第一篇：感知中國管理六個“痛”（本站推薦）

感知中國管理六個“痛”

不久前一批總裁參觀了日本豐田的工廠之后，他們震撼了，他們中有人甚至表示，看了豐田之后發(fā)現(xiàn)，我們在管理上還沒有入門。當然可能有人會反駁，國內(nèi)有海爾、聯(lián)想等大牌如何了得，但是客觀地說，和豐田比起來，即便是海爾、聯(lián)想的管理也實在太初級了。在筆者看來，中國管理在以下六個方面差距巨大，需要及時“醫(yī)治”。

第一，有理想沒信仰。我們從來就不缺偉大的理想，為國爭光、報效祖國、走向世界、無私奉獻等等都是不錯的理想。但是我們卻沒有信仰，缺乏對“道”（因果報應(yīng)等天道、地道、人道）的敬畏，人們不相信有天堂和地獄，所以在追求“理想”的過程中，不擇手段，并最終與理想嚴重背離。

第二，有組織沒傳承。企業(yè)是通過一個組織來運營的，為了使組織更具活力，必要的更替實屬正常。問題在于，在實施組織更替時沒有傳承的機制。比如，中國企業(yè)也會有領(lǐng)導(dǎo)更迭，而每一次的更迭都是從頭再來，很少對前任（思想、理念、經(jīng)驗和智慧等）的繼承和發(fā)揚（傳承）。如此這般，使得管理沒有積累，水平得不到提高。

第三，有目標沒戰(zhàn)略。國內(nèi)企業(yè)管理大體都一樣，高層特別喜歡提目標，比如名次目標、銷售額目標等等。提出目標之后就期望通過考核來達成目標，考核不過就換人。高層不能針對目標提出有效的戰(zhàn)略（超越對手的競爭策略），更沒有將戰(zhàn)略分解為課題、措施和落實為員工的行動，這是高層典型的失職瀆職行為。

第四，有制度沒文化。“管理靠制度”這句話早已經(jīng)深入人心，甚至達到制度迷信的程度。但是大量的制度往往成為擺設(shè)，并不能被廣大被管理者所接受，更不能成為員工自覺的行動，好的組織文化也就無從談起。沒有好的組織文化約束，就會出現(xiàn)各類刺頭挑戰(zhàn)制度和管束的情況，組織就會陷入內(nèi)耗不斷的境地。

第五，有口號沒措施。在組織管理過程中，空洞的口號比比皆是，信手拈來。所謂空洞的口號就是那些大話、空話和套話，比如強化內(nèi)部管理、加大管理力度、提高執(zhí)行力之類的。但是，管理者卻很少研究強化管理、提高執(zhí)行力的具體措施，沒有措施的保障，再好的愿望都是一句空話。

第六，有管制沒參與。人們除了對制度的迷信之外，還有對管制和監(jiān)督的熱衷。企業(yè)高層習(xí)慣要求中層管理著加強對員工的監(jiān)督，旨在通過管束員工來做好管理。年初動員和年終總結(jié)會上大都是領(lǐng)導(dǎo)臺上講話，員工臺下鼓掌，充當看客和拉拉隊的角色。員工缺乏參與感，感覺自己僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的工具而已。

如果以上六個“痛”不能得到有效醫(yī)治，正逐步失去資源（原材料和人工）價格優(yōu)勢的國內(nèi)企業(yè)將陷入更深重的困境之中??

第二篇：績效管理的六個中國命題

績效管理的六個中國命題

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2009-11-30 09:23作者: webmaster來源: 漢哲管理咨詢查看:

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從事人力資源管理咨詢和培訓(xùn)近十年，關(guān)于績效管理的課程講過無數(shù)編，而聽企業(yè)家、人事經(jīng)理談績效管理的是是非非，則更多?？冃Ч芾恚犉饋砀駚碜园⒗墓适录兑磺Я阋灰埂法D―千萬家企業(yè)都在做，都在采用不同的方法，都付出了不同程度的努力，也收獲了異彩紛呈的果實，當然，更不乏滋味各異的問題與煩惱。

對于績效管理的意義與價值，近年來分歧頗大：有人視之甚高，將之奉為“管理學(xué)的圣杯”；而以索尼前董事天外伺郎為代表的企業(yè)家、學(xué)者則痛斥“績效主義”帶來的巨大危害，視之為洪水猛獸。

自改革開放以來，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)引入”計件工資制”開始，中國的績效管理已經(jīng)走了三十年，中國的企業(yè)、企業(yè)家、學(xué)者從引入績效管理的概念、到理解、到應(yīng)用、到總結(jié)提高、到全面普及，也走了很長的一段路，除卻盲目的跟風(fēng)，除卻概念的崇拜，大家今天都在思考：績效管理到底是猛藥還是鴉片？中國企業(yè)是否需要績效管理？如何開展績效管理才能助力戰(zhàn)略的實現(xiàn)？如何開展績效管理才能避免傷害組織氛圍？……

攜為近五十家企業(yè)提供績效管理方案、為近百家企業(yè)開展績效管理培訓(xùn)，為近十家企業(yè)擔(dān)當長期績效顧問的經(jīng)驗，筆者總結(jié)、歸納了針對績效管理的六個命題，希望對大家客觀、理性地評價績效管理，有效、高效地應(yīng)用績效管理有所啟發(fā)、有所助益。

（一）績效管理是否能夠代替系統(tǒng)管理

思想決定行為，能否做好績效管理，首先是如何看待績效管理。許多學(xué)者或培訓(xùn)師批評企業(yè)高層對績效管理重視不夠，而我們看到的情況恰恰相反：多數(shù)企業(yè)的管理者不但沒有忽視績效管理，而且對其寄予了過高的期望，把其當成了“高大全”式的“管理萬金油”，他們片面地認為，只要搞了績效管理，就可以解決企業(yè)的一切管理問題。于是，勞動紀律問題、標準執(zhí)行問題、團隊培養(yǎng)問題、現(xiàn)場衛(wèi)生問題，甚至員工忠誠問題、職業(yè)操守問題、計劃生育問題，統(tǒng)統(tǒng)都要納入考核，所有具有管理職能的部門都要參與考核，否則其基本工作似乎就沒有了“抓手”（著力點）……這樣的績效考核,其結(jié)果顯而易見：多達20－30項的指標，指標之下企業(yè)的管理體系是一個是立體、多元、多維度的系統(tǒng)，績效管理固然重要，但它仍不能代替系統(tǒng)管理。企業(yè)必須建立戰(zhàn)略、營銷、制造、研發(fā)、財務(wù)、人事等管理制度、流程、標準，并有若干的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制機制維持其有效運行。事實上，在企業(yè)內(nèi)部，絕大多數(shù)工作目標及任務(wù)的設(shè)計下達、組織實施、檢查考核是通過各專業(yè)系統(tǒng)的有序運作和系統(tǒng)的有機聯(lián)動來實現(xiàn)的；績效考核只是管理系統(tǒng)之一，主要用于評價和考核對企業(yè)影響重大的、跨部門的、最能體現(xiàn)被考核對象工作特征的指標，而不可能面面俱到。

以企業(yè)的流程管理為例，一個企業(yè)往往有數(shù)百個業(yè)務(wù)及管理流程，每個流程都有數(shù)量不等的控制點，如果完全依靠績效管理去實現(xiàn)管控，數(shù)據(jù)收集和考核任務(wù)將非常繁重。事實上，企業(yè)完全可以通過“協(xié)同辦公”等簡單的管理信息系統(tǒng)(MIS)實現(xiàn)對流程的固化和管理，而把有限的考核資源留給最關(guān)鍵的事項和目標。同理，企業(yè)絕大多數(shù)的管理目標都可以、也必須通過管理系統(tǒng)的搭建、設(shè)計和運行來實現(xiàn)，單純依靠績效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯績效主義”，以及由于繁雜的考核工作而導(dǎo)致的“考核疲勞”與形式主義。

（二）績效管理對于中國企業(yè)是否必須

中國有句老話叫做“吃飯穿衣量家當”，中國企業(yè)是否要做績效管理，要從審視中國的國情、企情與人情出發(fā)。

是否要強化績效管理，一要看企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式。整體來看，中國企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式與美、歐、日有很大的不同，除部分國有企業(yè)占據(jù)壟斷地位之外，多數(shù)企業(yè)還是以制造、服務(wù)等具有人力成本優(yōu)勢的行業(yè)為主，人力密度高，人均創(chuàng)值低。前總理朱熔基先生在麻省理工學(xué)院的演講中曾經(jīng)有這樣一段精彩的實證，很能說明問題，他說：“我調(diào)查了出口到美國的運動鞋，“耐克”、“阿迪達斯”、“銳步”等等這些名牌鞋在中國生產(chǎn)，出口到美國來。因為這些工廠大多設(shè)在中國沿海的福建省，我在福建省做了調(diào)查。當時每雙運動鞋的出廠價20美元，在美國的零售價120美元。這20美元給中國工人留下的就是2美元，但是它可以養(yǎng)活兩個工人……”。反觀美、歐、日企業(yè)，早已經(jīng)過這一階段，轉(zhuǎn)而走上輸出知識、技術(shù)、資本、人才的道路，歷史因素決定了他們的業(yè)務(wù)模式屬于知識、資本、技術(shù)密集型，知識型員工、受過良好教育的產(chǎn)業(yè)工人是勞動力市場的主流。不同的業(yè)務(wù)模式，決定了其所應(yīng)采用的管理方案亦應(yīng)不同：員工知識化程度較高的、需要維護創(chuàng)造和創(chuàng)新環(huán)境的企業(yè)，自然要求管理更加人性、更有彈性；而以勞動密集的制造或服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，肯定需要加強成本控制和標準化管理，這是一個不爭的事實，這也是為什么在20世紀初西方國家會出現(xiàn)科學(xué)管理萌芽的本質(zhì)原因。

是否要強化績效管理，二要看企業(yè)的普遍管理狀態(tài)。整體來看，中國企業(yè)的普遍管理狀態(tài)是：管理體系化程度不夠，職業(yè)化的管理環(huán)境缺失。首先是管理體系方面，改革開放30年，中國真正企業(yè)上的企業(yè)也只有30歲左右，相當多的企業(yè)還沒有建立完善的組織、管理體系，以及相應(yīng)的管理文化；由此而及，我們的社會也還沒有形成高度職業(yè)化的氛圍，不職業(yè)的做法盛行，違反職業(yè)操守的行為成本過低。矯枉必須過正，在這樣的背景下，通過績效考核的方式加大過失成本，將員工的行為規(guī)范到職業(yè)化的軌道上來顯然是必然之選。到過新加坡的人都非常感慨其美麗的城市環(huán)境，并且產(chǎn)生過“同是華人城市，為何有此不同”的疑惑，殊不知，美麗的背后，正是持久的、嚴格到近乎苛刻和野蠻的執(zhí)法手段使然。

是否要強化績效管理，三要看社會的文化形態(tài)。中國的社會文化是比較典型的關(guān)系性文化，人際關(guān)系比較靈活，人情因素比較重，制度和規(guī)則意識淡薄。這種文化的優(yōu)點是做事的靈活性強、成就動機明顯、個體效率高，缺點是忽視規(guī)則、自利性明顯、個體效率的獲得往往以犧牲組織效率為代價。在這樣的社會文化背景下，企業(yè)如果沒有明確的績效標準，相信很快就會退回到“干好干壞一個樣、干多干少一個樣、干與不干一個樣”的狀態(tài)，必然造成對上進者和積極行為的逆向淘汰。從實踐來看，中國公認的的優(yōu)秀企業(yè)，特別是市場競爭環(huán)境下成長起來的企業(yè)，基本上都具有完整規(guī)范、運行良好的績效管理體系，賽馬而不相馬已經(jīng)成為中國企業(yè)的共識。

（三）戰(zhàn)略與績效管理是否能夠有效結(jié)合許多企業(yè)都開展了績效管理，但許多企業(yè)的管理者問我，“我的績效管理”與“我的戰(zhàn)略”到底是什么關(guān)系？為什么“績效考核月月考、經(jīng)營業(yè)績年年低”？戰(zhàn)略與績效管理之間到底是否有聯(lián)系、應(yīng)當是怎樣的一種聯(lián)系？在此，我們不妨系統(tǒng)地分析一下這個問題：

首先，沒有經(jīng)過“戰(zhàn)略化處理”的績效考核，與戰(zhàn)略沒有必然聯(lián)系。以我們熟悉的人力資源部門為例，如果我們考核的是“員工招聘及時性”、“工資發(fā)放準確率”、“人工成本控制率”等操作性指標，那么，這一績效考核體系的指向就是人力資源實務(wù)性工作的規(guī)范化、標準化，它有助于日常工作質(zhì)量的提高，但與戰(zhàn)略是否實現(xiàn)沒有必然的聯(lián)系。

其次，我們完全可以運用“戰(zhàn)略化”的方法，設(shè)計與戰(zhàn)略密切相關(guān)的績效考核體系，這也就是通常所說的“戰(zhàn)略績效管理”。所謂的戰(zhàn)略績效管理，其實沒有那么神秘，也不一定要采用高技術(shù)、高難度的方法，需要牢牢把握的，只有三個核心環(huán)節(jié)：一是戰(zhàn)略梳理，二是解碼分解，三是責(zé)任到人。在實際操作中，還有許多純技術(shù)性的問題，如：戰(zhàn)略梳理應(yīng)當做到什么程度，如何進行目標分解，如何將目標指標化，等等，KPI、BSC、BENCHMARKING、責(zé)任關(guān)系矩陣等都是針對上述問題的技術(shù)與方法。當然，并非有了方法就可以做好戰(zhàn)略績效管理，正如有一把好劍不一定能夠成為好的劍客一樣，但是，沒有科學(xué)的方法，戰(zhàn)略績效管理則只能是流于空談。

有一點可以肯定，就是：戰(zhàn)略績效管理并不是噱頭，而是真實可行的體系化管理模式，我們?yōu)槎嗉抑髽I(yè)設(shè)計的戰(zhàn)略績效管理體系都實現(xiàn)了有效落地，甚至為某些企業(yè)帶來了超過50％的年增長。

關(guān)注大局的考核，必定效益可觀；而拋棄原有經(jīng)驗，適當放棄局部利益，追求遠期的、不能立竿見影的目標，卻不是所有企業(yè)和企業(yè)家都愿意和敢于的選擇。

（四）績效考核是否破壞了組織氛圍

“國家大事，唯賞與罰。賞當其勞，無功者自退；罰當其罪，為惡者咸懼?！碧铺诘拿?，也為溫家寶等當代國家領(lǐng)導(dǎo)人所廣為引用。

績效考核，正是對于“勞”和“罪”的客觀評價，沒有考核，就無法辦好賞、罰這樣的“國家大事”。既然有賞有罰，自然不會令人人滿意，因此，我們必須承認，績效管理本身就是一種“制造矛盾”的管理方法。假設(shè)考核者與被考核者對于工作目標無論從意識上還是行為上都達到了一致，那就沒有必要進行考核；正是由于管理層與執(zhí)行層、考核者與被考核者對于績效目標、執(zhí)行意義、利益效價等存在認識的不同，才需要績效考核這一管理工具的存在。從某種意義上說，績效考核就是管理當局為了實現(xiàn)既定的目標而開展的、針對執(zhí)行者或執(zhí)行組織的設(shè)定目標、分解目標、評價目標完成情況并進行動態(tài)矯正的管理過程，是以完成組織目標為核心前提的管理活動。我們不可否認、也不應(yīng)忽視個人(團隊)自利性的存在，然而，績效管理的邏輯是：當組織利益與個人或團隊利益發(fā)生沖突的時候，應(yīng)首先關(guān)注和保證組織利益，因為組織利益是個人利益的前提。這一邏輯事實上已經(jīng)把組織、個人放到了天平的兩個托盤上，兩者之間存在利益沖突、組織氛圍發(fā)生改變幾乎是必然結(jié)果。

然而，對于上述結(jié)果的反應(yīng)則截然不同：有人說，由于實施了績效管理，企業(yè)的效率提高了，“大鍋飯“的改變了，績效導(dǎo)向的組織氛圍樹立起來了，真好！而有人則認為，績效考核導(dǎo)致大家只盯住考核結(jié)果，破壞了和諧的人際關(guān)系，消磨了組織的活力和創(chuàng)造性，致使人際關(guān)系板結(jié)、對立，如天外伺郎所說，績效主義害了企業(yè)！

究竟孰是孰非？不宜枉下結(jié)論，畢竟業(yè)務(wù)模式不同、發(fā)展階段不同、歷史背景不同，一概而論不是一種科學(xué)態(tài)度，但以下現(xiàn)象我們不能忽視：對于處于行業(yè)價值鏈低端的、勞動密集型的、成本敏感型的企業(yè)，采用了嚴格考核手段，就能獲得比競爭對手更多一分的、寶貴的利潤；對于成熟期的企業(yè)，采用了嚴格的考核手段，就能打破一團和氣，激活團隊，形成業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)氛圍；對于快速成長期的企業(yè)，采用了給予戰(zhàn)略的考核模式，就能避免短期導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)走向持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展……

任何管理手段的使用，都是以犧牲某些群體、某些時點、某些局部的利益為代價的，績效管理也不例外。作為準備導(dǎo)入績效管理的企業(yè)，一定要慎重地評估可能帶來的影響，對此有充分的認識與準備。尤其是在績效考核手段的選擇上，必須慎之又慎，簡單照搬其他企業(yè)的考核方案，如同駕駛手工仿制的汽車，形似而神不似，不但起不到效果，反而可能無端傷害到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。從我們統(tǒng)計的數(shù)字來看，因為績效考核導(dǎo)致負面影響的企業(yè)，往往都是由于技術(shù)、方法的選擇不當造成的。

（五）績效考核是否要盡可能量化

績效考核要盡可能量化，不能量化的指標就不要考核，因為結(jié)果無法準確衡量……在我的咨詢和培訓(xùn)實踐中，經(jīng)常聽到企業(yè)的管理者們這樣說，看來這一觀點的影響確實深遠。然而，傳統(tǒng)的認識未必是正確的認識，舉一個極端點的例子－總裁辦公室主任的考核，如果考慮量化的因素，那么：辦公成本控制、公文無差錯、派車及時性、服務(wù)滿意度等應(yīng)當

是他的考核指標，因為這些都可以精確量化。然而，這個崗位工作職責(zé)的第一條赫然是：“組織制定公司工作計劃?！边@一條是否需要考核？考核吧，計劃的制定確實沒有非常量化的評價指標；不考吧，又是他崗位職責(zé)中最重要的一條，到底應(yīng)當怎么辦？正確的答案是：當期的、重要的工作目標就應(yīng)當考核，不管它是否能夠精確量化。

對于績效考核的量化，還有的企業(yè)走向了另外一個誤區(qū)，就是一定要用××比、××率等來進行評估，為此，人為地生搬硬造了不少的“率”，務(wù)求把每一個考核指標或目標的評估標準細化，甚至為了一個考核指標，寫半頁紙的說明文件。

上述對于績效考核量化操作的追求，其實都偏離了績效考核的目的。簡單地說，績效考核的目的有四：一是明確每個被評價主體的任務(wù)與目標；二是通過一系列的支持、督導(dǎo)，確保任務(wù)的完成；三是對任務(wù)、目標的完成情況進行客觀評價；四是提高被考核主體的任務(wù)完成能力。四個目的正好構(gòu)成一個PDCA循環(huán)，其中，唯有第三環(huán)節(jié)對量化的要求較高。為了達到精確評價，而使得績效考核體系和目標的設(shè)計非常復(fù)雜，實在是得不償失。要知道，無論我們?nèi)绾尉_，都不可能實現(xiàn)在不同崗位之間的完全公平，這是不爭的事實，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對一個蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學(xué)，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒解決粥的均勻問題，經(jīng)常為此紛爭。為了確保公平，方丈沒有去設(shè)計更精確的量具，而是命分粥和尚最后一個取粥。為了確保自己的利益不受損，值日和尚都會盡最大努力把粥分勻，問題由此而解。

績效考核也是如此。我們要致力的是建立機制，讓大家努力達成目標，并努力做到“有效率的公平”，而不是引導(dǎo)大家把視線放在如何提高考核精度上，要知道，績效管理的精度達到一定程度之后，再提升的管理成本將呈級數(shù)增長，不是一般企業(yè)所能承受。

（六）績效考核方法的選擇是否有章可循

毫無疑問，績效考核技術(shù)與方法的選擇是有技巧的，選擇不當?shù)目己朔椒?，不但達不到考核的目的，反而會傷害到原有的管理體系，傷害到員工的感情與組織氛圍。集多年的經(jīng)驗，筆者認為，選擇績效管理方法，應(yīng)綜合考慮企業(yè)所在行業(yè)的成熟度和企業(yè)成熟度兩個主要指標。

對于成熟度較低的行業(yè)，企業(yè)主要應(yīng)采取戰(zhàn)略性績效管理，通過戰(zhàn)略的引導(dǎo)實現(xiàn)正確定位和有效擴張；對于成熟度較高的行業(yè)，企業(yè)主要應(yīng)采用精細化績效管理，通過精細化的管理進入行業(yè)，并實現(xiàn)生存和發(fā)展。其中：戰(zhàn)略性績效考核方法目前主要是關(guān)鍵成功因素法和平衡計分卡方法，這類考核的特點是必須從企業(yè)的整體出發(fā)，進行戰(zhàn)略或成功因素的研究，在此基礎(chǔ)上再進行目標分解和指標設(shè)計。這類方法的特點是抓大放小，關(guān)注重點而忽略細節(jié)，對于成長期和轉(zhuǎn)型期的企業(yè)尤其適用。

精細化績效考核方法包括基于流程、基于作業(yè)標準、基于項目三種方式，分別適用于不同類型的企業(yè)，如：化工類企業(yè)，流程特點突出，對于流程關(guān)鍵控制點的考核更為合適；工程類企業(yè)，多以項目為管理單元，項目式考核更為有效；生產(chǎn)制造企業(yè)，注重業(yè)務(wù)操作，基于崗位作業(yè)標準的精細化考核十分適用。

只有在對企業(yè)的管理狀況、歷史背景、行業(yè)特點等進行全面分析的基礎(chǔ)上，才有可能提出有針對性的、可操作的、有實效的績效考核方案。我們所了解的大量對于績效考核的負面評價，通過分析，在相當程度上都是采用的方法不得當導(dǎo)致的。人常說，績效考核是指揮棒，指到哪里打到哪里，恰恰也因為如此，由于指揮棒的誤操作，也最容易導(dǎo)致組織目標的混亂。這種情況在銷售系統(tǒng)的考核中最為明顯，考任務(wù)、考回款、考利潤，結(jié)果截然不同，其他工作也是一樣。

同時，選擇績效考核的方法還要看信息化環(huán)境及考核成本，考核的效果是以消耗管理資源為代價的，在沒有信息系統(tǒng)支持、以前沒有考核經(jīng)驗、人員平均管理素質(zhì)較低的情況下，考核宜從簡單開始，宜先試點再鋪開，不求轟轟烈烈，但求富有實效。

關(guān)于績效管理的問題很多，但最核心的當屬以上六大命題，沒有對以上問題的認真思考、深刻理解、靈活解析，就談不到真正意義上的績效管理。中國有中國的特色，中國企業(yè)有中國企業(yè)的特色，中國員工有中國員工的特色，在快速發(fā)展的中國經(jīng)濟的土壤中，績效管理有其廣泛的適用性和持久的生命力，富有中國特色的、符合科學(xué)發(fā)展觀的績效管理理念、技術(shù)和方法必將伴隨中國企業(yè)的成長而走向全球的管理學(xué)講堂。

第三篇：2011年感知中國綜述[定稿]

廣泛深入交流，樹立我負責(zé)任大國形象 ——2011年“感知中國”活動綜述

2011年“感知中國”活動先后到訪印度、印尼、德國、奧地利、俄羅斯5國。這一綜合性系列活動由國務(wù)院新聞辦公室牽頭，聯(lián)合國內(nèi)相關(guān)部門、駐外使領(lǐng)館和到訪國外交部、文旅部、地方政府及智庫等相關(guān)部門、機構(gòu)共同舉辦。國務(wù)院新聞辦公室主任王晨為印尼、奧地利、俄羅斯活動題寫了賀詞，副主任王仲偉出席了在印尼、德國和奧地利活動?；顒右灾袊鴩倚蜗笸茝V為宗旨，結(jié)合中外關(guān)系的重大主題、重要外交節(jié)點和有較大影響的多邊活動精心策劃和設(shè)計，受到了到訪國政府和社會各界的重視和歡迎。奧地利總統(tǒng)海因茨?菲舍爾為“感知中國”活動發(fā)來賀信，印度、印尼、奧地利、德國、俄羅斯等國政要、東盟等國際組織負責(zé)人和各界代表、公眾出席了在當?shù)氐摹案兄袊被顒樱?國主流媒體對活動進行了積極報道。

在保持自身品牌特征基礎(chǔ)上，2011年“感知中國”活動體現(xiàn)出以下這樣一些特點和追求：

1．圍繞重大雙邊多邊主題，加大“走出去”力度。2011年共舉辦5場“感知中國”活動，是舉辦活動次數(shù)最多的一年。在主題和國別選擇上，“感知中國”活動十分重視配合我對外工作大局，在中印交流年、中國與東盟建立對話關(guān)系 2 0周年、中奧建交4 0周年、柏林亞太周、周邊外交等一系列重要雙邊多邊外交主題上發(fā)揮了重要作用。到訪5國中，既有德國、奧地利、俄羅斯這樣的發(fā)達國家，也有印度、印尼這樣的新興國家。

2．注重思想交流，加強學(xué)術(shù)外宣。隨著中國國際地位的提高，國際社會深入了解中國、認知中國的要求也越來越高。2011年“感知中國”活動在項目安排上，更加注重面向國外政要、智庫和知識界等思想交流活動的策劃和設(shè)計。在印尼活動中，組織了中國—東盟建立對話關(guān)系20周年主題論壇，在奧地利活動中組織了中奧經(jīng)濟論壇和中奧媒體研討會，在德國活動中協(xié)調(diào)衛(wèi)生部、農(nóng)業(yè)部、水利部專家出席了柏林亞太周“水、營養(yǎng)與健康”論壇。中國一批知名專家出席了論壇，并圍繞上述雙邊或國際關(guān)切主題，闡述中國觀點或分享中國經(jīng)驗，增信釋疑，開展深入交流。此外，還向印尼戰(zhàn)略與國際問題研究中心、印度尼西亞大學(xué)、俄羅斯國立社會大學(xué)贈送了中國圖書。

3．推動新聞采訪，充分發(fā)揮媒體的傳播作用。2011年“感知中國”活動繼續(xù)給媒體項目以較大比重。在印尼和奧地利活動中，邀請了印尼《羅盤報》、《爪哇郵報》、《雅加達郵報》、《印尼商報》、《共和報》、泗水電視臺和奧地利《信使報》等媒體記者來華采訪。與《印尼媒體報》、《雅加達郵報》、《信使報》等國外主流媒體合作，推出了中國專版或中 國系列報道。圍繞中國的發(fā)展、中國—東盟關(guān)系、中國—印尼關(guān)系、中國—奧地利關(guān)系和“感知中國”活動，發(fā)表了國務(wù)院新聞辦公室主任王晨、外交部副部長傅瑩、中國駐東盟大使佟曉玲等的一系列文章。此外，組織了《光明日報》、《中國日報》、國際臺、中新社、中國網(wǎng)等我中央主要新聞單位記者前往印尼、德國、奧地利進行采訪和交流。

4．與有關(guān)省市合作，支持地方“走出去”。2011年國務(wù)院新聞辦公室與四川、吉林省政府合作，分別在印度和俄羅斯舉辦了“感知中國”活動。四川省省長蔣巨峰出席印度活動，將包括《多彩四川》文藝演出、《錦繡天府文化巴蜀》圖片展、四川經(jīng)貿(mào)合作推介會、四川旅游推介會、四川美食品鑒會等一批富有四川特色的項目帶到了印度。吉林省委常委、宣傳部長荀風(fēng)棲出席俄羅斯活動，將《長白神韻》歌舞演出、《多彩吉林》美術(shù)攝影展、吉林省文化產(chǎn)業(yè)項目推介及招商活動、中俄文化新聞界座談會、中俄青年藝術(shù)家聯(lián)誼活動等一批富有吉林特色的項目帶到了俄羅斯。此外，聯(lián)合青島市政府共同舉辦德國活動，支持該市在德國活動中推出了一批青島主題項目。

5．保持活動綜合性和集中投放特點，同時更加注重組織方式的靈活性和多樣性。2 011年“感知中國”活動繼續(xù)保持活動的綜合性特點，有文藝演出、圖片展覽、電影展映、專題論壇、贈書贈送、媒體互訪等多種形式，在相對集中的 時間和城市開展交流，全方位展示中國。在印尼活動中，譯制了《唐山大地震》、《將愛情進行到底》、《海洋天堂》、《玩酷青春》4部中國當代故事片進行展映，在俄羅斯活動中將大型歌舞《長白神韻》帶到了克里姆林宮大劇院。活動在組織上更加注重靈活性和多樣性，除自主組織項目外，也注意吸收一些商業(yè)項目，如奧地利活動中與廣州軍區(qū)戰(zhàn)士雜技團商演項目《生命陽光》合作，使政府活動與商業(yè)項目實現(xiàn)有機結(jié)合。（國務(wù)院新聞辦公室 趙順國）

第四篇：美國書展：春風(fēng)化雨感知中國

新華社紐約5月27日電（記者齊紫劍 王凡）“歡迎中國！”春天里，美洲大陸與應(yīng)約而至的“中國風(fēng)”親密接觸。

2015年美國書展于27日至31日在美國紐約賈維茨中心舉行，中國以書展“全球市場論壇”主賓國身份參加。這是中美建交以來，中國在美舉辦的規(guī)模最大的出版交流活動，也是中美人文交流高層磋商機制框架下的一次重要文化交流活動。

拂面而來的“中國風(fēng)”，帶來引人入勝的中國故事，展示富有魅力的中國文化和文學(xué)成就，春風(fēng)化雨般增加人們對中國的了解，促進中國與美國及世界其他國家的文化、出版交流。

主賓國活動開幕式上，“歡迎中國”的聲音，表達了許許多多美國讀者的愿望?！斑@是在美國最大出版盛會上，我們接待過的頂頂引人注目的外國代表團，”美國書展展覽主任斯蒂文·羅薩托說，“我們很榮幸歡迎中國，期待此次活動成為所有參與者都有所收獲的經(jīng)歷。”

這種收獲，是打開感知中國活力的又一新窗口。此次書展中國主題圖書展區(qū)、圖書出版展區(qū)、數(shù)字出版展區(qū)、紀念反法西斯戰(zhàn)爭勝利70周年專題展區(qū)以及文化展區(qū)等，針對美國民眾感興趣的話題娓娓道來，讓人們有機會近距離、立體式閱讀中國，理解中國。

這些年來，在西方大型書展中，中國主賓國角色如“接力棒”般傳遞。在歐洲，中國是2009年法蘭克福書展主賓國和2012年倫敦書展“市場焦點”主賓國，令歐洲民眾零距離浸染中國書香。而在美洲，創(chuàng)辦于1947年的美國書展是美國最具影響力、規(guī)模最大的國際書展，也是全球最重要的圖書貿(mào)易和版權(quán)貿(mào)易盛會之一，交流范圍十分廣泛。

“我們期待著進行專業(yè)對話，加深對各自國家出版事業(yè)的相互了解，擴展新的商業(yè)機會，”美國出版商協(xié)會主席兼首席執(zhí)行官湯姆·艾倫對這場“與中國的對話”充滿期待。

每一次“作客”異國書展，都是人與人的心靈交流；每一次“主賓國”活動的成功，都是精彩的文化互動?！爸袊L(fēng)”的吹拂，伴隨著中國和平發(fā)展的新腳步，伴隨著世界對深入了解中國的新期待。

“主賓國”接力棒傳到美國書展，也是中美構(gòu)建新型大國關(guān)系收獲的一項人文合作成果。今年是中美建交36周年，中國作為主賓國參加美國書展，對增進中美兩國人民相互了解、加深友誼，推動兩國經(jīng)濟和文化交流，擴大兩國出版業(yè)的交流與合作，具有重要意義。

新形勢下，中美構(gòu)建新型大國關(guān)系，需要多積累成果，多打造亮點。人文交流有助于溝通對話、增進了解，推動合作更加順暢，交流更加多彩。

第五篇：民營企業(yè)薪酬管理八大痛

薪酬一直是民營企業(yè)的心病，自創(chuàng)業(yè)之初，就困擾企業(yè)老板、經(jīng)營團隊和廣大員工。

雖然企業(yè)的贏利水平一直在上漲，但薪酬支出也在直線上升，員工的滿意度逐步下降，老板在享受著掙錢的快樂的同時，也倍受企業(yè)管理的煎熬。

一般說來，民營企業(yè)薪酬管理的痛處主要有以下八大痛：

民營企業(yè)薪酬管理八大痛處

一是薪酬支付理念模糊

老板認為，你來給我打工了，我當然得給你工資了，薪酬只是給員工上班的回報。哪還有什么薪酬策略之說，員工來公司不就是為了掙錢嗎？完全沒有把薪酬管理作為一個戰(zhàn)略目標實現(xiàn)及企業(yè)管理重要手段。員工在公司，不了解企業(yè)薪酬支付理念，只知道到點拿錢，但不知道企業(yè)的愿景是什么，只知道今天還有工資拿，明天后天就不知道了，員工也就不會與企業(yè)生死與共了，只要有錢掙，則呆著，哪天感覺沒有多少“錢”途了，拍拍屁股就走人。

二是薪酬確定根據(jù)不清晰

薪酬策略確定后，緊接著就是薪酬確定的依據(jù)。對于依據(jù)，老板心中都有一桿稱，誰給我掙錢多了，我就給誰的工資高，企業(yè)規(guī)模比較小時，這桿稱多多少少還算公平，企業(yè)規(guī)模大了，員工多了，老板顧不過來，這桿稱就失靈了，老板自己還不知道，只是感覺，員工的生產(chǎn)效率怎么越來越不如從前了；員工根本不知道企業(yè)是根據(jù)什么來確定薪水，因為老板從來不會告訴員工他確定工資水平高低的標準是什么，更不知道自己的收入高低是不是與自己過去的努力有關(guān)，至于未來，不知道應(yīng)該如何提高自己的技能來獲得高的薪酬，只是感覺誰跟老板走得近，誰就能得利，于是不顧一切，放下自尊去迎合老板，以圖額外收益。清高的員工就只能靠死工資生活了。雖然老板開支了不少薪酬，但沒有激活員工，這些工資花得真叫一個冤！

三是沒有結(jié)構(gòu)化薪酬，保健與激勵作用沒有區(qū)分

薪酬依據(jù)確定后，還需要確定薪酬的結(jié)構(gòu)，這樣才能區(qū)分薪酬的保健與激勵作用，也有利于企業(yè)正確核算薪酬的各項成本及相應(yīng)的投入產(chǎn)出率。但老板對薪酬的想法非常多，也一直在變化發(fā)展，不同層次、不同關(guān)系、不同時期進入公司的人，老板會隨意給予不同的薪酬水平和結(jié)構(gòu)，很少去想薪酬結(jié)構(gòu)還要統(tǒng)一，只要每個人的薪酬總額控制住了，哪管什么結(jié)構(gòu)不結(jié)構(gòu)？員工，不清楚自己的收入構(gòu)成，也不知道每部分收入與自己哪些付出相關(guān)，自己的努力就會失去方向。尤其是不想長期在企業(yè)工作的，基本上不關(guān)心薪酬結(jié)構(gòu)，短期能掙足矣，由于沒有實行結(jié)構(gòu)化的薪酬，其內(nèi)部公平性，尤其是各人結(jié)構(gòu)部分的相對公平性則難以實現(xiàn)，薪酬對員工行為的導(dǎo)向作用不明顯，企業(yè)難以建立統(tǒng)一的規(guī)范化的薪酬體系，員工想在這個企業(yè)長期發(fā)展都不可能。

四是員工薪酬差距大，沒有內(nèi)部公平性

由于企業(yè)缺乏薪酬支付的策略與依據(jù)，不同的企業(yè)階段，企業(yè)的支付能力不同，員工對薪酬的談判能力差異比較大，導(dǎo)致企業(yè)不同層次、不同關(guān)系、不同時期進入公司的員工薪酬差距越來越大。老板還自鳴得意，這些都是每個員工認可的，無所謂了。再說，企業(yè)還實行了密薪制度。實際上，世上沒有不透風(fēng)的墻，員工對這樣的同崗不同酬，薪酬內(nèi)部不公平現(xiàn)象是深惡痛絕，但有無力改變，只好自我安慰：這就是中國民營企業(yè)的特色吧，誰讓我不是老板呢！哀莫大于心死，如果企業(yè)是這種狀態(tài)，企業(yè)的員工滿意度能高嗎，效率能提升嗎？

五是員工名義薪酬少，紅包多

民營企業(yè)老板都熱衷于發(fā)紅包，一到年底都是老板最忙的時候，需要對每一位員工或干將進行“評估”，確定每個人的紅包數(shù)量，還要考慮給不同層級，不同關(guān)系遠近員工之間的平衡，還得以不同的方式給一些人紅包，怎是一個累字了得。偏偏老板還對此招偏愛有加，一是能夠體現(xiàn)自己老板的權(quán)威，二是享受那種給每個人數(shù)量不一的紅包所帶來的極度快感，所以老板也沒有覺得有什么不妥。員工對紅包既有愛又恨，愛的是收入總算多了一點；恨的是，一是對老板的公平性大打折扣，二是失

望總比希望大，總感覺老板給得太少，三是業(yè)績不突出，只好投機取巧，極力討好老板，以求多得紅包，于是助長企業(yè)的歪風(fēng)邪氣。紅包都是通過潛規(guī)劃來發(fā)放的，員工不知道怎樣通過正常的工作努力才能得到較大的紅包，當然其技能提升、培訓(xùn)發(fā)展、業(yè)績提升、眼下工作都失去了方向。

六是薪酬晉升通道狹窄，只有升“管”才能發(fā)財

民營企業(yè)“官本位”思想濃厚，由于只有升到一定職位，當上管理人員才能提升自己的薪酬水平。老板只要覺得哪一位干將得力了，就必須把他放到一定的管理崗位上去，這樣才能提升他的收入水平，因為他只有一條升官的獨木橋來獎賞下屬。員工則拼命去擠“華山一條道”不管自己能不能做管理，適合不適合，都打破腦袋去升官，只有升官了，才能發(fā)財。所以一些專業(yè)技術(shù)方面的崗位就逐步弱化。

七是重營銷，輕管理

在老板心目中，永遠是銷售第一，只有產(chǎn)品賣出去才是硬道理。所以從來都重獎銷售功臣，給多少錢都樂意，怎么給都行，全無章法。但管理人員則是企業(yè)二等子民，工資想漲，沒門，年底紅包想多拿，更是天方夜譚。員工對此也無可奈何，只要有一絲營銷才能，于是就削尖頭去做營銷，實在沒有，則只能安份地做管理。事實上，開源與節(jié)流同樣重要，錢是需要掙，但更需要合理使用。

八是調(diào)薪無章法，會哭的孩子有奶吃

老板高興了，某位員工的工資就會漲上一大塊。員工整天與老板在一起，哭窮或展示自己那微末成績，他的工薪就會漲。老板一點也不關(guān)心調(diào)薪的頻率、范圍、幅度與依據(jù)。在薪酬管理上，老板很推崇模糊原則，實際上他是在用自己的那個小算盤在衡量每一位員工對他作出的貢獻，只是老板自己也說不出這個衡量的標準是什么內(nèi)容，具體的刻度是多少，只是憑自己的感覺，是呀，這個感覺已經(jīng)讓老板打下了一片廣闊的天地，對這點微末調(diào)薪難道還應(yīng)付不了嗎？員工不知道企業(yè)調(diào)薪的規(guī)則是什么，也不知道自己如何努力才能漲工資，看著有人整天找老板去要薪水而得利，于是也無心工作，專心研究老板的喜好，以圖不當之利。

民營企業(yè)薪酬管理痛苦之五大成因

首先在于民營企業(yè)不重視薪酬管理，覺得企業(yè)其他任何事情都比這個重要而忽視；

其次在于民營企業(yè)老板沒有系統(tǒng)的薪酬管理理念與方法，也沒有意識去借助外腦；

第三在于民營企業(yè)缺乏相應(yīng)的職業(yè)化的人力資源管理人員來給民營企業(yè)老板出好謀劃好策，更沒有知識、技能與經(jīng)驗比較強的人力資源從業(yè)人員來實施先進的薪酬管理；

第四企業(yè)老板看不到規(guī)范化薪酬管理給企業(yè)帶來的巨大好處，或者感覺投入有限的財力資源到這方面，感覺投入產(chǎn)出比與銷售差距太遠；

最后，民營企業(yè)老板還是個人英雄主義比較盛行，老板的效率就是組織的效率，老板的管理水平就是企業(yè)的管理基準，老板的意志就是組織的意志，沒有意識到企業(yè)就是組織，只有組織的效率，尤其是贏利效率是需要全體員工共同努力，發(fā)揮團體智力，才能實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青的夢想。

民營企業(yè)薪酬管理痛苦之解決辦法八大步驟

薪酬管理實際上是整個企業(yè)激勵機制的核心，是企業(yè)吸引人才和保留人才的關(guān)鍵，因此民營企業(yè)需要建立能夠體現(xiàn)內(nèi)部一致性、外部競爭性、符合企業(yè)支付能力和激勵性的薪酬體系，不僅能夠留住人才，更能夠激活人才，讓更多的員工以企業(yè)為家，為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富。建立一套可靠、可行、有效、令老板滿意的薪酬管理方案需要有以下幾個步驟：

一是建立基于企業(yè)戰(zhàn)略和核心競爭力培養(yǎng)的薪酬策略；

二是根據(jù)組織需要，確定是以職位價值、業(yè)績、員工能力還是市場基準的薪酬支付理念；

三是確定薪酬的合理結(jié)構(gòu)；

四進行工作分析，進行崗位價值評估；

五是建立企業(yè)獨特的薪酬設(shè)計模型，進行外部薪酬調(diào)查，體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵性和企業(yè)可行性；

六是隱性收入顯性化，對員工能力進行評估，將全部員工入崗入級到新設(shè)計的薪酬體系中去； 七是建立績效考評管理體系和素質(zhì)模型體系，為薪酬體系的調(diào)整提供依據(jù)；

八是對薪酬體系進行動態(tài)管理，以保持與企業(yè)戰(zhàn)略與核心競爭能力培養(yǎng)的方向上的一致。