第一篇：重慶電大管理學(xué)基礎(chǔ)補修+開本+重慶電大+開卷

2011年秋期（開本補修課）《管理學(xué)基礎(chǔ)》期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

重慶電大+開卷+8096

一．名詞解釋

1概念技能：是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。

2廣義的行為科學(xué)：是指運用自然科學(xué)的實驗和觀察方法，協(xié)調(diào)的主要還是人的活動及人與人之間的關(guān)系。（√）7.管理職能有一般職能和具體職能之分。管理的一般職能源于管理的二重性，即合理組織生產(chǎn)力和維護生產(chǎn)關(guān)系的職能。管理的具體職能是指一般職能在管理活動中的具體研究在自然和社會環(huán)境中的人的行為的科學(xué)。3企業(yè)文化 ：是指在一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。

4戰(zhàn)略：是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上作出的一系列全局性和長遠性的謀劃。

5戰(zhàn)略管理：是指為了實現(xiàn)組織的長期生存和發(fā)展，在對組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，確定戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程。

6發(fā)展型戰(zhàn)略：也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。

7人員配備：是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選拔、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織既定目標的活動。

8領(lǐng)導(dǎo)：是在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預(yù)定目標，領(lǐng)導(dǎo)者運用其法定權(quán)力和自身影響力被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標的過程。

9定規(guī)維度：是指領(lǐng)導(dǎo)者以任務(wù)為導(dǎo)向，引導(dǎo)下屬為實現(xiàn)目標而努力的程度。

10激勵：是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機、推動并引導(dǎo)行為朝向預(yù)定目標的作用。

11選擇性知覺：是指人們根據(jù)自身的興趣、背景、經(jīng)驗及態(tài)度有選擇地解釋他人或事項。

12現(xiàn)場控制：又稱為即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行。反饋控制：是指管理者通過分析工作結(jié)果，將其與控制標準進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并分析成因，然后擬定糾偏措施并予以實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。14工作質(zhì)量控制：是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對經(jīng)營管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進行的水平控制。

15全面質(zhì)量管理：所謂全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。

二．判斷題（×）1.管理決策學(xué)派主張運用數(shù)學(xué)符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題。

（√）2.1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得.圣吉教授出版了他享譽世界之作——《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》。（√）3.企業(yè)再造又稱業(yè)務(wù)流程重組，是20世紀80年代末90年代初發(fā)展起來的管理新理論。1993年，邁克爾.海默與解姆斯.錢皮合著了《企業(yè)再造工程》一書。（×）4.組織外部環(huán)境是指組織擁有的資源條件，它由組織外部的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境構(gòu)成。

（√）5.在組織資源中，最重要的是人力資源。

（√）6.管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程。歸納起來，管理者要

1體現(xiàn)。

（√）8.控制的實質(zhì)就是使實踐活動符合計劃的要求，計劃是控制的標準。

（×）9.縱向看，各個管理層次都要充分重視控制職能，愈是高層的管理者，控制要求的時效性和綜合性愈強。（√）10.按管理者所處的層次劃分，可以將管理者劃分為：高層管理者、中層管理者、基層管理者。

（×）11.基層管理者花在計劃、組織和控制職能上的時間要比高層管理者多，而高層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時間要比基層管理者多。

（√）12.按管理者所處的活動領(lǐng)域劃分，管理者可以分為：企業(yè)管理者、政府部門管理者、其他部門管理者。（√）13.技術(shù)技能對于各種層次管理者的重要性有所不同，對基層管理者尤為重要。

（×）14.概念技能對于中層管理者尤為重要，對高層管理者較為重要，對于基層管理者則不是很重要。

（√）15.組織環(huán)境一般分為兩大部分：即組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。組織外部環(huán)境是指對組織的績效具有潛在影響的外部因素，它又分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

（×）16.經(jīng)濟環(huán)境對營利性組織有影響，但是對非營利性組織不會產(chǎn)生影響。

（√）17.組織文化環(huán)境至少有兩個層面的內(nèi)容，一是組織的制度文化，二是組織的精神文化。一個良好的組織文化是組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和動力。

（√）18.環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。

（×）19.科學(xué)管理的核心是只要求管理人員實行重大的精神變革。而對工人沒有這樣的要求。

（√）20.科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。因此，提高勞動生產(chǎn)率，是泰羅創(chuàng)建科學(xué)管理理論的基本出發(fā)點。（√）21.1916年法約爾出版了他的代表作《工業(yè)管理和一般管理》，法約爾被譽為“經(jīng)營管理理論之父”，與“科學(xué)管理之父”泰羅齊名。也被稱為管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人。（×）22.法約爾認為企業(yè)的經(jīng)營有六項不同的活動：技術(shù)活動，商業(yè)活動，財務(wù)活動，安全活動，會計活動，管理活動。在這六項活動中，商業(yè)活動處于核心地位。

（√）23.韋伯對管理理論的貢獻主要是提出了理想的行政組織體系，這一理論主要反映在他的代表作《社會組織與經(jīng)濟組織理論》。因此被稱為“組織理論之父”。

（√）24.霍桑試驗分為四個階段：工廠照明試驗、繼電器裝配試驗、談話研究、觀察試驗。

（√）25.企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)是由“技術(shù)組織”和“人的組織”所構(gòu)成的。而“人的組織”又可分為“正式組織”和“非正式組織”兩種。

（×）26.非正式組織與正式組織有重大區(qū)別，在正式組織中以情感的邏輯為重要標準，而在非正式組織中則以效率的邏輯為重要標準。

（√）27.戰(zhàn)略遠景就是指組織在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當?shù)慕巧拓?zé)任。

（√）28.資源是組織戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素，同時，資源也是把一家組織與另一家組織區(qū)別開來的主要標志。（×）29.人員配備是戰(zhàn)略三角形的“底邊”，它指的是人員配置與管理體制等要素。

（×）30.管理層層戰(zhàn)略也稱為競爭戰(zhàn)略。

（√）31.對外部環(huán)境的分析可以分為宏觀環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析兩個層次。

（×）32.外部環(huán)境分析的核心是對組織核心能力的分析。（√）33.多元化發(fā)展戰(zhàn)略可以分為關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略和無關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略兩種類型。

（√）34.人員配備包括管理人員的配備和普通員工的配備，其中管理人員的配備最為關(guān)鍵。

（√）35.管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)培訓(xùn)、管理理論培訓(xùn)、管理能力培訓(xùn)、交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。

（√）36.領(lǐng)導(dǎo)的工作績效不是由領(lǐng)導(dǎo)者個人，而是由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動的成效如何表現(xiàn)出來的。

（√）37.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的主要差別在于權(quán)力的來源。（√）38.合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要考慮以下幾方面的條件：13.一般來說，一個組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個層次，即司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

14.總體戰(zhàn)略主要有三種類型：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略和收縮性戰(zhàn)略。15.收縮型戰(zhàn)略主要有三種形式： 抽資轉(zhuǎn)向型整型戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。16.邁克爾.波特提出的一般性競爭戰(zhàn)略，它們分別是 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

17.組織的管理人員主要來自兩方面：內(nèi)部提升和外部招聘。

18.管理人員的考評主要涉及兩方面的內(nèi)容：貢獻考評和能力考評。

19.管理人員培訓(xùn)的方法包括：在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)。

（√）39.每一次信息溝通至少包括三個基本要素：信息源、要傳遞的信息和信息接受者，而編碼、溝通通道和解碼時溝通過程取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（×）40.現(xiàn)場控制是控制的最高境界。

（√）41.控制主體是指各級管理人員及其所屬的職能部門。（√）42.控制工作的基本過程包括三個環(huán)節(jié)：制定控制標準；衡量工作績效；糾正偏差。

（×）43.控制僅僅是監(jiān)督或績效考評。

（√）44.控制標準類型可以分為：實物標準與價值標準；成本標準與收益標準；歷史標準與計劃標準；有形標準和無形標準。

（×）45.在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，質(zhì)量針對的是產(chǎn)品質(zhì)量；工作質(zhì)量不在考慮之中。

（√）46.全面質(zhì)量管理的含義主要包括兩方面：一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。

（√）47.成本控制的目的是要將作業(yè)成本控制在一定限度之內(nèi)，并持續(xù)地降低成本水平。

（√）48.采購控制的一項重要工作就是對供應(yīng)商進行評價和挑選，以確保輸入品的質(zhì)量、數(shù)量和建立穩(wěn)定的購銷關(guān)系。

三．填空題

1.管理的對象是組織資源和組織活動。2.目前組織行為學(xué)從它研究的對象和涉及的范圍來看，可分成三個層次，即個體行為、團體行為和組織行為。

3.管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是亨利.法約爾。他認為管理的職能有五種，即計劃、組織、人員配備、指揮和控制。

4.計劃是事先對未來行為所作的安排。是管理的首要職能。

5.組織由三個基本要素構(gòu)成，即目標、部門和關(guān)系（部門及其活動的聯(lián)系方式）。

6.20世紀60年代末期，加拿大學(xué)者亨利.明茨伯格提了管理者角色理論。7.依據(jù)環(huán)境的不確定性，即環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度，可以講組織環(huán)境劃分為四種類型：簡單穩(wěn)定的環(huán)境、復(fù)雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡單動態(tài)的環(huán)境、復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境。

8.亞當.斯密是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)濟學(xué)家。

9.梅奧的主要著作有《工業(yè)文明中的人類問題》 和《工業(yè)文明的社會問題》。

10.戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件 與 戰(zhàn)略目標 三者之間的動態(tài)平衡。

11.一般來說，戰(zhàn)略遠景包括兩方面的內(nèi)容： 和企業(yè)宗旨。

12.組織資源可以分為類。

2訓(xùn)。

20.領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)包括：質(zhì)、能力素質(zhì)。

21.激勵理論中的內(nèi)容型激勵理論是著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)及其如何推動人們行動的理論。具有代表性的理論有：需要層次理論、雙因素理論和 成就需要理等。23.信息溝通的過程分為六個環(huán)節(jié)： 信息源、編碼、溝通通道、接受者、解碼、反饋。

24.按照功能不同，可以將溝通分為工具式溝通 和感情式溝通。

25.按照溝通方式不同，可以將溝通分為 口頭方式溝通、書面方式、非語言方式溝通和電子媒介溝通等。

26.按照組織系統(tǒng)不同，可以將溝通分為正式溝通 和非正式溝通。

27.溝通障礙包括組織障礙 和個體障礙兩方面。28.管理沖突一般包括、沖突三個步驟。

29.檢驗性；可行性； 協(xié)調(diào)一致性。四．簡答題

1.簡述管理的性質(zhì)。（1）管理的二重性

馬克思關(guān)于管理二重性的理論認為，管理一方面是由于許多人協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是由生產(chǎn)社會化引起的，是有效的組織共同勞動所必須的，因此它具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，管理又是在一定的生產(chǎn)關(guān)系條件下進行的、必然體現(xiàn)出生產(chǎn)資料占有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的一直。因此，它具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。（2）管理的科學(xué)性

管理的科學(xué)性是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律。說管理是一門科學(xué)，是指它以反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，有一套分析問題、解決問題的科學(xué)的方法論。（3）管理的藝術(shù)性

管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的實踐性，沒有管理實踐則無所謂管理藝術(shù)。

2.請簡述管理者角色理論。

管理者對一個組織的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。20世紀60年代，由加拿大學(xué)者亨利.明茲伯格提出了管理者角色理論，其通過實證研究發(fā)現(xiàn)，管理者在組織中扮演著十種角色，這十種角色可以被歸入三大類，即人際關(guān)系角色、信息傳遞角色和決策制定角色。具體見下：

人際關(guān)系角色：精神領(lǐng)袖角色，領(lǐng)導(dǎo)者角色，組織聯(lián)絡(luò)者角色；

信息傳遞角色：信息監(jiān)聽者角色，信息傳播者角色，發(fā)言人角色；

決策制定角色：企業(yè)家角色，干擾應(yīng)對者角色，資源分

配者角色，談判者角色。

管理者應(yīng)該具備三種技能：技術(shù)技能，人際技能，概念技能。

3.簡述科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容?？茖W(xué)管理的主要內(nèi)容（1）科學(xué)的作業(yè)方法（2）地選擇和培訓(xùn)工人（3）有差別的計件工資制（4）劃職能與執(zhí)行職能分開（5）職能工長制

（6）理上實行例外原則

4.請簡述現(xiàn)代管理論的內(nèi)容。

（1）管理過程學(xué)派。這一學(xué)派的創(chuàng)始人是約法爾。其主要特點是把管理學(xué)說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認為，無論是什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的。

（2）經(jīng)驗學(xué)派。代表人物是德魯克和戴爾。他們主張通過分析經(jīng)驗來研究管理學(xué)問題。不少學(xué)者認為，經(jīng)驗學(xué)派實質(zhì)上是傳授管理學(xué)知識的一種方法，稱為“案例教學(xué)”。實踐證明，這是培育學(xué)生分析和解決問題的一種很有效的途徑。

（3）系統(tǒng)管理學(xué)派。該學(xué)派認為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。它提出，必須以整個組織系統(tǒng)作為研究管理的出發(fā)點，應(yīng)該綜合運用各個學(xué)派的知識，研究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系。

（4）決策理論學(xué)派。代表人物是西蒙。該學(xué)派認為，管理就是決策。管理活動的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務(wù)，管理人員應(yīng)該集中研究決策問題。

（5）管理科學(xué)學(xué)派。管理科學(xué)學(xué)派主張運用數(shù)學(xué)符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題；經(jīng)營管理是管理科學(xué)在管理中的運用；信息情報系統(tǒng)就是由計算機控制的向管理者提供信息情報的系統(tǒng)。

（6）權(quán)變理論學(xué)派。該學(xué)派認為，由于組織內(nèi)部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不是絕對有效也不是絕對無效，采用哪種理論方法，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。

5.簡述彼得.圣吉提出的學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能。（1）系統(tǒng)思考。（2）超越自我（3）改變心智模式（4）建立共同愿景（5）團隊學(xué)習(xí)

6.請簡述差異化戰(zhàn)略的利弊。

組織通過實施差異化戰(zhàn)略可以建立起穩(wěn)固的市場競爭地位，獲得高于行業(yè)平均水平的收益率。差異化戰(zhàn)略可以給組織帶來以下幾方面的戰(zhàn)略益處。

（1）建立起顧客對組織和組織所生產(chǎn)產(chǎn)品的信賴和忠誠，形成差異化的競爭優(yōu)勢。

（2）顧客的信賴和忠誠形成了強有力的行業(yè)進入壁壘。如果新加入者想?yún)⑴c市場競爭，必須投入大量資源來扭轉(zhuǎn)顧客對本組織產(chǎn)品的信賴和忠誠。

（3）差異化可以使組織制定高價格，進而獲取高額收益。

差異化戰(zhàn)略的不足主要體現(xiàn)在以下兩方面：

（1）由于增加研發(fā)費用、采購高檔原材料或作大量廣告等原因，實施差異化戰(zhàn)略的組織成本往往都比較高。如果因成本高而把價格定得很高，超出了顧客的承受能力，顧客寧可犧牲質(zhì)量、性能、形象等方面的差異性，而去追求低價格采購。

（2）如果競爭對手也推行差異化戰(zhàn)略，并且在質(zhì)量、性能、3形象等方面不斷推出差異性，也會使得本組織的差異化優(yōu)勢大大降低。

7.簡述人員配備的原則。（1）因事?lián)袢嗽瓌t（2）量才使用原則（3）人事動態(tài)平衡原則（4）程序化、規(guī)范化原則

8.簡述確定管理人員需要量應(yīng)考慮哪些因素？

一般來說，確定管理人員的需要量要考慮以下幾個因素：

（1）組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位

管理人員的配備是為了指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織活動的開展，因此，首先需要參照組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖，根據(jù)管理職位的數(shù)量和種類確定組織所需要的管理人員數(shù)量。（2）管理人員的流動率

在任何一個組織中，都存在著管理人員的外流河自然減員的現(xiàn)象。因此，在確定未來的管理人員需要量時，要對這些自然和非自然的管理人員減員情況加以考慮。（3）組織發(fā)展的需要

隨著組織規(guī)模的不斷擴大，經(jīng)營管理工作日益復(fù)雜，工作量也將不斷加大，對管理人員的需要量也會不斷增加。因此，確定組織中管理人員的需要量還需預(yù)測和評估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴充的要求。

9.簡述管理人員培訓(xùn)的作用。

（1）提高管理人員的管理水平；（2）提高組織的運作效率；（3）增強組織的競爭力；（4）增強組織的發(fā)展后勁。10.簡述領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源。

一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來源，它在領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的構(gòu)成中居主要地位；另一種是非職位的權(quán)力來源，即自身影響力，它與領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力、魅力以及對他人的貢獻和價值有關(guān)。（1）職位權(quán)力。傳統(tǒng)的權(quán)力來自于組織，領(lǐng)導(dǎo)者的職位

賦予他獎勵或者懲罰下屬的權(quán)力，其目的是影響下屬的行為方式。

具體來說，職位權(quán)力包含三種內(nèi)容：法定權(quán)力、獎勵權(quán)力、處罰權(quán)力。

（2）自身影響力。領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者的另一種作用力量

為自身影響力，即領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。具體來說，構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者自身影響力的因素，包括四種內(nèi)容：品德、學(xué)識、能力、情感。11.請簡述激勵過程的內(nèi)容。

激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的驅(qū)動下向目標努力，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機和行為。這就是激勵過程?？梢?，激勵實質(zhì)上是以未滿足的需要為基礎(chǔ)，利用各種目標激發(fā)動機，驅(qū)使和誘導(dǎo)行為，促使實現(xiàn)目標，提高需要滿足程度的連續(xù)心理和行為過程。

12.簡述工作豐富化的方法。

工作豐富化通過賦予多樣化的內(nèi)容使工作豐富起來，具體如下：

（1）在工作方法、工作程序和工作速度的選擇等方面給員工以更大的自由，或讓他們自行決定接受還是拒絕某些材料或資料；

（2）鼓勵員工參與管理，鼓勵人們之間相互交往；（3）放心大膽地任用員工，以增強其責(zé)任感；

（4）采取措施以確保員工能夠看到自己為工作和組織

所作出的貢獻；

（5）最好是在基層管理人員得以反饋以前，把工作完成的情況反饋給員工；

（6）在改善工作環(huán)境和工作條件方面，要讓員工參與并讓他們提出自己的意見或建議。

13.簡述增強工作豐富化激勵效果的措施。

（1）更好的了解員工需要什么，做到有的放矢。（2）管理人員要真正關(guān)心員工的福利，并讓員工感覺到

管理人員正在關(guān)注他們。

（3）人們愿意參與管理，歡迎上級同他們商量問題并給

予他們提出建議的機會。

（4）讓員工了解工作豐富化的主要目標及由此帶來的好處。

14.簡述組織沖突產(chǎn)生的具體原因。

（1）目標不同引起沖突；（2）利益分配引起沖突；（3）執(zhí)行方法不同引起沖突；（4）角色不同引起沖突；（5）管理強勢引起沖突； 溝通不暢引起沖突

15.有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件。

（1）較高素質(zhì)的管理者；

（2）下屬人員的積極參與和配合；（3）適當?shù)氖跈?quán)；

（4）層層控制，各司其職。五．計算題

1．某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位售價80元，單位可變成本40元。若企業(yè)目標利潤為30萬元，問：該企業(yè)應(yīng)完成多少經(jīng)銷量？

解：Q=(F+π)/（P-V）=（500000+300000）/（80-40）=20000（件）

2．某企業(yè)產(chǎn)品的單位銷售額為10萬/臺，單位變動成本為6萬元，固定成本為400萬元。問：盈虧平衡點產(chǎn)量為多少？盈虧平衡點的銷售收入為多少？若計劃完成200臺的銷售量能否盈利？如能盈利，盈利額為多少？

解：（1）盈虧平衡點產(chǎn)量Q=F/（P-V）=4000000/（100000-60000）=100（臺）

（2）盈虧平衡點的銷售收入S=PQ=100000×100=10000000(元)（3）由于200臺大于盈虧平衡點的產(chǎn)量100臺，故能盈利。

π=PQ-(F+QV)=100000×200-（4000000+200×60000）=4000000（元）

六、案例分析題聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對其中運貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標準。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位每天中工作的詳細時間標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設(shè)計的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推到1擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒種3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

1、本文主要體現(xiàn)了什么管理理論？是誰提出來的？

4科學(xué)管理理論，泰羅。

2、這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些？

（1）科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率；

（2）實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。

3、這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（2）科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人；（3）實行有差別的計件工資制；（4）將計劃職能和執(zhí)行職能分開；（5）實行職能工長制；

（6）在管理上實行例外原則。

4、你如何評價這一管理理論？

泰羅的科學(xué)管理理論促進了當時工廠管理的普遍改革，科學(xué)管理方法逐步代替了單憑經(jīng)驗的方法，并形成了一套管理制度，對以后的管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響。當然，泰羅的科學(xué)管理理論也有其一定的局限性，如研究的范圍比較小，內(nèi)容比較窄，側(cè)重于生產(chǎn)作業(yè)管理。另外泰羅對于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理、市場、營銷、財務(wù)等都沒有涉及。更為重要的是他對人性假設(shè)的局限性，即認為人僅僅是一種經(jīng)濟人，這無疑限制了其視野和高度。某市“白雪”冰箱廠在廠長周冰的領(lǐng)導(dǎo)下，致力于新產(chǎn)品開發(fā)。近年冰箱市場供大于求，銷售不暢。但白雪廠新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，因其物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，白雪廠不僅保住了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗沒有嚴格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了白雪廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系(因為該廠隸屬于市二輕局主管)。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢??”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，白雪廠又恢復(fù)了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢?原來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)、有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。小劉是該廠新進的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢?這不是機構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎?我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀!”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效?！毙?/p>

劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎?問題：

l、企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”1.她忽視了各層次員工的需求不同的事實。2.大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求。

還是“因人設(shè)事”?

企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。

依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。

2、你認為王教授的建議是否合適? 王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。

3、你怎樣看待小劉的疑問? 關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。

3張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。在她看來，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認為可以立即在公司中實際運用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。

經(jīng)過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，張宏偉開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是計劃運轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠。

首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定。總之他們認為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和張宏偉比較熟悉的設(shè)計師甚至和她開玩笑地說：“宏偉，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學(xué)生了，我看你理論覺得太多了。”

裁剪工、縫紉工，熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命的工作，同時又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工作開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。

張宏偉萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來對她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。

問題：

1、你認為新計劃失敗的主要原因是什么？

2、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認為設(shè)計人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？

3、根據(jù)案例提供的信息，你認為張宏偉對于需求層次理論的理解錯誤在哪里？

4、如果你是一位資深顧問，你認為應(yīng)采取什么可行的方法？

3.她認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的。4.停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價。

第二篇：電大 管理學(xué)基礎(chǔ) 小抄 補修

一．選擇 數(shù)字

1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉教授出版了一本享譽世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是(C)。C《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》

1993年，海默和錢皮合著了《企業(yè)再造工程》一書，該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，提出了應(yīng)變市場變化的新方法，即（C）C．企業(yè)流程再造 空格

1（D）也被稱為數(shù)字化的計劃。D．預(yù)算

1（A）就是指組織是否以最少的資源投入來獲得最大的產(chǎn)出。A.效率 A 1按照計劃制定者的層次不同，可以將計劃劃分為：（A）A．戰(zhàn)略計劃、施政計劃、作業(yè)計劃

1權(quán)力控制程度的不同，可將領(lǐng)導(dǎo)類型劃分為集權(quán)型、分權(quán)型和均權(quán)型三種。假如在工作中領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限劃分明確，這種領(lǐng)導(dǎo)則屬于（C）領(lǐng)導(dǎo)C、均權(quán)型 1決策權(quán)力大小的不同，可領(lǐng)導(dǎo)類型分為（A）。A、專斷型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、自由型領(lǐng)導(dǎo) D 1當企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測可信度較高，部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運用規(guī)范的手段來實現(xiàn)，權(quán)力分配可以體現(xiàn)（B）的特點。B．分權(quán)

2對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是(A)的核心。A．戰(zhàn)略管理

3德國社會學(xué)家馬克思·韋伯在本世紀早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織”。他認為有效率的權(quán)力來源應(yīng)當是（A）。A．理性—合法的權(quán)力 F 1“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！笔菑娬{(diào)（）的重要性。B．預(yù)測

1約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是（A）A.《工業(yè)管理和一般管理》

1法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，其代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，他被譽為（C）C ．經(jīng)營管理理論之父

1定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。它包括這樣幾個方面的內(nèi)容：（a）。A、決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)

1正式組織可以通過正確引導(dǎo),（A)。A．發(fā)揮它的積極作用 G 1管理者的首要職能是（）。D．計劃。

2管理學(xué)家彼得·德魯克認為，單純強調(diào)利潤會使經(jīng)理人迷失方向以至于危及企業(yè)的生存，因此他提出，企業(yè)目標唯一有效的定義就是（C）。C．創(chuàng)造顧客；

3管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（B）領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和工作的完成情況很關(guān)心，卻很少關(guān)心人的情緒，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。B．9-1型

4“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟學(xué)家的觀點？（C）C．西蒙

5管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的（A），以實現(xiàn)既定的組織目標的過程。A.計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制

6管理層次和管理幅度之間的關(guān)系是（B）B．組織規(guī)模一定，兩者成反比

7理學(xué)界對行為科學(xué)的研究是在（B）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，并迅速成為影響巨大的理論流派。B人際關(guān)系學(xué)說 8據(jù)決策的重要性，若較低層次作出的決策比較重要，影響面較大，則表明該組織的權(quán)力劃分特征是（A）。A．分權(quán)程度較高

9據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越（A）。A．高

10管理的含義，下列詞語中（C）的表述不確切C放任自由 H 1赫茨伯格提出的雙因素理論認為（A）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A．保健因素 J 1教材對管理的性質(zhì)進行了闡述，下列（）的說法不正確。A．管理具有時效性;2假如各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，方案的選擇由概率決定。那么，這種決策屬于（A）決策。A．風(fēng)險型；

3經(jīng)驗學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究管理學(xué)問題，被稱為（C）。C、案例教學(xué)

4決策程序的首要環(huán)節(jié)是（C）。C．確定決策目標

5決策必須具備兩個以上的方案,這是指決策的（C)。C．選擇性 6決策遵循的是（B）。B． 滿意原則

7決策者對方案的執(zhí)行結(jié)果完全沒的根據(jù)的決策為（A）。A．非確定型決策

8集權(quán)和分權(quán)是(A)。A．相對的 9計劃工作的核心是（B）。B．決策

10解決沖突的方法有很多，若即將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種解決方法是--。C、合作 K 1控制活動過程中，管理人員所在的部門、所處的管理層次不同，實施控制的主要任務(wù)也不盡相同。一般來說，（B）主要從事例行的、程序性的控制活動。B．中層和基層管理人員；

2控制應(yīng)當從實際目標出發(fā)，采用各種控制方式達到控制目的，不能過分依賴正規(guī)的控制方式，也要采用一些能隨機應(yīng)變的控制方式和方法。這就是控制的（B）。B．靈活性原則

3科學(xué)管理理論是古典管理理論之一，科學(xué)管理理論把人看成（A)。A．經(jīng)濟人 L 1領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系，其中，領(lǐng)導(dǎo)行為的主體是（C）C．領(lǐng)導(dǎo)者

2領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來源包括（A）A．職位權(quán)力和個人權(quán)力 M 1某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每臺售價200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是（B）。B．2000臺

2某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（A）。A．戰(zhàn)略決策

3梅奧等人通過霍桑試驗得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理、物理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境.社會心理因素影響。由此創(chuàng)立了（B）B．人際關(guān)系學(xué)說

4標管理的概念是美國管理專家彼德.德魯克于1954年在其名著（A）中最早提出來了。A．〈管理實踐〉 5標管理理論的理論基礎(chǔ)是(C)。

C．科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一 N 1能夠有效地監(jiān)督組織各項計劃的落實與執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)計劃與實際之間的差距，這一管理環(huán)節(jié)是（C）。C．控制 P 1量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進行設(shè)計和生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用（C）組織形式。C、分權(quán)式 Q 1企業(yè)家指的是：（D）。D．以上答案都不對。2企業(yè)再造理論來源于美國著名管理學(xué)家（B）。B．錢皮和哈默

3企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力，從(B)上保證企業(yè)能以最小的成本.高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。B．生產(chǎn)流程

4企業(yè)目標可分為主要目標、并行目標、次要目標。其中，(C)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給顧客的目標。C．主要目標 5企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是（C）。C．職工的權(quán)責(zé)利關(guān)系 6業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（a）。A、正式組織 7業(yè)組織內(nèi)部管理人員的選聘主要有內(nèi)部來源和外部來源兩個渠道。一般而言，（C）的選聘多采用外源渠道。C、高層管理者

8業(yè)根據(jù)對未來時期市場總體供求狀況、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、用戶需求變化、競爭對手情況等，合理預(yù)期企業(yè)未來發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的各種情形，并采取相應(yīng)的控制措施，這就是（A）。A、前饋控制 R 1若企業(yè)高層管理人員能力較強，則適于采用（C）。C．集權(quán)管理； S 1“三個和尚”的故事中，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”主要揭示了下列各項管理職能中（C）的重要性。C．協(xié)調(diào)

W 為了防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生，當組織中某個主管由于出差、生病或度假等原因而使其職務(wù)在一定時期內(nèi)空缺時，則可考慮給受培訓(xùn)者安排一個（C）C、臨時職務(wù) X 1狹義的計劃指的是（B）。B．制定計劃 2下列做法中，（D）不是一種創(chuàng)新。D．開發(fā)一個新的原材料供應(yīng)商 3下屬人員的素質(zhì)越高，管理的幅度就可以（A）A．越大 4系統(tǒng)管理學(xué)派認為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成.為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的(A)。A．有機整體 Y 1一些學(xué)者提出，企業(yè)在追求利潤最大化的過程中，由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到（B）。B．滿意利潤

2一個組織的全部行為活動構(gòu)成控制的（B）。B．客體 3以下不屬于創(chuàng)新的行為是（B）。B．某公司采取措施，扶植另一家企業(yè)成為本企業(yè)新的零部件供應(yīng)商； 4下列舉了現(xiàn)場控制必備的條件，除了（D）項。D．部門的明確劃分

5靠正確的激勵方法，有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。美國心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，而受到激勵的職工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可發(fā)揮至（b）。B、80－90％ Z 1在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，正式組織是以（D）為重要標準。D．效率的邏輯

2在“獨裁式”的領(lǐng)導(dǎo)方式到極度民主化“放任式”領(lǐng)導(dǎo)方式之間存在著許多種領(lǐng)導(dǎo)方式，哪種方式好與不好，關(guān)鍵取決于各種客觀因素，這種觀點是（A）的觀點。A．領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論 3在管理的各項職能中，（C）職能能夠保證目標及為其而制定的計劃得以實現(xiàn)。C、控制 4孔茨劃分的幾種主要的管理學(xué)理論流派中，（B）主張通過分析案例來研究管理學(xué)問題

B經(jīng)驗學(xué)派 5線職能集組織結(jié)構(gòu)是屬于相對比較（A)的組織結(jié)構(gòu)。A．集權(quán)

二．判斷題 A 1按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制的程度，可將領(lǐng)導(dǎo)方式分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo).分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。（錯）民主型 專制型 放任型 B 1彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，認為不同的人對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。（錯）心智模式 C 1從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源。√ D 1大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要進行標準化生產(chǎn)，對職工技術(shù)要求相對較低，適于采用分權(quán)式組織形式?！?/p>

2電影院的觀眾是擁有特定的共同目標的群體，所以，他們是一個組織。錯 F 1分層控制的最大優(yōu)點就是能夠保證組織的整體一致性?！?/p>

2非正式組織是在共同的工作中，由于工作關(guān)系、興趣愛好、血緣關(guān)系等原因自發(fā)產(chǎn)生的。（對）G 1管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中任務(wù)式的領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和工作的完成情況很關(guān)心，卻很少關(guān)心人的情緒。(√)2管理層次的增加必將導(dǎo)致管理人員數(shù)量的急劇增加，管理成本大幅度上升，所以應(yīng)盡量減少管理層次√ 3管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的復(fù)雜性;(√)4管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做；（對）

5管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。（錯）反比

6根據(jù)熊彼特對創(chuàng)新的定義，將企業(yè)的經(jīng)營目標從單一的利潤目標向多元化的經(jīng)濟、社會發(fā)展目標發(fā)展也是一種創(chuàng)新√ 7根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越高（√）。J 1經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策，就是非程序化決策；（×）2經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策，就是確定型決策。（錯）程序型決策

3決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。（對）

4決策者在作決策時，應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個單元之間.組織與社會.組織與其他組織之間的關(guān)系，在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。（對）K 1控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的基礎(chǔ)。(對)2控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。它是一種動態(tài)的、適時的信息處理過程。（錯）反饋

M 1梅奧認為，在共同的工作中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就構(gòu)成了“人的組織”。（錯）

非正式組織 2目標管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。(√)3目標管理把以科學(xué)技術(shù)為中心和以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學(xué)的重要貢獻。（對）4目標管理思想誕生于美國，最早將其應(yīng)用到管理之中的企業(yè)，也是在美國?！?/p>

T 1泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會因素。(×)2泰羅是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的科學(xué)管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“科學(xué)管理之父”。

（錯）

美國

3它是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，它就是預(yù)測。（錯）算 Q 1企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)管理。(×)2企業(yè)中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中，其成員之間存在著必然的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標為行動的出發(fā)點和歸宿點。

（錯）形式上的協(xié)作關(guān)系

2前饋控制是一種管理者與被管理者面對面進行的控制活動?！?/p>

3權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同?！?4強調(diào)短期目標容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為，因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要強調(diào)企業(yè)的中長期目標。對 S 1雙因素理論認為不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒的是激勵因素。(×)2事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長遠性的大政方針所作決策，都屬于高層決策。（錯）戰(zhàn)略決策

W 1韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的貢獻是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。

對 X 1系統(tǒng)管理學(xué)派認為，組織是一個由相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。(×)2蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策。（錯）

3小的企業(yè)的管理者因為受到組織規(guī)則的約束和限制較少，因而更可能具備企業(yè)家精神?！?Y 1有效的控制系統(tǒng)包括三個主要步驟，即制定標準、衡量工作績效和分析偏差。(×)

2由于企業(yè)家相信他們的未來掌握在自己的手中，因此他們認為的適當?shù)娘L(fēng)險，在不具備企業(yè)家素質(zhì)的人看來通常是高風(fēng)險?！?/p>

3由于企業(yè)處于復(fù)雜多變的環(huán)境中，決策者不可能對與決策相關(guān)的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準確預(yù)測。因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。

（對）

4依據(jù)權(quán)變原則，企業(yè)目標要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。比較看來，企業(yè)的長期目標應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標應(yīng)保持一定的針對性；（√）

5影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素很多。從組織成長的不同方式來看，如果組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則分權(quán)程度較高。（錯）

集權(quán)

Z 1戰(zhàn)術(shù)決策是指屬于日?；顒又杏嘘P(guān)提高效率和效益、合理組織業(yè)務(wù)活動等方面的決策，多為程序化決策。(√)2戰(zhàn)術(shù)決策又稱策略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。（錯）

戰(zhàn)略

3在典型大公司或政府機構(gòu)中，由于組織嚴謹?shù)囊?guī)則、制度和控制，企業(yè)家很少能夠涌現(xiàn)。(√)4在人口結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定的國家里，商業(yè)創(chuàng)新更易產(chǎn)生；（×）5在〈社會組織與經(jīng)濟組織理論〉一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表韋伯

（錯）

德國

6式組織是為了實現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的企業(yè)成員之間個人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。在正式組織中，以效率邏輯為其行動標準；（×）

7正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。（對）8織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。

（對）

9織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度就應(yīng)高些；相反亦然。（錯）分權(quán)

10在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動，就是控制；（√）三．簡答 F 1非正式組織對企業(yè)的作用表現(xiàn)在哪些方面？

(1)非正式組織的積極作用體現(xiàn)在： A.一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；B.利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結(jié)；C.非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。

(2)非正式組織存在的消極作用主要體現(xiàn)在： A.和正式組織目標發(fā)生沖突，有可能對正式組織的工作產(chǎn)生不利影響B(tài).非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛成員個人發(fā)展；C.非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革過程，造成組織創(chuàng)新惰性。G 1管理的基本職能有哪些？ 計劃職能;(2)組織職能；（3）領(lǐng)導(dǎo)職能;（4）控制職能；（5）創(chuàng)新職能； 2管理創(chuàng)新有哪些內(nèi)容？

管理創(chuàng)新就是用一種更新、更有效的方式，對企業(yè)內(nèi)部的各種資源進行整合，使其發(fā)揮最大的效用。從這一概念出發(fā)，提出新的經(jīng)營思路或方略并加以實施，創(chuàng)設(shè)一個新的組織機構(gòu)并使之有效運轉(zhuǎn)，提出一種新的管理方式方法，創(chuàng)設(shè)一種新的管理模式，進行一項管理制度的改革等都是創(chuàng)新活動的內(nèi)容。

企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)容包括企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新；計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)；企業(yè)再造——管理模式的整合等內(nèi)容。3管理的性質(zhì)是什么？

（１）．管理的二重性。即自然屬性和社會屬性。（２）．管理的科學(xué)性。（３）．管理的藝術(shù)性。J 1簡述計劃工作的程序？

機會分析;（2）確定目標;（3）制定計劃的前提;（4）制定可供選擇的方案;（5）評價各種方案;（6）選擇方案;（7）制定派生計劃。

2計劃具有哪些特點？P18 3簡述決策應(yīng)遵循哪些基本原則？決策的過程是什么？決策過程P27 滿意原則；（2)分級原則；（3)集體和個人相結(jié)合的原則；（4)定性分析和定量分析相結(jié)合的原則；（5)整體效用的原則。4簡述企業(yè)創(chuàng)新的意義？

(1)．創(chuàng)新是提高企業(yè)競爭力的根本途徑(2)．創(chuàng)新是企業(yè)降低成本、提高效益的重要途徑

(3)．創(chuàng)新也是企業(yè)改善市場環(huán)境的重要手段

5簡述控制的流程什么？（１）．確定控制標準；（２）．衡量工作成效；（３）．糾正偏差。6簡述企業(yè)創(chuàng)新的類別。

主要有制度的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、組織的創(chuàng)新等。制度的創(chuàng)新是核心，組織和管理的創(chuàng)新是保證，技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新是目標

7技術(shù)創(chuàng)新有哪些特點？實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新有哪些途徑?（8分）

特點：它是一項高風(fēng)險的活動；是一項高收益活動； 也是具有超前性的活動。途徑：1．領(lǐng)先創(chuàng)新； 2．跟隨創(chuàng)新； 3．模仿創(chuàng)新；4．合作創(chuàng)新。8競爭戰(zhàn)略有哪些類型？

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略 K 1控制的特征及流程分別是什么？

（1）其特征：適時控制；適度控制；客觀控制；彈性控制。（2）其流程：確定控制標準； 衡量工作成效； 糾正偏差。2科學(xué)管理理論由誰提出？它的指導(dǎo)思想是什么？如何評價這一理論？P6 L 1領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？ 法定的權(quán)力以及自身的影響力。

2領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要內(nèi)容。P52管理生命周期理論 Q 1企業(yè)目標管理有哪些特點？對目標管理該如何評價？P20P23 2定企業(yè)目標的原則是什么？（１）．現(xiàn)實性原則；（２）．關(guān)鍵性原則；（３）．定量化原則；(４)．協(xié)調(diào)性原則；(５)．權(quán)變原則 3畫出直線職能制的組織結(jié)構(gòu)圖

S 1什么是管理創(chuàng)新？管理創(chuàng)新包括哪些情況？管理創(chuàng)新的內(nèi)容有哪些？P74 2什么是管理理論叢林？現(xiàn)代管理理論主要包括哪些學(xué)派？P9 3什么是核心競爭力？核心競爭力具有哪些特征？

企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。核心競爭力的特征： 為企業(yè)提供了一個進入多種產(chǎn)品市場的潛在途徑（延展性）；為顧客帶來較大的最終用戶價值（有用性）。公司是否有出色的業(yè)績或者就長遠來說穩(wěn)定的優(yōu)勢，最終還要由企業(yè)的上帝————顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產(chǎn)品具有顧客認可的實用價值；不易被競爭對手模仿（獨特性）。4什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)影響力的權(quán)力來源是什么？P51 5什么是企業(yè)文化？它哪幾個部分組成？P10 6什么是學(xué)習(xí)型組織？要使組織變成一個學(xué)習(xí)型組織，應(yīng)該完成哪幾項修煉？P10 7什么是直線職能制、事業(yè)部制、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)？它們的優(yōu)缺點各是什么？P40——P42 Y 1影響組織管理的外部環(huán)境因素有哪些？

社會環(huán)境。（2）政治環(huán)境。（3）經(jīng)濟環(huán)境。4）科學(xué)技術(shù)環(huán)境。（5）文化教育環(huán)境。2影響集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些？P44 3有效的管理幅度的影響因素有哪些？P39 Z 1組織的外部環(huán)境具有怎樣的特征？（1）復(fù)雜性（2）交叉性（3）變動性

四．論述題 J

1、舉例說明在管理活動中如何運用馬斯諾需要層次理論進行激勵？

需要層次理論把人類的需要從低到高歸為五大類：生理需要，保障或安全的需要、歸屬或承認的需要、尊重需要、自我實現(xiàn)的需要。該理論認為：一般人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的；不同層次的需要不可能在同一層次內(nèi)同時發(fā)揮激勵作用，在一定時期內(nèi)，一般會有一個需要在起著主導(dǎo)作用。（5分）該理論要求在管理實踐中管理者要正確認識被管理者需要的多層次性，對他們的需要做科學(xué)的分析，努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，不失時機地、盡可能地滿足被管理者的需要，有針對性地進行激勵。（4分）聯(lián)系實際回答問題。（6分）

3、結(jié)合企業(yè)實際情況談?wù)効刂频墓δ苁鞘裁矗?/p>

控制職能是與計劃職能緊密相關(guān)的,它包括制定各種控制標準;檢查工作是否按計劃進行,是否符合既定的標準;若工作發(fā)生偏差要及時發(fā)出信號,然后分析偏差產(chǎn)生的原因,糾正偏差或制定新的計劃,以確保實現(xiàn)組織目標。（１）．可以有效減輕環(huán)境的不確定性對組織活動的影響。（２）．可以使復(fù)雜的組織活動協(xié)調(diào)一致地運作。（３）．可以避免和減少管理失誤造成的損失。M 1馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論的主要內(nèi)容。P53 R 1如何理解適度控制？請舉例說明。

適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。（9分）（１）掌握好控制度。（２）處理好整體控制與重點控制的關(guān)系。（３）控制需考慮控制收益。舉例說明。（6分）

2如何理解集權(quán)和分權(quán)？影響組織選擇集權(quán)還是分權(quán)的因素有哪些？試舉例說明。

集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中； 分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散；

影響組織選擇集權(quán)還是分權(quán)的因素有：1.決策的代價；2.政策的一致性；3.組織的規(guī)模和空間分布廣度；4.組織的成長方式和領(lǐng)導(dǎo)者個性的影響； 5.控制技術(shù)與手段。3如何主評價決策的重要性？P26 S 1試述目標管理優(yōu)缺點

（1）目標管理給企業(yè)帶來的好處是：A．能有效地提高管理的效率。B．能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革。C．能有效地激勵職工完成企業(yè)目標。D．能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。

（2）目標管理實施過程中需要注意的難點是：A．目標的制定較為困難。B．目標制定與分解中的職工參與費時、費力。C．目標成果的考核與獎懲難以完全一致。D．企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。2試述非正式組織對企業(yè)的作用表現(xiàn)在哪些方面？

（一）非正式組織的積極作用體現(xiàn)在：

1．一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；2．利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結(jié)；3．尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。

（二）非正式組織存在的消極作用主要體現(xiàn)在：

1．和正式組織目標發(fā)生沖突，有可能對正式組織的工作產(chǎn)生不利影響；2．非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛成員個人發(fā)展；3．非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革過程，造成組織創(chuàng)新惰性。3試述扁平型組織結(jié)構(gòu)形式的特點及其優(yōu)缺點 扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：（1）可以減少中間管理層，節(jié)省管理費用；（2）有利于信息溝通，減少信息傳誤，提高管理效率；（3）有利于擴大下級管理權(quán)限，發(fā)揮下級人員的主動性、積極性。但是扁平型組織結(jié)構(gòu)的缺點是管理幅度的加大，會增加橫向協(xié)調(diào)的難度，使組織領(lǐng)導(dǎo)者陷于復(fù)雜的日常事務(wù)中，無時間和精力搞好戰(zhàn)略性的管理和決策。4試述公平理論在管理中的應(yīng)用。

該理論對管理實踐的啟示是：在管理中要高度重視相對報酬問題。員工對自己的報酬進行橫比、縱比這是必然的現(xiàn)象，管理者如果不加以重視，很可能出現(xiàn)增收的同時亦產(chǎn)生增怨的現(xiàn)象。管理者必須始終將相對報酬作為有效的激勵方式來加以運用，盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性。

5試述管理人員的選聘渠道的類型，并闡明其優(yōu)缺點。

管理人員的選聘來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。通常，一個組織高級主管的選聘采用外源渠道。因為內(nèi)源選任有一定的缺陷，具體表現(xiàn)為：（1）“近親繁殖”，形成思維定勢，不利于創(chuàng)新。（2）易形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派。（3）備選對象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。如果采用外源招聘，可以避免這些不足。因為：（1）外源招聘，應(yīng)聘人來源廣泛，選擇空間大。從外部招聘是面向社會的，任何符合條件的人員，包括現(xiàn)在供職于其他組織的管理人員都可應(yīng)聘，因而可選范圍十分廣泛。（2）外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關(guān)系，從而在工作中可以很少顧忌復(fù)雜的人情網(wǎng)絡(luò)。（3）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。組織中空缺的管理職位可能有好幾個內(nèi)部競爭者希望得到。每個人都希望有晉升的機會。如果員工發(fā)現(xiàn)自己的同事，特別是原來與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己未果時，就可能產(chǎn)生不滿情緒，懈怠工作，不服管理，甚至拆臺。從外部選聘可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，從而有利于緩和他們之間的緊張關(guān)系。X 1行為科學(xué)理論的主要內(nèi)容是什么？P7 五．案例

案例一：某電子產(chǎn)品公司的組織問題

問：

如果你是人事部主任，你對職工的反映將作出什么解釋？廠長的解釋是否正確？ 你準備采取何種措施來解決組織結(jié)構(gòu)中的問題？ 答

1、能運用第三章組織理論來分析該案例。

2、言之有理、言之有據(jù)，并能自圓其說。

案例二：趙工為何要辭職？問：

試運用激勵理論分析趙工為何會辭職？2.如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你會怎樣做？ 答：該案例中的廠長張二雖然是“一個有名的識才的老廠長”，也確實會在精神上和工作上給予了趙一很大的鼓勵、支持和信任，但他卻忽略或是官僚，不了解員工的所思所想，及存在的實際問題，最后導(dǎo)至了該廠一個名牌大學(xué)高材生，廠工程部負責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負責(zé)，技術(shù)能力強，廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后的技術(shù)骨干的人才流失。

張二廠長雖然是“一個有名的識才的老廠長”，但他卻不是個好領(lǐng)導(dǎo)。他缺乏現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)基本素質(zhì)之一，即對企業(yè)的人力資源管理的基本：如何做好員工激勵工作，以確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。

在現(xiàn)代化建設(shè)經(jīng)濟時代，人是企業(yè)最重要的資源。在企業(yè)里，員工已不同于傳統(tǒng)意義概念上的員工，已不再是企業(yè)的“打工者”。員工與企業(yè)的關(guān)系已發(fā)生了巨大變化。由傳統(tǒng)意義上的完全啟用、契約的關(guān)系轉(zhuǎn)向協(xié)同的“雙贏”關(guān)系。昔日的“胡蘿卜加大棒”的管理模式已無法適應(yīng)，而要轉(zhuǎn)變?yōu)閯側(cè)嵯酀摹胺ㄖ渭尤酥巍钡墓芾?。企業(yè)的人力資源管理既是科學(xué)也是藝術(shù)。企業(yè)如何做好員工激勵工作更是用人藝術(shù)的一個重要組成部分。

激勵是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一項主要工作之一。所謂激勵，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，根據(jù)激勵理論，運用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度的激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。

在現(xiàn)代知識經(jīng)濟時代，隨著社會的進步飛速發(fā)展，企業(yè)的一個顯著特點就是骨干員工在企業(yè)中的作用和位置越來越大和重要。員工因為擁有知識資本，所以在工作上他們的獨立性和自主性比較強。他們往往具有較高的成就欲望，愿意從事具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性和前沿開拓性的工作，希望在工作中不斷地提高和發(fā)展自己并得到社會和企業(yè)的認可，得到在生活中理解和關(guān)心，進而實現(xiàn)自身的價值，滿足自我實現(xiàn)的需要。如何對骨干員工進行有效地激勵，已成為企業(yè)發(fā)展過程中一個非常關(guān)鍵的問題。

張二廠長恰恰忽略了這一點：技術(shù)骨干趙一，“工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房?！钡母惺芎托枨?，雖然僅僅是在精神和工作上單純地鼓勵和支持，這的確讓趙一興奮一陣，但幾年時間過去了，隨著職稱、工資、房子一樣都未解決，使趙一來這里其中一個：不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？的目的未能達到，而且非企業(yè)骨干人員卻都能得到照顧，此時的趙一，“他心中時常有些不平”。當然會產(chǎn)生心理失衡，當然就會選擇跳槽。

著名美國心理學(xué)家馬斯洛 于1943年提出的需要層次理論對于企業(yè)激發(fā)員工工作熱情，促進企業(yè)經(jīng)濟快速持續(xù)發(fā)展具有重要的作用。在他的需求層次理論中，對人類的需求分為五個不同的層次，它們分別是生理需求（生理需求包括對食物、水、空氣和住房的需求等，是人們最基本的需求）、安全需求（是指對于安全穩(wěn)定、無憂慮和一個有結(jié)構(gòu)的、有序的環(huán)境的需求）、歸屬需求（是指對社會交往、感情、愛情、友誼和友情的需要，包括在工作中的交往機會、協(xié)作機會和發(fā)展新的社會關(guān)系的機會等）、尊重的需求和自我實現(xiàn)需求（人們需要從別人那里得到尊重，也需要自尊。在組織中，它包括獲得能產(chǎn)生成就感和責(zé)任感的機會。自我實現(xiàn)的需求是指一種能最充分地發(fā)展個人的真正潛力，表現(xiàn)個人的技能、才干和情緒的愿望）。這些需要從基本需要開始排列，后三個層次的需要稱為高層需要。

眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉(zhuǎn)化為動機，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆印Ｋ哉f需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動力，也是激勵的依據(jù)。

而張二廠長也正是沒有很好地運用馬斯洛提出的需要層次理論，沒有很好地根據(jù)本廠員工的實際，制定和實施激勵政策。自然會導(dǎo)至人才流失的局面 案例三：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 問：

１．保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？２．這個案例是更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論？還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？ 答：

1，保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是由法定權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成的。法定權(quán)力包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)，保羅作為該會計師事務(wù)所達拉斯的經(jīng)營合伙人，擁有這方面的權(quán)力；自身影響力包括：品德、學(xué)識、能力、情感。

2，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認為一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的特點、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等。權(quán)變，要權(quán)宜應(yīng)變，保羅的不善應(yīng)變?yōu)樽约旱氖÷裣路P。3，保羅在紐約主要業(yè)務(wù)是審計，要求工作人員具有較強的判斷力和自我控制力，說明他采用的是授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式，職責(zé)權(quán)限劃分明確，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定，還說明的這一點。而在達拉斯主要業(yè)務(wù)不一定是審計，工作人員素質(zhì)、環(huán)境等也不同，他用同一種管理方式是行不通的。管理行為好不好，是一個很多因素的函數(shù)。它是諸多因素起作用并且相互影響的過程。沒有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為，一切要以時間、地點、條件為轉(zhuǎn)移。保羅應(yīng)針對不同的被領(lǐng)導(dǎo)者、不同的環(huán)境而采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，學(xué)會用各種領(lǐng)導(dǎo)方式進行管理。管理方式選擇關(guān)鍵在于提高領(lǐng)導(dǎo)者自身的判斷能力，能有效地判定領(lǐng)導(dǎo)者自己面臨的情況，采用不用的處理方式。

案例四：集體決策優(yōu)于個人決策嗎

問;１．集體決策這一方法的優(yōu)點是什么？２．集體決策方法有什么缺點？３．怎樣才能使委員會或工作組更有效地工作，即減少馬駿等人提出的所謂“人員浪費”。答

1、群體決策的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：（1）提供更完全的信息和知識；（2）三個臭皮匠勝過諸葛亮；（3）提供更多樣的經(jīng)驗和觀點；（4）可以開發(fā)更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解決方案的接受程度；（6）增加正當性。

2、群體決策的缺點主要表現(xiàn)在：（1）費時；（2）少數(shù)人壟斷；（3）服從的壓力；（4）“從眾現(xiàn)象”（group think），即壓抑不同的、少數(shù)的或不受歡迎的觀點，以建立一致的表像；5）模糊的責(zé)任。

案例五：任公司總裁后的思考

問：

１.你認為，作為一個管理者，應(yīng)該具備哪些方面的技能？２.對于高、中、基層管理者來說，他們需要具備的技能有什么不同？

答：

1、變化趨勢：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用 ；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進。

隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進步，反映了三個層次之間關(guān)注目標的差別。

2、對于總裁而言，首先要有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，能判斷出企業(yè)今后將要遇到的問題，以及如何解決，其次要有良好的財務(wù)素養(yǎng)，最后要有很強的人際溝通能力和用人能力。目前來看，財務(wù)方面比較欠缺，戰(zhàn)略規(guī)劃方面略有基礎(chǔ)，用人能力根據(jù)現(xiàn)有材料難以評論，但其溝通能力應(yīng)該足夠，不然很難做到總裁這個位置。

3、關(guān)注財務(wù)、市場以及戰(zhàn)略發(fā)展。另外就是尋覓合適的人才

案例六：管理理論真能解決實際問題嗎？ 問：

１．你同意哪個人的意見？為什么？２．如果你是海倫，你如何使薩利信服系統(tǒng)理論？３．你認為汗克關(guān)于激勵問題的看法怎樣？他的觀點是屬于哪一種管理理論的觀點？

答：1．本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認識管理問題，因而觀點與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽，、質(zhì)量、價格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點來考慮銷售。

薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認為權(quán)變理論更為實用，即根據(jù)不同顧客的特點采取不同的促銷方式。

而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵問題，由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點，即認為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤罰懶。

2．要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。

例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財務(wù)、考勤、設(shè)計開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。

案例七：向科的困惑 問：

１．你認為在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)該如何抉擇？為什么？２．你如何評價向科這位經(jīng)營者？

答:

1、向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠角度來考慮問題，確實陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。

2、能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。如同今天的國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法可以參考。因此，解決困難途徑的思路是：

（1）設(shè)法安排好富余員工，不推向社會；

（2）加在產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值；

（3）重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

第二章之案例一：個人價值觀和決策 問：

１．對佩吉來說，有什么行動方案可供其選擇？２．你建議采取哪種備選方案？３．以佩吉的個人價值觀她會作出哪種決策？４．如果佩吉小姐是男子的話，你的建議是與此相同嗎？ 建議用第二章理論分析回答。

第二章之案例二：對伍爾沃斯公司決策的評價問：

１．克雷斯克和伍爾沃斯兩公司都進行了各自的一些重要決策，試比較它們的決策效果，并說明各自的決策與當時環(huán)境的關(guān)系。２．伍爾沃斯除關(guān)閉伍爾科下屬的分店外，還可以有哪些備選方案３．伍爾沃斯在決策過程中是否采用了“頭腦風(fēng)暴法”？你認為，在該公司的決策中，哪些方面的決策應(yīng)采用這種方法？

第二章之案例三：喬森家具公司的五年目標 １．你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎？為什么？２．你認為托馬斯對董事長制定目標的分析有道理嗎？你能否從本案中概括出制定目標應(yīng)注意哪些基本要求？３．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新制定目標，并責(zé)成你提出理合理的公司發(fā)展目標，你將怎么做？

答1A: 企業(yè)有多個產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同 可以用BCG分析

2A：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。

3A:約翰先生提出的目標過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標準?！?/p>

兩人的分歧最主要的原因是在于，一個是老板一個是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿足一個人的要求。

這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。

4A:多多與員工溝通，了解實際情況，進行內(nèi)外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團隊的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標一致性，從而保證較高的工作效能。第二章之案例五：冒失決策，雅馬哈陷入困境

１．雅馬哈公司的決策為什么是冒失的？２．導(dǎo)致公司決策失誤的原因是什么？３．從這場戰(zhàn)爭你得到什么啟示

第三章之案例二：分權(quán)是事實還是虛構(gòu)？

１．動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是否盡可能地實行了分權(quán)？２．作為拉斯克斯，你認為總公事的管理政策基本上是集權(quán)還是分權(quán)？請說明理由。３．試為本案例所描述的情況提出一個最佳的分權(quán)建議。第四章之案例一：麥肯錫公司的人才激勵機制——UP OR OUT 1．麥肯錫的考核制度是否過于殘酷？２．麥肯錫的這種嚴格而近乎殘酷的考核制度是否為各類人才的潛質(zhì)的發(fā)揮提供了足夠的客觀環(huán)境？如果答案是否定的，你覺得這種考核制度的主要弊端在哪里？

第五章之案例一：風(fēng)險控制與巴林銀行的倒閉 １．案例最后，里森說的一番話有何意義?從中能吸取什么教訓(xùn)?２．你認為導(dǎo)致巴林銀行倒閉的最根本原因是什么３．銀行的管理制度是否讓里森鉆了空子?為什么巴林銀行高級主管對里森的行為一無所覺?

第五章之案例二：力行電力建設(shè)公司的預(yù)算失控

１．你認為該公司的預(yù)算控制程序有哪些主要問題？２．是否需要改進公司的預(yù)算編制方法？你有什么建議？３．你對公司采用的追加投資的控制方法有什么看法？

第三篇：電大補修管理學(xué)基礎(chǔ)單選

管理學(xué)基礎(chǔ)單選 A、B、C

（C．80%--90%）。

J即時控制通常指的是（A．現(xiàn)場控制）。種方式，它屬于（D.自我考評）。T、W、X

A按照功能進行分類的溝通類型中，（B．情感式溝通）具有潤滑劑的作用。B被稱為“組織理論之父”的管理學(xué)家是（D．馬克斯·韋伯）。

B表揚，贊賞，增加工資、獎金及獎品，分配有意義的工作等行為在強化理論中屬于（A．積極強化）。

C處理沖突策略中最有效的方法是（D．解決問題）D(C．書面溝通)的最大優(yōu)點在于它持久、有形、可以核實。DD、戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標可以分F

為主要目標、并行目標和次要目標等多種類型。（B．主要目標）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給企業(yè)顧客的目標 D當管理者接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動時，他行使的是（D．精神領(lǐng)袖）的角色。

D當領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（D．轉(zhuǎn)移法）。

D計劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時計劃期限也應(yīng)當外部環(huán)境具有很高的不確定性時，該（B.更短）。

D（B導(dǎo)．組織中個體差異的客觀存在）是由致組織沖突產(chǎn)生的基本原因中，于組織中的每個人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導(dǎo)致的。D定性預(yù)測主要依靠專業(yè)人員用多年積累的知識和經(jīng)驗，對有關(guān)事物遠期的變化趨勢進行描述，需要進行（D.長期預(yù)測）。

D對各種商品的規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢等進行的預(yù)測就是（B.市場預(yù)測）。D對供應(yīng)商的評價中，（C．協(xié)同能力）主要涉及的是供應(yīng)商響應(yīng)買方需求變化的能力。

D對于基層管理者來說，具備良好的（C．技術(shù)技能）是最為重要的。D是提高組織經(jīng)濟效益或獲取價格優(yōu)勢的對于營利性組織來說，（B．降低成本）基本途徑。

F利潤的效率。（D．投資收益率）反應(yīng)企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造

F“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說的是（D．計劃）的重要性。

F法約爾提出的管理五項職能或要素是（C．計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。F務(wù)的完成）人事調(diào)整的目的是（C．保證工作或任F人員控制系統(tǒng)的控制對象是（B．員工的行為）。G

G“管理的十四項原則”是由（B．亨利·法約爾）提出來的。

G“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟學(xué)家的觀點？（C.西蒙）

G理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（A．高工作—高關(guān)系）。

G根據(jù)強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（C．消極強化）。

G工作豐富化的重點是（C．一般專業(yè)人員）。

G人的行為溝通的深層次目的是)。

(D．激勵或影響G古典管理理論對人性的基本假設(shè)，認為人是（B．經(jīng)濟人）。

G關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準確的是（C．管理者的權(quán)力源自職位）。

G管理的各項職能構(gòu)成了一個完整的管理循環(huán)過程，而（B．控制）始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)過程的起點。

G管理的最終目的是（C.以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出）

G管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中，（C．1-9型）又稱俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心少，對人關(guān)心多，努力營造一種人人放松的環(huán)境。HH、赫J

茨伯格提出的雙因素理論認為（A．保健因素）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。J（C．頭腦風(fēng)暴法）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。

J接監(jiān)督或巡查）基層管理者常用的控制方法是（。B．直J激勵方法得當，有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。根據(jù)美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%--30%，而受到激勵的職工的能力可發(fā)揮到J計劃工作的前提是（B.預(yù)測）。

J計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策，這就是它的（C.創(chuàng)新性）性質(zhì)。J進行質(zhì)量控制，首先應(yīng)該掌握（C．全面質(zhì)量管理方法）。

J就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用的是（D．密集型發(fā)展戰(zhàn)略）。J構(gòu)。矩陣式組織屬于（B．有機式）組織結(jié)J決策的前提是（A．識別問題）。

J析的結(jié)果進行綜合、比較，尋找二者的決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（B．SWOT分析）。

K（B．運營能力）控制能夠反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平。K、L

K（B.考評管理人員的協(xié)作精神主要通過向關(guān)系部門）獲取信息。

K控制工作應(yīng)當著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有（A．全局觀念）。

L領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（D．自身影響力）。M

M“工作要認真負責(zé)某單位制定的年終考核指標中有一條”，這樣的標準不符合控制標準的（C．可檢驗性）要求。M潤額作為本的利潤指標，這在控制某企業(yè)將2006年本企業(yè)的歷史最高利標準中屬于（A．歷史標準）。M某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（A.戰(zhàn)略性決策）。

M進行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過一定的目標的確定要建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境程序加以確定，既要保證目標的科學(xué)性又要保證其可行性。這就是確定目標的（A．現(xiàn)實性）原則。

M目標管理理論的理論基礎(chǔ)是（D．科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一）。M目標管理是一個全面的（A．管理系統(tǒng)），它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動結(jié)合起來。

M目標建立過程中要注意，目標數(shù)量要適中。一般地，要把目標限制在（B．5個）以內(nèi)。M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）。N、Q

N能夠有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（C．控制）。

Q的垂直高度。這樣，企業(yè)目標就成了一企業(yè)管理層次的差異決定了目標體系個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標的（A．層次性）。

Q企業(yè)目標并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標的（B．權(quán)變性）原則。

Q企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（C．企業(yè)文化）。Q確定目標成本的方法中，（D．定額法）是以組織在長期的實踐過程中確定的各項勞動定額、消耗定額為基礎(chǔ)制定的目標成本。R

R（A．需要層次理論）認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。R人們在通往目標的道路上所遇到的障礙就是（A．挫折）。

R人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的（C．選擇性知覺）原因造成的。

R日本經(jīng)濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（A．培養(yǎng)并利用了自己獨特的企業(yè)文化）。

R業(yè)領(lǐng)域，就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進若企業(yè)要改變經(jīng)營方向、進入新的產(chǎn)行（A.長期預(yù)測）。S

S（D．總預(yù)算）是指以組織整體為范圍，涉及組織所有收入或支出項目的總的預(yù)算。

S深層的企業(yè)文化是指（D．企業(yè)精神）。S首先把目標管理作為一套完整的管理思想提出來的是（D．彼得·德魯克）。S屬于確定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（A．盈虧平衡點法）。S述職報告是對管理人員進行考評的一

T泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（C．提高勞動生產(chǎn)率）。

W為了保證計劃目標得以實現(xiàn),就需要有控制職能,控制的實質(zhì)就是使（A．實踐活動符合于計劃）。

W施、手段或技巧就是（為實現(xiàn)組織目標而采取的一系列措C.策略）。X西方早期的管理思想中，（A．亞當?斯密）是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)濟學(xué)家。

X系統(tǒng)管理學(xué)派認為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（C．社會技術(shù)系統(tǒng)）。

X上級認為自己無能；而上級也可能沒有下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕被注意到下級的貢獻，把下級的貢獻歸到自己頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是（A．地位差異）。X現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（A．建設(shè)性沖突）。

X像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實施戰(zhàn)略，屬于（D．職能戰(zhàn)略）。Y

Y（B．20世紀70年代）以后，在我國一些企業(yè)，目標管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點的目標管理制度。

Y“一個組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)”，這是（D．成就需要）理論的觀點。

Y一些學(xué)者提出，企業(yè)在追求利潤最大化的過程中，由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到（B．滿意利潤）。

Y依據(jù)控制措施作用的（D．環(huán)節(jié)）不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。

Y以下組織結(jié)構(gòu)形式中，（D．矩陣制結(jié)構(gòu)）最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。Y以職位的空缺和實際工作的需要為出

發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（A．因事?lián)袢耍┰瓌t。

Y應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準確度，常用于招聘（D．高層管理者）。

Y有計劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（B.職務(wù)輪換）。

Y來說，有些組織目標不是一成不變的，一般（D．長期目標）應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。Z

Z在德魯克目標管理概念的基礎(chǔ)上，有一位學(xué)者提出了新的業(yè)績評價方法，他就是（C．D·麥格雷戈）。

Z在管理的各項職能中,最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是（D．控制）。Z工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量及單位在控制標準中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標準屬于（B．實物標準）。

Z責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的（A．責(zé)權(quán)利對等）原則。

Z戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（B．預(yù)測）。Z重要的職責(zé)。戰(zhàn)略管理是組織（B．高層管理者）最Z制定作業(yè)計劃的依據(jù)是（D.戰(zhàn)略計劃）。Z局部）的關(guān)系。綜合計劃與專項計劃之間是

（A.整體與Z組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰(zhàn)略性計劃是由（A.高層管理者）負責(zé)制定的。

Z組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須與（A．組織目標）相匹配。

Z組織是管理的基本職能之一，它是由（C．目標、部門和關(guān)系）三個基本要素構(gòu)成。

Z組織戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是對組織未來的一種粗線條的設(shè)計。這是戰(zhàn)略管理的（A．綱領(lǐng)性）特征。

Z組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（C．公司層戰(zhàn)略）。

第四篇：電大補修管理學(xué)基礎(chǔ)案例單選

案例單選：

一、倉促上陣的新車間主任

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工，技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。

今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，1、造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是(B B他還沒有認清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當?shù)慕巧牟煌?

2、優(yōu)秀基層干部的主要特征(C發(fā)揮好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理職能)

3、事以至此，張東升師傅的當務(wù)之急是（C先認真考慮一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力）

4、張東升的上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取的首要措施是（B對張東升進行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當?shù)膸椭c指導(dǎo)）

二．聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬名員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和世界180多個國家和地區(qū)。他們的宗旨是：在管理學(xué)基礎(chǔ)計算單選 一。、某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點是（C．125臺）。

二、某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機器設(shè)備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動成本為18元。求：

1．生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是多少（47500件）2．產(chǎn)量是多少時能實現(xiàn)60000元利潤？（55000件）3．盈虧平衡點銷售額是多少？（1235000元）

4．銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元？（1495000元）

三、固定成本50萬，單價80元，產(chǎn)品訂單10000件，單位可變成本為多少才不虧損？（30元/件）

四、某產(chǎn)品有三個生產(chǎn)方案，其成本狀況為：甲方案固定成本為5000，單位變動成本為100；乙方案固定成本為12000，單位變動成本為60；丙方案固定成本為30000，郵運業(yè)中辦理最快捷的運送。UPS的管理者系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，對每種送貨、取貨和暫停活動設(shè)立了工作標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天工作中的詳細時間標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵守工程師們設(shè)定的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭、關(guān)發(fā)動機、拉起緊急制動，把變速器推倒一擋上，為送貨完畢后的啟動離開做好準備，這一系列動作極為嚴格。然后司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址，把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

1.本文主要體現(xiàn)了什么管理理論？（C科學(xué)管理理論）2.該理論是誰提出來的？（B泰羅）

3.該管理理論的指導(dǎo)思想是什么？（A 提高勞動生產(chǎn)率）

4.該管理理論是在什么人性假設(shè)基礎(chǔ)上提出來的？（D 經(jīng)濟人假設(shè)）

三、柯達電子（上海）公司是美國柯達在上海的子公司。1996年建成投產(chǎn)。公司成立之初采用以職能取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在此模式中，流程被嚴重割裂。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責(zé)，物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責(zé)，工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責(zé)，品質(zhì)則由品質(zhì)部經(jīng)理負責(zé)?各流程各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責(zé)，而無人對整個流程負責(zé)；結(jié)果問題叢生、矛盾不斷。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理處理。從而，顧客對產(chǎn)品的滿意與顧客滿意度的制造者----各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事。1997年3月，公司決定對其生產(chǎn)流程進行再造。就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心的流程小組為主體的組織架構(gòu)。經(jīng)再造后，生產(chǎn)流程沒有大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)的顧客滿意度的問題交由各產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)。各產(chǎn)品經(jīng)理不再是管理一個部門而是承擔(dān)其產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出到顧客滿意度等整個管理工作。?流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。經(jīng)過再造流程，公司的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、企業(yè)形象及顧客滿意度都獲得較大提高。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們有深切體會。表現(xiàn)在：（以下只錄入了6個要點）1.責(zé)任擴大，工作強度提高；?2.權(quán)力的擴大；..3.避免了經(jīng)理人員之間的矛盾、部門間的摩擦消除； 4.工作效率提高； 5.顧客成為第一服務(wù)對象； 6.統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高；

1.傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)的弊端有（D以上選項都有）

2.柯達公司的流程改造屬于企業(yè)的(B內(nèi)部變革)

3.柯達公司的企業(yè)流程再造工程帶給企業(yè)的好處是（A產(chǎn)品質(zhì)量的提高）4.柯達公司的企業(yè)流程再造給職能經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理帶來的好處有（A職能經(jīng)理的決策權(quán)力加大，他們能夠獨立做出某些決策）

5.如果該企業(yè)能夠持續(xù)長久地發(fā)展，它還應(yīng)該加強（B定期給員工進行培訓(xùn)）

去年底，分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡祜強照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家：“今年，我們打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答。

“羅馬不錯，”簡祜強挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進行。

這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工（共28人）公費集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。

除度假支付的費用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？

對簡祜強而言，這是唯一的辦法。他認為，公司必須留出時間和財力用于學(xué)習(xí)，1.學(xué)習(xí)型組織理論是由誰提出來的？（B彼得 圣吉）

2.學(xué)習(xí)型組織理論認為：不同人對同一事物的看法不同是因為他們的什么不同？（D心智模式）。

3.通過案例你認為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點是什么？（A應(yīng)通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化）

4.學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)容主要包括什么？（C 五項修煉技能）

四、張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位，在MBA學(xué)習(xí)的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。在她看來，馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素的劃分非常具有操作性。因此她認為可以立即在公司中實際運用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的工資水平在服裝行業(yè)中是最好的。因此，她認為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。經(jīng)過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，張宏偉開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是計劃運轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠。

1、你認為新計劃失敗的主要原因是什么（D她忽視了各層次員工的需要不同的事實）

2、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認為設(shè)計人員的主導(dǎo)需要和一線工人的主導(dǎo)需要有何不同（B大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的主導(dǎo)需要是生理需求）

3、根據(jù)案例提供的信息，你認為張宏偉對于需要層次的理解錯誤最可能是（B她認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的）

4、張宏偉對于這種結(jié)果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可取（B停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求狀況，以及他們對于新計劃的評價）

單位變動成本為30。若丙方案為最佳方案，則產(chǎn)量為：（C 500）

五點某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬元，單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價為45元，如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件，則該公司的經(jīng)營安全狀況屬于（C不太好）。

第五篇：電大 管理學(xué)基礎(chǔ)

簡答題

1.一項有效的公司戰(zhàn)略是由哪些要素構(gòu)成的?

一項有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個基本要素:戰(zhàn)略遠景、目標與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。

(1)戰(zhàn)略遠景，是指組織在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當?shù)慕巧拓?zé)任。它說明了組織存在的理由。戰(zhàn)略遠景包括經(jīng)營理念和企業(yè)宗旨兩方面的內(nèi)容。

(2)目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。目標和目的應(yīng)與戰(zhàn)略遠景保持一致。

(3)資源。組織中的資源包括有形資源和元形資源。

有形資源主要包括現(xiàn)金、房地產(chǎn)、機器設(shè)備和原材料庫存等;無形資源主要包括品牌、技術(shù)專長、組織文化以及各種組織能力等。

(4)業(yè)務(wù)。它指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

(5)組織。它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素，共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實施。

3.如何理解管理的內(nèi)涵?

管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。

它包含以下幾層意思:(1)管理是一種有意識、有組織的群體活動;(2)管理是→個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程，主要協(xié)調(diào)人與人之間的活動和利益關(guān)系，它貫穿于整個管理過程的始終;(3)管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織活動的成效;(4)管理的對象是組織資源和組織活動。

6.外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點?

外部選聘的優(yōu)點:(1)被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。

(2)有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。(3)能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。

外部選聘的不足主要表現(xiàn)在：(1)外聘人員很難迅速打開局面。

(2)組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解。

(3)外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性。

什么是控制? 它有哪些作用?

控制是管理者對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動。

控制的作用如下:(1)控制是完成計劃任務(wù)和實現(xiàn)組織目標的有力保證。

(2)控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。

(3)控制是組織創(chuàng)新的推動力。

案例分析

1文化到位找到新感覺

四川華誠銀華集團有限責(zé)任公司(以下簡稱銀華公司〉堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1680 萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。

一、認識到位

二、機制到位

三、教育到位

四、投入到位

問題

(1)銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的?

隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過調(diào)查分析，認為必須引人先進的管理理念，即企業(yè)文化。

(2)銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作?

①從機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監(jiān)督機制、分配制度、人才選拔機制等。

②從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為E定期組織員工學(xué)習(xí)。等等。

③加強投人，包括人、財、物的投入。

(3)怎樣認識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用?

企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個部分:精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。

優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進形成獨特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值;對內(nèi)則形成強大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實現(xiàn)員工個人目標與企業(yè)目標的一致，促進企業(yè)和個人的共同成長。