第一篇：領導藝術(shù)

領導藝術(shù)

雖然高層管理者智力非凡，但他們也和普通人一樣，在工作上有各自的偏好和弱項：有的過于關(guān)注工作本身，對人力不夠重視；有的太過嚴厲，對員工的需求回應不足；有的大局觀過重，對工作的規(guī)劃和貫徹不夠重視。

例如，一位管理者非常富有戰(zhàn)略天賦，在他看來，參與工作計劃的具體實施是一件非常痛苦的事情。一位專門挽救困境企業(yè)的資深經(jīng)理在談到戰(zhàn)略會議時，說“這完全是浪費時間”.一位強權(quán)領導者痛恨得過且過之人，而另外一名管理者則堅持對下屬“友好”的原則，厭惡那些獨斷專行的人。影響領導行為的四個因素

有這么多管理者，其工作方法都是一面倒，這一事實引發(fā)出如下問題：是什么影響了他們的行為？原因有四個：技能發(fā)展不平衡；扭曲的心智模式；片面的價值觀；擔心自己不能勝任工作。

技能發(fā)展不平衡。簡單地說，不平衡是由于過多地發(fā)展了一種技能、忽視了另一種技能而產(chǎn)生的。例如，如果因為某個管理者在某個領域擁有明顯的長處，就重復給他分派相同的工作任務，這可能會剝奪他全面發(fā)展技能的機會。同樣，在組織的較低層級中，管理者往往都很好地開發(fā)了有助他們事業(yè)成功最重要的技能——集權(quán)與實務操作型領導能力，在他們升至高層時，他們還會過度使用這些技能。與此相似的情況是，新獲提升的高層管理者往往忽視戰(zhàn)略與授權(quán)型技能的打造，而這些技能對高管理者而言是至關(guān)重要的。

扭曲的心智模式。所有的管理者對工作都有自己的想法、信念、價值觀和態(tài)度。如果這些觀念愚昧、錯誤或是被曲解，它們反過來就會扭曲領導者的行為。如果高層管理者認為，幫助他升上高位的那些技能就是高層

應具備的技能，那他就錯了。舉例說，升上高層后的他不再具體負責產(chǎn)品的研發(fā)與營銷，而是負責指揮其他人去做這些工作。

以偏概全也會令管理者陷入不平衡的旋渦。例如，如果一名管理者將員工對自主權(quán)的呼吁理解為他們希望自己完全不干預他們的工作，那他將給予員工自由的工作空間，但是，他不會給予他們充分的技術(shù)援助或精神支持。

片面的價值觀。如果高層管理者認為某些技能和方法對他的工作不重要，或并非他工作中用得到的，他就不會對之投以足夠的重視。很多高層管理者很少注意工作的運作情況，因為他們覺得在運作層面上的都是一些細節(jié)性的事情，而他們應該關(guān)注的是戰(zhàn)略層面上的問題。他們以為自己不再需要步步跟進工作的進展情況，其實，在職位升高以后，諸如跟進這類職責依然在他們的工作范疇之內(nèi)，只是性質(zhì)發(fā)生了變化。

高層管理者往往對他們重視的事情投入過多的精力。目標導向型的人和一心一意要達成目標的人往往非常重視工作任務的完成，但是他們可能忽略一個重要的戰(zhàn)略問題：他們完成的是應該完成的工作嗎？他們很難意識到自己所重視的某件事情被做過了頭。只有在被要求思索有哪些目標和職責因為他們的極端行為而被忽視時，他們才會清楚地意識到這一點。擔心自己不能勝任工作、不合格。領導力發(fā)展不平的大量實例都是由于高層管理者擔心自己無法勝任工作或不合格而產(chǎn)生的。管理者會回避他們認為自己不擅長的事情；有的高層管理者甚至將自己與其他人隔離開來，因為他們對自己與他人相處的能力抱懷疑態(tài)度；或是回避戰(zhàn)略問題，因為他們擔心自己的理性思維不夠完善。當然，就出現(xiàn)了以下結(jié)果：由于覺得自己有某些不足，管理者傾向于回避某些工作方法，他們也因此放棄了自我改進的機會。

具有諷刺意義的是，對自身能力的低估也可能導致管理者過于自我表現(xiàn)。自我感覺能力不足的管理者，傾向于抓住每一個機會展示自己的價值，因而剝奪了下屬自己解決問題的機會。覺得自己不受歡迎的管理者可能無視下屬的績效問題。

全面運用四種領導風格

用成對的方法來定義領導技巧和特質(zhì)，有助于我們處理領導力的不平衡性。這種方法表面上似乎相互對立，實際上卻組成了一個平衡的整體：集權(quán)型的領導風格與授權(quán)型的領導風格；戰(zhàn)略型的領導風格與實務操作型的領導風格。真正高效的領導風格是這樣的：你能針對某一特定情況的需要，在兩個對立面之間游刃有余，不受任何偏見的影響。換句話說，高效的領導力是一種全面的能力。

集權(quán)型的領導風格是基于領導者自身才智與能力之上的，這類領導人主管全局、立場鮮明、具有領導威信、行事果斷，對下屬的期望很高并讓他們擔負責任，對問題尋根究底等等。

授權(quán)型的領導風格意味著給其他人創(chuàng)造主宰自我的環(huán)境——賦予他們權(quán)力，接受他們的意見，關(guān)心他們的需求，和他們共享榮耀等等。

戰(zhàn)略型領導風格的領導人致力于為企業(yè)設定長期方向，對組織的事務想得全面，尋求發(fā)展企業(yè)的各種路子，將員工團結(jié)在統(tǒng)一的愿景與戰(zhàn)略之下。

實務操作型的領導人關(guān)注的是短期成效，他們親自參與到操作過程中，對戰(zhàn)略的實施情況十分清楚，并通過各種流程了解員工的工作情況等等。以下兩種均衡管理模式互為補充：戰(zhàn)略規(guī)劃-實務操作相結(jié)合描述的是管理者的工作內(nèi)容；集權(quán)-授權(quán)相結(jié)合描述的是管理者的工作方法。一個管理技能全面的領導者在此所面臨的挑戰(zhàn)是“對一流智力的考驗”：既要在腦海中同時保留兩種相反的想法，又不能因它們之間的對立而影響你行使職責的能力。大多數(shù)領導者將不得不克服他們傾向其中一種想法而反對另一種的偏見。

不要錯誤地把領導技能全面性的概念理解為凡事都持中庸姿態(tài)。它只不過是指領導者可以采取多種多樣的靈活措施，在必要的時候，還是要對極端情況采取極端的管理方式。

領導技能的全面性能幫助你獲得成功。有項調(diào)查表明，領導技能的全面性與管理者工作的有效性有著非常緊密的聯(lián)系。在此項調(diào)查所研究的所有管理者中，不管是集權(quán)-授權(quán)型的，還是戰(zhàn)略-實務操作型的，其工作有效性

評級與技能全面性評級之間都有著實質(zhì)性的聯(lián)系。這種聯(lián)系折射了如下事實：領導技能全面的管理者始終被認為是其所在組織中最有效率的領導者。

調(diào)整不平衡的領導技能

二元結(jié)合的領導力模式之所以大有用處，是因為它喚起人們?nèi)リP(guān)注隱藏在管理者工作方法之下的個人信仰與感受。管理者由此而獲取的自我認知使他們得以站在一個更堅實的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。

認識到自身領導技能的不平衡性，要調(diào)整領導力的不平衡，第一步就是要讓管理者認識到自身領導技能的不平衡。研究表明，高層管理者很難認識到這一點：他們不能準確解讀自身領導技能的全面性及其缺失。他們針對自身領導技能的全面性、工作的有效性以及這兩者之間的聯(lián)系所做的自我評級，往往和同事對他的評價差之千里。他的上級、同級和下級針對這些方面對他所做的評級卻有一致之處。另外，管理者對自身領導技能的全面性與自身工作的有效性所做的評級事實上也沒有任何關(guān)系。這樣看起來，似乎每個人都看出了管理者領導技能發(fā)展的不平衡，并因此導致了工作的無效性，惟獨出問題的管理者自己沒有意識到。

不管某個管理者對某件事情是做過頭了還是做得不夠，他都認為這是最恰當?shù)奶幚矸绞?。因為他做過頭的是他擅長的事情，他對此給予了高度重視，并且很難理解好事也會做過頭的說法。他少做的是他不重視的事情，他難以發(fā)現(xiàn)由此引發(fā)的問題?？冃栴}不會輕易得到解決，這也不足為怪。

克服錯覺、偏見、成見、恐懼感如果管理者不夠仔細，他們可能自欺欺人地以為，要彌補才藝方面的欠缺只需掌握一門技能。實際上，管理者需要做出切實的自我轉(zhuǎn)變——與錯覺、偏見、帶有成見的態(tài)度或恐懼感做斗爭。最簡單的轉(zhuǎn)變是認識工作對你提出的要求。理性方面的調(diào)整相對簡單，感性和行為方面的調(diào)整就沒那么簡單了。

判斷一個個人色彩極濃的工作方法是否恰當非常具有挑戰(zhàn)性。以某個管理者為例，他十分看重自主權(quán)與獨立行事，并且在那種方式下工作最出

色。然而，他必須認識到，下屬的需求可能與他的截然不同，他必須調(diào)整自己的工作方式以應對那些需求。

如果管理者要加強自己薄弱的一面，他就要克服對自己轉(zhuǎn)變后形象的拘束感或恐懼感，要做到這一點更難。例如，集權(quán)型的管理者會擔心自己轉(zhuǎn)變之后變軟弱了。過度授權(quán)型的管理者會擔心自己變得無情、粗暴或者一味追逐權(quán)力。他們沒有注意到與自己目前的領導風格相對的另一種風格的優(yōu)點所在，而只看到一些最糟糕的極端行為，于是他們退縮了。這些恐懼的感覺直接傷害了他們內(nèi)心對自我的認知。管理者的技能發(fā)展越不平衡，他的思維傾向就越極端化，他所面臨的感性挑戰(zhàn)就越棘手。

加強鍛煉薄弱技能

管理者必須少鍛煉那些已經(jīng)過度發(fā)達的“肌肉”，而要加緊鍛煉那些已經(jīng)萎縮的“肌肉”.自我轉(zhuǎn)變要求管理者不要太過看重和認同諸如操作能力這樣的特殊技能，或諸如意志堅強這類個人品質(zhì)。在這些被夸大的價值或扭曲的信仰背后，常常隱藏著一些未被承認的需求或恐懼。擔心自己擔負的責任不夠的管理者會擔心自己未能給組織增加足夠的價值；而抓住每一個機會拼命證明自己的管理者常常無法做到自我減壓。但是，針對他們的整體能力或某一他們自認為不足的能力做出的積極反饋，能大大幫助他們減負，前提是他們自己也認同這種反饋。

管理者要調(diào)和極端的管理風格，關(guān)鍵是學會在運用這些管理方法的時候要極為謹慎。當管理者考慮調(diào)整管理方式時，他們往往會擔心自己將喪失一直以來十分倚重的能力。其實，他們需要做的只是把管理機制看成一個可以隨時調(diào)整刻度的刻度盤，而不是一個開關(guān)。他們不需要放棄自己的天賦，而是以更強的鑒別力、更高效的方式去利用它。

第二篇：淺談領導藝術(shù)

淺談領導藝術(shù)

【摘要】領導藝術(shù)是指在領導的方式方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性和有效性。一方面是創(chuàng)造，是真善美在領導活動中的自由創(chuàng)造性。“真”是把握規(guī)律，在規(guī)律中創(chuàng)造升華，升華到藝術(shù)境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指領導使人愉悅、舒暢。另一方面是有效性，領導實踐活動是檢驗領導藝術(shù)的唯一標準。戈爾巴喬夫領導蘇聯(lián)解體不能說是成功的領導，霸王別姬也不能說是成功的領導藝術(shù)。領導藝術(shù)是領導者個人素質(zhì)的綜合反映，是因人而異的。黑格爾說過：“世界上沒有完全相同的兩片葉子”，同樣也沒有完全相同的兩個人，沒有完全相同的領導者和領導模式。有多少個領導者就有多少種領導模式。

【關(guān)鍵詞】領導藝術(shù)；用人；決策；處事；協(xié)調(diào)；運時；理財；說話；激勵 【正文】

一、用人的藝術(shù)

如何用好人，除了要端正用人思想，讓那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上還要注意以下問題。善于用人所長。用人之訣在于用人所長，且最大限度地實現(xiàn)其優(yōu)勢互補。用人所長，首先要注意“適位”陳景潤如果不是被華羅庚發(fā)現(xiàn)，并將他調(diào)到數(shù)學研究所工作，他就難以摘取數(shù)學皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取經(jīng)成功，主要是他能做到知人善任，把孫悟空、沙和尚、豬八戒安排到最適合他們的崗位上去。實現(xiàn)了人才所長與崗位所需的最佳組合其次要注意“適時”“用人用在精壯時”。界定各類人才所長的最佳使用期，不能單純以年齡為依據(jù)，而應以素質(zhì)作決定，對看準的人一定要大膽使用、及時使用。第三要注意“適度”領導者用人不能搞“鞭打快?！?，陜?！敝荒苡迷陉P(guān)鍵時候、緊要時刻，如果平時只顧用起來順手、放心，長期壓著那些工作責任心和工作能力都較強的人在“快車道”上超負荷運轉(zhuǎn)，這些“快?！北貙⒊蔀椤奥！被颉八琅！鄙朴谟萌怂鶒塾形恢袑W生曾向比爾，蓋茨請教成功的秘訣，蓋茨對他說：“做你所愛，愛你所做。”愛因斯坦生前曾接到要他出任以色列總統(tǒng)的邀請，對這個不少人垂涎的職務，他卻婉言謝絕了，仍鐘情于搞他的科研。正因為有了他這種明智的愛，才有了愛因斯坦這個偉大的科學家。領導者在用人的過程中，就要知人所愛、幫人所愛、成人所愛。善于用人所變。魯迅、郭沫若原來都是學醫(yī)的，后來卻成了中華民族的文壇巨人。很多名人名家的成功人生告訴我們：人的特長是可以轉(zhuǎn)移的，能產(chǎn)生特長轉(zhuǎn)移的人，大都是一些創(chuàng)新思維與能力較強的人對這種人才，領導者應倍加珍惜，應適時調(diào)整對他們的使用，讓他們在更適合自己的發(fā)展空間里去施展才華。西漢開國皇帝劉邦曾云：夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如張良；連百萬之眾，攻必克，戰(zhàn)必取，吾不如韓信；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。此三子，皆人杰也，吾能用之；而項羽有一范增不能用。此所以吾得天下，而項氏失之也。以上種種例子覺可以說明用人藝術(shù)對領導成功起著很重要的作用。

二、決策的藝術(shù)

領導的主要職能是決策，這意味著要有專業(yè)技術(shù)知識，要有能預測未來的方向和技術(shù)發(fā)展趨勢的能力。我相信，一個領導人員必須要有本行以外多方面的廣泛知識，并根據(jù)自己的知識和經(jīng)驗，培養(yǎng)自己的特殊感覺一種超越本行發(fā)生的事實與數(shù)字的特殊感覺。一這種只有人才具有的天賦直覺。決策是領導者要做的主要工作，決策一旦失誤，對單位就意味著損失。對自己就意味著失職。這就要求領導者要強化決策意識，盡快提高決策水平，盡量減少各種決策性浪費。決策前注重調(diào)查。領導者在決策前一定要多做些調(diào)查研究，搞清各種情況，尤其是要把大家的情緒和呼聲作為自己決策的第一信號，不能無準備就進入決策狀態(tài)。決策中注意民主。領導者在決策中要充分發(fā)揚民主，優(yōu)選決策方案，尤其碰到一些非常規(guī)性決策。應懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原則，適時進行決策，不能未謀亂斷，不能錯失決策良機。決策后狠抓落實決策一旦定下來，就要認真抓好實施，做到言必信、信必果。決不能朝令夕改。一個領導者在工作中花樣太多，是一種不成熟的表現(xiàn)。

三、處事的藝術(shù)

常聽到不少領導者感嘆：現(xiàn)在的事情實在太多，怎樣忙也忙不過來。一個會當領導的人，不應該成為做事最多的人，而應該成為做事最精的人。做自己該做的事。當前，擺在領導者面前的事情。主要有三類：一是領導者想干、擅長干、必須要干的事。比如，用人、決策等。二是領導者想干、必須干、但不擅長干的事，比如，跑路子掙資金等。三是領導者不想干、不擅長干、也不一定要干的事，比如，一些小應酬、一些可去可不去的會議等。領導者對該自己管的事一定要管好，對不該自己管的事一定不要管。尤其是那些已經(jīng)明確了是下屬分管的工作和只要按有關(guān)制度就可辦的事，一定不要亂插手、亂干預多做著眼明天的事。領導者應經(jīng)常去反思昨天，干好今天，謀劃明天。多做一些有利于本地方或本單位可持續(xù)發(fā)展的事。比如。勾畫一個明晰且富于自身特點的長、中、短期工作目標，打造一個團結(jié)戰(zhàn)斗且優(yōu)勢互補的領導班子。多做最為重要的事。比如，如何尋找到一條能適合本地經(jīng)濟發(fā)展的新路子，如何調(diào)動下屬的工作積極性。領導者在做事時應先做最重要和最緊要的事。不能主次不分見事就做。

四、協(xié)調(diào)的藝術(shù)

很多人不曉得，為了事業(yè)的成功，獲得別人的幫助是何等重要的道理只靠自己一個人的力量是一事無成的。但是，如果能夠得到別人的幫助，那么就會完成偉大的事業(yè)。能夠悟出這個道理，是最重要，也是最根本的。要知道，因能力低而遭致失敗者甚少。一般人失敗的最大原因，就在于不知道或者根本不想知道這樣一個道理——只有搞好人際關(guān)系，才是獲取無窮力量和巨大援助的真正源泉。沒有協(xié)調(diào)能力的人當不好領導者。協(xié)調(diào)，不僅要明確協(xié)調(diào)對象和協(xié)調(diào)方式還要掌握一些相應的協(xié)調(diào)技巧。對上請示溝通平時要主動多向領導請示匯報工作，若在工作中有意或無意得罪了上級領導，靠“頂”和“躲”是不行的。理智的辦法，一是要主動溝通。錯了的要大膽承認，誤會了的要解釋清楚，以求得到領導的諒解。二是要請人調(diào)解，這個調(diào)解人與自己關(guān)系要好。與領導的關(guān)系更要非同一般。對下溝通協(xié)調(diào)。當下屬在一些涉及到個人利益的問題上與單位或?qū)︻I導有意見時，領導者應通過淡心、交心等方式來消除彼此間的誤解。對能解決的問題一定要盡快解決，一時解決不了的問題，也要向人家說清原因，千萬不能以“打哈哈”的方式去對待人或糊弄人。對外爭讓有度。領導者在與外面平級單位的協(xié)調(diào)中，其領導藝術(shù)就往往體現(xiàn)在爭讓之間。大事要爭，小事要讓不能遇事必爭，也不能遇事皆讓，該爭不爭，就會喪失原則；該讓不讓，就會影響全局。

五、運時的藝術(shù)

時間是一種無形的稀缺資源，領導者不能無視它，更不能浪費它。強化時間意識。有人作了統(tǒng)計：一個人一生的有效工作時間大約一萬天。一個領導者的有效當“官”時間就是10至l5年。一旦錯過這個有效時間，你思想再好、能力再高，也常常是心有余而力不足。所以，領導者要利用這寶貴的時間多做點有意義的事。學會管理時間領導者管理時間應包括兩個方面：一是要善于把握好自己的時間。當一件事擺在領導者眼前時，應先問一問自己“這事值不值得做?”然后再問一問自己“是不是現(xiàn)在必須做?”最后還要問一問自己“是不是必須自己做?”只有這樣才能比較主動地駕馭好自己的時間。二是不隨便浪費別人的時間。有人作過統(tǒng)計：某領導者有3／5的時間用在開會上。領導者要力戒“會癮”。不要動不動就開會，不要認為工作就是開會。萬一要開會，也應開短會。說短話。千萬不要讓無關(guān)人員來“陪會”，“浪費別人的時間等于謀財害命”。養(yǎng)成惜時習慣。人才學的研究表明：成功人士與非成功人士的一個主要區(qū)別，就是成功人士年輕時就養(yǎng)成了惜時的習慣。要像比爾，蓋茨那樣：能站著說的東西就不要坐著說，能站著說完的東西就不要進會議室去說，能寫個便條的東西就不要寫成文件。只有這樣才能形成好的惜時習慣。

六、理財?shù)乃囆g(shù)、經(jīng)費不足是當前各單位普遍存在的一個主要問題，它要求領導者要提高理財藝術(shù)。懂得怎樣去找錢。找錢就是要學會“開源”，也就是要利用各種可行的途徑去廣開財路，增加收入。比如，要經(jīng)常開動腦筋到省、市、縣有關(guān)部門去爭取各種資金，千萬不要將“開源”的希望寄托在亂收費上。懂得怎樣去管錢。按照上級的有關(guān)規(guī)定。領導者不能直接管財務。但這并不意味著領導者對單位的經(jīng)費使用情況不聞不問，對單位的一些主要經(jīng)費開支情況，領導者一定要定期進行審核?？纯从袥]有違規(guī)違紀的情況。有沒有不該花的錢。懂得怎樣去用錢。有的地方做個大門花十幾萬，一年來客的招待費占其可用財力的百分之幾十，搞個形象工程幾百萬，卻舍不得在真正的學習上花點錢，在為老百姓辦實事上多花點錢。錢應該花在有效益的經(jīng)濟建設上，花在老百姓身上。

七、說話的藝術(shù)

說話是一門藝術(shù)，它是反映領導者綜合素質(zhì)的一面鏡子，也是下屬評價領導者水平的一把尺子。領導者要提高說話藝術(shù)，除了要提高語言表達基本功外，關(guān)鍵要提高語言表達藝術(shù)，做到言之有物。所謂言之有物，就是領導者在下屬面前講話，不能空話連篇，套話成堆，要盡量做到實話實說，讓大家能經(jīng)常從領導者的講話中，能獲取一些新的有效信息。能聽到一

些新的見解。能受到一些新的啟發(fā)做到言之有理。領導者在下屬面前講話，不能官氣十足，應注意情理相融。要做到情理相融，一是要講好道理講道理不能搞空對空，一定要與下屬的思想、工作、生活等實際緊密結(jié)合起來，力求以理服人。二是要注意條理講話不能信口開河。語無倫次，一定要讓人感到條理清晰，層次分明。三是要通情理。不能拿大話來壓人，要多講些大家眼前最關(guān)心的問題、大家心里最想的問題做到言之有味。領導者在下屬面前講話時，語言要帶點甜味。要有點新意，要有點幽默感。小平同志有一句話大家耳熟能詳?！安还馨棕埡谪?，抓住老鼠就是好貓”。這話說得形象生動，意味十足。

八、激勵的藝術(shù)

管理要重在人本管理，人本管理的核心就是重激勵領導者要調(diào)動大家的積極性，就要學會如何去激勵下屬激勵注意適時進行。美國前總統(tǒng)里根曾說過這樣一句話：“對下屬給予適時的表揚和激勵，會幫助他們成為一個特殊的人”一個聰明的領導者要善于經(jīng)常適時、適度地表揚下屬。這種“零成本”激勵。往往會“夸”出很多為你效勞的好下屬激勵注意因人而異。領導者在激勵下屬時，一定要區(qū)別對待。最好在激勵下屬之前，要搞清被激勵者最喜歡什么?最討厭什么?最忌諱什么?盡可能“投其所好”，否則。就有可能好心辦壞事。激勵注意多管齊下。激勵的方式方法很多，有目標激勵、榜樣激勵、責任激勵、競賽激勵、關(guān)懷激勵、許諾激勵、金錢激勵等，但從大的方面來劃分主要可分為精神激勵和物質(zhì)激勵兩大類。領導者在進行激勵時。要以精神激勵為主，以物質(zhì)激勵為輔，只有形成這樣的激勵機制。才是一種有效的激勵機制，才是一種長效的激勵機制?！緟⒖嘉墨I】

? 況晨光.領導者應掌握哪些領導藝術(shù).政工研究文摘.2009年2期

? 余大美 葉珊芬.談護理管理者的領導藝術(shù).全科護理.2009年22期 ? 杜玉先，遲興爽.鄰導藝術(shù)與權(quán)術(shù)（J）.領導科學，2003（5）

? 中國經(jīng)濟網(wǎng) > 讀書 > 管理 > 領導干部大講堂·藝術(shù)卷 > 第一部分 > 正文

（http://book.ce.cn/read/manage/ldgbdjtysj/01/200807/31/t20080731_16349733.shtml

? 航.新世紀領導藝術(shù)研究（D）.哈爾濱工程大學

第三篇：淺談領導藝術(shù)

中國地質(zhì)大學（北京）期末考試論文專用 課程名稱：領導藝術(shù)班號：學號：姓名：成績：

淺談領導藝術(shù)

【論文摘要】

領導者對職權(quán)和權(quán)威關(guān)系的認識,以及使用權(quán)藝術(shù)得到適當發(fā)揮的關(guān)鍵方法的準確把握，可使管理者在追求卓越、成就高效的過程中事半功倍，但是管理者的覺悟和胸懷更是重中之重！卓越高效的正式領導者可以讓組織得到滿意的利益以及不竭的人才資源，更使自身贏得最本質(zhì)和長久的尊重。

【關(guān)鍵詞】用人藝術(shù)用權(quán)原則授權(quán)藝術(shù)

【正文】

領導藝術(shù)，一方面是創(chuàng)造，是真善美在領導活動中的自由創(chuàng)造性?！罢妗笔前盐找?guī)律，在規(guī)律中創(chuàng)造升華，升華到藝術(shù)境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指領導使人愉悅、舒暢。另一方面是有效性，領導實踐活動是檢驗領導藝術(shù)的唯一標準。

用人藝術(shù)

用人的方法和藝術(shù)在領導工作中占有特別重要的位置。領導者用人的藝術(shù)主要有：合理選擇，知人善任；揚長避短、寬容待人；合理使用，積極培養(yǎng)；用人要正激勵人才。藝術(shù)，具有極大的魅力，越是高難度的藝術(shù)，魅力就越大。領導的藝術(shù)也不例外。一個領導者的成功與否取決于他的用人藝術(shù)。一個領導者，一定要有愛才之心，識才之眼，選才之德，謀才之腦，提才之能，用才之膽，容才之量，護才之魄，育才之法和集才之力。

用其所長，避其所短。這是用人藝術(shù)之核心。俗話說，金無赤金，人無完人“瓜無滾園，人無十全”。任何一個人都不可能十全十美。蕭何與張良都是劉邦的謀士，他們出謀獻策，幫劉邦打敗項羽，但如果讓他們橫刀立馬，統(tǒng)兵千萬，沖鋒陷陣，就不如韓信。因此，“堅車能載重，渡河不如舟”。聰明的領導在于揚其長，避其短。

量才使用，才盡其用。飯盒用來盛飯，臉盆用來洗臉，如果調(diào)過來，作用不是不行，可能要帶來很大麻煩。用人也是如此，不同的工作崗位，對人才有不同的要求；不同的人，對崗位也有不同的適應性。量才用人，需要根據(jù)不同人才的素質(zhì)才知，安排相應的崗位。既要防止大材小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業(yè)?？梢?，“用人如器”。

明責授權(quán)，信任人才。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然你認為是人才，就要明責授權(quán)，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無權(quán)。這方面，劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請出孔明后，就不顧關(guān)羽、張飛的非難，將“實權(quán)”交于孔明。結(jié)果，孔明佐助他，成就了三國鼎立的偉業(yè)。學校各項工作千頭萬緒，一個領導人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。

組合人才，聚放效應。人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理組合發(fā)揮其集聚效應的問題。現(xiàn)實生活中常有這樣的情況，就單個講，都是人才，但如果把兩個能力、經(jīng)歷、資歷、性格、年齡相當?shù)娜朔旁谝黄穑苋菀住芭鲎病薄安粓F結(jié)”；但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結(jié)果可能就大不一樣。因此，一個領導者使用人才，不僅要重視個體的素質(zhì)，還要高度重視群體結(jié)構(gòu)的合理化。使群體中的個體相互任課教師：日期：2011年 12 月 5 日 1

彌補，相得益彰，達到一加一大于二的效果。

庸才愚才及時淘汰。人非圣賢誰能無過。在用人過程中，再高明的領導者也有失誤的時候。這并不可怕。關(guān)鍵是要一旦發(fā)現(xiàn)庸才愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內(nèi)，頻繁地更換下屬，問題可能就是你的了。發(fā)現(xiàn)庸才愚才不及時撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業(yè)，又會給領導人帶來負面影響，還容易起到不良的導向作用。

用權(quán)的原則

規(guī)范化用權(quán)；實效化用權(quán)；體制外用權(quán)。

領導者使用權(quán)力主要體現(xiàn)在權(quán)力的下授上。合理正確的授權(quán)，不僅可以使領導者從日常繁瑣的事務中擺脫出來，從而騰出時間來議大事、抓協(xié)調(diào)、管全局，還能充分調(diào)動下屬的積極性，發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性。領導者在授權(quán)時應注意以下幾點原則：

一是合法授權(quán)。合法授權(quán)是授權(quán)的首要原則。所謂合法授權(quán)，就是領導者在授予下屬權(quán)力時，其動機、目的、程序、途徑等必須是合法合理的。是為了調(diào)動下屬的積極性，為了提高領導工作的績效，而不是為了搞任人唯親，為了逃避責任，為了甩包袱，圖清閑；領導者授權(quán)應該按照一定的程序和正確的途徑來進行，而不能隨心所欲地將權(quán)力下授他人。

二是視能授權(quán)。視能授權(quán)就是根據(jù)下屬的技能和水平來授予相應的權(quán)力，做到權(quán)力與能力相適應。這也是檢驗領導者用人藝術(shù)的一個方面，領導者必須做到不大材小用，也不小才大用，崗位和人才應相匹配。

三是權(quán)責統(tǒng)一。所謂權(quán)責統(tǒng)一，就是領導者在授權(quán)時，一定要明責授權(quán)，做到權(quán)責一致。既不能讓下級只承擔義務和責任，而不提供權(quán)利保證；又不能只分配權(quán)利而又不使其承擔一定的義務和擔負起一定的責任。

四是有效監(jiān)控。授權(quán)必須是可控得，不可控的授權(quán)就是棄權(quán)。善于授權(quán)的領導者，同時也必須是善于控權(quán)的領導者。授權(quán)后領導者要建立起一套控制程序，通過工作報告、考核、預算審計等渠道獲得員工行為的反饋信息，以便及時有效地進行控制。

五是信任支持。領導者向下屬授權(quán)后，就應該信任下屬，做到“你辦事我放心”，不得干預下屬在職權(quán)范圍內(nèi)獨立處理問題的權(quán)利，更不能隨意另行決定和下達指令。上下級之間只有建立起相互信任的關(guān)系，才能使授權(quán)手里有效。

授權(quán)藝術(shù)

授權(quán)包括合理選擇授權(quán)方式：

授權(quán)留責，也就是領導者將權(quán)力授予下級后，下級在工作中出問題，級負責任，領導也應負領導責任，士卒犯罪，過及主帥；視能授權(quán)。領導者向下級授權(quán)，授什么權(quán)，授多權(quán)，應根據(jù)下級能力的高低而定；明確責權(quán)，領導者向被授權(quán)者授權(quán)時，應明確所授工作任務的目標、責和權(quán)力，不能含糊不清、模棱兩可；適度授權(quán)，領導者授權(quán)時應分清哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力應該保留；監(jiān)督控制，領導者授權(quán)后，對下屬的工作要進行合理的也即適度的監(jiān)督控制，防止放任自流或過細的工作檢兩種極端現(xiàn)象；逐級授權(quán)，領導者只能對自己的直接下級授權(quán)，不能越級授權(quán)。

現(xiàn)代化的管理需要給要員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀是人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)管理的主流。

放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題：一是員工的工作滿足感降低。二是員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。三是員工很難在工作中不斷成長。四是員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

第四篇：領導藝術(shù)

《三國演義》中必學的六大領導藝術(shù) 三國演義》
現(xiàn)代企業(yè)的領導人常嘆言沒有好的管理書目可讀，其實殊不知中國的古典著作中 蘊藏了多少寶藏。拿《三國演義》來說，雖然是一部文學著作，但卻蘊含了太多 的管理哲學與領導藝術(shù)，其中最值得企業(yè)領導人借鑒的六大領導藝術(shù)如下：  感情投資，一、感情投資，長線收益 《三國演義》第四十二回說道：長坂坡一役，劉備被曹操打得丟盔卸甲、倉 惶逃命，連愛子阿斗也陷落敵陣。當趙子龍冒死救出阿斗來到劉備面前，把阿斗 交給他時，劉備卻將其丟在一旁：“為汝這孺子，幾損我一員大將！”趙云忙向 地下抱起阿斗，泣拜曰：“云雖肝腦涂地，不能報也！” 這個劉備摔子的故事可謂婦孺皆知。無獨有偶。曹操也有一個類似的故事，不過這個故事不像劉備摔子般為人熟知?！度龂萘x》第十六回說道：張繡降而復反，曹操幸虧典韋死拒寨門，才得 以保全性命，其長子曹昂、愛侄曹安民也死于亂軍之中。脫險后，曹操設祭祭奠 典韋，“哭而奠之”，并對諸軍將士說，“吾折長子、愛侄，俱無深痛；獨號泣 典韋也”，結(jié)果，“眾皆感嘆主公之愛士，過于親子”。劉備的這一做法，令趙云馬上“向地下抱起阿斗，泣拜”，并且讓趙云感到 在劉備的心目中，他的位置比阿斗更重要，從而令趙云一生對劉備忠心耿耿，包 打天下。曹操的這一做法，令他的眾手下“皆感嘆主公之愛士，過于親子”。在這樣的企業(yè)領導人手下做事，誰能不賣命呢？我們今天的領導人一定學習劉備曹操式的感情投資，這會給企業(yè)帶來無法估量的長線收益。 團隊紀律，二、團隊紀律，高于一切 當諸葛亮與司馬懿對站街亭時，馬謖自告奮勇要出兵守街亭，諸葛亮心中雖 有擔心，但馬謖表示愿立軍令狀，諸葛亮才勉強同意他出兵，并指派王平將軍隨 行，并交代在安置完營寨后須立刻回報，有事要與王平商量，馬謖一一答應。可 是軍隊到了街亭，馬謖執(zhí)意扎兵在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約 定將安營的陣圖送回本部。等到司馬懿派兵進攻街亭，圍兵在山下切斷糧食及水 的供應，使得馬謖兵敗如山倒，重要據(jù)點街亭失守。事后諸葛亮為維持軍紀而揮 淚斬馬謖，并自請?zhí)幏纸德毴?。團隊紀律高于一切，當別的事情與團隊紀律發(fā)生抵觸時，一定要以團隊紀律 為矛盾的主要出發(fā)點。諸葛亮揮淚斬馬謖作的非常好，今天的企業(yè)領導人必須學習諸葛亮的這種做法，必要時刻也必須揮淚斬自己公司的“馬謖”，這樣企業(yè)才 能長治久安。 信任下屬，三、信任下屬，事不躬親 “出師未捷

身先死，長使英雄淚滿襟”，諸葛孔明一生事必躬親，積勞成疾，卒于軍中，終年 54 歲，雖業(yè)績彪炳，卻始終未能為蜀國培養(yǎng)出一些象樣的人才，最后落得“蜀中無大將，廖化做先鋒”，國家大業(yè)后繼無人的結(jié)局。

當企業(yè)還在發(fā)展階段時，領導人尚可事必躬親；但是當企業(yè)越做越大時，領 導人的事必躬親就問題了。到了后來，諸葛亮是越來越操勞，軍中“二十罰已上 皆自省覽”，諸如任免一個縣官這樣的芝麻小事，諸葛亮也要親自處理。事無巨 細、親歷親為、日理萬機、“夙興夜寐”。作為一個企業(yè)的領導人，最重要的是建立公司人才培養(yǎng)體系，網(wǎng)羅一批內(nèi)能 干之人，然后放手讓這些人去干，自己切忌不可事必躬親。 嚴格自律，四、嚴格自律，以身作則 一次戰(zhàn)爭途中，正值麥熟，操發(fā)號令“…大小將校，凡過麥田，但有踐踏者，并皆斬首…”然而，曹操之馬卻被一斑鳩驚入麥中，踏壞了一大塊麥田。操立刻 喚來行軍主薄，擬議自己踐麥之罪，并掣劍欲自刎，郭嘉極力勸住曹操，操便割 發(fā)以代首，于是三軍悚然。古人是不會輕言割發(fā)的，因為當時觀念認為頭發(fā)受之 于天地和父母，神圣之至，若發(fā)與體相離，則意味著身首異處或棄塵緣而去。曹操“割發(fā)代首”，展現(xiàn)了領導者的自律，落實法制，再次驗證“以身作則，為人典范”的領導主題。違法必究，將能有效地行使權(quán)力而實施對團體的管理，這是形成領導威望— 個重要原因。尤其是領導自己犯的錯誤，更應該賞罰分明。群雄逐鹿，曹魏—統(tǒng)，個中緣由，可以管窺豹。 胸襟豁達，五、胸襟豁達，寬容心態(tài) 曹操擊敗袁紹以后，原諒營中和袁紹暗通款曲之人：“當紹之強，孤亦不能 自保，況他人乎？” 這是一個領導者必須展現(xiàn)的豁達與胸襟。曹操是一代奸雄，他很清楚的指導，如果要清算和袁紹有來往的人，恐怕自己的手下有一半都保不住。何況當時敵強 我弱，有些人不一定是勾結(jié)袁紹，可能只是給自己留條后路罷了。相反的例子，周瑜雖然很能干，但心胸狹窄，諸葛亮三次用計，便把他氣死 了。當然周瑜可能是小說家編出來的，但是也從反面說明了胸襟的重要性。企業(yè)領導人也必須具備豁達的胸襟，寬容的心態(tài)，一定要開闊眼界、開闊思 路、開闊胸襟，努力具有更加廣闊的世界眼光、強烈的國際意識和為大局服務的 全局意識。 慧眼識人，六、慧眼識人，任人唯賢 曹操收許褚時，“操下賬叱退軍士，親解其縛，急取衣衣之，…”曹操如此 禮遇，許褚感恩戴德，“遂招引宗族數(shù)百人俱降?！辈懿俚膼鄄攀钦嬲\的，明知 關(guān)羽身在曹營

營心在漢，仍厚待之，結(jié)果損兵折將，放虎歸山。賞識深入敵陣的趙 云，便下令不準傷害，以致于趙云殺出千軍萬馬。對于歸附之將，曹操皆容納之，甚至于連張繡再度來降，曹操都能做到不計前嫌，反撫慰對方握著對方手說： “有 小過失，勿記于心?！?尤其對待投降過來的人，曹操能夠不忌前嫌，與自己原班人馬一視同仁，量 才防守而用，仁者用其仁，智者采其智，武者任其勇，任天下之力，事天下之歸 心，所以天下三分。

任何一個群體都是由不同性格、不同經(jīng)歷、不同年齡、不同能力的人員組成，作為最高指揮官，曹操善于從言談舉止交游等等側(cè)面對屬僚予以了解，用其長防 其短，使人各盡其才，能夠在特定的背景下特殊環(huán)境里或者在某一場具有特色的 戰(zhàn)役中發(fā)揮出其特別的作用。善用人者首先善識人，而曹操目光如炬，群雄并起，魚龍混雜中，曹操卻能獨指劉備說：“今天下英雄，惟使君與操耳!”操更能在 孫權(quán)初露頭角時感嘆，“生子當如孫仲謀!”察已洞入之能實乃石破天驚。對于今天的企業(yè)領導人來說，一定要慧眼識人，任人唯賢。不論年齡大小、資歷深淺、能力強弱，一律平等對待。這樣才能籠絡一批人才團結(jié)周圍，并且能 使他們英雄有用武之地。

第五篇：領導藝術(shù)

領導藝術(shù) 領導講話藝術(shù)的五大寶典

一、語言的樸實無華、感情真摯

一個人不可能沒有情感，只要他一開口，總是在試圖以自己的情感影響別人。我們常說，“動之以情，曉之以理”，“通情才能達理”，“感人心者莫先手情”。真摯而健康的情感可以感染聽眾，使之按照講話者的意愿去行動。伴隨真情實感的必定是樸實無華的言詞，過多的言語修飾有時會削弱情感的真摯度。澳門特首何厚鏵在1999年的選舉中獲勝。在參選前的一次記者招待會上，當記者讓他談談對澳門的認識、對自己參選的認識時，他說：“澳門是我生活、家庭和事業(yè)的根基，澳門的一切，伴隨著我長大。澳門人的思想，熏陶我的性格；澳門人的憂樂，與我息息相關(guān)。我對澳門發(fā)自內(nèi)心的熱愛和歸屬感，鞭策我要貢獻所長。在澳門重投祖國懷抱之際，我身為一個中國人，理應當仁不讓，竭盡所能，以自己的一份熱忱，來承擔這一歷史使命?！薄拔业膮⑦x是澳門人給我的一個機會，容許我把自己對澳門的深厚感情進一步升華，變成無私的奉獻?！倍潭痰膸拙湓捓?，既沒有華麗的辭藻，也沒有對選民的曲意逢迎，有的是自己對澳門發(fā)自內(nèi)心的熱愛，合情合理，不能不使聽眾為之動心、為之折服。

二、內(nèi)容充實具體、言之有物

要做到這一點，領導必須在講話前做深入細致的調(diào)查研究，這是由領導的特殊身份和作用所決定的。領導者是被領導者行為方式的引導者。講話者在開口前如果不了解聽眾的心理，就不可能做到講話內(nèi)容充實具體、言之有物、擲地有聲?，F(xiàn)實中不難看到一些領導由于事先沒有做好深入的調(diào)查研究，當在公眾場合被邀請講話時，就會出現(xiàn)支支吾吾、左顧右盼、四處求援的窘態(tài)。這樣的講話不僅不能起到引導和感召群眾采取行動的目的，反而使自身形象和威信在群眾中大打折扣。戰(zhàn)國時的張儀為推行“連橫”立下了汗馬功勞，被譽為有“三寸不爛之舌”。他之所以能所向披靡，一個重要因素是他言之有物，講話內(nèi)容充實具體。他充分了解各國的形勢和軍事力量，了解各國國君和將士的心理，從而對自己的游說目標非常明確，使被勸說者心悅誠服。

三、印象真誠坦率、言行一致

普希金說過：“用語言去把人們的心靈點亮！”講話時怎樣才能用語言把聽眾的心靈點亮呢？筆者認為，應當以坦誠的態(tài)度，說真心話、實在話，道出真實的感受。一個成功的領導者往往是不隱瞞自己對具體事物的觀點和認識的，在對群眾的講話中，總能給人留下真誠坦率的印象。如果群眾發(fā)覺你說的是一套，做的又是另一套，他們就不會再信任你。領導的話講得越具體、真誠、坦率，越能贏得群眾的信賴；話講得越抽象，離具體事物越遙遠，給群眾留下的印象越淺，贏得的信任度越低。周恩來總理所到之處，其講話內(nèi)容總能給人留下深刻的印象，其根本原因就在于他的真誠、坦率和言行一致。周總理曾在1949年5月做過一次《學習毛澤東》的講話。在這次講話中，他以一個徹底的唯物主義者的姿態(tài)，反對個人迷信和個人崇拜。他說：“決不要把毛澤東看成一個偶然的、天生的、神秘的、無法學習的領袖?！敝芸偫韺ψ约?/p>

也是從不神秘化。他曾多次如實、公開地介紹自己的家庭出身、復雜的社會關(guān)系，以及自己成長的曲折過程。這種無產(chǎn)階級革命家光明磊落的襟懷，平易近人的風格，使他與聽眾的思想情感的交流始終處于真誠和坦率的氛圍中，聽眾自然就很容易接受。他是這樣說的，也是這樣做的，這就是周恩來總理人格魅力之所在。

四、內(nèi)容深入淺出、旁征博引

領導講話總有其目標性，一段講話是否達到了它的預期目標，要看它是否被聽眾所理解、所接受。聽眾理解了、接受了，才能明確自己的行動方向。反之，聽眾一頭霧水，似懂非懂，是不可能配合領導者采取行動的。領導講話的這一特性決定了領導講話必須事先站在聽眾的角度上，依據(jù)聽眾的理解能力和接受能力聯(lián)系實際、深入淺出。陳毅同志在1961年發(fā)表的《在戲曲編導工作座談會上的講話》中對“局限性”問題的解釋就是非常典型的一例。在講話中，為了說明局限性，他列舉了曹操、陶淵明、武則天、曾國藩等人的事例。通過對這些具體歷史人物的精當中肯的分析和評價，既做到了聯(lián)系實際，又做到了深入淺出，使“局限性”這一本來深奧抽象的命題變得淺顯易懂，聽眾始終聽得津津有味，絲毫不覺得枯燥難懂。

五、框架高度概括、條理清晰

領導講話總的來說都愛講出個一二三四，甲乙丙丁，ABCD,這是條理性，比如在開會的時候，就是這樣的，討論一個事件，解決兩個問題，發(fā)表三點意見等等。而高度的概括性就是要求講話的框架具有高度的語言概括性，這里有兩層意思：一，在條理性的基礎上，用數(shù)字化的方式，來進行概括。比如對于今年的工作，一個目標、兩個達標、三項跨越；二層意思就是玩文字游戲，如：我心目中的好官，要我來說的話就是四個字，那就是高遠定正。高就是站的高看的遠，定就是要堅定不移的站在人民的立場，為老百姓說話，正就是要方向正確，自身正直，一身正氣為人民服務。