第一篇：第五級班組——管理全員化

班組管理全員化——只有讓員工參與，才能形成自動自覺

多數(shù)企業(yè)的班組里，施行的是以班組長個人為核心的管理模式。在這樣的班組里，班組長一人獨當(dāng)一面，事無巨細，凡事都要親歷親為，而且很難得到組員的支持和理解，組員與班組長博弈嚴(yán)重，班組長開展工作阻力重重，苦不堪言。而組員則被動接受管理，將自己定位為“打工仔”，習(xí)慣性的漠視班組的問題，工作上缺乏積極性、主動性。

如何調(diào)動起全員的積極性，充分發(fā)揮全員的聰明才智？

如何消除管理者與被管理者之間的博弈，實現(xiàn)和諧管理？

全員管理模式是最佳方案。89MC第五級班組管理模式最典型的特征之一就是實現(xiàn)了全員的“八全管理”，即全員有責(zé)、全員參與、全員思考、全員管理、全員創(chuàng)新、全員創(chuàng)標(biāo)、全員實踐、全員學(xué)習(xí)。人拒絕被管理就像拒絕被征服，人渴望管理他人就像渴望征服他人一樣，人人都希望管理別人，不希望被別人管理。全員自主管理模式便是充分認(rèn)知員工的心理特征，利用人們渴求管理他人、表現(xiàn)自己的欲望，充分激活了全員，消除了管理博弈。

“八全管理”實現(xiàn)路徑之一：輪值班委機制

實戰(zhàn)案例解讀：2007年89MC成功為東莞移動客服中心實施了《班組建設(shè)及班組長勝任力提升》項目，為東莞移動班組導(dǎo)入了全員管理模式，成效顯著，其中東莞中心營銷室電話客戶經(jīng)理K3組在實施全員管理模式之后，其業(yè)績排名從最后一名一躍成為電話客戶經(jīng)理組第一名。

自2007年5月份以來，該組內(nèi)成員在工作紀(jì)律，工作積極性和績效等方面下降趨勢較為明顯，同時，組長自身的工作也越來越多，有些部分甚至無暇顧及，為改善這種局面，組長采用了“輪值班委管理機制”，效果甚為明顯。

實施內(nèi)容

該班組長將班組管理工作劃分為幾大模塊，并分別設(shè)臵相應(yīng)的委員職位，由組員輪流擔(dān)任。如有的負責(zé)考勤和紀(jì)律，有的負責(zé)工作量管理，有的負責(zé)工時的沖減和核查等，做到讓員工自己管理自己，全員參與管理，充分發(fā)揮組員的管理能力。

由于組員的特點和工作經(jīng)歷不盡相同，每個人都會有他自身的優(yōu)點和缺點，組長根據(jù)在工作中的觀察，結(jié)合組員自身的特點，對管理中的各個方面進行合理劃分，例如：讓平時考試成績和業(yè)務(wù)知識較好的負責(zé)業(yè)務(wù)考試方面的工作，讓之前工作量較低的員工負責(zé)工作量的管理，讓年齡較大，工作經(jīng)驗較豐富的負責(zé)考勤與紀(jì)律等。經(jīng)責(zé)任的明確劃分后，組長對組員負責(zé)部分的工作進行跟進、輔導(dǎo)監(jiān)督，使每個組員都能夠較好的完成自己的工作。

例如：負責(zé)工作量管理的小郭，不僅每天都能及時完成自己的工作量（在之前幾個月，工作兩一直是組內(nèi)最低的），而且每天還會在一上班就檢查組員的工作量情況，是否有及時和按規(guī)范填寫，完成情況如何，并會找前一天工作量相差較多的同事談話，了解其中原因，一起討論如何更好的完成既定工作量。促使每位組員的日均工作量保持相對平衡，不至于造成月初落下太多，而在月底拼命追趕的情況。通過小郭的積極負責(zé)和其他同事的共同努力,本組工作量在上月高居電話客戶經(jīng)理組之首。

實施效果

1)各項管理工作有了明確劃分,真正做到是事事有人管,使組內(nèi)各項工作做的更加細致,更加有條不紊。

2)由于人人都是管理者,組員在心理上會有受重視的感覺,充分調(diào)動組員工作積極性,不僅會在自己負責(zé)的部分爭取做到最好,在其他方面也會爭取做的更好。

3)在工作過程中,組員經(jīng)常需要在對自己負責(zé)的部分進行思考和與其他組員進行溝通,使其得到鍛煉,從而提高自身的管理能力和溝通能力。

4)減少組長的工作量,使組長從煩瑣的事務(wù)中解脫出來,從而騰出更多的時間去做其他更重要的事情。

5)通過一個月的實施,該組的績效也取得了翻天覆地的變化—-從最后一名一躍成為電話客戶經(jīng)理組第一名。這些都是組內(nèi)每一位同事的管理分不開的。

存在的問題與改進措施

1)在實施的過程中,也有些組員會認(rèn)為這些工作不是自己的“分內(nèi)”之事,而只是組長臨時分派的任務(wù),從而導(dǎo)致不積極,不負責(zé)任的現(xiàn)象。對此,組長需要讓組員明白你對這些工作的重視,強調(diào)它和平常的工作一樣重要,并且是長期需要做的工作,并加強對組員開展這些工作的監(jiān)督。

2)由于組員都是同級的平等關(guān)系,現(xiàn)在突然轉(zhuǎn)變成管理與被管理的關(guān)系,組員有時也會產(chǎn)生不理解,甚至是對抗情緒。針對此類情況,則需要在責(zé)任劃分時,將一些比較得罪人的事交由在組內(nèi)威信較高,溝通能力較強的人去做,并在組內(nèi)創(chuàng)造較和諧的工作環(huán)境。

3)組員在參與這些管理事務(wù)時,或多或少會占用一些工作時間,甚至?xí)绊懙狡渌ぷ?。對?可讓組員在做這些工作時盡量選擇在非上班時間,同時對表現(xiàn)出色優(yōu)異的同事要在班會中表揚與嘉獎。

本案例充分體現(xiàn)了基于全員管理的自主型班組管理模式在電話營銷室電話客戶經(jīng)理K3組的成功建設(shè)和落實，充分體現(xiàn)了自主型組織內(nèi)部人人都是管理者、人人有事管、事事有人管的優(yōu)秀管理理念，同時K3組在實施中，充分運用管理的以人為本，激活人的潛能，改變?nèi)说慕巧?，發(fā)揮其所長，變被動管理為主動管理，在班組內(nèi)部營造了和諧的工作和管理氛圍。

“八全管理”實現(xiàn)路徑之二：案例管理法

小李是某煉油廠某加氫班組的新晉班組長，作為新晉班組長，小李干勁十足，事事沖鋒在前。小李想到工廠正在抓細節(jié)管理，需要嚴(yán)格管理制度，于是決定從嚴(yán)格管理入手。接下來，小李細化了班里的各項管理制度，召開班會要求大家嚴(yán)格遵守并實施考核，考核結(jié)果與當(dāng)月的獎金掛鉤。

制度公布后，小李嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，在一個星期之內(nèi)，懲罰了數(shù)人。小李的鐵腕政策卻引起了組員的極大不滿，組員開始暗地與小李較勁，小李開展工作也總是受阻，壓力非常大。

2007年，89MC為該企業(yè)的班組長們實施了班組建設(shè)培訓(xùn)，小李這才明白這種強制性的管理措施必然引起組員的對抗，最有效的管理方式是啟發(fā)式、引導(dǎo)式，并將課上所學(xué)的案例管理法運用到班組管理里。

這時，小李遇到問題再也不一個人獨斷專行了，而是一遇到問題，就做案例，然后組織全體組員討論協(xié)商解決辦法。小李將全體組員分成兩組，在經(jīng)過一段時間的深入討論和分析后，分別給出自己的解決方案，對于組員提出的解決方案，小李給予激勵和嘉許。

現(xiàn)在案例管理法已經(jīng)成為小李班組最有效的管理工具之一，不僅小李自己運用，而且班組成員也要輪值做案例。以前，組員們對于班組的問題，或是遮遮掩掩或是視若無睹，但是實施案例管理法后，每個成員都具備了敏銳的問題意識和參與管理的熱情。

89MC的專家在后續(xù)跟蹤輔導(dǎo)階段與小李溝通班組管理心得時，小李欣慰的說道：“我們現(xiàn)在每天都會開會討論相關(guān)的案例。我們現(xiàn)在不怕問題，暴露出問題，大家通過做案例，解決問題。不用罰錢，大家都不敢犯錯誤。我現(xiàn)在到現(xiàn)場感覺沒有事情干，大家共同管理，大家互相幫助，有任務(wù)大家自動自覺去干?！?/p>

案例管理法的運用，不僅充分的調(diào)動了全體組員的聰明才智，而且將被動的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榱斯芾碚撸M員的參與管理的熱情大大提升。而且，由于管理措施、制度是大家共同商討制定的，因此在執(zhí)行的過程中也不存在博弈現(xiàn)象。小李班組的很多問題都迎刃而解，績效大大改善。自實施全員自主管理模式后，小李所在的加氫班組連續(xù)三次蟬聯(lián)“紅旗班組” 稱號，成為班組的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。

第二篇：第五級班組建設(shè)

第五級班組建設(shè)

摘要:

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，基礎(chǔ)建設(shè)在企業(yè)管理中的作用越來越凸顯。近年來班組建設(shè)成為企業(yè)的關(guān)注熱點，先后涌現(xiàn)了“創(chuàng)新型班組”、“學(xué)習(xí)型班組”、“五型班組”等班組建設(shè)概念。八九點一直致力于中國企業(yè)的基礎(chǔ)研究...隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，基礎(chǔ)建設(shè)在企業(yè)管理中的作用越來越凸顯。近年來班組建設(shè)成為企業(yè)的關(guān)注熱點，先后涌現(xiàn)了“創(chuàng)新型班組”、“學(xué)習(xí)型班組”、“五型班組”等班組建設(shè)概念。八九點一直致力于中國企業(yè)的基礎(chǔ)研究，基于大量的案例實踐和問題調(diào)研，對班組建設(shè)有一套成熟理論、方法、工具、案例體系，并在不斷優(yōu)化升級中。

2008年年初，八九點基于對當(dāng)前班組管理現(xiàn)狀的剖析以及當(dāng)前班組建設(shè)咨詢、培訓(xùn)產(chǎn)品的分析，提出了全新的“第五級班組”的概念，將班組建設(shè)又上升到了一個新的高度，是業(yè)界企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)的歷史性突破。

那么什么是“第五級”班組呢?

第一級班組：是以班組長個人為中心，以發(fā)布命令、績效考核、罰款為主要管理手段。班組長一個人管著整個班組，班組員工被動地接受管理。班組處于一人管理，全員博弈的狀況。

在第一級班組里，由于凡事班組長負責(zé)，班組長忙碌不堪，班組管理卻依然存在很多漏洞，班組長成為“救火隊員”。強勢的班組長尚可以指揮班組成員完成必要的工作，弱勢的班組長只能一個人拼命，而班組成員出工不出力，班組沒有任何向心力與凝聚力。

此類班組形態(tài)目前普遍存在于中國大部分企業(yè)，班組缺乏凝聚力、向心力，對員工也缺乏有效的激勵手段。員工無價值實現(xiàn)感，無成就感，工作無快樂可言，基層員工流失率非常高。

第二級班組：班組形成了五大員機制，班組建設(shè)呈現(xiàn)有限民主，核心工作不再由班組長個人承擔(dān)，而是分解到幾位核心骨干身上。但是，它把人分成了兩類：一類是管理參與者，另一類，也是絕大多數(shù)班組成員依然是被動、消極地完成工作，班組內(nèi)呈現(xiàn)兩級分化的趨勢。在任務(wù)緊張，班組成員都必須獨立工作的環(huán)境中，這樣的模式具有極大的隱患，班組長只能將關(guān)鍵業(yè)務(wù)交給五大員完成，其它的班組成員變成了輔助人員。

第三級班組：是班組建設(shè)的一次革命，提出了“安全型”、“節(jié)約型”等以班組建設(shè)成果為導(dǎo)向的管理模式，清晰地表達了只有班組建設(shè)本身過關(guān)，才能高效完成工作任務(wù)的這一理念。

但是在第三級班組中，班組建設(shè)是以考核、制度、懲戒為主要手段，缺乏對人本精神的激活。在這種班組管理模式中，依然忽視了作為管理中最高能動性的人的力量——人員的積極性依然沒有被調(diào)動，組織內(nèi)部依然沿用傳統(tǒng)的激勵手段，人的潛能之門無從打開。

從這個層面上而言，任何脫離了核心人本管理所產(chǎn)出的組織績效，都是偽績效，無法形成企業(yè)的核心競爭力。第三級班組建設(shè)的結(jié)果是：愿景美好，但沒有實現(xiàn)路徑，理論上正確，而現(xiàn)實中對抗。各個班組基于考核、完成任務(wù)的心態(tài)來參加評比，在評比表現(xiàn)和實際工作中，依然是“兩張皮”現(xiàn)象。

人是管理中最核心的要素，管理即管人、管事，而管事歸根到底還是管人!

人不能被激活，組織績效就不會最大化!

那么，如何有效地“激活人”，也正是班組建設(shè)的關(guān)鍵所在，也是任何組織形態(tài)建設(shè)的關(guān)鍵所在!

基于如上認(rèn)識，八九點在06年底提出了第四級班組建設(shè)的管理模型——即在基層建立學(xué)習(xí)型、自主管理型、文化型、創(chuàng)新型、精細化型、高績效型六型班組。

六型班組模型突破性地實現(xiàn)了人本激活，強調(diào)在班組職能健全和工作開展中發(fā)動全員的力量、激發(fā)全員參與，導(dǎo)入輪值管理、案例管理、透明化管理、自主管理等機制，人人參與管理，激活班組成員的潛能，變班組為員工的精神家園、樂業(yè)福田、成就舞臺、成長搖籃!

第四級班組建設(shè)有效地彌補了前三級班組管理上人本管理的缺失，激活了人，大大增強班組的凝聚力和戰(zhàn)斗力建設(shè)，人在組織中能夠獲得尊重感和位置感，成為班組管理中不可或缺的一部分。但是該模型在操作上，也存在一定問題，即人為地將班組劃分為幾種類型，但是實際上卓越的班組應(yīng)該是對這“六型” 型班組的復(fù)合需求，并不能獨立界定和推行。

由此，在歷經(jīng)實踐檢驗和理論變革之后，第五級班組的概念應(yīng)運而生!

首先，第五級班組整合運用了第四級班組——“六型”班組的管理模式，完全消除了以上四級班組在不同層面上存在的缺失。

其次，第五級班組在前四級班組的基礎(chǔ)上進行了一大創(chuàng)新，將知識管理這一前沿管理理論運用到班組實踐中，解決了班組隱性知識的顯性化以及傳播、復(fù)制這一難題。

第五級班組最顯著的標(biāo)志是最大化地激活員工潛能,從真正意義上激活了人、尊重了人，是一種尊重人、經(jīng)營人、激活人的管理模式。第五級班組把管理真正交給了員工，實現(xiàn)了被管理者成為管理者，讓班組實現(xiàn)了全員管理、全員參與、全員創(chuàng)新、全員創(chuàng)標(biāo)。就像張瑞敏所說的“橫到邊、豎到底”，將責(zé)任分到每一個環(huán)節(jié)，分到每一個人，讓每一個人成為責(zé)任的擔(dān)當(dāng)者，創(chuàng)新的推動者，管理的實踐者。

對于多數(shù)目前亟待解決基層組織不健全、基層員工流失率居高不下、基層員工的勝任素質(zhì)能力嚴(yán)重不足等等一系列問題的企業(yè)而言，第五級班組建設(shè)解決方案無疑是一大法寶。

備注：本題更多內(nèi)容請參照八九點班組系列叢書

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第三篇：2 管理全員化與班組細節(jié)建設(shè)

管理全員化與班組細節(jié)建設(shè)之二

班組班后會

班組班后會也是班組細節(jié)建設(shè)中不可忽視的一環(huán)，其是班組當(dāng)天工作的終結(jié)?！耙蝗杖∥嵘怼?，開個班后會，總結(jié)一下工作情況，分析班組當(dāng)天工作中所存在的不足，便于找出整改的措施，相互交流工作心得。班后會確實發(fā)揮了重要的作用，也成為了企業(yè)管理工作中的一大亮點。

班后會應(yīng)該是鼓勁會，是員工的民主生活會，問題隱患消除會和質(zhì)量分析會。一個優(yōu)秀的班后能振奮班組員工們的斗志，讓班組員工神清氣爽，從而為明天的工作奠定基礎(chǔ)。

可是，在實際工作中，有些班組長管理能力不足，會議的控制能力差，使班后會走了調(diào)、變了味，于是乎班后會往往就演變成了聊天會，班組長在上面講，班組成員就在下面聊，會議一結(jié)束，就樹倒鳥獸散，根本沒有起到班后會應(yīng)該起到的作用。

班組長是企業(yè)方針目標(biāo)的執(zhí)行者，也是貫徹者，是企業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)管理工作中的“兵頭將尾”，其作用分外重要，其工作辛勞也眾人皆知。一個優(yōu)秀稱職的“兵頭將尾”在實際工作中應(yīng)該起到指令上傳下達，下情上呈的橋梁作用，將班組全體員工的勁兒匯集到一起。但是，在實際工作中事情難免會不盡如人意，有些管理人員領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)作祟，在班組中惟我獨尊，稍不如意，就霸氣十足地指責(zé)人、訓(xùn)人、甚至罵人，把班后會變成了“批判會”，他們言詞尖刻，不是挑剔張三的毛病，就是指責(zé)李四的行為，訓(xùn)得有些員工一肚子委屈，敢怒而不敢言，長此以往，必將逼得員工“跳槽”而去，造成人員的短缺。

一名稱職的班組長，應(yīng)踏踏實實地做好“兵頭將尾”工作，把員工當(dāng)做自己的客戶來對待，認(rèn)真開好每天的班后會，把指令上傳下達，下情上呈的工作做細做實，做一個受全體班組成員歡迎和擁護的帶頭人，更做班組成員的貼心人。

班后會是當(dāng)班工作終結(jié)的標(biāo)志，在及時總結(jié)當(dāng)班的工作情況，對班組成員的工作進行認(rèn)可的同時，也應(yīng)分析和指出不足之處。

開展班后會，就是為了對班組工作中發(fā)現(xiàn)的問題要在班后會中進行及時地分析，討論解決之道，便于積累工作經(jīng)驗，為下一步的工作奠定基礎(chǔ)，防止在明天的工作中重犯，做到未雨綢繆，同時也可使班組全體成員的水平都得到提高。

因此，班后會就是總結(jié)會，班組長應(yīng)該在總結(jié)點評本班組在當(dāng)班中工作任務(wù)與目標(biāo)等方面的完成情況的同時，對做得好的班組成員進行表揚和鼓勵，對出現(xiàn)的違章作業(yè)或作業(yè)不到位的地方進行檢討。另外，班組長也可以在班后會上對第二天的班組工作、人員安排爭取和提出改進意見。

開好班后會與開好班前會同樣重要，都需要鍛煉和提高組織能力。要開好班后會，對于班組長來說，必須要明確以下幾點：

第一、必須明確班后會的主要內(nèi)容。

通常情況下，班后會的主要內(nèi)容應(yīng)該如下：

抓住重點，簡明扼要地總結(jié)當(dāng)天完成生產(chǎn)任務(wù)和執(zhí)行安全規(guī)程的情況。在總結(jié)的過程中，既要肯定好的方面，又要找出存在的問題與不足之處。

對認(rèn)真執(zhí)行班組任務(wù)、表現(xiàn)突出的班組成員進行表揚;對違章操作的班組成員，根據(jù)情節(jié)的輕重程度以及造成后果的大小，提出批評教育或進行合理地處罰。

針對班組工作中出現(xiàn)的問題與不足之處，提出防范措施和整改意見。班后會的一個鮮明特點，針對性強，見效快，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

第二、必須明確班后會與班前會之間的聯(lián)系以及區(qū)別。

班后會與班前會都是為了一個目的，那就是保證班組成員高效率地工作，它們的內(nèi)容也是緊密相聯(lián)的，它們之間的關(guān)系好比就是一篇文章的上篇與下篇，但兩者所采取的方式和要解決的重點問題是不同的。

班前會是采取全體成員頭腦風(fēng)暴的方式，對即將進行的班組作業(yè)中可能出現(xiàn)的問題或事故隱患進行分析與預(yù)測，提出趨夷避險的措施，以便未雨綢繆，防患于未然。

而班后會則是通過評講的方式，總結(jié)和檢查班組生產(chǎn)任務(wù)完成狀況的同時，根據(jù)實際總結(jié)班組作業(yè)中遇到的問題和不足之處，從而提出解決和整改意見。

可以說，班前會是班后會的前提和基礎(chǔ)，班后會則是班前會的繼續(xù)和發(fā)展。

第三、班后會的總結(jié)講評要具有說服力，就必須全面、準(zhǔn)確地了解實際情況。

班后會的總結(jié)講評的基本依據(jù)應(yīng)該是班組當(dāng)班的實際工作情況。毫無疑問，如果班組長沒有全面準(zhǔn)確地了解實際情況，或?qū)嶋H情況一知半解，那么班后會的總結(jié)講評就無法說到“點”子上。

而班組長想要全面、準(zhǔn)確地掌握班組實際工作情況，就必須加強調(diào)查和研究，通過自己的實地觀察和多方面的了解，來掌握實際情況。只有這樣，班后會才能對班組一天來的實際工作情況作出恰如其分的評估。

另外，要將班組實際工作中發(fā)現(xiàn)的不足或出現(xiàn)的問題作為重點，進行詳細的了解，弄清楚其原因與始末，并要分清責(zé)任。然后再征求有關(guān)班組成員的意見，歸納要點，進行思考，形成思路，這樣班后會的總結(jié)講評才能切合實際。

第四、要注意做好個別人的思想工作。

班后會的總結(jié)講評，對表現(xiàn)好的員工進行表揚，對表現(xiàn)差或工作中出現(xiàn)的員工進行批評，這是必然也是必需的。

但是，表揚和批評往往都是指名道姓的，受了批評的員工可能會暫時在心理上有些不平衡，或因為受到批評或處罰而背上思想包袱。那么在會后，班組長就應(yīng)找到他們，與他們談心，幫助他們端正認(rèn)識，給他們鼓氣，克服他們的消極情緒。

另外，同班前會一樣，班后會也應(yīng)做好記錄備案。

第四篇：2018年全員化安全管理工作總結(jié)

2018年全員化安全管理工作總結(jié)

2018年，在省安監(jiān)局的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我廳認(rèn)真貫徹落實《安全生產(chǎn)法》和國家、省領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于安全生產(chǎn)工作一系列的指示精神，堅持“以人為本”“安全第一”的思想理念，健全安全責(zé)任體系，全面落實全員化安全管理責(zé)任和“一崗雙責(zé)”制，深入推進全員化安全管理，堅持安全工作常抓不懈，確保工作平安。

一、把安全工作擺在重中之重

緊緊圍繞部門工作抓安全，貫徹落實全員化安全管理的指導(dǎo)思想，把安全工作擺到了首要位置。始終明確“安全無小事，安全出效益”的思路，做到了年初有部署、有要求；實施中有檢查、有整改；堅持宣傳與教育相結(jié)合；做到群防群控管理機制。從增強各級干部安全意識入手，開展了安全教育活動，為安全生產(chǎn)深入開展提供了思想保證和精神動力。廳負責(zé)人負主責(zé)、安全員負責(zé)的責(zé)任制。由于領(lǐng)導(dǎo)重視，組織得力，工作到位，為廳安全工作上水平夯實了基礎(chǔ)。

二、確保全員化安全管理目標(biāo)落在實處

認(rèn)真貫徹上級及省安全工作會議精神，按照“明政策、強責(zé)任、抓全員、重落實、盯細節(jié)”五項工作要求，認(rèn)真開展全員化安全管理，強化意識、反對違章、查擺隱患、預(yù)防事故、確保安全，重在檢查與督查。制定并組織實施2018《安全工作計劃書》《全員化安全管理實施方案》《全員化安全管理監(jiān)督辦法》《辦公區(qū)域安全風(fēng)險排查及控制方案》等，制定防控措施明確責(zé)任區(qū)和責(zé)任人消除隱患，加強防控。持續(xù)堅持日常巡查、檢查，定期和不定期的對各處室進行安全隱患排查，每日填寫安全情況記錄表，完成春節(jié)、端午、中秋、國慶等節(jié)期間安全工作自查、值班并及時上報。開展辦公區(qū)域安全風(fēng)險點排查及風(fēng)險防控工作，查找安全危險源9個。開展安全生產(chǎn)月活動，組織實施《辦公樓火災(zāi)消防演練預(yù)案》，完成消防演練1次。確保安全工作平穩(wěn)扎實。

三、積極組織全員安全教育活動

認(rèn)真貫徹落實國家和省安全工作會議精神，及時將有關(guān)精神傳達到全體干部，認(rèn)真進行學(xué)習(xí)討論、深入領(lǐng)會，開展宣傳教育。制定《全員化安全管理培訓(xùn)計劃》，重點以消防四個能力建設(shè)和安全應(yīng)知應(yīng)會為主要內(nèi)容知識開展全員化安全管理教育培訓(xùn)，使全體干部進一步提高全員化安全管理意識，增強消防法制觀念，提高防火滅火技能，具備基本的逃生自救互救常識，強化消防安全管理。通過一系列宣傳教育活動，豐富了安全知識，增強了全員的安全意識，從而達到最大限度預(yù)防安全事故發(fā)生和減少危害的目的。截止11月份，共召開廳安全會及開展安全教育8次。

四、下一步工作打算

2019年，全員化安全管理將繼續(xù)本著“安全第一、預(yù)防為主、防治結(jié)合、綜合治理”理念，提高全員安全意識，切實防范安全事故的發(fā)生，構(gòu)建安全管理長效機制，確保安全管理目標(biāo)的實現(xiàn)。一是嚴(yán)格對照標(biāo)準(zhǔn)，進一步強化安全責(zé)任教育，使全體干部都了解掌握安全法規(guī)、崗位安全知識，會發(fā)現(xiàn)隱患、報告隱患、處置隱患。二是進一步定清各項任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任，以標(biāo)準(zhǔn)化的流程設(shè)計和制度安排，實現(xiàn)安全工作的規(guī)范管理。三是進一步推進全員化安全管理，不斷完善崗位安全規(guī)范，持續(xù)查找安全管理空間上的 “死角”和時間上的“盲點”,做到空間上、時間上安全責(zé)任的全覆蓋。

安全工作永遠在路上，今后安全工作任務(wù)將更加繁重，困難和壓力將會更大。我們將一如既往，把安全建立在全員安全工作意識、安全工作水平提升的牢靠基礎(chǔ)之上，把安全維穩(wěn)工作做得更好，為全員化安全管理活動的順利推進，為平穩(wěn)安全促進工作目標(biāo)貢獻力量。

第五篇：班組層級化管理考核辦法

班組建設(shè)層級化管理考核辦法

為了認(rèn)真落實《班組建設(shè)層級化管理考核辦法》的通知，結(jié)合我隊實際，特成立班組建設(shè)層級化管理領(lǐng)導(dǎo)小組。

一、層級化管理組織機構(gòu)：

組長：XXXXXX

成員：XXXXXXXXXXXX

XXXXXX

二、班組建設(shè)層級化管理職責(zé)：

（一）、黨支部工作職責(zé)：

1、規(guī)范職工行為規(guī)范并監(jiān)督檢查。

2、制定具體的班組安全理念教育、安全事故案例教育方法和“三必談”等安全管理制度，并考核落實。

3、宣傳推廣班組建設(shè)先進典型和先進經(jīng)驗。

（二）行政工作職責(zé)：

1、制定班組安全生產(chǎn)管理制度。

2、指導(dǎo)監(jiān)督班組安全生產(chǎn)工作。

3、制定班組長培訓(xùn)計劃。

4、做好班組長安全、技能、管理、人文素質(zhì)培訓(xùn)。

5、負責(zé)班組培訓(xùn)工作的指導(dǎo)考核。

6、負責(zé)檢查持證上崗情況。

7、按照定崗定員的要求，科學(xué)設(shè)置班組。

8、制定班組長選拔管理實施辦法。

9、負責(zé)班組長經(jīng)濟待遇的落實。

10、指導(dǎo)建立班組長管理基本檔案。

11、制定班組成本管理、質(zhì)量管理的規(guī)章制度。

12、制定班組精細化管理考核辦法。

13、負責(zé)班組硬件建設(shè)的計劃和實施。

14、做好班組長公開選拔工作。

15、負責(zé)本單位班組長的備案及相關(guān)管理。

（三）工會工作職責(zé)：

1、牽頭制定班組建設(shè)的工作標(biāo)準(zhǔn)和實施辦法。

2、指導(dǎo)班組建設(shè)規(guī)章、制度、規(guī)定和要求的落實。

3、對班組建設(shè)的實施效果與管理過程進行考核、評價。

4、總結(jié)、選樹、推廣班組建設(shè)先進典型和先進經(jīng)驗。

5、對落實《班組安全管理暫行規(guī)定》進行監(jiān)督檢查。

6、對班組建設(shè)調(diào)查研究，為班組建設(shè)工作提供科學(xué)依據(jù)。

7、落實“五小”創(chuàng)新及班組活動。

三、區(qū)隊對班組的考核項目：

1、班組落實礦安全管理規(guī)定執(zhí)行情況。

2、班組安全、生產(chǎn)、質(zhì)量，效益等任務(wù)完成情況。具體由區(qū)隊制定考核細則。

四、班組對職工的考核項目：

1、職工落實班組安全管理規(guī)定情況。

2、當(dāng)班安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、效益任務(wù)完成情況等。