第一篇：管理者與被管理的關(guān)系1

管理者與被管理的關(guān)系

管理是一項(xiàng)令人感到興奮與充實(shí)，并且受益匪淺的工作。而作為中層管理的人員，管理者不僅要去做某事，而更多是要促使別人去做某事。并在這一過程中實(shí)現(xiàn)管理的幾個(gè)職能；即計(jì)劃，組織，人員配置，領(lǐng)導(dǎo)，控制。

統(tǒng)計(jì)，和最后論證確定計(jì)劃，那就得圍繞著個(gè)計(jì)劃的成本，時(shí)間，資源，組織工作，并以企業(yè)最大利益化來分配人員的多少和人員的構(gòu)成。由領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)其團(tuán)隊(duì)向著目標(biāo)前進(jìn)，并在執(zhí)行時(shí)發(fā)現(xiàn)不足，根據(jù)市場(chǎng)的變化進(jìn)行調(diào)整與控制。

然而要實(shí)現(xiàn)這幾個(gè)職能又得要求管理者很好的認(rèn)識(shí)員工的性質(zhì)和需求，并通過滿足其一定的需求達(dá)到管理的目標(biāo)。早期的管理學(xué)認(rèn)為；一般人都厭惡勞動(dòng)，盡可能的少做工作的特點(diǎn)。對(duì)多數(shù)人必須強(qiáng)制監(jiān)督，指揮，懲罰，脅迫才，使得企業(yè)能持續(xù)保持活力。員工作為一家企業(yè)的基石，雖然眾多，但也必須經(jīng)過嚴(yán)格的挑選和合理的放置，使之其能為整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行發(fā)揮起到良好的作用。

任何一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)團(tuán)體，有發(fā)揮好管理者的作用，員工的作用，以及管理者與員工的關(guān)系的作用才能使整個(gè)企業(yè)能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地

第二篇：管理者與被管理1

管理者與被管理者

有人說；管理者與被管理者，總是矛與盾的關(guān)系；這句話一點(diǎn)也不假，現(xiàn)實(shí)的企業(yè)里，公司，部隊(duì)，機(jī)關(guān)廠礦又有幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能夠站在普通工人，普通群眾的角度考慮問題的。有些人在當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)前和當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)后幾乎成倆人了，本來以前走路從不背著手。當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)后走路背手說話的語速也慢了。平時(shí)比較要好的同事也變的疏遠(yuǎn)了起來，而且當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)后首先拿自己的好友開刀。可沒當(dāng)之前總是說等我當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)后你們一定舒服，不可否認(rèn)當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)是要樹立自己的威信，要學(xué)會(huì)管理好自己的人。但我覺得在管理別人的同時(shí)要注意自己的形象，有些領(lǐng)導(dǎo)自己可以去放火卻不讓百姓點(diǎn)燈。；水能載舟也能覆舟；奉勸有些領(lǐng)導(dǎo)同志們別忘記你曾經(jīng)也是個(gè)普通的工人，職員，科員別忘本好嗎？你們走向領(lǐng)導(dǎo)崗位并不是說你做什么都是對(duì)的，也許你的素質(zhì)各方面能力還不如普通的一名工人那，之所以你能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)一則不排除機(jī)遇，二則不排除你運(yùn)用了一些關(guān)系。

每個(gè)單位都有一些員工，（戰(zhàn)士，科員）不好管的可我也納悶了。有些領(lǐng)導(dǎo)越是看見難管的人越不敢管，越是看見老實(shí)干活的越管的嚴(yán)，難道現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)們都是盛強(qiáng)凌弱型嗎？說實(shí)話中央政府的政策一直是很好的，可只要貫徹到下面來就只變?yōu)榭陬^上的空話了，如果我們的領(lǐng)導(dǎo)都按胡主席的八榮八恥做，那反貪局的都該下崗了。

第三篇：文化差異與工作效率以及管理者和員工關(guān)系

文化差異與工作效率以及管理者和員工

關(guān)系

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的加強(qiáng)和跨國經(jīng)營的蓬勃發(fā)展，各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但不同文化背景下產(chǎn)生的文化差異卻成為一個(gè)影響管理者管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。來自不同國家、民族的員工具有不同的文化背景，員工的價(jià)值觀、需要、態(tài)度、行為等具有相當(dāng)?shù)牟町?，企業(yè)內(nèi)部存在的這種文化上的差異必然會(huì)引起文化沖突。同時(shí)，由于文化差異，各國的管理理念、管理制度和管理方法也不盡相同，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產(chǎn)生沖擊與碰撞。

戴維.利克斯曾說過“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因?yàn)楹鲆暳?/p>

文化差異——基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果?！睋?jù)調(diào)查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因?yàn)榭缥幕芾硎《鴮?dǎo)致的。目前約有1/3的著名跨國公司因?yàn)槎嘣髽I(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。

一、文化與文化差異

（一）概念文化通常是指人類的全部知識(shí)和習(xí)俗的總合。文化學(xué)的奠基人

英國泰勒在1987年出版的《原始文化》一書中對(duì)文化所下的定義是：所謂文化，就其廣泛的民族意義來說，是知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗及任何人作為社會(huì)成員而獲得的所有能力和習(xí)慣的復(fù)合的總體。而文化差異是指不同國家、不同地區(qū)、不同民族在歷史、經(jīng)濟(jì)、文化傳統(tǒng)及風(fēng)俗習(xí)慣等方面的差異。

（二）文化差異的產(chǎn)生及主要體現(xiàn)概括地說，所謂的“文化差異”主要體現(xiàn)在五個(gè)

方面：

1、價(jià)值觀的差異；

2、傳統(tǒng)文化的差異；

3、宗教信仰的差異；

4、種族優(yōu)越感；

5、語言和溝通障礙。

二、文化差異的影響-“文化沖突”“文化沖突”是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

人在企業(yè)或者在組織里的生活是基于成員之間的相互接觸之上的，其行為也會(huì)被他們所處環(huán)境里的文化所影響，一個(gè)企業(yè)或組織能否有效地達(dá)到目標(biāo)是和企業(yè)文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、節(jié)約和創(chuàng)新等等。文化差異所產(chǎn)生的文化障礙通常會(huì)對(duì)跨文化的企業(yè)并購或直接進(jìn)行海外業(yè)務(wù)操作的工作帶來困難，甚至?xí)?dǎo)致中小企業(yè)進(jìn)入海外的失敗。

在每天成千上萬的日常運(yùn)作中，文化差異將很容易導(dǎo)致相互誤解、不信任以及工作效率降低等問題。

1、文化沖突影響了跨國公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。

管理是“管”與“理”的有機(jī)統(tǒng)一。如果跨國公司管理者不相信工人，只

“管”他們，而不會(huì)“理”他們，就會(huì)造成管理者和職工關(guān)系的疏遠(yuǎn)和社會(huì)距離的增加，就會(huì)影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對(duì)這種文化沖突，對(duì)職工采取情緒化的或非理性的態(tài)度，職工也會(huì)采取非理性的行動(dòng)，這樣，誤會(huì)越多，矛盾越深，對(duì)立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。

［案例］幾年前，華立集團(tuán)進(jìn)軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA的研發(fā)中心，華立集團(tuán)第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)其實(shí)在于收購后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點(diǎn)前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發(fā)機(jī)構(gòu)的中國企業(yè)最終打下馬來。華立集團(tuán)董事長汪力成承認(rèn)，最開始肯定有些抵觸，但現(xiàn)在大部分員工還是接受了。“因?yàn)槲腋嬖V他們，這是一個(gè)中國人控股的美國公司，所有的運(yùn)作都將按照美國的程序，今后我們請(qǐng)的CEO、CTO也都會(huì)是美國人，而不是從中國派過來的。當(dāng)我把這些運(yùn)作計(jì)劃告訴他們之后，他們都認(rèn)為這是完全按照美國化的高科技公司的運(yùn)作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優(yōu)勢(shì)的是我們有強(qiáng)大的中國市場(chǎng)做背景?！痹谌A立集團(tuán)收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對(duì)其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進(jìn)展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報(bào)告。

汪力成對(duì)此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對(duì)我不信任；如果信任我，我會(huì)按時(shí)完成任務(wù)；如有問題，我自然會(huì)向你報(bào)告。”經(jīng)過再三解釋，汪力成終于與這位員工

消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報(bào)。

經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突。關(guān)鍵的問題是我們中國企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，這是我們必須面對(duì)的一種挑戰(zhàn)。

2、文化差異影響管理者的決策行為，以至于影響到工作效率。文化是對(duì)個(gè)人的價(jià)值觀和行為偏好具有很大影響力的因素，由于中國和美國有著很不相同的文化底蘊(yùn)，這種差異必然會(huì)體現(xiàn)于其管理者的決策行為之中。

［案例］文化對(duì)于決策行為的影響，通過一份對(duì)中美合資企業(yè)雙方管理者進(jìn)行的調(diào)查訪問可以得到說明，該訪問訪談了北京地區(qū)10個(gè)中美合資企業(yè)中的17位中方、14位美方高級(jí)管理者，結(jié)果顯示，雙方管理者對(duì)對(duì)方都持有某些偏見，這些偏見尤其體現(xiàn)在對(duì)對(duì)方?jīng)Q策風(fēng)格的消極評(píng)論上，訪談的結(jié)果如下：第一，美方管理者對(duì)中方管理者決策風(fēng)格的評(píng)論：（1）不作決策。他們認(rèn)為在中國，員工把經(jīng)理看得很高，奉為上人，所以每件事都要由大老板來決策，其他人只是需要等待指示。（2）一致決策。他們認(rèn)為與美方管理者相比，中方的管理者更傾向于達(dá)成一致，傾向于分散決策的責(zé)任，而不是勇于來承擔(dān)責(zé)任。第二，中方管理者對(duì)美方管理者決策風(fēng)格的評(píng)論：他們認(rèn)為美方管理者過于專斷，不愛聽取下級(jí)意見。

由于文化差異的存在，使雙方管理者在涉及到?jīng)Q策問題時(shí)，大都感到很不愉快。

3、文化差異會(huì)造成管理者的期望目標(biāo)和企業(yè)的品質(zhì)追求與員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)管理系統(tǒng)接受程度之間的差距，影響到員工對(duì)企業(yè)使命的質(zhì)疑和反感，以至于導(dǎo)致企業(yè)工作效率低下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不力。

［案例］德國大眾汽車是最早與我國汽車業(yè)合作的跨國集團(tuán)公司。1985年，大眾汽車在我國的第一家合資企業(yè)——上海大眾汽車有限公司成立。上海大眾合營初期，中德雙方也經(jīng)歷過“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。當(dāng)年，有一批沖壓零部件表面有缺陷，不符合大眾公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，德國專家好不猶豫得把嶄新的配件扔進(jìn)報(bào)廢箱。中方員工事后偷偷的撿回來，打磨后重新利用。德方專家知道以后，用榔頭將這些沖壓件砸壞再次扔進(jìn)報(bào)廢箱。中方老職工心痛不已，雙方引發(fā)了激烈的爭(zhēng)論。但是，在處理這樣的矛盾時(shí)，雙方并沒有陷

入對(duì)抗和對(duì)峙，而是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量的同時(shí)，更加關(guān)注“我們之間如何有互補(bǔ)性”，并最終達(dá)成共識(shí)。現(xiàn)在，嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為中德雙方的自覺追求。

4、文化差異影響到企業(yè)管理者和員工之間的準(zhǔn)確交流，交流方式不當(dāng)甚至?xí)l(fā)沖突，導(dǎo)致組織關(guān)系緊張，工作無法進(jìn)行。由于語言上的障礙和風(fēng)俗習(xí)慣的不同，嚴(yán)重影響了上下級(jí)雙方的準(zhǔn)確交流，從而使產(chǎn)生的矛盾和沖突難以妥善解決。在美國公司，同事和同事之間、老板和下屬之間以及下屬和老板之間解決矛盾所使用的方式是當(dāng)面對(duì)質(zhì)，所有不同的意見都會(huì)在尖銳的當(dāng)面對(duì)質(zhì)中得到解決，對(duì)質(zhì)的結(jié)果也必須是清楚明了的：一方獲勝，另一方敗落。敗落方必須承認(rèn)失敗；獲勝方則沾沾自喜認(rèn)為對(duì)方很沒“面子”。

而在中國的文化傳統(tǒng)中，大家會(huì)認(rèn)為解決矛盾的好的策略是，贏家給對(duì)方留有余地，使其不至于太失臉面，否則會(huì)嚴(yán)重影響管理者和員工之間的關(guān)系，以至于可能在以后的工作中遭到管理者的威脅和報(bào)復(fù)。如果一個(gè)不了解中國文化的老板來領(lǐng)導(dǎo)中國企業(yè)，使用美國式解決矛盾的方式，結(jié)果會(huì)是內(nèi)部對(duì)質(zhì)被激化，員工的很大一部分精力將會(huì)用在議論、批評(píng)并和這種外來文化做斗爭(zhēng)的事務(wù)中來，嚴(yán)重影響工作效率。

5、文化差異對(duì)企業(yè)激勵(lì)內(nèi)容的影響，管理者如果不了解本土文化，采取與當(dāng)?shù)匚幕环系莫?jiǎng)勵(lì)方式，便會(huì)弄巧成拙，引發(fā)不必要的爭(zhēng)議和問題。對(duì)企業(yè)激勵(lì)內(nèi)容影響最大的因素，是“個(gè)人主義與集體主義”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化與女性化”。美國等國家，是個(gè)人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵(lì)方法多從個(gè)人出發(fā)，以個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)和個(gè)人獲得尊嚴(yán)作為激勵(lì)的主要內(nèi)容。第三世界國家與日本，是集體主義程度較高的國家，激勵(lì)就需要著眼于個(gè)人與集體的關(guān)系，過分獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人往往行不通。美國傾向于男性化，所以適于把承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)取獲勝作為激勵(lì)的內(nèi)容。日本和法國雖然也傾向男性化，但是防止不肯定性的心理較強(qiáng)，因此分配一種無危險(xiǎn)、很安全的工作崗位就成了激勵(lì)因素。

又如：各個(gè)國家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)工資的態(tài)度和政策不同。日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，所以日企所聘用的從歐美知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會(huì)成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點(diǎn)顯得很重要。此時(shí)管理者要告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過來的員工的價(jià)值以及市場(chǎng)行情，必須要有這樣的溝通才能使招聘工作平穩(wěn)完成，否則會(huì)引發(fā)本地員工的抗議甚至罷工。

三、如何解決文化差異所帶來的文化沖突

1、解決組織跨文化沖突的三種方案

（1）凌越所謂凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時(shí)期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點(diǎn)是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，最終加劇沖突。

（2）折中所謂折中是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)，只有當(dāng)彼此之間文化差異很小時(shí)，才適應(yīng)采用此法。

（3）融合所謂融合是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢(shì)。

2、我國企業(yè)在參與國際經(jīng)營中如何避免文化沖突（1）識(shí)別文化差異由于文化沖突是文化差異造成的，必須對(duì)文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。根據(jù)美國人類學(xué)家愛德華o赫爾的觀點(diǎn)，文化可以分為三個(gè)范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價(jià)值觀，判別是非的標(biāo)準(zhǔn)，它能抵抗來自外部企圖改變它的強(qiáng)制力量，因此正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變；非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和習(xí)俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時(shí)間的文化交流克服；技術(shù)規(guī)范是指人們的知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等，它可以通過人們技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變。

由此看來不同規(guī)范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的?？鐕竟芾碚呤紫纫R(shí)別和區(qū)分文化差異，才能采取針對(duì)性的措施。

（2）進(jìn)行跨文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這種培訓(xùn)的目的主要有這樣幾個(gè)方面：減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解；維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的凝聚力。

不僅如此，跨文化培訓(xùn)與其他培訓(xùn)一樣，越來越多地被用于留住企業(yè)所需要的人力資源。這是因?yàn)楣净ㄥX或提供培訓(xùn)，不僅是對(duì)業(yè)績出色的員工的激勵(lì)，而且也顯示了公司對(duì)員工長期發(fā)展的誠意。

（3）建立共同的經(jīng)營觀和公司文化通過識(shí)別文化差異和進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營觀和強(qiáng)有力的公司文化。這一點(diǎn)至關(guān)重要，它有利于減少文化沖突，使得每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使子公司與母公司的結(jié)合更為緊密，同時(shí)又能在國際市場(chǎng)上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國公司的文化變遷能力。

第四篇：美容院管理者如何與員工建立良好關(guān)系

美容院管理者如何與員工建立良好關(guān)系

1、完善激勵(lì)約束機(jī)制是員工關(guān)系管理的根本。

企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而不是為了單純滿足員工個(gè)體利益需求。因此，企業(yè)組織的目標(biāo)和其所處的競(jìng)爭(zhēng)狀況，并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運(yùn)共同體，是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點(diǎn)。如何完善激勵(lì)約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機(jī)制等，合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理的根本。

2、職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人。

在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因此，職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的關(guān)鍵，是實(shí)施員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人，他們的工作方式和效果，是企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果的直接體現(xiàn)。

3、員工關(guān)系管理的幾個(gè)方面和員工關(guān)系管理的最終目的員工進(jìn)入企業(yè)、成為組織的成員后，就進(jìn)入員工關(guān)系管理的框架。從理論上說，企業(yè)人力資源管理從三個(gè)方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個(gè)方面就是工作設(shè)計(jì)、人力資源的流動(dòng)和員工激勵(lì)。工作設(shè)計(jì)是指根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定每個(gè)工作職位工作內(nèi)容和所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，彼此之間的工作聯(lián)系、管理關(guān)系和方式，以及承擔(dān)這些工作對(duì)員工的要求。工作設(shè)計(jì)明確了員工應(yīng)該做什么和如何做才能達(dá)到要求。員工異動(dòng)，是指員工從進(jìn)入企業(yè)到離開企業(yè)的整個(gè)過程。這個(gè)過程實(shí)際上是員工為實(shí)現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的整個(gè)人力資源配置過程，以及滿足企業(yè)和員工本人對(duì)工作能力要求而進(jìn)行的績效評(píng)估、能力轉(zhuǎn)化和提升。

4、員工成長溝通管理是企業(yè)管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理的重點(diǎn)

從廣義的概念上看，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個(gè)企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景和價(jià)值觀體系確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計(jì)和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實(shí)施等等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關(guān)系管理主要有勞動(dòng)關(guān)系管理、員工人際關(guān)系管理、溝通管理、員工情況管理、企業(yè)文化建設(shè)、服務(wù)與支持、員工關(guān)系管理培訓(xùn)等內(nèi)容。

5、企業(yè)文化——員工關(guān)系管理的最高境界。

企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實(shí)現(xiàn)來達(dá)成的。因此，員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當(dāng)然包括人力資源，牽引整個(gè)組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)體的目標(biāo)。

企業(yè)的價(jià)值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)的倫理基準(zhǔn)，是企業(yè)成員對(duì)事物共同的判定標(biāo)準(zhǔn)和共同的行為準(zhǔn)則，是組織規(guī)范的基矗有了共同價(jià)值觀，對(duì)某種行為或結(jié)果，組織成員都能夠站在組織的立場(chǎng)做出一致的評(píng)價(jià)。這種一致的價(jià)值觀既是組織特色，也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標(biāo)識(shí)。

第五篇：第1章 管理與管理者

第1章 管理與管理者

一、教學(xué)要點(diǎn)

（一）管理的概念：管理，就是指在一定的社會(huì)活動(dòng)中，一定的人或組織依據(jù)一定的權(quán)力，有效地進(jìn)行計(jì)劃、決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等，對(duì)人力、物力、財(cái)力和其他資源進(jìn)行協(xié)調(diào)或處理，以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的活動(dòng)過程。

（二）管理的屬性：管理作為一種普遍的社會(huì)活動(dòng)，起源于社會(huì)成員勞動(dòng)的集體性，以及社會(huì)成員在勞動(dòng)和社會(huì)生活過程中相互交往的必要性。作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)，管理具有自己獨(dú)特的性質(zhì)。

1．管理的二重性――自然屬性和社會(huì)屬性：管理的自然屬性體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是管理是社會(huì)勞動(dòng)過程的一般要求，管理之所以必要是由勞動(dòng)的社會(huì)化決定的，是共同勞動(dòng)得以順利進(jìn)行的必要條件；二是管理在社會(huì)勞動(dòng)過程中具有特殊作用，只有通過管理才能把實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過程所必需的各種要素組合起來，使各種要素發(fā)揮各自的作用。這與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度沒有直接的聯(lián)系。管理的社會(huì)屬性體現(xiàn)在管理作為一種社會(huì)活動(dòng)，它只能在一定的社會(huì)歷史條件下和一定的社會(huì)關(guān)系中進(jìn)行。管理具有維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系、實(shí)現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能。管理的社會(huì)屬性與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度緊密相連。

2．管理的科學(xué)性與藝術(shù)性：19世紀(jì)后，大量學(xué)者和實(shí)業(yè)家在總結(jié)管理現(xiàn)象的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上，將人們從事管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)逐漸系統(tǒng)化，并形成了一套行之有效的管理理論與方法。管理的科學(xué)性是人類長期從事社會(huì)生產(chǎn)實(shí)踐活動(dòng)中，對(duì)管理活動(dòng)規(guī)律的總結(jié)。作為一門科學(xué)，要求管理具有系統(tǒng)化的理論知識(shí)，把管理的規(guī)律性提示出來，形成原則、程序和方法，對(duì)管理者管理活動(dòng)予以普遍性指導(dǎo)，使管理成為理論指導(dǎo)下的規(guī)范化的理性行為。承認(rèn)管理的科學(xué)性，就是要求眾在管理活動(dòng)中要不斷發(fā)現(xiàn)與摸索管理的規(guī)律性，按照管理的規(guī)律來辦事，在科學(xué)的管理理論與原則的指導(dǎo)下，搞好管理，提高管理效率。同時(shí)，管理必須注重其藝術(shù)性。管理是一種隨機(jī)的創(chuàng)造性工作，它不象有些科學(xué)那樣可以單純通過數(shù)學(xué)計(jì)算去求得最佳答案，也不可能為管理者提供解決問題的具體模式，它只能使人們按照客觀規(guī)律的要求，實(shí)施創(chuàng)造性管理。因此，管理既是一門科學(xué)，又是一種藝術(shù)，有效的管理是兩者的有機(jī)結(jié)合。

（三）管理主體：

1．管理者的定位：從事管理工作，負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)和指揮下級(jí)去完成任務(wù)職責(zé)的組織成員為管理者。在管理實(shí)踐中，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的功能和角色往往是重合的；但是，二者并非完全一致。實(shí)踐證明，一個(gè)好的管理者不一定是個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者；同樣，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者也并不一定是個(gè)好的管理者。

2．管理者的技能：羅伯特·卡茨把管理者需要掌握的技能分為技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和概念技能三個(gè)方面。這三種技能，對(duì)任何管理者來說，都是應(yīng)當(dāng)具備的。但不同層次的管理者，由于所處位置、作用和職能的不同，對(duì)三種技能的需要程度是有差異的。概念技能和人際技能對(duì)高層管理人員及中層管理人員尤為重要，第一線管理人員則須擁有相當(dāng)程度的技術(shù)技能。

3．管理者的層次：與組織層次相對(duì)應(yīng)，一般組織的管理者至少可以劃分為三個(gè)層次，即：高層管理者、中層管理者和基層管理者。這三個(gè)層次管理的任務(wù)和職責(zé)隨組織不同而各異，這取決與組織的規(guī)模、技術(shù)和其他因素。

4．管理者的角色：按照管理職能（或過程）論，管理者的管理活動(dòng)是有序的、連續(xù)的。20世紀(jì)60年代末，加拿大學(xué)者HENRY·MINTZBERG對(duì)總經(jīng)理的工作進(jìn)行了一項(xiàng)仔細(xì)的觀察和研究。在大量觀察的基礎(chǔ)上，HENRY MINTZBERG提出了一個(gè)管理者究竟在做什么的分類綱要（1973年）。他的結(jié)論是管理者扮演著10種不同的、但卻高度相關(guān)的角色，這10種角色可以從總體上分為三大類型：即人際關(guān)系角色，包括掛名首腦的角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)者角色；信息角色，包括信息接受者角色或者監(jiān)聽者角色、信息傳播者角色、發(fā)言人角色；決策制定角色，包括企業(yè)家角色；故障排除者角色；資源分配者的角色；談判者角色。十種

角色不能輕易分開，它們形成了一個(gè)整體。

（四）管理的客體：1．有形資源；2．無形資源。

（五）管理的職能：管理的職能即管理的職責(zé)和權(quán)限。管理有哪些具體職能，不同的管理學(xué)家的觀點(diǎn)不盡相同。在20世紀(jì)初，法國管理學(xué)家亨利·法約爾在其著作《工業(yè)管理與一般管理》中寫道，所有管理者都行使五種管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。到50年代中期，美國管理學(xué)家哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐內(nèi)爾在其有關(guān)管理學(xué)的教科書中，把管理的職能劃分為以下五種：計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和控制，全書的結(jié)構(gòu)安排基于這種職能劃分。此書一問世就成為最暢銷的教科書，這種情況延續(xù)了20年，大多數(shù)當(dāng)今流行教科書仍是按照這一體系編寫的。按照最普及的管理學(xué)教科書，管理的職能被壓縮為主要的四種：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。在本書中，我們承襲孔茨和奧唐內(nèi)爾及其他多數(shù)人的做法，依據(jù)管理職能來編排全書的結(jié)構(gòu)。所不同的是，根據(jù)前面對(duì)管理下的定義，本書中的管理職能包括下述幾個(gè)方面。

1．計(jì)劃職能：計(jì)劃是指制訂目標(biāo)并確定為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)。孟子說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，這反映了古人對(duì)計(jì)劃重要性的認(rèn)識(shí)。如前所述，管理是人們有意識(shí)的活動(dòng)，表現(xiàn)為在活動(dòng)之前人們的頭腦中已對(duì)該行動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和安排。計(jì)劃是人類行為特有的職能，正如馬克思所說：“最蹩腳的建筑師從一開始就比最靈巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蠟建筑蜂房以前，已經(jīng)在他自己的頭腦中把它建成了?！苯ㄖ熢陬^腦中建筑房屋的過程就是一個(gè)計(jì)劃過程。計(jì)劃是管理的首要職能。

2．決策職能：決策是指管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。決策在管理各職能中占有重要地位。因?yàn)闆Q策是組織行動(dòng)前必不可少的管理活動(dòng)，決策正確與否，決定著組織行動(dòng)的成敗。決策的實(shí)質(zhì)是對(duì)未來行動(dòng)方向、路線、措施等的選擇。決策貫穿管理的全過程。無論是計(jì)劃、組織、控制，還是領(lǐng)導(dǎo)、人事、激勵(lì)、協(xié)調(diào)，都不可能離開決策，每一個(gè)管理者都必須掌握和運(yùn)用決策職能。一切管理人員都是決策者，都必須在自己的職責(zé)范圍內(nèi)作出決策，實(shí)施決策，不同的只是決策內(nèi)容的差別而已。

3．組織職能：組織是對(duì)完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。組織是管理的一項(xiàng)重要職能，其主要內(nèi)容是：根據(jù)組織目標(biāo)，在任務(wù)分工的基礎(chǔ)上設(shè)置組織部門；根據(jù)各部門的任務(wù)性質(zhì)和管理要求，確定各部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、職權(quán)、職責(zé)；制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范等等。組織還是管理的基礎(chǔ)性工作。任何部門、任何層次的管理者都首先表現(xiàn)為組織中各部門的人員構(gòu)成部分；管理者進(jìn)行管理的信息指令都要借助于組織各部門按特定次序傳遞；管理的目標(biāo)要通過合理的組織設(shè)計(jì)和有效的組織行為來實(shí)現(xiàn)?？梢?，組織不僅是管理的職能，而且是管理的基礎(chǔ)。

4．領(lǐng)導(dǎo)職能：領(lǐng)導(dǎo)是管理活動(dòng)中涉及指揮的一個(gè)環(huán)節(jié)，指揮的功能是以職權(quán)或影響力使下屬執(zhí)行上級(jí)所指派的任務(wù)。管理者必須具備領(lǐng)導(dǎo)其工作小組成員朝著組織目標(biāo)努力的能力。為了使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效，管理者必須了解個(gè)人和組織行為的動(dòng)態(tài)特征、激勵(lì)員工以及進(jìn)行有效的溝通。在當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境中，有效的領(lǐng)導(dǎo)者還必須是富有想象力的——能夠預(yù)見未來、使他人也具有這種想象力以及授權(quán)員工去使想象變成為現(xiàn)實(shí)。只有通過卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)，組織的目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。管理的領(lǐng)導(dǎo)職能是一門藝術(shù)，它貫穿在整個(gè)管理活動(dòng)中。不僅組織的高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)要實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)職能，基層領(lǐng)導(dǎo)也擔(dān)負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)職能，都要做人的工作，重視工作中人的因素的作用。

5．控制職能：人們?cè)趫?zhí)行計(jì)劃過程中，由于受到各種因素的干擾，常常使實(shí)踐活動(dòng)偏離原來的計(jì)劃。為了保證目標(biāo)及為此而制訂的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，就需要有控制職能?？刂频膶?shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。管理者必須及時(shí)取得計(jì)劃執(zhí)行情況的信息，并將有關(guān)信息與計(jì)劃進(jìn)行比較分析，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境的變化情況，找出實(shí)踐活動(dòng)中存在的問題，分析原因，及時(shí)采取有效的糾正措施。

6．創(chuàng)新職能：創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式以達(dá)到組織目標(biāo)的全過程式管理。

（六）管理的過程：每一項(xiàng)管理工作一般都是從計(jì)劃開始，經(jīng)過決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)到控制結(jié)束。

（七）管理學(xué)的研究對(duì)象：

1．管理思想和管理理論的發(fā)展歷史，包括古代管理思想、近代管理理論、現(xiàn)代管理流派及其發(fā)展趨勢(shì)。

2．管理的基本原理。

3．管理的各種職能。

4．管理創(chuàng)新。

5．管理方法、技術(shù)和藝術(shù)。

（八）管理學(xué)的學(xué)科性質(zhì)：管理學(xué)是一門獨(dú)立的科學(xué)，發(fā)展到今天，已形成了比較完整的現(xiàn)代管理學(xué)學(xué)科體系，分析它的特性主要有以下幾個(gè)方面：1．管理學(xué)是一門應(yīng)用性科學(xué)；2．管理學(xué)是一門邊緣性、交叉性學(xué)科；3．管理學(xué)是一門軟科學(xué)。

二、講授方法

1．管理的概念。講授中注意理論聯(lián)系實(shí)際，通過必要的案例展示、討論，啟迪學(xué)生的思維，加深學(xué)生對(duì)概念的理解。

2．管理的屬性。舉例分析各屬性在實(shí)際管理工作中的具體影響作用,并輔之以課堂小討論。

3．管理主體。以企業(yè)為例，對(duì)比分析不同層次管理者及其角色和相關(guān)技能。與此同時(shí)，展開課堂小討論，以加深學(xué)生對(duì)此內(nèi)涵的理解。講授時(shí)，應(yīng)著重指明不同層次的管理者其工作重點(diǎn)有所差異。

4．管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。注重科學(xué)和藝術(shù)的區(qū)分，在講授中一定要講清楚管理中的軟邏輯和硬邏輯的關(guān)系，不要將管理學(xué)講成沒有基礎(chǔ)的“軟泥巴”。應(yīng)強(qiáng)調(diào)管理的基本原理是科學(xué)的方法，但是管理的應(yīng)用是藝術(shù)，需要有權(quán)變思想，是藝術(shù)性很高的方法論問題。

三、重點(diǎn)、難點(diǎn)、關(guān)鍵

重點(diǎn)：管理的內(nèi)涵，管理者的素質(zhì)、技能與能力，管理者的角色，管理的職能；

難點(diǎn)：對(duì)管理的本質(zhì)與管理職能的認(rèn)識(shí)以及管理者特征的理解。