié)、各個權(quán)力點分責(zé)到人，跟蹤監(jiān)測。確保業(yè)務(wù)完整、合規(guī)運作。二是建立客戶經(jīng)理“履職保證金”制度，從信貸業(yè)務(wù)發(fā)起便與職責(zé)實打?qū)崚炱疸^。三是嘗試推行信貸業(yè)務(wù)保險制。對信貸業(yè)務(wù)投保，是預(yù)防風(fēng)險的一道有效防線。目前，推行不暢的根本原因是增加了客戶的成本且由客戶自愿選擇。解決這一問題的辦法，可以通過適當(dāng)調(diào)低利率來與客戶共同分擔(dān)業(yè)務(wù)成本，就銀行而言，此乃讓利避風(fēng)險，花錢買平安之舉。四是法律顧問應(yīng)參與大額貸款審查，對貸款的真實性、抵質(zhì)押物及合同文本的合法性、業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)潛在的風(fēng)險等進(jìn)行審查和預(yù)測，為大額貸款審批提供參考意見。五是分離貸款操作程序，設(shè)置審查發(fā)放崗位。即客戶經(jīng)理只負(fù)責(zé)調(diào)查、整理貸款申報資料，獲批后，交由另行設(shè)立的貸款集中審查發(fā)放中心，由中心進(jìn)行資料審查后再走系統(tǒng)操作流程發(fā)放（此乃浙江民泰銀行現(xiàn)行做法）。這既在程序上多了一道資料合法、合規(guī)及完整性的審查關(guān)，又有效防止了客戶經(jīng)理包辦貸款業(yè)務(wù)全流程而有可能出現(xiàn)的道德風(fēng)險。

李澤文陳海洋

2012年6月18日