第一篇：管理角色理論

管理角色理論

HENRY MINTZBERG通過對(duì)管理者進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，管理者在組織中扮演者10種不同的，但非常相關(guān)的角色，這十種角色可以組合成三個(gè)方面即；人際關(guān)系，信息傳遞和決策制訂。

人際關(guān)系方面；

1． 掛名首腦；象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù)。例如迎接來訪者，簽署法律文件

2． 領(lǐng)導(dǎo)者；負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備，培訓(xùn)和交往的職責(zé)。例如參加有下級(jí)參與的活動(dòng)

3． 聯(lián)絡(luò)者；維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息。例如發(fā)感謝信，從事外部委員會(huì)工作等

信息傳遞方面

4． 監(jiān)聽者；尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞。例如閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸

5． 傳播者；將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他人員---有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)。例如舉行信息交流會(huì)

6． 發(fā)言人；向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃，政策，行動(dòng)，1

結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。例如舉行董事會(huì)，向媒體發(fā)布信息

決策制定方面

7． 企業(yè)家；尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定改進(jìn)方案以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。例如制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況等

8． 混亂駕馭者；當(dāng)組織面臨重大的，意外的**時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)。例如檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期

9． 資源分配者；負(fù)責(zé)分配組織的各種資源---事實(shí)上是批準(zhǔn)所有的組織決策。例如調(diào)度，詢問，授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作

10． 談判者；在主要的談判中作為組織的代表。例如參與工會(huì)進(jìn)行合同談判。

第二篇：管理理論

我國(guó)中小企業(yè)管理創(chuàng)新探討

摘要：中小企業(yè)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的基石，我國(guó)中小企業(yè)在30年來發(fā)展迅速，取得了重要成就。當(dāng)前，在進(jìn)一步轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式、從出口導(dǎo)向型向國(guó)內(nèi)消費(fèi)型轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)影響下，我國(guó)中小企業(yè)如何增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力再一次成為熱點(diǎn)話題。知識(shí)經(jīng)濟(jì)將使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，必將劇烈沖擊著傳統(tǒng)的管理，創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的靈魂，管理創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的必然性要求。本文結(jié)合中小企業(yè)的自身特點(diǎn)和目前面臨的困境，提出了有關(guān)中小企業(yè)管理創(chuàng)新的舉措，以此來促進(jìn)中小企業(yè)轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵字：中小企業(yè)；管理創(chuàng)新；商業(yè)模式；企業(yè)文化：制度創(chuàng)新

一、管理創(chuàng)新的內(nèi)涵和形式

創(chuàng)新理論是由熊彼特（1883—1950）首先提出來的。他在 1912 年出版的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書中第一次提出了創(chuàng)新理論，并因此聞名于整個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)界。熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新包括五個(gè)方面的內(nèi)容：引進(jìn)一種新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量；采用一種新技術(shù)、新的生產(chǎn)方法；開辟一個(gè)新市場(chǎng)；獲得一種原材料新的供給來源；實(shí)行一種新的企業(yè)組織形式。[1]

很長(zhǎng)時(shí)間以來，管理的含義是指對(duì)社會(huì)再生產(chǎn)過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、監(jiān)督的總括，并常常用大合唱團(tuán)的指揮來加以譬喻。而管理創(chuàng)新則是為了實(shí)現(xiàn)上述管理內(nèi)容所采取的形式上的改進(jìn)與提高

但隨著科技進(jìn)步與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，管理及其創(chuàng)新具有更深刻的含義。管理不僅是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行計(jì)劃、指揮與監(jiān)督，而主要是協(xié)調(diào)人與人、人與物、機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)和重組各種資源，激發(fā)各方面的積極性和主觀能動(dòng)性，為全面實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)而協(xié)同努力。管理創(chuàng)新是一種新的更有效的資源整合范式，而這種范式既可以是新的有效整合資源以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)和責(zé)任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。

二、中小企業(yè)在管理中存在的問題

（一）中小企業(yè)的外部問題

1、國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。自入世以來，一方面以自由貿(mào)易為目標(biāo)的WTO規(guī)則為中小企業(yè)開展對(duì)外貿(mào)易提供了便利，但另一方面，中國(guó)政府必須遵守WTO以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為基準(zhǔn)的規(guī)則，承擔(dān)一些如減讓關(guān)稅、放棄限制國(guó)外產(chǎn)品輸入一類的義務(wù)，使得對(duì)中小企業(yè)采取保護(hù)政策的難度加大。競(jìng)爭(zhēng)手段只能朝著增強(qiáng)非關(guān)稅措施保護(hù)、增加產(chǎn)品自身競(jìng)爭(zhēng)力的方向努力。美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的沖擊巨大。歐美買方市場(chǎng)的消費(fèi)能力銳減，很多出口型的中小企業(yè)拿不到訂單，現(xiàn)金流緊張。

2、融資渠道狹窄，貸款困難，是困擾和制約中小企業(yè)生存與發(fā)展的老大難問題，一直沒有得到很好的解決。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，中小企業(yè)貸款遭拒率達(dá)56%。從中小企業(yè)自身情況分析，其總體上存在著產(chǎn)權(quán)制度不明晰，財(cái)務(wù)制度不健全，賬目透明度不高，固定資產(chǎn)數(shù)額較少等缺陷，導(dǎo)致其社會(huì)信任度低。遇到大的訂單也難于籌措相應(yīng)的資金，只能眼睜睜看著機(jī)會(huì)流失。

3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本大幅提高，利潤(rùn)空間受到嚴(yán)重?cái)D壓。在國(guó)際市場(chǎng)上初級(jí)產(chǎn)

品價(jià)格上漲的推動(dòng)下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上如石油、煤炭和農(nóng)副產(chǎn)品等原材料價(jià)格高漲；由通貨膨脹引發(fā)的物價(jià)上漲致使勞動(dòng)者生活成本增加以及勞動(dòng)力要素相對(duì)稀缺，勞動(dòng)力價(jià)格上漲已經(jīng)是大勢(shì)所趨。

4、中小企業(yè)間缺乏產(chǎn)業(yè)聯(lián)系，難以形成專業(yè)化協(xié)作和經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，造成低水平重復(fù)建設(shè)。例如，蘇州市現(xiàn)有企業(yè)4萬余家，集中在輕紡、服裝行業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)就達(dá)5000余家，同時(shí)并存著數(shù)萬個(gè)家庭紡織、服裝制造者，“如此高的產(chǎn)品重合度，必然造成供過于求的市場(chǎng)窘境”。眾多企業(yè)同質(zhì)類的產(chǎn)品使得彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨殘酷，形成一種“你死我活”的局面。

（二）中小企業(yè)的內(nèi)部問題

1、粗放型的增長(zhǎng)模式和管理模式走到盡頭。①中小企業(yè)依賴資源外延開發(fā)，這種透支性質(zhì)的增長(zhǎng)模式已經(jīng)受到資源硬約束的制約。資源過度消耗的同時(shí)也引發(fā)了嚴(yán)重的環(huán)境問題，造成社會(huì)總成本的增加；②在中小企業(yè)快速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張迅速，掩蓋了高成本、低效率的問題。但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，如何開展精細(xì)化管理就成了一個(gè)迫切需要解決的問題。[2]

2、中小企業(yè)家普遍缺乏創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略思維。①大多數(shù)企業(yè)家不能與時(shí)俱進(jìn)，依然抱住過去成功的經(jīng)驗(yàn)不放，而忽視了外部環(huán)境的變化。權(quán)變管理理論指出，企業(yè)管理的核心就是要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，而不存在萬能的管理方式。企業(yè)家不僅要看重具體的管理方法，更要看重管理所面臨的“情境”。再者缺乏對(duì)創(chuàng)新的深入理解，很多企業(yè)主認(rèn)為創(chuàng)新就是技術(shù)上的改進(jìn)，而沒有真正意識(shí)到管理創(chuàng)新也是提高效率的重要手段；②中小企業(yè)家認(rèn)為戰(zhàn)略管理是大型企業(yè)所需要的，自己的企業(yè)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃就可以，往往只顧眼前利益而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，甚至還有“走到哪兒算哪兒”的想法。戰(zhàn)略管理是為企業(yè)提供如何實(shí) 現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的思路，美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和英國(guó)學(xué)者哈默的研究發(fā)現(xiàn)，日本現(xiàn)在很成功的企業(yè)在幾十年前還是弱小的，但是他們?cè)诋?dāng)時(shí)就有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。這些企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，可以更加有效地使用資源，充分發(fā)揮自身靈活的特點(diǎn)，最終成為有影響力的大企業(yè)。戰(zhàn)略眼光的缺乏直接導(dǎo)致應(yīng)對(duì)變化的意識(shí)和能力不足，企業(yè)進(jìn)行自身調(diào)整的主動(dòng)性和靈活性也會(huì)降低。

3、中小企業(yè)創(chuàng)品牌能力較低，產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足。由于長(zhǎng)期被動(dòng)接受了國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工，絕大多數(shù)中小企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，缺乏品牌意識(shí)，滿足于利用廉價(jià)的勞動(dòng)力、原材料等密集型資源，扮演國(guó)內(nèi)外大企業(yè)代加工者的角色，甚至無牌加工。其產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值不高。

4、中小企業(yè)人才流失嚴(yán)重。全球領(lǐng)先的專業(yè)招聘集團(tuán)瀚納仕，近日發(fā)布的調(diào)查報(bào)告顯示，中國(guó)明顯存在員工流動(dòng)率過高的問題：三成以上或35%的應(yīng)聘者在2至4年內(nèi)會(huì)換新工作，而14.5%則不到兩年就換新工作。缺乏職業(yè)發(fā)展前景（34.9%）是促使應(yīng)聘者尋找新工作的最主要原因。第二個(gè)主要原因是想要追求全新的挑戰(zhàn)（22.3%）。薪酬是應(yīng)聘者選擇離職的第三大原因（13%）。企業(yè)培養(yǎng)一名員工需要付出一定成本，過于頻繁的人員流動(dòng)會(huì)造成企業(yè)的付出得不到相應(yīng)的回報(bào)。人才的流失不僅帶走了技術(shù)、客戶等資源，而且會(huì)產(chǎn)生連帶效應(yīng)，其他員工也會(huì)效仿，降低企業(yè)的凝聚力。久而久之，企業(yè)不過是員工個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的“墊腳石”，無法形成“雙贏”的良性循環(huán)發(fā)展模式。

綜上所述，在內(nèi)外部原因的影響下，中小企業(yè)的發(fā)展存在的問題很多，想要改變這一窘境，除國(guó)家政策上的支持以外，中小企業(yè)應(yīng)該具備應(yīng)有的憂患意識(shí)，從自身的管理出發(fā)，逐漸向著企業(yè)目標(biāo)發(fā)展。

三、中小企業(yè)如何進(jìn)行管理創(chuàng)新

目前，中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是一個(gè)難題，但是并不意味著什么也不能做。面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，各級(jí)政府努力營(yíng)造有利的產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境，加快構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)；各種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)可以幫助中小企業(yè)，提供專業(yè)化的服務(wù)；同時(shí)也需要企業(yè)以自主創(chuàng)新為動(dòng)力，從管理創(chuàng)新入手，以自我升級(jí)、就地升級(jí)、聯(lián)合升級(jí)為主要方式，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)向以高技術(shù)含量、高附加值、低能耗、低污染的轉(zhuǎn)變。本文所討論的中小企業(yè)管理創(chuàng)新主要從以下幾個(gè)方面入手。

（一）培養(yǎng)企業(yè)家創(chuàng)新精神

管理創(chuàng)新首要之舉就是思想上的轉(zhuǎn)變，是一場(chǎng)重要的心理革命。沒有管理思想創(chuàng)新，管理創(chuàng)新也無從談起。企業(yè)家在中小企業(yè)的生存與發(fā)展中，起著重要的引導(dǎo)作用。[3] 其對(duì)管理創(chuàng)新的作用、效果、行為方式的認(rèn)識(shí)，直接影響到企業(yè)管理創(chuàng)新工作的開展。沒有正確的創(chuàng)新價(jià)值觀，企業(yè)的管理創(chuàng)新活動(dòng)就無法得到有效地實(shí)施。企業(yè)家的工作是“創(chuàng)造性的破壞”，必須要主動(dòng)地培養(yǎng)自身的創(chuàng)新魄力和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。在轉(zhuǎn)型升級(jí)的大背景下，需要企業(yè)家具備戰(zhàn)略眼光和辯證思維，面對(duì)資金短缺、資源匱乏、市場(chǎng)不確定、技術(shù)創(chuàng)新失敗等困難，依然可以敏銳地洞察到產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。根據(jù)環(huán)境的變化，他們能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)社會(huì)需求，甚至創(chuàng)造需求；他們能夠組織資源，開發(fā)和創(chuàng)造社會(huì)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。

（二）制定有序可行的戰(zhàn)略機(jī)制戰(zhàn)略機(jī)制因素在中小企業(yè)管理創(chuàng)新關(guān)鍵因素中起到統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。管理創(chuàng)新是一項(xiàng)長(zhǎng)期行為，需要中小企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)期開展并從戰(zhàn)略上高度重視，管理創(chuàng)新沒有中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)和支持，就只是空談，毫無意義。同時(shí)中小企業(yè)還要建立健全與之配套的激勵(lì)機(jī)制和決策機(jī)制，并且在信息與資金等需求方面提供有力鼓勵(lì)和支持，以便中小企業(yè)能夠順利地實(shí)施管理創(chuàng)新措施。

（三）尋求管理模式創(chuàng)新

面對(duì)挑戰(zhàn)，中小企業(yè)已到了不得不主動(dòng)尋找新的發(fā)展模式的時(shí)候了。只有管理模式創(chuàng)新之后，企業(yè)才能有技術(shù)創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新。傳統(tǒng)的中小企業(yè)管理模式的特點(diǎn)就是所有者和經(jīng)營(yíng)者的“兩權(quán)合一”。這個(gè)模式的優(yōu)點(diǎn)在于所有者能對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程進(jìn)行控制，鑒于中小企業(yè)自身規(guī)模小、組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的特點(diǎn)，所有者親自參與管理有利于降低成本，最能發(fā)揮效率。其缺點(diǎn)在隨著企業(yè)的發(fā)展，分工不明確、規(guī)章制度不完善的弱點(diǎn)就會(huì)被放大。所有者憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺來進(jìn)行管理，決策大都沒有經(jīng)過科學(xué)的論證，往往出現(xiàn)決策性的錯(cuò)誤。所以將企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)分開，明晰產(chǎn)權(quán)，通過加強(qiáng)和完善企業(yè)管理，進(jìn)一步擴(kuò)大資本的控制范圍，增強(qiáng)資本的增殖能力?，F(xiàn)階段企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，在客觀上要求建立相應(yīng)的制度和聘用適當(dāng)?shù)慕?jīng)理。為了避免所有者對(duì)企業(yè)失控，需要通過健全的財(cái)務(wù)制度對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行有效的監(jiān)督。企業(yè)形成相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)制度，并準(zhǔn)確提供財(cái)務(wù)報(bào)表，用來考核、評(píng)價(jià)經(jīng)理人的績(jī)效。所有者的主要精力不是花費(fèi)在日常管理上，而是要“實(shí)行例外原則”，即自己保留重大事項(xiàng)的決策權(quán)和控制權(quán)。

（四）重視商業(yè)模式創(chuàng)新

彼得·德魯克認(rèn)為，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)資料顯示：在當(dāng)今美國(guó)，60％的企業(yè)創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新。哈佛大學(xué)教授約翰遜、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰寧在共同撰寫的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》中寫道，任何一種商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，例如瞄準(zhǔn)什么樣的客戶、市場(chǎng)潛力有多大、為客戶創(chuàng)造什么樣的價(jià)值、提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)、建立什么樣的營(yíng)銷體系、整合什么樣的資源等，都有可能演變?yōu)橐环N成功的商業(yè)模式。[4] 由于中小企業(yè)資源有限，最忌在產(chǎn)業(yè)鏈上參與過多的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致不可控因素過多。一旦確定了最佳切入點(diǎn)，就要集中資源做精做強(qiáng)。比如雷士照明通過重新定位，從賣產(chǎn)品過渡到賣服務(wù)，再到2011年推出照明整體解決方案，客戶覆蓋面從商業(yè)照明向零售和高端工程滲透。雷士照明在商業(yè)模式的三維立體模式中，挖掘到有利于自己轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵點(diǎn)，打破了行業(yè)內(nèi)通用的商業(yè)模式，找到了產(chǎn)生客戶價(jià)值的新型增長(zhǎng)之路。

（五）真正建設(shè)起“以人為本”的用人機(jī)制和企業(yè)文化。

目前中小企業(yè)遇到的發(fā)展瓶頸與人才匱乏有相當(dāng)?shù)年P(guān)系。筆者認(rèn)為，相對(duì)于人才引進(jìn)而言，留住人才對(duì)于中小企業(yè)來說更為重要。中小企業(yè)應(yīng)該用什么體制、用什么文化才能留住人才？

首先，科學(xué)有效的激勵(lì)制度必不可少。激勵(lì)的主要作用在于激發(fā)調(diào)動(dòng)人的積極性，從而使人們更有成效地進(jìn)行工作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效的激勵(lì)情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%—30%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工 把 另 外70%—80%的潛能也發(fā)揮出來。在管理實(shí)踐中，無論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，對(duì)員工都有積極作用。至于如何將這兩種激勵(lì)與員工的績(jī)效掛鉤，就要看中小企業(yè)家的管理藝術(shù)了。一定要對(duì)員工的需要有起碼的了解，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，切忌照搬書本知識(shí)。精神激勵(lì)需要一定物質(zhì)載體，物質(zhì)激勵(lì)也要包含一定思想內(nèi)容，兩者要互為補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。建立一種公平、公正的激勵(lì)機(jī)制，才能最大程度調(diào)動(dòng)員工積極性。如根據(jù)企業(yè)初創(chuàng)期的老員工與后來的職業(yè)經(jīng)理人的不同訴求，進(jìn)行股票期權(quán)激勵(lì)、年薪制、津貼與退休計(jì)劃等，長(zhǎng)短期激勵(lì)結(jié)合，以求盡量解決傳統(tǒng)的薪酬體制下激勵(lì)弱化的問題，以及越來越多的因企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而產(chǎn)生的委托代理問題。再者，培養(yǎng)具有凝聚力的企業(yè)價(jià)值觀，是企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富的總和，它對(duì)企業(yè)員工具有重要的導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用、凝聚作用和約束作用，是對(duì)企業(yè)規(guī)章制度等外在約束的一種有效補(bǔ)充，就如同企業(yè)和員工之間形成了一種良好的“心理契約”。企業(yè)里員工來自全國(guó)各地，他們有著不同的文化背景和企業(yè)價(jià)值觀。在這樣的背景下，企業(yè)應(yīng)該努力創(chuàng)造條件，使員工有歸屬感，使員工能感到寬松和諧，有一定壓力也有更多的動(dòng)力，能夠不時(shí)取得成就感的愉悅的工作氛圍。企業(yè)文化要以人為本，圍繞人（員工和客戶）的需求來建立，并根據(jù)人群需求的變化而不斷給予完善和發(fā)展。

四、結(jié)束語

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深化，企業(yè)運(yùn)行和管理的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和困難是空前的。創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)充滿活力的源泉，也是企業(yè)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本驅(qū)動(dòng)力，企業(yè)需要持續(xù)地創(chuàng)新才能適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。如果企業(yè)還是固步自封，不及時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新，將意味著自取滅亡。企業(yè)要在充分分析調(diào)整和機(jī)遇的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身情況，積極地迎接挑戰(zhàn)，就會(huì)有一個(gè)光明的前途。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：層級(jí)管理理論

層級(jí)管理的理論基礎(chǔ)

研究越級(jí)管理問題，首先要從層級(jí)管理談起。層級(jí)結(jié)構(gòu)、逐級(jí)管理是組織管理的一個(gè)重要特征。根據(jù)經(jīng)典組織設(shè)計(jì)理論中的“管理幅度原則”，一個(gè)人受知識(shí)、能力和精力所限，能直接有效地管理下屬的人數(shù)是有限的。當(dāng)管理幅度一定時(shí)，隨著組織規(guī)模擴(kuò)大、人員增加，就需要設(shè)置新的層級(jí)增加管理人員，組織結(jié)構(gòu)多呈“金字塔”型?！敖鹱炙毙徒M織結(jié)構(gòu)具有嚴(yán)格分明的層級(jí)，組織中的每一個(gè)人，必須明確自己在組織系統(tǒng)中所處的位置，上級(jí)是誰，下級(jí)是誰，對(duì)誰負(fù)責(zé)。同時(shí)，按照 “統(tǒng)一指揮原則”，一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮，即上級(jí)不能越級(jí)指揮下級(jí)，下級(jí)不能越級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)，否則就會(huì)出現(xiàn)混亂的局面。

層級(jí)管理的思想最早來源于法約爾的“一般管理十四條原則”，而巴納德在隨后的研究中則從組織權(quán)威的角度提出，隸屬關(guān)系的確定實(shí)際就是正式信息渠道的確定，只能逐級(jí)管理而不能越級(jí)管理，實(shí)際就是保持信息渠道的完整性，信息交流體系的暢通與否，直接影響著組織權(quán)威的有效性。

層級(jí)管理具有直線指揮、分層授權(quán)、權(quán)責(zé)明確、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、關(guān)系正式等特征。大到一個(gè)國(guó)家、小到一個(gè)企業(yè)的管理，都需要遵循一定的層級(jí)管理原則，以確保其秩序性和效率性。

越級(jí)管理及其產(chǎn)生根源

所謂越級(jí)管理是指直接上級(jí)的越級(jí)指揮和直接下級(jí)的越級(jí)報(bào)告。越級(jí)管理是一種違背管理基本原則的管理方式，但在現(xiàn)實(shí)中卻屢屢出現(xiàn)，大到各級(jí)政府官員的現(xiàn)場(chǎng)辦公和層出不窮、令各級(jí)政府頭痛不已的越級(jí)上訪事件，小到企業(yè)中的越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告。最典型的案例為民工討薪高潮的興起。屢見不鮮的越級(jí)管理究其原因，可以概括為以下幾個(gè)方面：

1、信息溝通不暢。責(zé)權(quán)分明的層級(jí)結(jié)構(gòu)原本已規(guī)定了信息溝通的一個(gè)正式渠道，但是信息在層級(jí)之間由上至下或由下至上傳遞的過程中會(huì)經(jīng)過多次過濾，每個(gè)人都會(huì)根據(jù)自己的能力、觀點(diǎn)和利益關(guān)系對(duì)這些信息進(jìn)行加工，因此，傳遞到終端的信息往往與真實(shí)信息之間有很大的出入。尤其是當(dāng)組織機(jī)構(gòu)龐大、層級(jí)較多時(shí)，信息的失真性就更為明顯了。上級(jí)的一些政策、目標(biāo)不能準(zhǔn)確地傳達(dá)到最基層，而基層的一些問題也不能準(zhǔn)確地反映到高層，久而久之，就會(huì)引發(fā)一系列問題與矛盾，在這種情況下，越級(jí)溝通的出現(xiàn)就在所難免了。

2、直接上（下）級(jí)不作為。當(dāng)下屬向自己的直接上級(jí)反映問題時(shí)，有的直接上級(jí)出于某種考慮，對(duì)問題采用拖、壓、敷衍等方式，使得下屬對(duì)通過正常渠道解決問題失去信心，于是直接越級(jí)向上反映。當(dāng)上級(jí)向下級(jí)布置安排任務(wù)后，有的下級(jí)責(zé)任心不強(qiáng)，遲遲不能完成任務(wù)，導(dǎo)致上級(jí)直接指揮與管理。

3、對(duì)直接上（下）級(jí)不信任。有些問題可能是與自己的直接上級(jí)有關(guān)的，例如涉及工作中的嚴(yán)重失誤、其他的一些違紀(jì)行為等，此時(shí)下屬若想反映問題，只能選擇越級(jí)匯報(bào)。而有的上級(jí)在潛意識(shí)里不信任自己的下級(jí)，包括對(duì)人品或能力的不信任，擔(dān)心其作出低效決策，便直接越級(jí)指揮與管理。

4、上（下）級(jí)的心理因素影響。除了上述幾條之外，在一些組織內(nèi)部，越級(jí)管理的出現(xiàn)還有著更為微妙的原因。一些下屬認(rèn)為，越級(jí)報(bào)告會(huì)給自己帶來某種利益或好處，而一些高層管理者也喜歡從下層搜集信息，以判斷和評(píng)估直接下屬的工作質(zhì)量。很多組織的管理層，都或多或少地支持或者鼓勵(lì)越級(jí)報(bào)告的存在，更多的情況是默認(rèn)這種情況的發(fā)生。越級(jí)報(bào)告往往伴隨著越級(jí)指揮的出現(xiàn)，是受越級(jí)指揮的縱容而形成并存在的，這往往與高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡直接掌控全局的個(gè)性有關(guān)。其本質(zhì)是某些特殊心理因素的影響。

以上所分析的還只是越級(jí)管理產(chǎn)生的直接原因。從深層次挖掘，越級(jí)管理的產(chǎn)生其實(shí)與組織設(shè)計(jì)、管理制度與用人機(jī)制的不完善有關(guān)。

有的組織由于對(duì)部門職能和個(gè)人職責(zé)沒有進(jìn)行明確劃分，導(dǎo)致一些問題的處理缺乏明確的責(zé)任主體，于是出現(xiàn)相互推諉、辦事效率低下的現(xiàn)象；或者由于基層組織條塊分割，管理職能被分解，整體化效能發(fā)揮受到制約，很多問題基層無權(quán)拍板、無法解決，責(zé)權(quán)利三者不相匹配，從客觀上造成了基層有關(guān)責(zé)任人不能行使責(zé)任和權(quán)利到位。再則，一些組織盡管已經(jīng)建立了較為完善的管理制度，但由于執(zhí)行力和考核不夠，甚至高層領(lǐng)導(dǎo)帶頭違反制度，使得制度在組織內(nèi)部形同虛設(shè)，勢(shì)必會(huì)造成管理混亂的局面。用人機(jī)制的不合理，也會(huì)導(dǎo)致越級(jí)管理的出現(xiàn)。一方面沒有做到量才使用，一些人員的能力和素質(zhì)無法勝任所承擔(dān)的工作，無法很好地履行自己的職責(zé)；另一方面缺乏應(yīng)有的激勵(lì)和監(jiān)督制約機(jī)制，對(duì)于勇于承擔(dān)責(zé)任者沒有給予足夠的支持和鼓勵(lì)，致使有關(guān)人員由于顧及后果不敢承擔(dān)責(zé)任、推卸責(zé)任，而監(jiān)督制約機(jī)制的缺失又使得“不作為”的政治風(fēng)險(xiǎn)和道德成本極小，因此才會(huì)使許多原本可以在基層解決的問題，一定要上報(bào)到威懾力、信任度更高的上一級(jí)組織才有可能得到妥善處理。

越級(jí)管理的利弊分析

越級(jí)管理的存在顯然違背管理的基本原則，但不可否認(rèn)的是越級(jí)管理有時(shí)也有助于問題的解決。經(jīng)常看到媒體報(bào)道，說某地有某件事情，多少年都沒有得到解決，成為老大難問題，直到某日某位高層領(lǐng)導(dǎo)親自過問，或經(jīng)某個(gè)中央媒體曝光，引起了有關(guān)部門重視，事情很快就解決了。由此可見，越級(jí)管理在處理特殊問題和疑難問題方面確實(shí)具有良好的效果，這可能也是越級(jí)管理層出不窮的原因之一，似乎問題只有越級(jí)才能得到解決。但很顯然越級(jí)管理并不能作為一種長(zhǎng)效機(jī)制而存在。無論是一個(gè)國(guó)家還是一個(gè)企業(yè)，如果事無巨細(xì)都需要高層領(lǐng)導(dǎo)過問、需要媒體曝光才能解決，那是極不現(xiàn)實(shí)的，這恰好也反映了體制中某些制度的缺失。

通常情況下，越級(jí)管理的弊端至少體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

1、破壞組織中正常的指揮鏈和信息鏈。責(zé)權(quán)分明的層級(jí)結(jié)構(gòu)已經(jīng)規(guī)定了在組織內(nèi)部信息傳遞和溝通的一個(gè)正式渠道，各種溝通都應(yīng)該按照層次逐級(jí)進(jìn)行，每一級(jí)向上一級(jí)報(bào)告并接受其命令，又向下一級(jí)發(fā)出命令并接受其報(bào)告。越級(jí)管理的出現(xiàn)無疑破壞了信息鏈的完整性和命令的統(tǒng)一性，易造成多頭指揮的混亂局面。

2、使組織內(nèi)部職責(zé)不清。在金字塔形的組織結(jié)構(gòu)中，高層領(lǐng)導(dǎo)主要負(fù)責(zé)原則性、方向性的重要工作，中層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)日常工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，基層人員負(fù)責(zé)具體的工作細(xì)節(jié)。如果一些本該在中層或基層就能夠解決的問題，一定要高層領(lǐng)導(dǎo)出面才能解決，勢(shì)必影響正常的工作程序，造成組織內(nèi)部的職責(zé)不清，資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。

3、削弱被越級(jí)者的責(zé)任感。從另外一個(gè)角度來看，越級(jí)管理的頻頻出現(xiàn)會(huì)架空中間層的管理，使被越級(jí)的中間層管理者產(chǎn)生挫敗感，影響其威信，使其逐漸失去對(duì)問題的判斷能力，不愿決策，乃至對(duì)上級(jí)產(chǎn)生抵觸或依賴心理。

4、在組織內(nèi)部形成不良風(fēng)氣。無論是越級(jí)指揮還是越級(jí)報(bào)告，如果縱容其存在，久而久之就會(huì)在組織內(nèi)部形成越級(jí)怪圈，下級(jí)期望通過越級(jí)報(bào)告來獲得晉升，上級(jí)習(xí)慣用越級(jí)指揮來顯示權(quán)威，從而破壞良好的工作秩序和協(xié)作氛圍。由此可見，越級(jí)管理是組織管理混亂造成的，同時(shí)也是造成組織管理更加混亂的根源之一。

越級(jí)管理的補(bǔ)償機(jī)制研究

組織內(nèi)部頻繁出現(xiàn)的越級(jí)管理，實(shí)質(zhì)上反映了管理體制中某些機(jī)制的不健全，應(yīng)采取相應(yīng)的措施予以補(bǔ)償。

1、完善組織內(nèi)部的管理制度，加強(qiáng)制度的執(zhí)行力。要對(duì)部門職能和人員職責(zé)進(jìn)行嚴(yán)格劃分，對(duì)工作程序以及信息傳遞渠道進(jìn)行明確規(guī)定。責(zé)權(quán)分明、井然有序的組織體系將有效地減少責(zé)任不清、相互推諉的現(xiàn)象，從而在根源上杜絕越級(jí)管理的出現(xiàn)，同時(shí)職責(zé)是否履行到位也可作為監(jiān)督和考核的依據(jù)。更為重要的，是要采取有效措施加強(qiáng)制度的執(zhí)行力，高層領(lǐng)導(dǎo)要帶頭按制度辦事，上行下效，才能確保企業(yè)制度的暢通執(zhí)行。

2、借助信息技術(shù)減少管理層級(jí)。減少管理層次，可以使信息傳遞的渠道更直接、更便捷，從而提高信息傳遞速度，降低失誤率。組織結(jié)構(gòu)由“金字塔”型向扁平化發(fā)展已經(jīng)成為當(dāng)今組織變遷的一種趨勢(shì)，管理層次更少，管理幅度更大，溝通更為便捷。同時(shí)，由于信息技術(shù)在管理中的廣泛應(yīng)用，大大提高了管理活動(dòng)的效率，也使得管理幅度的增大和組織結(jié)構(gòu)的扁平化成為可能。因此，要加快信息化建設(shè)步伐，在管理改革中把優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、減少行政層級(jí)作為重要內(nèi)容，由此可以使職責(zé)更加分明、信息傳遞更為直接，從而有效減少越級(jí)管理的發(fā)生。

3、建立有效的溝通機(jī)制。在組織內(nèi)部建立全方位的溝通渠道和有效的溝通機(jī)制，使得政令可以暢通，意見可以表達(dá)。與其默許越級(jí)報(bào)告的悄然存在，不如將越級(jí)溝通正式化、制度化、規(guī)范化。例如，IBM公司就建立了三類內(nèi)部溝通渠道，包括員工到直接上級(jí)，員工到越級(jí)管理層以及其他渠道。其中員工到越級(jí)管理層溝通主要通過越級(jí)談話、與總經(jīng)理座談以及員工調(diào)查表等方式反饋意見、傳遞信息，而其他渠道則包括公告欄、內(nèi)部刊物和申訴制度，既能使員工充分了解公司目標(biāo)、制度、政策，同時(shí)員工的意見也可以通過正式渠道得以表達(dá)。在行政管理方面也可以通過政務(wù)公開、建立經(jīng)常性的官員調(diào)研制度等。

4、完善用人機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)督與考核。首先，要在組織內(nèi)部構(gòu)筑合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)，一是要分權(quán)，二是要制衡，按照職權(quán)范圍對(duì)權(quán)力進(jìn)行科學(xué)的劃分，形成職權(quán)邊界明確、彼此獨(dú)立、各司其職又互相聯(lián)系、互相制約的框架。其次，要建立健全監(jiān)督考核機(jī)制，對(duì)權(quán)力的行使進(jìn)行有效監(jiān)督，對(duì)于不作為、濫用權(quán)力、以及有其他違紀(jì)現(xiàn)象的管理者應(yīng)采用行政或法律手段加以制約，提高這些行為的政治風(fēng)險(xiǎn)和道德成本。

5、明確越級(jí)管理事項(xiàng)。越級(jí)管理是一種不得已而為之的管理方式，各級(jí)各類組織應(yīng)明確越級(jí)管理事項(xiàng)，例如，規(guī)定下級(jí)對(duì)上級(jí)可以越級(jí)溝通，當(dāng)直接上級(jí)“違規(guī)” 時(shí)還可越級(jí)投訴，但不可以越級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)；上級(jí)可以對(duì)下級(jí)越級(jí)了解情況，但不是指揮，除非是遇上緊急情況、或是直接下級(jí)工作能力存在問題但還未來得及撤換時(shí)；平級(jí)之間可以進(jìn)行跨部門的協(xié)調(diào)，而不是指手畫腳。應(yīng)制訂權(quán)力運(yùn)行的程序和規(guī)范，做到有據(jù)可依，克服權(quán)力行使中的隨意性，保證組織運(yùn)行的有序性和規(guī)范化。

綜上所述，保證組織的有序和有效運(yùn)行要遵循層級(jí)管理原則。但鑒于管理的復(fù)雜性和多樣性，弊大于利的越級(jí)管理方式又客觀存在，各類各級(jí)組織要從體制上、制度上、運(yùn)行規(guī)范上不斷加強(qiáng)管理，盡量減少和避免越級(jí)管理的發(fā)生。

第四篇：人本管理理論

人本管理理論

人本原理，是管理學(xué)四大原理之一，顧名思義就是以人為本的原理，是一系列以人為中心的管理理論與管理實(shí)踐活動(dòng)的總稱。它要求人們?cè)诠芾砘顒?dòng)中堅(jiān)持一切以人為核心，以人的權(quán)利為根本，強(qiáng)調(diào)人的主觀能動(dòng)性，力求實(shí)現(xiàn)人的全面、自由發(fā)展。其實(shí)質(zhì)就是充分肯定人在管理活動(dòng)中的主體地位和作用?！耙匀藶楸尽币咽乾F(xiàn)代社會(huì)的潮流所向。從人性出發(fā)來分析、考察人類社會(huì)中任何有組織的活動(dòng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)人類社會(huì)中有一種較為普遍的管理方式，這種管理方式以人性為中心，按人性的基本狀況進(jìn)行管理，這就是所謂的“人本管理”。

人本管理的基本內(nèi)容

1．人的管理第一

企業(yè)管理，從管理對(duì)象上看,分為人、物及信息，于是企業(yè)管理就具有了社會(huì)屬性和自然屬性兩種特質(zhì)。企業(yè)的贏利性目的是通過對(duì)人的管理，進(jìn)而支配物質(zhì)資源的配置來達(dá)到的?；谶@種考慮，企業(yè)管理就必然是也應(yīng)該是人本管理，以及對(duì)人本管理的演繹和具體化。

2．以激勵(lì)為主要方式

激勵(lì)是指管理者針對(duì)下屬東需要，采取外部誘因進(jìn)行刺激，并使之內(nèi)化為按照管理要求自覺行動(dòng)的過程。

激勵(lì)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為的過程，它主要是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生一種內(nèi)在動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的活動(dòng)過程。未滿足的需要，才會(huì)引起動(dòng)機(jī)，所以它是激勵(lì)的起點(diǎn)。激勵(lì)必須是領(lǐng)導(dǎo)者利用某種外部誘因，刺激人的未滿足的需要，誘發(fā)人的“潛在的需要”，一旦潛在的需要變成現(xiàn)實(shí)的需要，就會(huì)引起動(dòng)機(jī)。人的需要，有精神的和物質(zhì)的，因此外部誘因也應(yīng)有物質(zhì)的和精神的，我們應(yīng)該用不同的誘因刺激人們相應(yīng)的需要。激勵(lì)的目的是激發(fā)起人們按照管理要求，按目標(biāo)要求行事。

3．建立和諧的人際關(guān)系

人們?cè)谝欢ǖ纳鐣?huì)中生產(chǎn)、生活，就必然要同其他人結(jié)成一定的關(guān)系，不同的人際關(guān)系會(huì)引起不同的情感體驗(yàn)。

（1）人際關(guān)系在企業(yè)管理中的作用。人際關(guān)系，會(huì)影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個(gè)體行為。

（2）企業(yè)管理和諧目標(biāo)的三個(gè)層次的涵義。實(shí)行人本管理，就是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達(dá)成企業(yè)成員之間的目標(biāo)一致性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)成員之間的目標(biāo)相容性，以形成目標(biāo)期望的相容從而建立和維持和諧關(guān)系。

4．積極開發(fā)人力資源

人力資源開發(fā)是組織和個(gè)人發(fā)展的過程，其重點(diǎn)是提高人的能力，核心是開發(fā)人的潛能，所以說，人力資源開發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)工程，它貫穿人力資源發(fā)展過程的始終。

企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要具備兩個(gè)基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業(yè)技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發(fā)人的智力。提高勞動(dòng)者的素質(zhì)。所以說，制訂和實(shí)施人才戰(zhàn)略，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求。

5．培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神

能否培育團(tuán)隊(duì)精神，把企業(yè)建成一個(gè)戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的集體，受許多因素的影響，需要有系統(tǒng)配套的措施。

（1）明確合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。我們要有導(dǎo)向明確、科學(xué)合理的目標(biāo)，把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)觀念，融入每個(gè)員工頭腦中，成為員工的共識(shí)。為此，我們必須把目標(biāo)進(jìn)行分解，使每一部門、每一個(gè)人都知道自己承擔(dān)的責(zé)任和應(yīng)做出的貢獻(xiàn)，把每一部門、每一個(gè)人的工作與

企業(yè)總目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。

（2）增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個(gè)富有魅力和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會(huì)把全體員工緊緊團(tuán)結(jié)在自己的周圍。

（3）建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)、有序、高效運(yùn)行的重要保證。

（4）良好的溝通和協(xié)調(diào)。溝通主要是通過信息和思想上的交流達(dá)到認(rèn)識(shí)上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動(dòng)的一致。

（5）強(qiáng)化激勵(lì)，形成利益共同體，即通過簡(jiǎn)歷有效的物質(zhì)激勵(lì)體系，形成一種榮辱與共、休戚相關(guān)的企業(yè)命運(yùn)共同體。

（6）引導(dǎo)全體員工參與管理。這樣企業(yè)能夠做到吸引每一個(gè)員工都能夠直接參與各種管理活動(dòng)，使全體員工不僅貢獻(xiàn)勞動(dòng)，而且還貢獻(xiàn)智慧，直接為企業(yè)發(fā)展出謀劃策企業(yè)進(jìn)行以人為本的管理，必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)、要求或原則。

1．人的管理第一

在以人為本的現(xiàn)代企業(yè)管理中，對(duì)人的管理高于對(duì)物的管理，居于第一位。首先，人是唯一能動(dòng)的資源要素，是第一資源。物質(zhì)資源是被動(dòng)的客體要素，需要有思想、有意識(shí)、有生命的人去支配、去管理、去使用；否則，便為無用之物。先有對(duì)人的管理，才可能有對(duì)物的管理，只有管理好人，才能管理好物。其次，人作為一種特殊的經(jīng)濟(jì)資源，不僅能動(dòng)地支配、運(yùn)用生產(chǎn)料，生產(chǎn)預(yù)期產(chǎn)品，創(chuàng)造價(jià)值，而且?guī)硇碌膬r(jià)值增值，成為企業(yè)生存與發(fā)展的決定性要素。就此意義而言，管理人重于管理物。再次，企業(yè)是整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的一個(gè)細(xì)胞，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中，必然發(fā)生人與人的關(guān)系，包括員工與企業(yè)之問的勞動(dòng)關(guān)系，員工與員工之間的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)工作群體之間、工作團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)非組織群體之間的關(guān)系，企業(yè)與企業(yè)外的人(如客戶、原材料供應(yīng)商等)的關(guān)系等。能否處理好人與人之間的關(guān)系，對(duì)于企業(yè)發(fā)展和前途命運(yùn)而言舉足輕重。而對(duì)人的管理，實(shí)際上是對(duì)人與事、人與人關(guān)系的管理，故對(duì)人的管理事關(guān)重大。最后，提高人、完善人，促進(jìn)人的全面發(fā)展，是對(duì)人管理的首要任務(wù)，是現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)之一，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要?jiǎng)?chuàng)新。因此，把對(duì)人的管理列為人本管理的第一位，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的必然要求和必要保證。

2．滿足人的需要，實(shí)施激勵(lì)

這一原則反映了對(duì)人的重視、了解與把握，體現(xiàn)了人本管理的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。這也是人本管理與其他“見物不見人”的管理哲學(xué)的根本區(qū)別。

這里所言人的需要，主要是指企業(yè)成員的個(gè)性需要和個(gè)人期望，人本管理對(duì)此必須重視和研究。個(gè)性需要，即馬斯洛所提出的個(gè)人生理、安全、社交、受尊敬和自我實(shí)現(xiàn)的五層次需要；還有麥克利蘭所述個(gè)人有按高標(biāo)準(zhǔn)行事的愿望，或在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的成就感；按弗隆的觀點(diǎn)，個(gè)人期望表示為個(gè)人對(duì)行為的期望、對(duì)行為結(jié)果所導(dǎo)致的滿足感的期望。為了自己需要和期望的實(shí)現(xiàn)，個(gè)人會(huì)做出努力，從而成為個(gè)人行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。但是，如果不與組織的需求和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，個(gè)人行為則是盲目的，個(gè)人需要斷然不能實(shí)現(xiàn)。因此，組織方面的因素必不可少。通過組織引導(dǎo)、激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要，是以人為本的企業(yè)管理本應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，是人本管理的基本要求和準(zhǔn)則。

激勵(lì)是指管理者對(duì)其下屬的需要，采取外部誘因進(jìn)行刺激，并使之內(nèi)化為按照管理要求自覺行動(dòng)的過程。激勵(lì)與個(gè)人需要密不可分，個(gè)人需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)，需要引發(fā)動(dòng)機(jī)，進(jìn)而產(chǎn)生行為；這一激勵(lì)過程又保證了個(gè)人需要的滿足，以及隨之而來的個(gè)人積極性的充分調(diào)動(dòng)與發(fā)揮?？梢姡?lì)過程亦即個(gè)人需要實(shí)現(xiàn)的過程，是個(gè)人積極性被調(diào)動(dòng)的過程，真切地表現(xiàn)了人本管理的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。滿足個(gè)人需要，實(shí)施激勵(lì)，必須成為人本管理的要求和準(zhǔn)則。

3．優(yōu)化教育培訓(xùn)，完善人、開發(fā)人、發(fā)展人

在以人為本的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)目標(biāo)已不再困于追逐利潤(rùn)最大化，而是拓展出新的目標(biāo)

容，即必須同時(shí)為企業(yè)的勞動(dòng)者及其他有關(guān)方面的人的利益服務(wù)。

企業(yè)人自身不斷地發(fā)展與完善，始終是人本管理堅(jiān)持的最高目標(biāo)，也是人本管理最本質(zhì)的核心含義。因此，完善人、開發(fā)人、發(fā)展人，必然成為人本管理一項(xiàng)甚為重要的核心要求、原則及衡量標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)人的不斷開發(fā)、完善與發(fā)展，根本途徑在于企業(yè)教育培訓(xùn)。優(yōu)化企業(yè)教育培iJIl，意味著企業(yè)要以更高的資本投入、更高的效率和質(zhì)量，對(duì)員工進(jìn)行全面開發(fā)，它與完善人、開發(fā)人、發(fā)展人互為一體，成為企業(yè)實(shí)施人本管理的基本內(nèi)容和原則。

4．以人為本、以人為中心構(gòu)建企業(yè)的組織形態(tài)和機(jī)構(gòu)

人本管理通過組織進(jìn)行，這就要求組織形態(tài)和結(jié)構(gòu)必須體現(xiàn)以人為本、以人為中心，必須保證人本管理有效地實(shí)施。為此，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建有如下特征的企業(yè)組織形態(tài)或結(jié)構(gòu)：

(1)組織必須為其成員創(chuàng)造利益，并明確組織的宗旨和目標(biāo)。

(2)在組織能為自己創(chuàng)造利益的前提下，員工自愿進(jìn)入組織，接受組織的職權(quán)和權(quán)威，稱為“職權(quán)接受”。

(3)組織及其成員在共同利益、共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上相互接納，協(xié)同合作。

(4)組織集權(quán)和分權(quán)的平衡與適宜。

(5)組織和地位彈性。

(6)管理幅度合理。

(7)確立企業(yè)員工參與管理的制度與渠道等。

當(dāng)前，西方企業(yè)界盛行的組織扁平化和工作團(tuán)隊(duì)，多具如上特征，這是在人本管理理念之下所發(fā)生的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。

5．和諧的人際關(guān)系

企業(yè)人際關(guān)系是人本管理的環(huán)境，又是人本管理的內(nèi)容及衡量標(biāo)準(zhǔn)。人際關(guān)系好壞、和諧與否，對(duì)企業(yè)人本管理順利運(yùn)行，對(duì)企業(yè)及其員工的成長(zhǎng)與發(fā)展至關(guān)重要。

(1)人際關(guān)系影響企業(yè)的凝聚力。不同的人際關(guān)系會(huì)引起不同的情感體驗(yàn)。如果企業(yè)中人與人之間的關(guān)系融洽和諧，人們會(huì)由衷地?zé)釔圻@一工作集體，于是，企業(yè)的凝聚力因?yàn)榫哂辛己玫娜穗H關(guān)系而增強(qiáng)；反之，倘若企業(yè)中人與人的關(guān)系緊張，則有著很強(qiáng)的離散力。

(2)人際關(guān)系影響人的身心健康。良好的人際關(guān)系，使人心情舒暢，工作生活歡愉。如果人際關(guān)系緊張，必定使人心情苦悶、煩惱、情緒低沉，特別是受到他人無端誹謗、打擊、陷害，或者遭遇到不公平對(duì)待時(shí)，會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的心理失衡，有可能導(dǎo)致疾病發(fā)生。

(3)人際關(guān)系影響個(gè)體行為。人的行為，無論是好的行為，還是不良行為，都會(huì)不同程度地受到周圍人及其人際關(guān)系的影響。若企業(yè)內(nèi)人與人之間誠(chéng)懇相待、團(tuán)結(jié)協(xié)作、互助友愛，必催人奮進(jìn)；反之，則相反。

(4)人際關(guān)系影響企業(yè)工作效率和企業(yè)發(fā)展。人際關(guān)系直接影響員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，影響員工的士氣和干勁，而這正是企業(yè)存在與發(fā)展的動(dòng)力和活力所在。此外，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展都有企業(yè)文化作支撐，企業(yè)精神是企業(yè)的靈魂和支柱。人際關(guān)系作為企業(yè)文化的構(gòu)成部分，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生決定員工發(fā)揮積極性、主動(dòng)性，促進(jìn)其自我完善與提高，由此也保證了組織任務(wù)的順利完成。

人本管理是一種把“人”作為管理活動(dòng)的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和組織成員個(gè)人目標(biāo)的管理理論和管理實(shí)踐活動(dòng)的總稱。

第五篇：現(xiàn)代管理理論

戴爾公司的生產(chǎn)管理分析

班級(jí)：08物流（1）班姓名：學(xué)號(hào)：08040

41戴爾作為目前全球在個(gè)人電腦和服務(wù)器市場(chǎng)領(lǐng)先的電腦公司，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一在于其在全行業(yè)中最低的成本結(jié)構(gòu)，而此成本結(jié)構(gòu)部分得益于戴爾優(yōu)秀的生產(chǎn)管理策略。

在生產(chǎn)之前，必須先進(jìn)行原材料的采購(gòu)，戴爾公司運(yùn)用到是電子VMI與JIT相結(jié)合的管理技術(shù)。

VMI與JIT相結(jié)合的原材料采購(gòu)技術(shù)的具體流程是：首先通過建立供應(yīng)鏈的信息平臺(tái)，利用信息系統(tǒng)來接受客戶訂單；然后通過供應(yīng)鏈的管理平臺(tái)將各個(gè)訂單的消息傳遞給各個(gè)原配件供應(yīng)商；同時(shí)，戴爾進(jìn)行及時(shí)的需求預(yù)測(cè)，每天三次將最新的預(yù)測(cè)結(jié)果通過網(wǎng)絡(luò)提供給核心供應(yīng)商，通知他們所需配件的相關(guān)信息，而供應(yīng)商即可根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果及時(shí)組織相應(yīng)的生產(chǎn)并迅速組織運(yùn)貨到裝配廠，從而保證戴爾的生產(chǎn)。在此過程中，戴爾為了保證原材料的供應(yīng)速度，其整個(gè)流程都是通過互聯(lián)網(wǎng)或其他電子設(shè)備來進(jìn)行的，因此說其采取的管理技術(shù)是電子VMI與JIT相結(jié)合的技術(shù)。

戴爾在原材料采購(gòu)上采用此種技術(shù)，不僅可以靈敏的響應(yīng)市場(chǎng)需求變化，有利于實(shí)現(xiàn)零配件的趨零庫(kù)存；同時(shí)能使戴爾將庫(kù)存負(fù)擔(dān)，原配件的進(jìn)貨與配送負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，從而減少了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)以及原配件的存儲(chǔ)成本；同時(shí)采用電子化的采購(gòu)管理技術(shù)，有利于擴(kuò)大采購(gòu)市場(chǎng)的范圍，縮短了供需距離，簡(jiǎn)化了采購(gòu)手續(xù)，縮短了采購(gòu)時(shí)間，減少了采購(gòu)成本，進(jìn)而提高了工作效率。

由于戴爾實(shí)行原材料的趨零庫(kù)存，因此就無法通過實(shí)行大規(guī)模采購(gòu)原材料來享受批量折扣，取而代之的是小規(guī)模多頻次的采購(gòu)。戴爾為了應(yīng)對(duì)此種小規(guī)模多頻次采購(gòu)帶來的采購(gòu)成本上升問題，制定出了總量定購(gòu)到達(dá)策略，即向供應(yīng)商承諾一個(gè)原材料采購(gòu)總額，以此總額來獲得一個(gè)總批量折扣。此樣的話不僅可以避免采購(gòu)成本的上升，同時(shí)還有利于與供應(yīng)商保持“長(zhǎng)期合作”的關(guān)系。

在生產(chǎn)時(shí)，戴爾采用原材料分配管理戰(zhàn)略。

由于戴爾采用接單后生產(chǎn)(build-to-order)及準(zhǔn)時(shí)化(just-in-time)的生產(chǎn)方式,其裝配車間不設(shè)置任何倉(cāng)儲(chǔ)空間,因此原配件是直接送到裝配線上的，并通過 “看板管理”技術(shù)在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)上進(jìn)行分配。即根據(jù)客戶需求的產(chǎn)品分析每種原材料在各個(gè)工序的分配，然后由原材料各個(gè)工序到生產(chǎn)線工作臺(tái)附近的隨需庫(kù)存點(diǎn)領(lǐng)取，并向供應(yīng)商下達(dá)各原材料的供應(yīng)指令。這種看板分配原材料的方式，可以保證戴爾只采購(gòu)和分配各產(chǎn)品所需數(shù)量的原材料、不多給，同時(shí)上游環(huán)節(jié)會(huì)嚴(yán)格控制質(zhì)量，不將不良的原材料提供給各工序，嚴(yán)格控制數(shù)量和質(zhì)量，防止了原材料的浪費(fèi)，有利于實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，保持原材料的周轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)趨零庫(kù)存。在銷售方面，戴爾采用的是直銷模式，這種方式不僅消除了庫(kù)存成本和銷售費(fèi)用，還通過和顧客建立關(guān)系獲取有價(jià)值的顧客信息，平衡顧客與供應(yīng)商的關(guān)系。

戴爾高效的生產(chǎn)管理策略，以及貫穿其中的先進(jìn)的信息技術(shù)，造就了戴爾在整個(gè)行業(yè)中的低成本結(jié)構(gòu)，賦予了戴爾無可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。