第一篇：企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理 關(guān)系

究竟應(yīng)如何理解企業(yè)文化？我們認(rèn)為，企業(yè)文化是社會文化的—個子系統(tǒng)。企業(yè)通過自身生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品及服務(wù)，不僅反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的戰(zhàn)略目標(biāo)、群體意識、價(jià)值觀念和行為規(guī)范，它既是了解社會文明程度的一個窗口，又是社會當(dāng)代文化的生長點(diǎn)。因此，我們可以對企業(yè)文化作如下定義：

企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認(rèn)同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣等。

理解企業(yè)文化需要注意以下幾個方面：第一，文化總是相對于一定時(shí)間段而言。我們所指的企業(yè)文化通常是現(xiàn)階段的文化，而不是指企業(yè)過去的歷史文化，也不是指將來企業(yè)可能形成的新文化，將來的文化可稱為目標(biāo)文化，是企業(yè)文化建設(shè)的方向；第二，只有達(dá)成共識的要素才能稱為文化。企業(yè)新提出的東西，如果沒有達(dá)成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業(yè)文化代表企業(yè)共同的價(jià)值判斷和價(jià)值取向，即多數(shù)員工的共識。當(dāng)然，共識通常是相對而言的。在現(xiàn)實(shí)生活中，通常很難想象一個企業(yè)所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質(zhì)參差不齊，人的追求呈現(xiàn)多元化，人的觀念更是復(fù)雜多樣，因此，企業(yè)文化通常只能是相對的共識，即多數(shù)人的共識；第三，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業(yè)文化通常是企業(yè)員工所普遍認(rèn)同的部分。如果只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)同，那么它只能稱為領(lǐng)導(dǎo)文化；如果只是企業(yè)中某個部門中的員工普遍認(rèn)同，那么它只能稱為該部門的文化。依據(jù)認(rèn)同的范圍不同，企業(yè)中的文化通?？梢苑譃轭I(lǐng)導(dǎo)文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業(yè)文化等；第四，文化必定具有內(nèi)在性。企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識，成為企業(yè)的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

二、企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)文化代表組織成員所共享的價(jià)值理念和行為方式，企業(yè)使命屬于企業(yè)文化的核心理念之一，企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供基礎(chǔ)性依據(jù)。

世界管理大師德魯克曾經(jīng)指出，有效的企業(yè)管理必須回答“企業(yè)存在的理由是什么？業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？”這三個基本問題。這些聽上去似乎很簡單的問題，正是企業(yè)必須時(shí)時(shí)作出明確答復(fù)的最大難題。有時(shí)在企業(yè)剛成立時(shí)這些問題還比較清晰，但經(jīng)營一段時(shí)間后，企業(yè)逐漸擴(kuò)大，增加了新的產(chǎn)品和新的市場時(shí)，這些問題就會變得模糊起來。特別是隨著新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)需要面對各種新的變化，如轉(zhuǎn)產(chǎn)、多元化經(jīng)營、并購、合營等。在新時(shí)代、新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場等全新的環(huán)境中，企業(yè)如何選擇自身存在的基礎(chǔ)，如何樹立自身存在的價(jià)值和意義，如何確立企業(yè)生存和發(fā)展的信念，是當(dāng)今企業(yè)所面臨的重要課題。

關(guān)于企業(yè)使命的思想是以彼得•德魯克（Peter Ducker）

于20世紀(jì)70年代中期創(chuàng)立的一整套思想為基礎(chǔ)提出的。德魯克認(rèn)為，問“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”就等于問：“企業(yè)的使命是什么？”。定義企業(yè)使命就是闡明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的目的或理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)使命成為使一個企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長期適用的對經(jīng)營目標(biāo)的敘述，揭示出企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的遠(yuǎn)景內(nèi)容。

每一組織客觀上都應(yīng)該有一個特別的不同于其他組織的存在理由，而不論其戰(zhàn)略管理者是否意識到以及是否能用文字表達(dá)出這種特別的理由。清楚表達(dá)企業(yè)使命，對于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程來說至關(guān)重要，它能為企業(yè)資源分配提供基礎(chǔ)與準(zhǔn)則，從而對企業(yè)組織內(nèi)部各種相互沖突的目標(biāo)起到一定的緩解與協(xié)調(diào)作用；能為企業(yè)員工了解組織目標(biāo)與方向提供機(jī)會，從而有助于在組織內(nèi)部樹立起團(tuán)結(jié)奮發(fā)精神，將組織的業(yè)務(wù)宗旨轉(zhuǎn)化為具體的行動目標(biāo)，將戰(zhàn)略任務(wù)落實(shí)到每一位員工身上。

從另一層面講，每個行業(yè)都存在行業(yè)文化，而且行業(yè)之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業(yè)的文化就有它行業(yè)自身的特點(diǎn)，從管理方面來說，它可能比較嚴(yán)格，注重質(zhì)量的管理、生產(chǎn)的效率、紀(jì)律性等，而一些新興產(chǎn)業(yè)，如IT行業(yè)的特征則更多地注重寬松的環(huán)境、注重員工的創(chuàng)新性、注重相互之間的交流。因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，特別是考慮行業(yè)選擇時(shí)，必須以目前本企業(yè)的文化現(xiàn)狀為基礎(chǔ)。每一個行業(yè)都有其文化個性，在這個行業(yè)沒有革命化的變化之前，行業(yè)的基本特性是不會改變的，是必需的，因此，企業(yè)的文化特質(zhì)在很大程度上決定企業(yè)總體戰(zhàn)略中有效的行業(yè)選擇。

三、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段

企業(yè)制定戰(zhàn)略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實(shí)施。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。

1、企業(yè)文化為戰(zhàn)略實(shí)施提供行為導(dǎo)向

這是由人的本性所決定的。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人是有限理性的。在企業(yè)中往往并不是所有的員工都能在同一時(shí)間對企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思路做到完全領(lǐng)悟，在這種情況下，大家如何齊心協(xié)力往前走，這就需要企業(yè)文化的引導(dǎo)。

企業(yè)文化的導(dǎo)向功能是指它對企業(yè)行為方向所起的顯示、誘導(dǎo)和堅(jiān)定作用。首先，企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)文化以概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向，這些語言經(jīng)過長期的教育、潛移默化，已經(jīng)銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業(yè)文化能誘導(dǎo)企業(yè)行為方向。企業(yè)文化建立的價(jià)值目標(biāo)是企業(yè)員工的共同目標(biāo)，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統(tǒng)一到企業(yè)所期望的方向上去。因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地彌補(bǔ)人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導(dǎo)到共同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方向上來。

2、企業(yè)文化具有獨(dú)特的激勵功能

這也是根據(jù)人的本性所決定。從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)看，人是經(jīng)濟(jì)人，人人都惟利是圖，希望財(cái)富最大化。但這與現(xiàn)實(shí)并不完全吻合，例如現(xiàn)實(shí)生活中，私營企業(yè)包括個體戶也有不少支持社會公益方面的活動。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人具有雙重性，一方面追求物質(zhì)利益，另一方面又追求非財(cái)富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業(yè)文化搞得好的企業(yè)很注重對員工的物質(zhì)激勵，如實(shí)施員工持股計(jì)劃、高級管理人員的股票期權(quán)制度等，這很好地滿足了人們對財(cái)富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點(diǎn)是注重一種

精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認(rèn)定，通過團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，情感的管理等來滿足人們在非財(cái)富最大化方面的追求，使大家能認(rèn)識到在企業(yè)工作的價(jià)值所在。因此，企業(yè)文化可以很好地全方位地達(dá)到一種激勵的作用。

3、企業(yè)文化具有良好的約束功能

為什么企業(yè)員工需要約束？這也是因?yàn)槿说幕拘再|(zhì)所決定的。孟子認(rèn)為，人之初，性本善，而荀子則認(rèn)為人性本惡。但從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，人不可避免地有機(jī)會主義行為傾向，人在沒有監(jiān)督的情況下總是傾向于使自己的利益最大化，有時(shí)就可能妨礙企業(yè)和社會的利益，因此需要約束。如何約束，我認(rèn)為一方面通過制度的管理，用制度來約束。但是制度也存在不足，一方面它很難做到完善，因?yàn)橹贫仁侨酥贫?，人是有限理性的，它很難完備。退一步講，即使制度很完備的話，制定制度的成本也會很高，而且落實(shí)制度的監(jiān)督成本也往往很大。如何彌補(bǔ)制度的不足，這就需要一種軟的約束。相對來說，制度約束是硬的約束，而文化管理就可以起到軟的約束作用。就如一個國家，除了以法治國外，還要以德治國。對于企業(yè)來講，除了企業(yè)的規(guī)章制度外，同時(shí)它需要一種文化的管理，通過共同的輿論導(dǎo)向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。

企業(yè)精神文化構(gòu)成企業(yè)的主要非正式約束。其約束功能主要是從價(jià)值觀念、道德規(guī)范上對員工進(jìn)行軟的約束。它通過將企業(yè)共同價(jià)值觀、道德觀向員工個人價(jià)值觀、道德觀的內(nèi)化，使員工在觀念上確立一種內(nèi)在的自我約束的行為標(biāo)準(zhǔn)。一旦員工的某項(xiàng)行為違背了企業(yè)的信念，其本人心理上會感到內(nèi)疚，并受到共同意識的壓力和公共輿論的譴責(zé)，促使其自動糾正錯誤行為。因此優(yōu)秀的企業(yè)精神文化可以降低企業(yè)運(yùn)行的費(fèi)用，達(dá)到最佳的約束功能。

四、企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)

由于一個企業(yè)的企業(yè)文化是相對穩(wěn)定的，不易變革，有一定持續(xù)性。因而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施都必須適應(yīng)已有的企業(yè)文化，不能過分脫離企業(yè)文化現(xiàn)狀。從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來看，企業(yè)文化既要為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。當(dāng)企業(yè)新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時(shí)，企業(yè)的原有文化變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略作出反應(yīng)，這時(shí)企業(yè)原有文化就可能成為實(shí)施企業(yè)新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的重要保證。

1、注重行業(yè)文化的培育

公司領(lǐng)導(dǎo)層往往知道什么人最適合從事某一類工作，并在聘用時(shí)使某人在某一崗位上取得成功?？墒?，令人遺憾的是，領(lǐng)導(dǎo)者很少考慮相同的問題：哪一種公司文化最適合于公司的行業(yè)特性并能自覺地推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然后用心去尋找這種文化或是建立這種文化，使公司文化的特性與產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)一致，以使公司獲得自覺的發(fā)展。

有雄心在某一行業(yè)中樹立競爭優(yōu)勢，就必須將這一偉大的目標(biāo)，具體演化為與行業(yè)相適應(yīng)的使命、精神、價(jià)值觀、行為方式等，并使其員工對此有普遍的認(rèn)同和自覺，使之成為文

化，這樣才能使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)成為一種可操作的實(shí)現(xiàn)過程。

2、企業(yè)并購要注重文化融合企業(yè)并購是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長和低成本擴(kuò)張的一種重要方式，因此近年來企業(yè)并購在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)風(fēng)起云涌的勢頭。但縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業(yè)并購進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)論是大約2/3的公司并購以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司間并購做過一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論，并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個重要的因素。并購企業(yè)與被并購企業(yè)如果在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風(fēng)，并購后的企業(yè)便很難管理，這將嚴(yán)重影響并購后企業(yè)的有效運(yùn)作和最終企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)在完成并購后，原有各企業(yè)長期奉行的決策偏好和參照系統(tǒng)往往會發(fā)生沖突，將被并購企業(yè)在并購前形成的企業(yè)文化有效地融合進(jìn)并購方的企業(yè)文化，以降低一體化經(jīng)營過程中的內(nèi)部摩擦成本，對于并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)最終運(yùn)行效果的好壞將起著重要的作用。

五、企業(yè)文化建設(shè)要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求

首先，企業(yè)理念文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略發(fā)展的理念，是盲目的、是短視的。企業(yè)理念中的基本理念，如企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來目標(biāo)、經(jīng)營方向直接相關(guān)。例如企業(yè)若采用成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)成本意識和成本管理。若企業(yè)實(shí)施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應(yīng)突出人才理念和人本精神。

其次，企業(yè)制度和行為文化也必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。制度建設(shè)要服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

再次，企業(yè)物質(zhì)文化同樣必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。物質(zhì)文化是企業(yè)理念文化的載體，也是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要條件。如近年來，全球經(jīng)濟(jì)增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。如何在新的環(huán)境里維護(hù)和加強(qiáng)自己在市場競爭中的地位，對各個企業(yè)來說都是不得不考慮的問題。于是，許多企業(yè)紛紛調(diào)整競爭戰(zhàn)略，收縮或者擴(kuò)展業(yè)務(wù)，企業(yè)的經(jīng)營理念也相應(yīng)隨之發(fā)生變化。為了在新的競爭環(huán)境中重新定位企業(yè)形象，展示企業(yè)新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業(yè)紛紛進(jìn)行企業(yè)品牌標(biāo)識的創(chuàng)新和切換。

2003年4月28日，聯(lián)想集團(tuán)正式放棄舊的品牌標(biāo)識“ ”，全面切換新的品牌標(biāo)識，在國內(nèi)正式采用“

”作為聯(lián)想集團(tuán)品牌標(biāo)識，在海外采用“

”作為聯(lián)想集團(tuán)品牌標(biāo)識。2003年2月18日，可口可樂（中國）飲料公司在上海對外

公開宣布，正式更換包裝，啟用新標(biāo)識，這是可口可樂公司自1979年進(jìn)入中國市場以來首次改用中文新標(biāo)識。從聯(lián)想和可口可樂品牌標(biāo)識切換的例子我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在特定發(fā)展階段有時(shí)需要進(jìn)行品牌標(biāo)識切換。聯(lián)想舍棄使用長達(dá)19年之久的原品牌標(biāo)識，是為了下一步的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)；而可口可樂為了更好地適應(yīng)中國市場競爭的需要，首次改用中文新標(biāo)識。

綜上所述，企業(yè)文化建設(shè)是離不開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的，對于尚未進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來說，企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此作為文化建設(shè)的基本依據(jù)。

第二篇：企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略關(guān)系探究

在《競爭戰(zhàn)略》一書中，邁克爾·波特提出了應(yīng)對五種競爭作用力的三種基本的競爭戰(zhàn)略即總成本領(lǐng)先、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。并分析了這三種基本競爭戰(zhàn)略所需要的基本技能和資源以及基本的組織要求，同時(shí)也提出了不同的競爭戰(zhàn)略也需要體現(xiàn)為不同的企業(yè)文化，但并未對企業(yè)文化的作用及三種基本競爭戰(zhàn)略對企業(yè)文化的要求詳細(xì)說明。本文從這一角度進(jìn)行分析以完善波特的競爭戰(zhàn)略理論。

一、企業(yè)文化

1.企業(yè)文化的內(nèi)涵

關(guān)于企業(yè)文化的概念眾說紛紜，每種對企業(yè)文化的定義，都體現(xiàn)了企業(yè)文化不同方面的特征。筆者借鑒霍華德·施瓦茨與斯坦·戴維提供的一個實(shí)用的文化概念，即“一種機(jī)構(gòu)內(nèi)成員共有的信念與期望的形式。這些信念與期望所產(chǎn)生的準(zhǔn)則有力地引導(dǎo)著個人和團(tuán)體的行為?！?/p>

2.企業(yè)文化的功能

企業(yè)文化理論認(rèn)為，真正能夠調(diào)節(jié)和控制企業(yè)組織行為的是企業(yè)的文化。當(dāng)企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)文化能調(diào)節(jié)企業(yè)成員的行為以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。也就是說，當(dāng)企業(yè)在達(dá)到其組織的共同目標(biāo)的過程中，企業(yè)文化使所有的員工都感到這種狀態(tài)是稱心如意的，并且因而都使自己的行為朝著這個方向去努力。

二、企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系

1.企業(yè)文化影響競爭戰(zhàn)略的選擇

企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇和制定受到企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的影響。外部環(huán)境指行業(yè)環(huán)境、競爭對手狀況、社會文化和人口因素等。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境則包括企業(yè)的規(guī)模、歷史、先前的績效、先前的戰(zhàn)略、高層管理者的特征以及治理結(jié)構(gòu)等。從文化功能主義的角度去分析，這些企業(yè)內(nèi)部要素都與企業(yè)文化有著密切的聯(lián)系，或者說它們自身便構(gòu)成了企業(yè)的獨(dú)特文化。所以企業(yè)文化是影響企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的主要因素之一。

2.企業(yè)文化影響競爭戰(zhàn)略的實(shí)施

從企業(yè)文化的內(nèi)涵和功能中不難發(fā)現(xiàn)文化其實(shí)就是一個機(jī)構(gòu)特征的核心準(zhǔn)則。如果這些準(zhǔn)則得到廣泛的共享，并得到機(jī)構(gòu)成員的有力支持，它們就會積極促進(jìn)新觀點(diǎn)的產(chǎn)生，并會幫助新做法能夠得以實(shí)施。相反，當(dāng)公司改變戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)（公司經(jīng)常會對結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變）時(shí)，他們有時(shí)候會失敗，因?yàn)樗灿械幕緝r(jià)值和準(zhǔn)則并不支持這種新做法。

3.企業(yè)文化要與競爭戰(zhàn)略相匹配

查爾斯·奧雷利在《公司、文化與承諾：組織中的激勵與社會控制》中指出公司的戰(zhàn)略一旦制定下來，就會規(guī)定通過人員、結(jié)構(gòu)和文化各要素之間協(xié)調(diào)一致來完成的一組關(guān)鍵任務(wù)或目標(biāo)。在上一部分已經(jīng)提到企業(yè)文化影響競爭戰(zhàn)略的實(shí)施，所以對一個要成功實(shí)施的戰(zhàn)略來說，它需要一種與之相匹配的企業(yè)文化。

三、基本競爭戰(zhàn)略的企業(yè)文化

各基本競爭戰(zhàn)略需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并可以體現(xiàn)為不同的公司文化和公司氛圍。所以

三種基本競爭戰(zhàn)略的企業(yè)文化是不同的。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)文化——鼓勵和實(shí)施“降低成本”的文化準(zhǔn)則

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求積極的建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴將成本領(lǐng)先，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度的減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。所以一般來說，追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該在企業(yè)中貫穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心。

鼓勵和實(shí)施“降低成本”的文化準(zhǔn)則主要包括促進(jìn)“降低成本”的準(zhǔn)則和促進(jìn)實(shí)施兩個方面。促進(jìn)“降低成本”準(zhǔn)則是指在全體員工中培養(yǎng)成本管理的意識和降低成本的主動性的準(zhǔn)則。在企業(yè)內(nèi)部苦練內(nèi)功，塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，以成本為中心的企業(yè)文化。同時(shí)建立目標(biāo)成本管理方式，將成本與薪酬掛鉤，只有員工樹立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項(xiàng)具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。

促進(jìn)實(shí)施的準(zhǔn)則主要包括共同目標(biāo)和嚴(yán)格管理。共同目標(biāo)即降低成本，使企業(yè)每一個職工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時(shí)刻注意節(jié)約成本。嚴(yán)格管理是指明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

2.標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的企業(yè)文化——鼓勵和實(shí)施創(chuàng)新的文化準(zhǔn)則

標(biāo)歧立異戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的實(shí)施，與之相應(yīng)的文化就應(yīng)該鼓勵創(chuàng)新、發(fā)揮個性及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。所以，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的企業(yè)文化也可以說是鼓勵和實(shí)施創(chuàng)新的文化準(zhǔn)則。

鼓勵和實(shí)施創(chuàng)新的文化準(zhǔn)則也包括兩個方面：促進(jìn)創(chuàng)造性的準(zhǔn)則和促進(jìn)實(shí)施的準(zhǔn)則。促進(jìn)創(chuàng)造性的準(zhǔn)則指促進(jìn)員工進(jìn)行創(chuàng)新的準(zhǔn)則。在企業(yè)內(nèi)部有嘗試及失敗的自由，可以接受錯誤，鼓勵企業(yè)員工勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，對變革采取積極的態(tài)度，對員工提出的建議進(jìn)行鼓勵并得到實(shí)施，員工的觀點(diǎn)得到重視，公開交流并分享信息，希望出現(xiàn)并接受沖突，鼓勵橫向思考，接受批評，不要過于敏感。

在促進(jìn)實(shí)施的準(zhǔn)則中，員工需要擁有自主權(quán)，有行動的自由，在較低層次有決策責(zé)任，并將官僚主義降至最低，采用迅速、靈活的決策方式；員工在行動中的信念不要過于追求精確性，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，注重完成任務(wù)，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，渴望完成任務(wù)。

3.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)文化

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指圍繞某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場而采用成本領(lǐng)先或者標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，或者二者兼得。所以目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)文化可以針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述兩項(xiàng)成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的文化準(zhǔn)則要求組合而成。如果在其特定細(xì)分市場采用標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，則在其特定細(xì)分市場內(nèi)建立鼓勵和實(shí)施創(chuàng)新的文化準(zhǔn)則，如采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則建立鼓勵和實(shí)施“降低成本”的文化準(zhǔn)則。

四、戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化的建設(shè)

因?yàn)槠髽I(yè)文化要與競爭戰(zhàn)略相匹配，所以如果企業(yè)所處的外部競爭環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)不得不做出這種戰(zhàn)略選擇時(shí)，那么企業(yè)就要在適應(yīng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上建設(shè)戰(zhàn)略匹配型的企業(yè)文化。

1.從企業(yè)文化的三個層次建設(shè)戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化

即建設(shè)戰(zhàn)略匹配型的精神文化,將企業(yè)戰(zhàn)略的理念融入企業(yè)精神文化之中；建設(shè)戰(zhàn)略匹

配型的行為文化,將企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)與企業(yè)行為文化建設(shè)相結(jié)合,企業(yè)行為文化系統(tǒng)建設(shè)包括行為規(guī)范建設(shè)和規(guī)章制度兩部分,比如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以在其規(guī)章制度中獎勵那些對降低成本有突出貢獻(xiàn)的員工，使企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)員工的工作績效聯(lián)系起來，明確了員工的努力方向；建設(shè)戰(zhàn)略匹配型的物質(zhì)文化,將企業(yè)戰(zhàn)略對員工的要求體現(xiàn)在企業(yè)物質(zhì)文化中。比如標(biāo)歧立異戰(zhàn)略要求企業(yè)內(nèi)部公開交流，辦公室的門要打開，與屬下談話是在沙發(fā)、茶幾加茶的氣氛下進(jìn)行的，銜職在必要時(shí)可以免掉。

2.建立學(xué)習(xí)型組織支持戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化建設(shè)

當(dāng)企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略,在建設(shè)戰(zhàn)略匹配型文化時(shí),需要變革原有文化，這時(shí)卻往往由于企業(yè)文化的剛性和連續(xù)性,使其很難馬上為新戰(zhàn)略做出相應(yīng)的變革。而且急劇改變企業(yè)文化將會沖擊企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序,引發(fā)混亂,同樣對企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是不利的。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行知識管理建立學(xué)習(xí)型組織可以穩(wěn)妥的逐步調(diào)整企業(yè)文化，以支持競爭戰(zhàn)略的實(shí)施。學(xué)習(xí)型組織的不斷適應(yīng)和發(fā)揮人的主觀能動性，有目的、創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)的組織特點(diǎn)有利于企業(yè)員工吸收新的戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化各方面的知識，使企業(yè)能在較短的時(shí)間內(nèi)逐步調(diào)整企業(yè)文化，避免急劇改變企業(yè)文化而導(dǎo)致企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序的混亂。所以當(dāng)企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定下來后，企業(yè)的制度、準(zhǔn)則、薪酬結(jié)構(gòu)等為此而發(fā)生改變，企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)體系因此而發(fā)生變革，通過學(xué)習(xí)型組織在組織中進(jìn)行知識的共享和學(xué)習(xí)，引起企業(yè)價(jià)值觀結(jié)構(gòu)的持久變化，從而逐步建設(shè)戰(zhàn)略匹配型的企業(yè)文化。

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第三篇：企業(yè)文化與管理哲學(xué)的關(guān)系

分類： 企業(yè)戰(zhàn)略 2009-11-30 15:4

5企業(yè)文化已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的最前沿話題，它是企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢，確?？沙掷m(xù)發(fā)展的根本保障。企業(yè)文化與管理哲學(xué)之間存在密切的聯(lián)系?；诠芾碚軐W(xué)的視角，研究企業(yè)文化特征，剖析企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)，能夠更好的理解企業(yè)文化，不斷提升企業(yè)文化的管理水平。

1.企業(yè)文化與管理哲學(xué)的關(guān)系

企業(yè)文化指企業(yè)全體員工共有的觀念、信念、價(jià)值和行為準(zhǔn)則，以及由此產(chǎn)生的行為模式。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式使企業(yè)員工之間能達(dá)成共識，形成心理契約。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制、技能、作風(fēng)、溝通、人員關(guān)心等管理的軟要素，它表述了一家企業(yè)如何選擇正確的戰(zhàn)略、采取正確的方法、獲取組織成員共同支持的行為方法等。

企業(yè)文化實(shí)質(zhì)是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚員工歸屬感、提高積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論。優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)該是以人為本、以價(jià)值觀塑造為核心的文化管理，是對人的管理與對物的管理的有機(jī)結(jié)合。

由于管理哲學(xué)蘊(yùn)含著企業(yè)文化的基本內(nèi)涵，因此，借助企業(yè)文化的巨大能量，企業(yè)能有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的管理目標(biāo)。企業(yè)文化是企業(yè)管理的靈魂，它為企業(yè)構(gòu)建有競爭里力的管理與運(yùn)營體系提供強(qiáng)有力的支持與保障。

企業(yè)文化蘊(yùn)含著管理哲學(xué)的精髓，它在市場競爭過程中具有無可替代的突出作用。大凡成功企業(yè)都有良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化是競爭對手不可模仿的，它是企業(yè)寶貴的無形財(cái)富，也是構(gòu)成企業(yè)核心競爭的重要內(nèi)容。當(dāng)前企業(yè)的競爭，已經(jīng)不單純是產(chǎn)品的競爭，渠道的競爭，價(jià)格的競爭，技術(shù)的競爭，或者服務(wù)的競爭，它是更高層次的文化的競爭。

2.中西方企業(yè)文化差異及管理哲學(xué)的體現(xiàn)

中國和西方國家的企業(yè)文化具有典型的地域性思維差別，由此形成了價(jià)值觀體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差異。換言之，在中國企業(yè)中可能是正確的事情，而在日本、美國等企業(yè)可能就是錯誤的。

作為企業(yè)文化核心內(nèi)容的價(jià)值觀體系，主要包括：價(jià)值基礎(chǔ)、價(jià)值目標(biāo)、實(shí)施途徑和約束機(jī)制四方面。中國和西方的價(jià)值基礎(chǔ)統(tǒng)稱劃分為：個人主義或者集體主義；中西方的價(jià)值目標(biāo)可劃分為：講求物質(zhì)主義，或者精神主義；中西方的實(shí)施途徑可劃分為：科學(xué)主義或者德化主義；中西方的約束機(jī)制可以劃分為：法治主義和人治主義。

從價(jià)值基礎(chǔ)來看，在美國等西方國家的企業(yè)里，企業(yè)文化的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)個人英雄主義，追求個人能力、奮斗、進(jìn)取等，在這些企業(yè)的員工，更多的是關(guān)注自己的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而很少關(guān)注別人怎么評價(jià)。而中國的企業(yè)更多強(qiáng)調(diào)別人怎么評價(jià)，推崇集體主義，認(rèn)為個人是集體的組成部分，中國人有“豬爬出名人怕壯”的普遍情結(jié)。

從價(jià)值目標(biāo)來看，在美國、英國等西方國家的企業(yè)里，追求卓越的價(jià)值觀是社會認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)，富人在社會得到尊重。中國的文化傳統(tǒng)則存在商人“重利輕義”的思維，較少強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益，普遍推崇自我修身，無為，禁欲?！爸愠贰?、“小富即安”成為中國企業(yè)員工的普遍心態(tài)。從實(shí)施路徑來看，歐美國家企業(yè)員工的表現(xiàn)理性，管理是建立在科學(xué)、邏輯、系統(tǒng)分析的思維基礎(chǔ)之上，正確與錯誤的判斷標(biāo)準(zhǔn)非常明確，他們以結(jié)果作為評判標(biāo)準(zhǔn)。中國的企業(yè)管理充滿感性，“獨(dú)善其身”、“修身、齊家、治國、平天下”是普遍追求的價(jià)值觀。在中國的企業(yè)里，對錯標(biāo)準(zhǔn)很模糊，既要考慮結(jié)果，還要考慮倫理、時(shí)間、地點(diǎn)、背景，缺乏管理的科學(xué)“尺度”，實(shí)踐可操作性差。

從約束機(jī)制來看，歐美等西方國家的企業(yè)管理的主要假設(shè)是：人性是惡的，它強(qiáng)調(diào)法律、制

度對人的行為予以規(guī)范。認(rèn)為人與人之間是契約關(guān)系，市場原則是主要的價(jià)值傾向。中國文化認(rèn)為：“人之初，性本善”，強(qiáng)調(diào)人與人之間和諧，在中國的企業(yè)里，關(guān)系、面子相對于相對法律、市場和制度來說，有時(shí)候更顯得重要。中國企業(yè)的市場經(jīng)營，關(guān)系和人脈非常重要。等級觀念、長官意志等普遍存在。

由于中國和西方國家的企業(yè)文化差異，導(dǎo)致了管理哲學(xué)應(yīng)用的巨大差別。

美國、英國等西方國家的企業(yè)文化的形式相對簡單，主要是核心價(jià)值觀，以及相應(yīng)的管理體系和規(guī)范的流程，他們注重內(nèi)容不講求形式，對企業(yè)文化建設(shè)投入較少，文化是潛在的。他們的企業(yè)管理較為完善，更多側(cè)重于戰(zhàn)略、品牌、人力等管理，管理還沒有上升到管理哲學(xué)的境界。中國企業(yè)文化大多處在探索階段，相對零散，主要側(cè)重于企業(yè)形象設(shè)計(jì)和門面包裝等，企業(yè)管理以經(jīng)驗(yàn)管理為主，科學(xué)管理水平較低，企業(yè)文化與管理的交融性差。但是，中國企業(yè)的文化和管理中蘊(yùn)含著幾千年歷史文明傳承下來的管理哲學(xué)的底蘊(yùn)。

3.現(xiàn)代企業(yè)文化與中國古代管理哲學(xué)的淵源深厚

我國古代文化歷史悠久，蘊(yùn)含著很多管理哲學(xué)的基本原理。企業(yè)文化的核心價(jià)值理念可從我國古代管理哲學(xué)中找到其蘊(yùn)含的精髓和源泉。

企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的分層管理和有序性與我國古代管理哲學(xué)理念有很深淵源。美國、歐洲等西方國家的科層制管理是企業(yè)文化的基本能內(nèi)容之一，它與《周易》的一些觀點(diǎn)極為相似。《周易》的《序卦》中提到：“有天地，然后有萬物。有萬物，然后有男女。有男女，然后有夫婦。有夫婦，然后有父子。有父子，然后有君臣。有君臣，然后有上下”，這體現(xiàn)了《周易》認(rèn)為社會中的人有不同的層次，分屬不同等級和不同組織當(dāng)中，在不同的組織中各負(fù)其責(zé)，各司其職?，F(xiàn)代企業(yè)文化和企業(yè)管理的有序性也與《周易》的有序性理念非常吻合，《周易》體現(xiàn)了三個方面的有序性，一是六十四卦的有序性。六十四卦由乾坤兩卦所生，在此基礎(chǔ)上從屯開始直到既濟(jì)、未濟(jì)而結(jié)束，秩序嚴(yán)密；二是事物發(fā)展演化的有序性，《系辭》提到：“是故《易》有太極，是生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，八卦生吉兇，吉兇生大業(yè)。”“大業(yè)”在《周易》中指經(jīng)濟(jì)活動，可引申為各種事業(yè)，里面有內(nèi)在邏輯順序；三是六十四卦中每卦本身也是有序整體。每卦都有陰陽二爻組成。六爻中有上中下的天然順序或秩序并分別對應(yīng)著天道、地道、人道。

企業(yè)文化目標(biāo)與價(jià)值觀與我國古代文化蘊(yùn)含的管理哲學(xué)具有淵源?！吨芤住分鲝埞芾硪刑囟ǖ哪繕?biāo)（“盛德”），要不斷更新。《易傳》的“富有之謂大業(yè)”（《系辭》）可理解為經(jīng)濟(jì)富足。企業(yè)文化的價(jià)值觀內(nèi)涵與《周易》的道德追求有所吻合。《易傳?系辭》指出“是故《履》，德之基也；《謙》，德之柄也；《復(fù)》，德之本也；《恒》，德之固也；《損》，德之修也；

《益》，德之拾也；《困》，德之辨也；《井》，德之地也；《巽》，德之制也”，它對道德的基礎(chǔ)，施行、修養(yǎng)和充裕道德的方法及鞏固道德的途徑，檢驗(yàn)道德的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了立體化探討。

中國“國學(xué)”兼容了管理哲學(xué)的豐富內(nèi)涵，并與中西方的企業(yè)文化存在千絲萬縷的聯(lián)系。據(jù)報(bào)道，今年10月24日中國人民大學(xué)將與賽迪顧問就管理哲學(xué)的企業(yè)實(shí)踐作深入研討，召開管理哲學(xué)論壇，這將對管理哲學(xué)研究和實(shí)踐應(yīng)用起到積極的推動作用。國學(xué)實(shí)質(zhì)是中國文化和中國傳統(tǒng)哲學(xué)，它包括：河圖洛書和易經(jīng)哲學(xué)傳統(tǒng)。也有學(xué)者將其分為“八卦九宮”之型，即：“易學(xué)道家（太極八卦）、陰陽五行（乾卦）、佛家墨家（兌卦）、法家（離卦）、兵家（震卦）、儒家（巽卦）、縱橫家（坎卦）、名家（艮卦）、雜家農(nóng)家（坤卦）等。中國的儒家文化、兵家文化（孫子兵法等）已成為美國、日本等成功企業(yè)學(xué)習(xí)的典范，很多企業(yè)從中系統(tǒng)學(xué)習(xí)并植入企業(yè)文化和管理實(shí)踐當(dāng)中，取得了顯著的成效。

現(xiàn)代企業(yè)很多管理理念與中國文化、管理哲學(xué)相呼應(yīng)。中國文化主要有三大思想來源：道家、儒家和法家。其中：道家主張“無為而治”，提倡尊重客觀規(guī)律，減少人為的干涉。儒家倡導(dǎo)“人之初，性本善”，強(qiáng)調(diào)教育和感化。法家則認(rèn)為“人之初，性本惡”，強(qiáng)調(diào)法律的懲戒。

現(xiàn)代企業(yè)管理的三個層級：高層、中層和基層管理者總體可對應(yīng)我國古代文化的不同哲學(xué)管理

理念，其中：企業(yè)高層應(yīng)以道家思想管理下屬，要善于發(fā)現(xiàn)并遵循客觀規(guī)律；企業(yè)中層管理者要以儒家思想管理下屬，善于進(jìn)行道德教育和示范帶動作用；基層管理者應(yīng)以法家思想管理下屬，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。

4.國內(nèi)外部分企業(yè)實(shí)踐折射的管理哲學(xué)分析

（1）IT領(lǐng)域三位教父折射的管理哲學(xué)

柳傳志、施振榮和周偉焜被尊稱為中國IT的教父。他們曾經(jīng)服務(wù)的企業(yè)在業(yè)內(nèi)具有較高的知名度，各自有不同的企業(yè)文化。在他們的背后，蘊(yùn)藏著怎樣的管理哲學(xué)呢？

曾擔(dān)任IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁的周偉焜被稱為跨國公司高管的常青樹。他實(shí)施了IBM(中國)和全球的許多重要變革，在客戶定位上，改變了IBM以前只做大客戶的慣例，使IBM公司成功完成了中國本土化，整合了中國資源，提高了IBM全球競爭力。他的成功在于具有極強(qiáng)的、隨需應(yīng)變的溝通能力，這與中國古代哲學(xué)思想家老子的“順勢而為”相符合。

施振榮創(chuàng)辦并將宏基打造成世界上股權(quán)最分散的上市公司，企業(yè)成功的在全球供應(yīng)鏈中扮演了代工角色。施振榮認(rèn)為，宏基的崛起是“所有企業(yè)員工共同努力的成果，應(yīng)該讓大家都享受股票上市的果實(shí)。施振榮堅(jiān)持“人性本善”的管理風(fēng)格，不以控制為目的，他主張“師傅帶徒弟”式的員工培養(yǎng)與成長，淡化管理級別。施振榮的管理實(shí)踐體現(xiàn)了管理哲學(xué)中儒家思想的“仁”，“己所不欲，勿施于人”、“ 躬自厚而薄責(zé)于人，則遠(yuǎn)怨矣”、“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”，通過員工持股，淡化管理等級，推行“仁政”，使員工的凝聚力得到加強(qiáng)，確保企業(yè)快速發(fā)展。

聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志秉持中國式“妥協(xié)”哲學(xué)。他認(rèn)為，大環(huán)境不好，就求助于小環(huán)境；小環(huán)境不好，就試圖改造小環(huán)境，改變不了，寧可不做也不當(dāng)改革的犧牲品。他采取了戰(zhàn)略妥協(xié)策略，實(shí)行了親情文化，并將聯(lián)想分拆并獲得了成功。柳傳志的企業(yè)分拆、環(huán)境妥協(xié)等管理實(shí)踐也體現(xiàn)了儒家思想“以人為本”的儒家文化核心，注重人的因素，突出人的地位，強(qiáng)調(diào)人與人之間的和諧與情感的聯(lián)系。

（2）海爾文化折射的管理哲學(xué)

張瑞敏和海爾集團(tuán)是中華民族企業(yè)的典型代表，海爾文化及“吃休克魚”的管理實(shí)踐已被列入哈佛商學(xué)院的案例教學(xué)。

海爾文化包括以產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)等為代表的物質(zhì)文化；以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，管理方式為代表的制度文化；以價(jià)值觀為核心的精神文化。海爾制度體系的建立和實(shí)施體現(xiàn)了孔子“修身、齊家、治國平天下”的哲學(xué)理念。

海爾文化隱含孫子兵法的智慧，張瑞敏認(rèn)為自己的職責(zé)“第一，應(yīng)是個設(shè)計(jì)師，在企業(yè)的發(fā)展中，如何使組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)的發(fā)展；第二，應(yīng)是個牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)的文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來?！边@是海爾總裁對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思考，它表明海爾領(lǐng)導(dǎo)人深諳用兵“以謀取勝”真諦?！吧茟?zhàn)者，求之于勢”，海爾的“零缺陷服務(wù)”、“真誠到永遠(yuǎn)”很好的贏得了客戶的信賴。海爾的人力資源開發(fā)、獎懲制度、自主管理方式、新發(fā)明以職工名字的命名方式等加強(qiáng)了溝通，增進(jìn)了管理者與員工的信任，體現(xiàn)了兵家的管理思想。同時(shí)，海爾文化的“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”思想體現(xiàn)了儒家的“君子喻于義，小人喻于利”的基本理念。

（3）沃爾瑪文化折射的管理哲學(xué)理念

沃爾瑪文化具有西方現(xiàn)代企業(yè)管理的典型特點(diǎn)。它的核心內(nèi)容是：

尊重個人（尊重每位同事提出的意見。經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”, 通過培訓(xùn)、表揚(yáng)及建設(shè)性的反饋意見幫助新的同事認(rèn)識、發(fā)掘自己的潛能）。這些企業(yè)文化與中國古代管理哲學(xué)的孔子

“仁”的哲學(xué)思想有相似的地方，它也是西方企業(yè)文化的精髓。

服務(wù)顧客（“顧客就是老板”?！叭孜⑿υ瓌t”是指同事要問候所見到的每一位顧客；“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪開心和放心購物），這里面體現(xiàn)了儒家的“仁愛”思想和兵家的“攻心”等管理哲學(xué)，也是當(dāng)代管理哲學(xué)的核心內(nèi)容。

追求卓越（每天營業(yè)前, 同事高呼沃爾瑪口號, 查看前一天的銷售, 討論當(dāng)天的目標(biāo)。“日落原則”要求樹立危機(jī)意識, 對當(dāng)天提出的問題必須當(dāng)天答復(fù)，所有的同事共同分享和分擔(dān)使顧客滿意的承諾），這體現(xiàn)了西方個人主義的基本管理思想，與中國企業(yè)追求和諧的管理哲學(xué)存在差異性和互補(bǔ)性。

天天平價(jià)（通過降低商品價(jià)格推動銷售，獲得比高價(jià)銷售更高的利潤），這體現(xiàn)了儒家思想和兵家的管理理念，也是當(dāng)今企業(yè)市場競爭的基本手段。

5．實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與管理哲學(xué)融合的咨詢思路

盡管中西方文化存在差異，中國不同企業(yè)的文化建設(shè)層次不齊，但是，總體上，可將各類企業(yè)文化大致劃分為四個層次：最外層是物質(zhì)文化、第二層是行為文化、第三層是制度文化、第四層是核心（理念）文化構(gòu)成。其中：

核心（理念）文化包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、科技、道德以及企業(yè)家人品、能力、素質(zhì)、道德的人格化表現(xiàn)等，關(guān)鍵因素是企業(yè)家主導(dǎo)的文化因素。

制度文化指為了實(shí)現(xiàn)組織使命而采取的系列規(guī)章制度，包括領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)制、民主程度、管理制度等。

行為文化指在企業(yè)的制度規(guī)范下，所有員工應(yīng)自覺遵守并進(jìn)行自我超越的、為實(shí)現(xiàn)物質(zhì)文化而自愿付出的程度勞動的行為總和。它是對企業(yè)理念的具體化和系統(tǒng)化的實(shí)施，包括：人員結(jié)構(gòu)、人才素質(zhì)、技能水平、組織分工、個人行為、制度合理性等。

物質(zhì)文化指員工工資福利、股東投資利益、社會效益（稅收、就業(yè)和慈善事業(yè)等）等，包括：企業(yè)形象、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)科技化程度、企業(yè)產(chǎn)品適銷能力等。對企業(yè)文化的診斷可采用GREP分析模型（如下表1所示）。

賽迪顧問在對中國管理哲學(xué)進(jìn)行了深度研究后，提出了管理哲學(xué)實(shí)踐的基本原則，通過對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)(G)、企業(yè)家(E)、資源(R)、產(chǎn)品與服務(wù)(P)四個緯度的分析、診斷，確定企業(yè)文化的現(xiàn)狀，剖析企業(yè)文化與管理哲學(xué)間的內(nèi)在關(guān)系，進(jìn)而設(shè)計(jì)適應(yīng)現(xiàn)代管理哲學(xué)基本理念的企業(yè)文化最佳模式，為企業(yè)的管理實(shí)踐提供管理診斷與企業(yè)文化咨詢。

表1 適應(yīng)管理哲學(xué)需要的企業(yè)文化診斷模型

?ú??DD?ùóú1üàí?ü?§êó??μ??óòμ???ˉ?¨éè1y3ì?D￡?èüμ?1??ê??×??-′?3DD??￠2?òì?ˉ?￠?è??D??￠ì??μ?ˉoí?°?°D?μè?óòμ???ˉ?¨éè?ù±??-?ò￡?êμê?·?2??è?￠·?2?′?μ?·???ó?éè??￡?é?è??D???óòμêμ?ùμ?ì?μ?￡?°???2?í?DDòμoí?óòμμ?1üàí???è￡????à???óòμì?é?μ??￠?è??μ?1üàí?ü?§èúè??óòμ???ˉ?¨éèμ±?D￡?è·±￡?óòμ???ˉ?ü1?ì???oí′?3Dó?D?μ?1üàí?ü?§￡?2???ìáéyo?D??o?ùá|￡?????í??ˉ?óòμ·￠?1????μ?è???êμ???￡

第四篇：華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系

華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系

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第五篇：論企業(yè)文化與員工關(guān)系管理

論企業(yè)文化與員工關(guān)系管理

企業(yè)文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設(shè)重點(diǎn)在那里，也不知道如何才能夠通過企業(yè)文化的建設(shè)從本質(zhì)上提高企業(yè)的核心競爭力，這使得很多企業(yè)的所謂企業(yè)文化建設(shè)最終變成口號式的結(jié)果。

從概念上講，企業(yè)文化又稱為公司文化。這個詞最早出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代初。它最普遍的定義是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，同時(shí)，它又是受社會文化影響和制約的，以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟(jì)文化。

由此可見企業(yè)精神和企業(yè)管理哲學(xué)是核心，而管理哲學(xué)雖然似乎有章可尋，但必須結(jié)合自身企業(yè)的特點(diǎn)來形成，企業(yè)精神更不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者說了算的。它是企業(yè)廣大員工在長期的合作中形成的，領(lǐng)導(dǎo)者有意識的概括，總結(jié)和提煉而確定下來的，目的是為了形成一個有號召力、凝聚力和向心力的企業(yè)寶貴財(cái)富。因此從企業(yè)文化的概念中已經(jīng)可以看出，員工在其中的地位重要。沒有了員工的參與，所謂的企業(yè)文化只是一句蒼白無力的口號而已。

企業(yè)文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業(yè)文化的呢？中國人力資源調(diào)研網(wǎng)曾經(jīng)做過一項(xiàng)歷時(shí)3年的關(guān)于員工離職情況的調(diào)查，結(jié)果表明大部分員工離職和錢的關(guān)系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業(yè)沒有給他一種歸屬感，例如和中層領(lǐng)導(dǎo)的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚(yáng)，沒人關(guān)注。這在某種程度上表明了企業(yè)文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時(shí)間比例來看，在工作場所的時(shí)間占了一天時(shí)間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進(jìn)行一些與所在企業(yè)有關(guān)的活動所化的時(shí)間往往比和家人相處的時(shí)間還長。因此，在一個好的工作環(huán)境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業(yè)文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結(jié)果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態(tài)，員工自己不開心，企業(yè)也沒有發(fā)揮到每個員工的積極能動性，更不能達(dá)到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責(zé)任感的工作環(huán)境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創(chuàng)造力”。雖然現(xiàn)實(shí)中并不是每種企業(yè)文化都認(rèn)同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項(xiàng)歷時(shí)3年關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果表明：員工離職的原因跟錢的關(guān)系并不大，反而是跟中層領(lǐng)導(dǎo)的不和成為了導(dǎo)致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚(yáng)、沒人關(guān)注。

筆者不由陷入深深思索，結(jié)合自己在不同性質(zhì)、不同規(guī)模企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強(qiáng)經(jīng)理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓(xùn)就解決得了的。這實(shí)際上一個員工關(guān)系管理問題，從某種意義上講是一個企業(yè)文化建設(shè)的問題，筆者就結(jié)合自己的實(shí)際工作體會，從企業(yè)文化建設(shè)角度談?wù)劰P者對員工關(guān)系管理的理解，以就教于同仁。1

一、員工關(guān)系管理的幾個方面和員工關(guān)系管理的最終目的員工進(jìn)入企業(yè)、成為組織的成員后，就進(jìn)入員工關(guān)系管理的框架。從理論上說，企業(yè)人力資源管理從三個方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個方面就是工作設(shè)計(jì)、人力資源的流動和員工激勵。工作設(shè)計(jì)是指根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定每個工作職位工作內(nèi)容和所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，彼此之間的工作聯(lián)系、管理關(guān)系和方式，以及承擔(dān)這些工作對員工的要求。工作設(shè)計(jì)明確了員工應(yīng)該做什么和如何做才能達(dá)到要求。員工異動，是指員工從進(jìn)入企業(yè)到離開企業(yè)的整個過程。這個過程實(shí)際上是員工為實(shí)現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的整個人力資源配置過程，以及滿足企業(yè)和員工本人對工作能力要求而進(jìn)行的績效評估、能力轉(zhuǎn)化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內(nèi)外部激勵手段，不斷促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和員工個人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內(nèi)外部的激勵手段，既包含報(bào)酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關(guān)系管理的三個方面，我們不難得出員工關(guān)系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應(yīng)該是使每一位“權(quán)力人”滿意的結(jié)論?！皺?quán)力人”應(yīng)該包括顧客、員工、出資人、社會與環(huán)境，甚至包括供應(yīng)商和競爭對手在內(nèi)。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重?；萜盏钠髽I(yè)文化明確提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個權(quán)力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴(yán)和權(quán)力都得到尊重，為公司在世界各地的消費(fèi)者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之妙。

我時(shí)常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認(rèn)真研究他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)對員工所承擔(dān)的義務(wù)的承諾。包括工作的引導(dǎo)、資源的支持、服務(wù)的提供，更談不上生活的關(guān)心；我也時(shí)常聽到直線經(jīng)理關(guān)于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關(guān)于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎?wù)觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導(dǎo)者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當(dāng)聽到消極的、負(fù)面的或者籠統(tǒng)稱作所謂員工“不滿意”的議論時(shí)，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌?、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導(dǎo)、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點(diǎn)，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進(jìn)一步認(rèn)清員工關(guān)系管理的目的，換句話說，員工關(guān)系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當(dāng)?shù)姆椒ㄈッ鎸徒鉀Q員工關(guān)系管理中的種種問題。

二、員工成長溝通管理是企業(yè)管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理的重點(diǎn)

從廣義的概念上看，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景和價(jià)值觀體系確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計(jì)和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實(shí)施等等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關(guān)系管理主要有勞動關(guān)系管理、員工人際關(guān)系管理、溝通管理、員工情況管理、企業(yè)文化建設(shè)、服務(wù)與支持、員工關(guān)系管理培訓(xùn)等內(nèi)容。

不論從影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系的工作設(shè)計(jì)、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關(guān)系管理的廣義和狹義內(nèi)容角度，我們都會發(fā)現(xiàn)，溝通渠道建設(shè)特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理的重點(diǎn)。

（一）員工成長溝通管理的內(nèi)容與目的：

員工成長溝通可以細(xì)分為“入司前溝通、崗前培訓(xùn)溝通、試用期間溝通、轉(zhuǎn)正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構(gòu)成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關(guān)系管理水平、為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理決策提供重要參考信息。

（二）員工成長溝通管理的具體內(nèi)容與類別淺析：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點(diǎn)對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營理念、所競聘崗位工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進(jìn)行客觀如實(shí)介紹，達(dá)到“以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機(jī)會吸引人、以專業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時(shí)機(jī)：招聘選拔面試時(shí)進(jìn)行。招聘主管負(fù)責(zé)對企業(yè)擬引進(jìn)的中高級管理技術(shù)人才進(jìn)行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對擬引進(jìn)的一般職位負(fù)責(zé)完成“入司前溝通”；對擬引進(jìn)的中高級管理技術(shù)人才，人力資源部經(jīng)理和公司主管領(lǐng)導(dǎo)完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓(xùn)溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內(nèi)容進(jìn)行溝通培訓(xùn)，以掌握企業(yè)的基本情況、提高對企業(yè)文化的理解和認(rèn)同、全面了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)員工的行為規(guī)范、知曉自己本職工作的崗位職責(zé)和工作考核標(biāo)準(zhǔn)、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應(yīng)期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業(yè)團(tuán)隊(duì)，度過“磨合適應(yīng)期”，盡量給新員工創(chuàng)造一個合適、愉快的工作環(huán)境，即使新員工最終被試用淘汰應(yīng)該是經(jīng)過了企業(yè)努力屬于員工自身的責(zé)任。

（2）溝通責(zé)任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負(fù)責(zé)對科室管理人員進(jìn)行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導(dǎo)原則上由其所屬上級負(fù)責(zé)。

（3）溝通頻次要求：

A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結(jié)束時(shí)和第一個月結(jié)束時(shí)）；

新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進(jìn)行。

（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應(yīng)不定期組織新員工座談會進(jìn)行溝通，可與新員工崗前集中培訓(xùn)結(jié)合進(jìn)行。

4、轉(zhuǎn)正溝通：

（1）溝通目的：根據(jù)新員工試用期的表現(xiàn)，作出是否轉(zhuǎn)正的建議意見。建議同意轉(zhuǎn)正的，應(yīng)指出工作中存在的不足、今后的改進(jìn)建議和希望；系不同意轉(zhuǎn)正辭退或延長試用期的，應(yīng)中肯的分析原因和提出今后改進(jìn)建議。

（2）溝通時(shí)機(jī)：

A、新員工所屬直接上級：進(jìn)行新員工轉(zhuǎn)正評價(jià)時(shí)，并形成部室意見。

B、人力資源部：在審核科室員工轉(zhuǎn)正時(shí)，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、挑戰(zhàn)及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時(shí)以期達(dá)到員工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。

（2）溝通時(shí)機(jī)：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進(jìn)行。

C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報(bào)到上崗之日，相當(dāng)于新員工的入職引導(dǎo)和崗前培訓(xùn)溝通。

6、定期考核溝通：

企業(yè)可以結(jié)合員工績效管理進(jìn)行。

7、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實(shí)原因以便公司改進(jìn)管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業(yè)發(fā)展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時(shí)機(jī)：

第一次：得到員工離職信息時(shí)或作出辭退員工決定時(shí)；

第二次：員工離職手續(xù)辦清楚準(zhǔn)備離開公司的最后一天，一般安排在結(jié)帳前。因此時(shí)離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責(zé)任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負(fù)責(zé)人共同組織：

A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應(yīng)立即向其部門負(fù)責(zé)人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實(shí)專人負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理），擬辭職員工部門負(fù)責(zé)人應(yīng)立即進(jìn)行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應(yīng)進(jìn)行挽留面談，對于把握不準(zhǔn)是否挽留的應(yīng)先及時(shí)反饋人力資源部以便共同研究或匯報(bào)，再采取相應(yīng)措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應(yīng)先將信息第一時(shí)間反饋人力資源部負(fù)責(zé)人以便決策。對于企業(yè)辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進(jìn)行第一次離職面談。

B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進(jìn)行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進(jìn)行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經(jīng)理及以上負(fù)責(zé)人進(jìn)行離職面談，原則上企業(yè)談話人應(yīng)比離職者的職級略高至少應(yīng)對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關(guān)內(nèi)容方式配合完成。第二次面談應(yīng)技巧性讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應(yīng)定期進(jìn)行1次，由人力主管負(fù)責(zé)完成，報(bào)人力資源部經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)，以便改進(jìn)人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員或具有發(fā)展?jié)摿Φ目剖覇T工、生產(chǎn)、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時(shí)是屬于企業(yè)希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關(guān)心，建立友善的終生關(guān)系，使其能成為企業(yè)外部可供開發(fā)的人力資源，更是企業(yè)文化、企業(yè)形象的正面宣傳窗口。

（3）管理方式：

A、人力資源部負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理的人力主管應(yīng)建立此類員工的離職后續(xù)管理檔案，檔案內(nèi)容至少應(yīng)包括離職去向、離職原因、聯(lián)系方式、后續(xù)追蹤管理記錄等內(nèi)容。

B、離職時(shí)誠懇的要求留下聯(lián)系方式。

C、一般應(yīng)在員工離職后1月內(nèi)、3個月內(nèi)、半年內(nèi)、1年內(nèi)分別電話溝通關(guān)心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領(lǐng)導(dǎo)親筆簽名。

E、把離職員工列入公司內(nèi)部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發(fā)有公司近況和經(jīng)營業(yè)務(wù)的電子郵件。

三、企業(yè)文化——員工關(guān)系管理的最高境界

1、員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景

企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實(shí)現(xiàn)來達(dá)成的。因此，員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當(dāng)然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個體的目標(biāo)。

企業(yè)的價(jià)值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)的倫理基準(zhǔn)，是企業(yè)成員對事物共同的判定標(biāo)準(zhǔn)和共同的行為準(zhǔn)則，是組織規(guī)范的基礎(chǔ)。有了共同價(jià)值觀，對某種行為或結(jié)果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價(jià)。這種一致的價(jià)值觀既是組織特色，也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標(biāo)識。

所以，認(rèn)同共同的企業(yè)愿景和價(jià)值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基礎(chǔ)。

2、完善激勵約束機(jī)制是員工關(guān)系管理的根本

企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業(yè)組織的目標(biāo)和其所處的競爭狀況，并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運(yùn)共同體，是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點(diǎn)。如何完善激勵約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機(jī)制等，合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理的根本。

3、心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分

上個世紀(jì)70年代，美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關(guān)系。心理契約給我們員工關(guān)系管理帶來的思考是：

企業(yè)在構(gòu)建心理契約時(shí)，要以自身的人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應(yīng)和引導(dǎo)員工的心理需求，促動員工以相應(yīng)的工作行為作為回報(bào)，并根據(jù)員工的反應(yīng)在激勵上做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；員工則依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標(biāo)，調(diào)整自己的心理需求，確定自己對企業(yè)的關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身特點(diǎn)設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績效和達(dá)成與企業(yè)的共識：個人成長必須依附企業(yè)平臺，離開企業(yè)這個平臺談員工個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只能是一句空話，這好比大海與溪水的關(guān)系，企業(yè)是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)員工關(guān)系管理的核心部分。

4、職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人

在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的關(guān)鍵，是實(shí)施員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人，他們的工作方式和效果，是企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果的直接體現(xiàn)。

綜上所述，員工關(guān)系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。在員工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設(shè)中，管理者應(yīng)是企業(yè)利益的代表者，應(yīng)是群體最終的責(zé)任者，應(yīng)是下屬發(fā)展的培養(yǎng)者，應(yīng)是新觀念的開拓者，應(yīng)是規(guī)則執(zhí)行的督導(dǎo)者。在員工關(guān)系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實(shí)現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實(shí)現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到員工關(guān)系管理的成敗和水平，更關(guān)系到一個優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理時(shí)應(yīng)該深深思索的問題。