第一篇：實行臨時班長制度實現(xiàn)班組全員管理

實行臨時班長制度實現(xiàn)班組全員管理孤島社區(qū)供熱大隊孤島社區(qū)供熱一隊始建于1988年，2002年7月進(jìn)行了重組，現(xiàn)有職工43名，管理著全局最大的燃煤集中供熱站，供暖面積90余萬平方米。近年來，面對鍋爐由燃油改為燃煤工藝的實際，供熱大隊供熱一隊以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊為契機(jī)，通過創(chuàng)造性地實施臨時班長制度和“六小員”進(jìn)班組等活動，構(gòu)建了堅實的領(lǐng)導(dǎo)

聯(lián)盟系統(tǒng)，實現(xiàn)了班組全員管理體系，統(tǒng)一了意志，凝聚了力量，基層創(chuàng)建及各項工作不斷跨上新臺階。

一、課題的形成與提出供熱一隊在組建初在隊伍建設(shè)上存在兩個難點。一是職工專業(yè)素質(zhì)參差不齊。不少是沒有一點供暖實踐經(jīng)驗的轉(zhuǎn)崗人員，其他的雖具有一定的實踐操作能力，但文化素質(zhì)較差。二是對進(jìn)一步增強(qiáng)隊伍的凝聚力、戰(zhàn)斗力感到無處下手.我們搞過一次問卷調(diào)查，36.7的職工對依靠現(xiàn)有隊伍搞好燃煤供暖工作心里沒底，28的職工不愿意在供暖崗位上長期工作，19的職工想瞅準(zhǔn)機(jī)會“跳槽”。對“在供暖工作崗位上，你將如何實現(xiàn)自己的理想和人生價值”，竟有61的職工無言以對。面對這樣一支重組后文化業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，思想不夠穩(wěn)定的隊伍，大家的溝通交流存在一定困難，不能適應(yīng)供熱專業(yè)化管理的需要。為此，我們以“供暖的昨天、今天和明天”為題展開了大討論，聘請了大隊領(lǐng)導(dǎo)及社區(qū)有關(guān)專家上大課，對職工進(jìn)行形勢任務(wù)教育，增強(qiáng)做好供暖服務(wù)工作的責(zé)任感和使命感，開展了“隊干部與職工面對面”和“青春爐火樣樣紅”演講比賽等活動。通過組織職工召開座談會、交流會與輿論烘托，使大家統(tǒng)一了思想認(rèn)識，穩(wěn)定了情緒，認(rèn)識到打造一支高素質(zhì)的職工隊伍，既是供暖自身生存發(fā)展的需要，也是職工個體自身發(fā)展的需要。全隊上下逐步形成了“企業(yè)發(fā)展我發(fā)展，我與企業(yè)共榮辱”的思想觀念。我們?nèi)牻?jīng)過集思廣益，達(dá)成共識，將我們隊的共同愿景確定為“創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效的燃煤鍋爐隊，精心打造名牌基層隊”.在此基礎(chǔ)上，每個班組分別確定了各自的團(tuán)隊小愿景，每名職工制定出了獨(dú)具特色，內(nèi)涵深刻的個人愿景。結(jié)合三個層次愿景體系的制定，我們提出了“三步走”的發(fā)展戰(zhàn)略，即2002年爭創(chuàng)油田“行業(yè)一強(qiáng)”，基層建設(shè)整體水平社區(qū)領(lǐng)先；2003年創(chuàng)建油田名牌，跨入油田基層建設(shè)先進(jìn)行列；在此基礎(chǔ)上，通過持續(xù)創(chuàng)建，帶領(lǐng)隊伍積極爭創(chuàng)中石化金牌、銀牌基層隊。有了共同愿景的引領(lǐng)，使我們明確了前進(jìn)的方向，增強(qiáng)了發(fā)展的動力。

二、課題的主要內(nèi)容及實施步驟企業(yè)是一條船，它時而在風(fēng)和日麗的海面上徜徉，時而也會受到驚濤駭浪的考驗。保證這條船平安穿越風(fēng)浪的要素不僅僅有結(jié)實的船體，更要靠從船長到所有水手同舟共濟(jì)，與風(fēng)浪拼搏的精神。為了促使和保證隊干部和職工群眾相互為本，在企業(yè)管理方式上我們推行了交互式全員管理模式。實行臨時班長制度，每名員工被推到了管理者崗位。隊伍重組之時，我們隊干部喊破了嗓子，各方面盡量趕在前頭，個別職工仍然我行我素。在班組內(nèi)部更是如此。我們對此進(jìn)行了調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)不少職工以前就是“管理者”，有的干過施工員，有的干過班主任，都是“帶隊伍”出身。在班組內(nèi)部，有的班長原來就是分流職工的學(xué)生，根本無法從內(nèi)心服從別人的管理。于是我們提出了臨時班長制，給每一個人創(chuàng)造一個機(jī)會，讓人人參與管理。我們規(guī)定，每班先固定一名班長，代班長根據(jù)編號輪流頂替。代班長任期一周，下周由下位職工接任。代班長全面履行班長職能，負(fù)責(zé)安排部署本周全班工作，并接受班長監(jiān)督。一周結(jié)束后，代班長要在周二班長會上述職，由隊干部和職工分別提出意見和建議，并對代班長進(jìn)行考核打分。連續(xù)兩次獲得優(yōu)秀代班長稱號的，自動轉(zhuǎn)為正式班長。代隊長制度與此相同。該辦法實行不足半年，職工學(xué)習(xí)管理、參與管理的積極性被充分調(diào)動起來，絕大多數(shù)職工重新找回了自信，學(xué)習(xí)管理、鉆研業(yè)務(wù)成了自覺行動。職工劉濤原來在施工隊當(dāng)施工員，天天“吃香的喝辣的”，包工隊伍對他更是言聽計從。來到一隊以后，情緒低迷，感到無所適從。擔(dān)任兩次代班長以后，他工作盡職盡責(zé)，很快贏得了全隊職工的交口稱贊。他深有感觸地說，“盡管是當(dāng)臨時班長，但責(zé)任不一樣，在‘任期’內(nèi)不得不盡職盡責(zé)，對自己來說，這是展示自己管理才能的一種機(jī)會，機(jī)會不多，我十分珍惜。通過親自參與管理，提升了各種綜合能力，加強(qiáng)了團(tuán)結(jié)協(xié)作意識?！蓖菩小傲T進(jìn)班組”，每位員工與各種管理崗位實現(xiàn)“零接觸”。在實行臨時班長制過程中，我們進(jìn)一步開展了“六小員”進(jìn)班組活動，給人人頭上戴一頂“烏紗帽”，拿一把“尚方寶劍”，構(gòu)筑了一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟系統(tǒng)。我們現(xiàn)有5個班組，每個班組8個人左右，除了班長和代班長之外，尚有6人處于“無官一身輕”的狀態(tài)。為了充分調(diào)動所有職工的工作積極性、主動性,激活班組內(nèi)每一個“細(xì)胞”，我們在每個班組設(shè)立了“六小員”：即安全工作監(jiān)督員、設(shè)備器材保管員、節(jié)能降耗實施員、隊風(fēng)隊紀(jì)糾察員、環(huán)境衛(wèi)生檢查員、思想矛盾化解員。由他們對全班工作、學(xué)習(xí)、生活等情況進(jìn)行監(jiān)督管理，每周在班務(wù)會上進(jìn)行

第二篇：實行臨時班長制度實現(xiàn)班組全員管理

實行臨時班長制度實現(xiàn)班組全員管理

孤島社區(qū)供熱一隊始建于1988年，2002年7月進(jìn)行了重組，現(xiàn)有職工43名，管理著全局最大的燃煤集中供熱站，供暖面積90余萬平方米。近年來，面對鍋爐由燃油改為燃煤工藝的實際，供熱大隊供熱一隊以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊為契機(jī)，通過創(chuàng)造性地實施臨時班長制度和“六小員”進(jìn)班組等活動，構(gòu)建了堅實的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)

盟系統(tǒng)，實現(xiàn)了班組全員管理體系，統(tǒng)一了意志，凝聚了力量，基層創(chuàng)建及各項工作不斷跨上新臺階。

一、課題的形成與提出

供熱一隊在組建初在隊伍建設(shè)上存在兩個難點。一是職工專業(yè)素質(zhì)參差不齊。不少是沒有一點供暖實踐經(jīng)驗的轉(zhuǎn)崗人員，其他的雖具有一定的實踐操作能力，但文化素質(zhì)較差。二是對進(jìn)一步增強(qiáng)隊伍的凝聚力、戰(zhàn)斗力感到無處下手.我們搞過一次問卷調(diào)查，36.7的職工對依靠現(xiàn)有隊伍搞好燃煤供暖工作心里沒底，28的職工不愿意在供暖崗位上長期工作，19的職工想瞅準(zhǔn)機(jī)會“跳槽”。對“在供暖工作崗位上，你將如何實現(xiàn)自己的理想和人生價值”，竟有61的職工無言以對。面對這樣一支重組后文化業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，思想不夠穩(wěn)定的隊伍，大家的溝通交流存在一定困難，不能適應(yīng)供熱專業(yè)化管理的需要。為此，我們以“供暖的昨天、今天和明天”為題展開了大討論，聘請了大隊領(lǐng)導(dǎo)及社區(qū)有關(guān)專家上大課，對職工進(jìn)行形勢任務(wù)教育，增強(qiáng)做好供暖服務(wù)工作的責(zé)任感和使命感，開展了“隊干部與職工面對面”和“青春爐火樣樣紅”演講比賽等活動。通過組織職工召開座談會、交流會與輿論烘托，使大家統(tǒng)一了思想認(rèn)識，穩(wěn)定了情緒，認(rèn)識到打造一支高素質(zhì)的職工隊伍，既是供暖自身生存發(fā)展的需要，也是職工個體自身發(fā)展的需要。全隊上下逐步形成了“企業(yè)發(fā)展我發(fā)展，我與企業(yè)共榮辱”的思想觀念。我們?nèi)牻?jīng)過集思廣益，達(dá)成共識，將我們隊的共同愿景確定為“創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效的燃煤鍋爐隊，精心打造名牌基層隊”.在此基礎(chǔ)上，每個班組分別確定了各自的團(tuán)隊小愿景，每名職工制定出了獨(dú)具特色，內(nèi)涵深刻的個人愿景。結(jié)合三個層次愿景體系的制定，我們提出了“三步走”的發(fā)展戰(zhàn)略，即2002年爭創(chuàng)油田“行業(yè)一強(qiáng)”，基層建設(shè)整體水平社區(qū)領(lǐng)先；2003年創(chuàng)建油田名牌，跨入油田基層建設(shè)先進(jìn)行列；在此基礎(chǔ)上，通過持續(xù)創(chuàng)建，帶領(lǐng)隊伍積極爭創(chuàng)中石化金牌、銀牌基層隊。有了共同愿景的引領(lǐng)，使我們明確了前進(jìn)的方向，增強(qiáng)了發(fā)展的動力。

二、課題的主要內(nèi)容及實施步驟

企業(yè)是一條船，它時而在風(fēng)和日麗的海面上徜徉，時而也會受到驚濤駭浪的考驗。保證這條船平安穿越風(fēng)浪的要素不僅僅有結(jié)實的船體，更要靠從船長到所有水手同舟共濟(jì)，與風(fēng)浪拼搏的精神。為了促使和保證隊干部和職工群眾相互為本，在企業(yè)管理方式上我們推行了交互式全員管理模式。

實行臨時班長制度，每名員工被推到了管理者崗位。隊伍重組之時，我們隊干部喊破了嗓子，各方面盡量趕在前頭，個別職工仍然我行我素。在班組內(nèi)部更是如此。我們對此進(jìn)行了調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)不少職工以前就是“管理者”，有的干過施工員，有的干過班主任，都是“帶隊伍”出身。在班組內(nèi)部，有的班長原來就是分流職工的學(xué)生，根本無法從內(nèi)心服從別人的管理。于是我們提出了臨時班長制，給每一個人創(chuàng)造一個機(jī)會，讓人人參與管理。我們規(guī)定，每班先固定一名班長，代班長根據(jù)編號輪流頂替。代班長任期一周，下周由下位職工接任。代班長全面履行班長職能，負(fù)責(zé)安排部署本周全班工作，并接受班長監(jiān)督。一周結(jié)束后，代班長要在周二班長會上述職，由隊干部和職工分別提出意見和建議，并對代班長進(jìn)行考核打分。連續(xù)兩次獲得優(yōu)秀代班長稱號的，自動轉(zhuǎn)為正式班長。代隊長制度與此相同。該辦法實行不足半年，職工學(xué)習(xí)管理、參與管理的積極性被充分調(diào)動起來，絕大多數(shù)職工重新找回了自信，學(xué)習(xí)管理、鉆研業(yè)務(wù)成了自覺行動。職工劉濤原來在施工隊當(dāng)施工員，天天“吃香的喝辣的”，包工隊伍對他更是言聽計從。來到一隊以后，情緒低迷，感到無所適從。擔(dān)任兩次代班長以后，他工作盡職盡責(zé)，很快贏得了全隊職工的交口稱贊。他深有感觸地說，“盡管是當(dāng)臨時班長，但責(zé)任不一樣，在‘任期’內(nèi)不得不盡職盡責(zé)，對自己來說，這是展示自己管理才能的一種機(jī)會，機(jī)會不多，我十分珍惜。通過親自參與管理，提升了各種綜合能力，加強(qiáng)了團(tuán)結(jié)協(xié)作意識。”

推行“六小員進(jìn)班組”，每位員工與各種管理崗位實現(xiàn)“零接觸”。在實行臨時班長制過程中，我們進(jìn)一步開展了“六小員”進(jìn)班組活動，給人人頭上戴一頂“烏紗帽”，拿一把“尚方寶劍”，構(gòu)筑了一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟系統(tǒng)。我們現(xiàn)有5個班組，每個班組8個人左右，除了班長和代班長之外，尚有6人處于“無官一身輕”的狀態(tài)。為了充分調(diào)動所有職工的工作積極性、主動性,激活班組內(nèi)每一個“細(xì)胞”，我們在每個班組設(shè)立了“六小員”：即安全工作監(jiān)督員、設(shè)備器材保管員、節(jié)能降耗實施員、隊風(fēng)隊紀(jì)糾察員、環(huán)境衛(wèi)生檢查員、思想矛盾化解員。由他們對全班工作、學(xué)習(xí)、生活等情況進(jìn)行監(jiān)督管理，每周在班務(wù)會上進(jìn)行反饋講評，每月在全隊范圍內(nèi)評選“六小員之星”，評先情況與職工績效考核和三崗動態(tài)管理掛鉤，調(diào)動了每一個人的積極性。

職工張新民原來一直不求上進(jìn)。去年12月他當(dāng)上代班長后的一天，煤場消防管線突然破裂，他連手套也沒帶，第一個跳進(jìn)水坑里，一盆一盆

地向外端水，經(jīng)過2個多小時的奮戰(zhàn)，事故排除了，張新民雙手和雙腳也凍得又紅又腫。大家不約而同地向他豎起了大拇指。他笑著說：“現(xiàn)在我是代班長，應(yīng)該做個班長的樣子給你們看看，以后不許小瞧我”。今年6月份，他又當(dāng)上了班里的“安全工作監(jiān)督員”，胸前掛著“安全監(jiān)督牌”，這里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，那里看看。先后兩次從煤場揀到廢棄雷管，上交小隊，消除了重大安全隱患。在最近一次的量化排序中，他由以前的倒數(shù)第1名，一躍上升為全隊15名。

職工通過全方位參與各種管理，逐漸實現(xiàn)了由崗位操作者向綜合管理角色的轉(zhuǎn)換，增強(qiáng)了安全生產(chǎn)意識、遵紀(jì)守規(guī)意識、節(jié)能降耗意識，形成了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，規(guī)范化施工習(xí)慣，工作的積極性、主動性得到有效釋放?！氨娙藙潩{開大船”的良好局面已經(jīng)形成。今年以來，我們一隊僅燃煤和設(shè)備修理兩項節(jié)約資金就達(dá)20余萬元，七一期間，一隊被評為管理局先進(jìn)黨支部。

三、課題在創(chuàng)企業(yè)品牌中發(fā)揮的效應(yīng)

學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的靈魂是創(chuàng)新，而且是持續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)新是發(fā)展的必然選擇，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生產(chǎn)率提高的基本驅(qū)動力。我們一隊在基層創(chuàng)建活動中，從打造隊伍品牌、管理品牌、質(zhì)量品牌三個品牌方面進(jìn)行了全方位創(chuàng)新。

隊伍品牌-----“學(xué)習(xí)型”的隊伍。管理局第12屆工人技術(shù)比賽中，我們隊選派的兩名職工全部進(jìn)入油田鍋爐工種比賽前5名，為孤島社區(qū)總分奪得全局第9名、社區(qū)系統(tǒng)第1名做出了突出貢獻(xiàn)，職工隊伍素質(zhì)提高之快，令人驚喜。打造一支真正的“行業(yè)一強(qiáng)”隊伍，是供熱一隊打造三個品牌效應(yīng)中的最關(guān)鍵一步。一隊成立后，提出了“1121”培訓(xùn)思路，即：每一名師傅必須帶一至兩名徒弟，幫助他們提高技術(shù)；每一名隊干部必須承包一個班組，幫助他們抓管理；堅持每周進(jìn)行理論、實踐兩次培訓(xùn)；每月進(jìn)行一次考試。對每次考試前3名給予50元現(xiàn)金獎勵，后3名給予50元罰款，并以此作為三崗制動態(tài)管理的重要依據(jù)之一。為了推進(jìn)職工終身教育體系建設(shè)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的基礎(chǔ)工程，我們積極營造“時時有學(xué)習(xí)之機(jī)，處處為學(xué)習(xí)之所”的良好環(huán)境。通過開展“課堂進(jìn)現(xiàn)場”、“今天我來當(dāng)老師”等活動，營造了良好的學(xué)習(xí)氛圍。

楊世祥原是一名“法輪功”習(xí)練者，與“法輪功”組織徹底決裂后，他轉(zhuǎn)崗到一隊當(dāng)了一名司爐工。崗位上，他總是隨身攜帶一個小本子，發(fā)現(xiàn)不明白的問題就隨時向老師傅請教，工作當(dāng)中的心得體會和收獲他都一并記錄下來，一個供暖季，他滿滿記了兩個大本子，很快成為鍋爐崗位上的一名技術(shù)能手，先后兩次被評比全隊“學(xué)習(xí)之星”。

管理與質(zhì)量品牌-----無縫隙的管理與零缺陷的質(zhì)量。無縫隙的管理理念是使嚴(yán)格的管理每時每刻覆蓋到每一個崗位、每一臺設(shè)備。力爭通過無縫隙的管理，實現(xiàn)零缺陷的質(zhì)量目標(biāo)，保持集中供熱站高質(zhì)量運(yùn)作，低成本運(yùn)行。

重新完善編制了16種設(shè)備、232條操作規(guī)程和100條設(shè)備管理制度。為實現(xiàn)設(shè)備操作標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備本質(zhì)安全化、設(shè)備運(yùn)行合理化，我們將設(shè)備安全“三化三零”活動貫穿整個設(shè)備管理工作，并與推行HSE管理體系結(jié)合起來，與推行全員規(guī)范化生產(chǎn)維修結(jié)合起來，抓好設(shè)備的風(fēng)險評估、環(huán)境評估和安全預(yù)評價，加強(qiáng)了設(shè)備現(xiàn)場管理監(jiān)督。在春、夏兩季掀起的設(shè)備整修會戰(zhàn)中，我們依照制定的工作標(biāo)準(zhǔn)排出了詳細(xì)的檢修計劃，5臺鍋爐及192套附屬設(shè)備全部承包到班組，進(jìn)而具體到個人。承包人按照“十字作業(yè)法”對承包的設(shè)備進(jìn)行日常維護(hù)，確保設(shè)備處于良好狀態(tài)。每臺設(shè)備檢修記錄都有檢修責(zé)任人的簽名，如果在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)由于檢修質(zhì)量問題而引發(fā)的設(shè)備故障，責(zé)任由檢修責(zé)任人擔(dān)負(fù)。自投產(chǎn)起，供熱一隊未發(fā)生一起人員與設(shè)備安全事故。積極發(fā)動職工提合理化建議、搞技術(shù)革新。2002年對設(shè)備運(yùn)行共提出40余條合理化建議、實施10余項技術(shù)革新，收到良好效果。好范文版權(quán)所有

高素質(zhì)的職工隊伍是實現(xiàn)團(tuán)隊超越與創(chuàng)新的基礎(chǔ)和條件。隨著供暖專業(yè)化管理水平的不斷提高和燃煤工藝技術(shù)的不斷完善，對職工隊伍的管理與技術(shù)提出了更高的要求。我們將以打造名牌基層隊為動力源泉，以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、締造堅實的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟系統(tǒng)為保障，始終不渝地將溫暖送向千家萬戶。

第三篇：實現(xiàn)班組自主管理

如何實現(xiàn)班組自主管理

1.人本激活機(jī)制———變消極被動為積極主動

一旦激活人的潛能，就能大大調(diào)動人的積極性，此時不需管理者去推動，不需制度去強(qiáng)制，員工便會自動、自覺地去改善工作、解決問題、提升績效。建設(shè)自主管理型班組，就是要讓管理方式實現(xiàn)由命令、監(jiān)督、懲罰向引導(dǎo)、激發(fā)、激勵的轉(zhuǎn)變。我們認(rèn)為，人是精神的動物，啟動人應(yīng)先啟動精神，因此我們的人本激活機(jī)制，強(qiáng)調(diào)將物質(zhì)的以人為本，轉(zhuǎn)換為精神的以人為本。

2.全員輪值機(jī)制———人人都管事，事事有人管

通過班組組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)，變班組長一人管理為全員管理。為此，班組應(yīng)該制定出一套《班組管理手冊》，將班組日常運(yùn)行管理方法、流程標(biāo)準(zhǔn)化，以保證人人都會管理。

3.制度公約化機(jī)制———變被管理者為管理者

幾乎人人都希望管理別人，而不希望被別人管理。班組公約機(jī)制是實現(xiàn)員工自主管理、體現(xiàn)員工主人翁精神的有效工具。在公約機(jī)制下，沒有管理者與被管理者清晰的界限，大家為了共同的目標(biāo)而努力，是具有高度凝聚力的團(tuán)隊。

4.承諾機(jī)制———變外驅(qū)力為內(nèi)驅(qū)力

承諾機(jī)制變管理中的外力驅(qū)動為自我驅(qū)動，用承諾來約束和驅(qū)動行為。班組的承諾機(jī)制就是要在班組建設(shè)過程中，團(tuán)隊成員基于責(zé)任、主動性等，承諾相關(guān)管理活動并積極兌現(xiàn)，支持班組管理并以實際行

動促進(jìn)班組發(fā)展。例如，每月班組成員做出當(dāng)月的績效目標(biāo)，并向大家公示以作承諾。

5.透明化機(jī)制———時時提醒，人人監(jiān)督

搭建班組的透明化管理平臺，使班組中的每一個人都成為督促者，將班組環(huán)境塑造為一個時時提醒、時時化育的平臺。

第四篇：如何實現(xiàn)班組安全管理

如何實現(xiàn)班組安全管理

救護(hù)大隊 杲昇

班組是落實安全生產(chǎn)的最基層的生產(chǎn)組織，是加強(qiáng)企業(yè)管理、搞好安全生產(chǎn)、減少傷亡和各類災(zāi)害事故的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)企業(yè)安全目標(biāo)的關(guān)鍵，也是企業(yè)安全管理的最終落腳點。班組建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的基石，其中青年班組建設(shè)尤為重要，是企業(yè)發(fā)展的中堅力量。如何搞好青年班組安全管理是企業(yè)安全管理的一項重點內(nèi)容。本人根據(jù)單位工作實際經(jīng)驗，談?wù)勄嗄臧嘟M安全管理的一些認(rèn)識、體會和建議。

礦山救護(hù)隊是處理煤礦災(zāi)害的專業(yè)隊伍，其特殊的工作性質(zhì)，對指戰(zhàn)員的年齡、身體素質(zhì)等都有很高的要求，因此青年人在救護(hù)隊約占2/3，救護(hù)工作同時又具有明顯的危險性，抓好青年班組安全管理工作，對于促進(jìn)隊伍快速發(fā)展，實現(xiàn)安全救援至關(guān)重要。

一、抓好安全管理工作首先要加強(qiáng)青年安全意識教育，培育青年安全理念，提高班組安全素質(zhì)，從根源上消除安全事故隱患。班組要始終堅持“安全第一，預(yù)防為主”不動搖，在青年班組中要經(jīng)常開展“安全工作、青年當(dāng)先”主題教育實踐活動、“安全生產(chǎn)月”活動、職工學(xué)習(xí)日等活動，做到安全規(guī)程學(xué)習(xí)制度化、日?；瑥?qiáng)化青年安全文化建設(shè)，形成人人講安全，全員抓安全的濃厚氛圍，使班組上下充分認(rèn)識到要把安全工作作為決定一切、穩(wěn)定一切、壓倒一切的首

要工作對待，發(fā)揮青年生力軍作用。班組長要經(jīng)常組織事故案例剖析講評、學(xué)習(xí)，以有力的舉措抓安全，提高班組成員按章作業(yè)意識、自主保安和互助保安意識，確保安全地完成各項工作任務(wù)。

二、建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制，嚴(yán)格落實安全主體責(zé)任和安全責(zé)任追究，加大安全管理考核力度。建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制，是把企業(yè)安全工作任務(wù)落實到每個工作崗位的基本途徑。通過建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制，明確地規(guī)定班組成員在安全工作中的具體任務(wù)、責(zé)任和權(quán)利，做到一崗一責(zé)制，將班組安全管理作為第一考核標(biāo)準(zhǔn)，以便使安全工作事事有人管、人人有專責(zé)、辦事有標(biāo)準(zhǔn)、工作有檢查，職責(zé)明確、功過分明，從而把與安全生產(chǎn)有關(guān)的各項工作同班組成員連結(jié)、協(xié)調(diào)起來，形成一個嚴(yán)密高效的安全管理責(zé)任系統(tǒng)。

建立健全班組安全聯(lián)責(zé)、聯(lián)保體系，實行動態(tài)聯(lián)保，切實落實安全聯(lián)責(zé)、聯(lián)保制度。強(qiáng)化聯(lián)保對子認(rèn)真履行互保、聯(lián)保職責(zé)。工作中聯(lián)保對子之間要對對方的安全負(fù)責(zé)，做到互相提醒、互相照顧、互相關(guān)心、互相監(jiān)督、互相檢查、互相保證，確保實現(xiàn)安全生產(chǎn)。

三、在嚴(yán)格制度管理的同時還要做到人性化管理。班組是一個集體，如何有效合理地把員工組織起來，除了有一套健全和完善的規(guī)章制度外，人性化管理至關(guān)重要，這種“軟管理”更為有意義。班組安全管理重在“以人為本”，并認(rèn)

真地、有針對性地開展班組建設(shè)各項活動，以活動抓管理，以管理抓安全，班組成員之間要多進(jìn)行情感交流與溝通，互相理解、互相尊重、共同發(fā)展，使成員自覺遵守各項規(guī)章制度，營造良好工作氛圍，才能使班組的安全管理工作得以有效開展。

綜上所述，搞好班組安全管理工作，有許多工作要做，作為班組應(yīng)當(dāng)牢固樹立“安全生產(chǎn)重于泰山”的觀念，以穩(wěn)定安全生產(chǎn)形勢、穩(wěn)定職工隊伍為班組安全管理工作的切入點和落腳點，明確各自的安全職責(zé)，搞好安全管理，以確保企業(yè)的安全生產(chǎn)，為建設(shè)和諧新礦貢獻(xiàn)自己的力量。

第五篇：如何實現(xiàn)班組管理精細(xì)化

如何實現(xiàn)班組管理精細(xì)化

精細(xì)化是我國企業(yè)必須邁過的一道坎，也是持續(xù)改進(jìn)電力生產(chǎn)班組管理水平的必由之路。精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細(xì)者，入微也，究其根由，由粗及細(xì)，從而找到事物內(nèi)在的聯(lián)系和規(guī)律性。“細(xì)”是精細(xì)化的必然途徑，“精”是精細(xì)化的自然結(jié)果。單純看管理“精細(xì)”似乎是一個非?；\統(tǒng)的概念，怎么提升管理精細(xì)化，如何提升，提升什么，沒有具體、明確的內(nèi)容，但要是把它放到具體的業(yè)務(wù)管理中，就涉及到工作中的諸多方面，要具體問題具體分析，不能孤立地看問題，單一地去思維。

班組是企業(yè)的細(xì)胞，而班組管理是企業(yè)的靈魂。做好班組管理，在管理中不斷提高，是應(yīng)該思考的問題。班組如何實施精細(xì)化管理，提升生產(chǎn)班組管理水平；如何發(fā)揮班組員工的聰明才智，積極開展好班組建設(shè)；如何廣開言路，開展好合理化建議活動，發(fā)揮小改、小革的效能作用，把班組各項工作做細(xì)做實，這才是關(guān)鍵。在開展精細(xì)化管理時，首先要把開展6H（生產(chǎn)現(xiàn)場六源）管理活動作為切入點。通過查找“六源”（污染源、清掃困難源、故障源、浪費(fèi)源、缺陷源和危險源）和制定“六源”整治的一系列保障措施，使班組精細(xì)化管理的實施得到了保證，同時對推進(jìn)精細(xì)化有了更深刻的認(rèn)識。班組能否認(rèn)識精細(xì)化，關(guān)注重點和細(xì)微并在具體工作中應(yīng)用精細(xì)化，提高工作質(zhì)量并形成員工自覺的行為和氛圍，這是目的。

一、認(rèn)識精細(xì)化 關(guān)注重點和細(xì)微

首先，對“精細(xì)化管理”要從思想上重視它，積極接受它。對自身來說，精細(xì)能體驗個人的精明、細(xì)心的工作作風(fēng)，能培養(yǎng)個人嚴(yán)謹(jǐn)扎實的工作風(fēng)格，對待工作高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，努力做到盡善盡美、精益求精。精細(xì)不是小氣，是一種深度、一種拓展。它能培養(yǎng)人的一種深層次的文化，延伸成為個人的內(nèi)在氣質(zhì)、工作習(xí)慣和素養(yǎng)，為以后工作、生活鋪就平坦的路。對于企業(yè)精細(xì)化管理來說，是企業(yè)為適應(yīng)集約化和規(guī)?；a(chǎn)方式，建立目標(biāo)細(xì)分、標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分、任務(wù)細(xì)分、流程細(xì)分，實施精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學(xué)管理模式。在管理上“精雕細(xì)琢”，充分調(diào)動員工的積極性，運(yùn)用現(xiàn)代管理手段和方法，把技術(shù)管理、設(shè)備管理、安全管理、勞動管理、經(jīng)濟(jì)分析等抓細(xì)抓實，做到“細(xì)”。對工作過程，做到嚴(yán)謹(jǐn)、周密和細(xì)微，如工作的規(guī)范流程、計劃方案、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等；對工作結(jié)果的完美、有效和最佳，如規(guī)范流程的高效性、方案的效益性、技術(shù)指標(biāo)的準(zhǔn)確性等都做到“精”。

其次，應(yīng)當(dāng)正面認(rèn)識“精細(xì)化管理”的內(nèi)涵。第一，加強(qiáng)精細(xì)化管理，是要以貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，在保證安全生產(chǎn)的前提下，有效擴(kuò)大生產(chǎn)，保持可持續(xù)發(fā)展。第二，加強(qiáng)精細(xì)化管理，是要通過必要、合理和有效的控制，保證良好的質(zhì)量和到位的服務(wù)，提高管理效率，降低管理相對成本，創(chuàng)出效益。管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人們所清晰認(rèn)識。同樣的工作，沒有效率和效益，實際上是在浪費(fèi)管理成本，而且是持續(xù)的浪費(fèi)。但如果我們能認(rèn)識和了解低效率和低效益的關(guān)鍵所在，關(guān)注重點和細(xì)微，完善流程并予以控制，責(zé)任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要產(chǎn)生質(zhì)變的結(jié)果，產(chǎn)出有價值的效益，實際上是降低了相對管理成本。第三，加強(qiáng)精細(xì)化管理，強(qiáng)調(diào)和提升價值的創(chuàng)造能力。我們通過實施6H管理活動這一舉措，使設(shè)備管理、安全管理、基礎(chǔ)管理、質(zhì)量管理等都得以提升，充分說明推動了精細(xì)化管理和實施精細(xì)化的創(chuàng)造性和效益。

二、有序管理 健全制度 逐步推行班組精細(xì)化

有序管理的重點是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意識，包括權(quán)利和約束，通過梳理自己負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容，明確職責(zé)，掌握正確的工作方法，建立規(guī)范的工作流程，尋找工作和服務(wù)上的差距，并采用循序漸進(jìn)的方式做細(xì)、求精。用精細(xì)化管理審視低效率、低效益的日常工作，并根據(jù)重要性和影響面確定改善的內(nèi)容和目標(biāo)，尋求突破點。因為，任何一項新工作、新任務(wù)、新項目、新技術(shù)、新工藝，都應(yīng)當(dāng)全新地將精細(xì)化管理灌入其中，確立新方法，建立新標(biāo)準(zhǔn)。方法和標(biāo)準(zhǔn)，就要依靠健全的制度，規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)制度，這不僅是指導(dǎo)，更重要的是約束和規(guī)范人的行為，并提升成為精細(xì)化管理工作的基礎(chǔ)保障。從健全制度、夯實基礎(chǔ)管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)著手，不斷提高管理者的預(yù)測和控制能力，不斷向精確的目標(biāo)靠近。

三、班組“精細(xì)化管理”要有長久性

長久而堅定地實施精細(xì)化管理，應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格、可操作、有效的監(jiān)督手段，否則會影響執(zhí)行效果的評判。在“精細(xì)化管理”整個系統(tǒng)過程中，我們還應(yīng)當(dāng)及時地挖掘和發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的問題，探索好的解決方法，科學(xué)持久地改進(jìn)，將決定的事做正確。推進(jìn)精細(xì)化管理，既是對傳統(tǒng)粗放管理工作的警示，也是對發(fā)展新階段管理工作提出的更高要求和標(biāo)準(zhǔn)，搞精細(xì)化不是形式，而應(yīng)當(dāng)付諸于行動中，不斷學(xué)習(xí)，不斷提高，使精細(xì)化管理成為我們共同的自覺思維和行為，并不斷完善和發(fā)展精細(xì)化管理的內(nèi)涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，適應(yīng)競爭和發(fā)展環(huán)境的變化。

要生存和發(fā)展，就要不斷地創(chuàng)新，但唯一不變的惟有精細(xì)化的管理。在班組實際生產(chǎn)管理中，把精細(xì)化管理的側(cè)重點放在安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、基礎(chǔ)管理等幾個方面，切實加強(qiáng)精細(xì)化管理，使各項工作真正步入正規(guī)化、規(guī)范化和科學(xué)化管理的軌道。

四、運(yùn)用“精細(xì)化管理”，提升班組具體工作質(zhì)量

1、安全管理實施精細(xì)化。第一，要加大安全監(jiān)督、檢查的力度，及時排查和消除事故隱患，認(rèn)真分析各種生產(chǎn)事故，吸取教訓(xùn)，舉一反三，全面檢查安全責(zé)任是否落實到位、安全措施是否得力、事故隱患是否存在、“四不放過”是否真正做到位等。扎扎實實地抓好安全工作，長期堅持查“六源”活動，并形成PDCA的閉環(huán)控制，確保安全生產(chǎn)過程的“細(xì)”與“實”。第二，班組安全管理的精細(xì)化，重點內(nèi)容在現(xiàn)場管理。（1）配備完善的安全設(shè)施，消除裝置性違章，保障作業(yè)過程的安全。（2）設(shè)備管理整潔，安全附件齊全，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備巡視、點檢制度，及時消除事故隱患。（3）抓好安全培訓(xùn)，開展危險點分析與預(yù)控，消除人的不安全行為，杜絕物的不安全狀況，嚴(yán)格執(zhí)行安全紀(jì)律、工藝紀(jì)律、勞動紀(jì)律。（4）材料、備件擺放整齊，各種工具、器材實行定置管理，物放有序，安全標(biāo)志齊全，色標(biāo)醒目。（5）嚴(yán)格執(zhí)行技術(shù)規(guī)程及班組安全制度。（6）班組員工要在生產(chǎn)現(xiàn)場做好各種信息的收集、傳遞、分析、處理工作，及時了解安全生產(chǎn)情況，及時處理生產(chǎn)中反映出的問題。各種原始記錄必須做到準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。

2、質(zhì)量管理實施精細(xì)化。全面推行 IS09000 質(zhì)量管理體系，質(zhì)量是企業(yè)的命脈。要嚴(yán)格按照體系文件的要求，對班組生產(chǎn)作業(yè)的全過程進(jìn)行控制，從嚴(yán)規(guī)范管理，抓三項措施（組織措施、技術(shù)措施、安全措施）的落實、把好各質(zhì)檢點的驗收關(guān)。搞好持續(xù)改進(jìn)，提高檢修質(zhì)量，從保證設(shè)備穩(wěn)定運(yùn)行和可靠性出發(fā)，提升質(zhì)量意識。

3、技術(shù)管理實施精細(xì)化。第一，在設(shè)備改造方面，堅持科技創(chuàng)新、挖潛改造，進(jìn)行小改小革。以“小、實、活、新”為原則，開展“QC”現(xiàn)場攻關(guān)活動，解決設(shè)備中存在的先天不足和薄弱環(huán)節(jié)，提高設(shè)備的安全可靠性。第二，積極推廣和應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備，實現(xiàn)增產(chǎn)節(jié)資，控制費(fèi)用，降低成本，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步。第三，在對外委托的設(shè)備改造施工中，要針對工程特點，組建項目團(tuán)隊，應(yīng)用項目管理的四步法（啟動、計劃、實施跟蹤與控制、收尾）進(jìn)行項目管理，通過建立完整的組織措施，保證施工改造的有序進(jìn)行，同時形成系統(tǒng)化的項目管理方法，才能提升技術(shù)管理水平。

4、基礎(chǔ)管理實施精細(xì)化。管理說到底是如何完成任務(wù)、創(chuàng)造效益?；A(chǔ)管理的扎實與否，直接影響著班組整體管理水平。第一，必須依“三標(biāo)一體”的具體要求，本著“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、科學(xué)化”的原則，盡量在基礎(chǔ)工作的編制和整理上體現(xiàn)其“合理、實用、簡潔”的特性，力求滿足實際生產(chǎn)工作的需要，有利于生產(chǎn)管理，盡量避免形式化的東西，并虛心學(xué)習(xí)和改進(jìn)不足，結(jié)合班組實際情況不斷整改和細(xì)化基礎(chǔ)工作，使班組基礎(chǔ)管理更加完善并真正發(fā)揮作用。第二，夯實基礎(chǔ)資料，班組要對所轄設(shè)備的技術(shù)資料要做到精細(xì)。設(shè)備系統(tǒng)圖冊要隨系統(tǒng)的變化隨時更改；備品配件清冊要隨設(shè)備的更新改造及時更新；設(shè)備臺帳、技術(shù)報告等要分類保存、定置管理；設(shè)備歷史記錄要齊全、歷史數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確，做到心中有數(shù)等等。這樣全方位的支撐和精細(xì)的管理，才能保證基礎(chǔ)資料管理的實效性和具體工作的融合性，才能保證班組各項工作落到實處。

五、結(jié)語

1、精細(xì)化管理需要我們不斷完善流程、改進(jìn)工作。通過精細(xì)管理，改進(jìn)弊端，打造品牌。只有在“精細(xì)化管理工程”的核心精髓被全員接受和認(rèn)同的情況下，全體員工建設(shè)精細(xì)管理工程的積極性和創(chuàng)造性才能最大限度地得到發(fā)揮，當(dāng)基層每個員工體現(xiàn)精細(xì)化時，班組工作才能得到保證，企業(yè)才能得到有效的發(fā)展。

2、只有認(rèn)識精細(xì)化 關(guān)注重點和細(xì)微，逐步推行精細(xì)化，運(yùn)用“精細(xì)化管理”，才能提升具體工作質(zhì)量。在生產(chǎn)班組實施精細(xì)化管理是一個動態(tài)、開放的系統(tǒng)工程，需要現(xiàn)場管理的班組長和技術(shù)人員具有較高的自身素質(zhì)、強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，既要懂生產(chǎn)、精技術(shù)、通安全、熟管理，又要有一套靈活的工作方法和思路。同時，在班組實施精細(xì)化管理，還要根據(jù)不同階段、不同時期可能出現(xiàn)的新情況，不斷細(xì)化和量化管理，實現(xiàn)整體工作的規(guī)范化管理與運(yùn)作，以目標(biāo)管理來保證各項要求的具體落實。

海爾的5S管理

現(xiàn)在很多企業(yè)都在推行5S管理，其中比較典型的應(yīng)該是海爾集團(tuán)的5S。而且它還在日本創(chuàng)建的“5S”現(xiàn)場管理模式基礎(chǔ)上進(jìn)行了補(bǔ)充，形成了“6S”管理體系。

一、“6S”管理的含義

日本企業(yè)流行“5S”管理法的內(nèi)容包括：整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seisu）、清潔（Seiketsu）、素養(yǎng)（Shitsuke）管理活動?！?S”是對生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)場環(huán)境的綜合治理，由此可以看出一個企業(yè)的管理水平，看出企業(yè)員工的素質(zhì)?！?S”的核心是素養(yǎng)，沒有職工隊伍素養(yǎng)的相應(yīng)提高，“5S”管理法難以開展和堅持下去。海爾增加了“安全（Safety）”，仍是S開頭。海爾“6S”管理的基本含義如下：

整理：通過清理，將辦公場所和工作現(xiàn)場中的物品按用和不用分開，需要品留下來，妥善保管，不需要品進(jìn)行處理或報廢，現(xiàn)場只保留必要的物品，進(jìn)而改善作業(yè)環(huán)境，增加作業(yè)面積，提高工作效率。整頓：在清理的基礎(chǔ)上，合理規(guī)劃現(xiàn)場空間和工作場所，將需要品依據(jù)定位、定品、定量的標(biāo)準(zhǔn)，擺放整齊，予以標(biāo)識，令所有人都清楚、都明白，使尋找需要品的時間減少為零，提高工作效率。

清掃：將辦公場所和工作現(xiàn)場看得見、看不見的地方全部清掃干凈，保持無垃圾、無灰塵、無臟污的干凈整潔狀態(tài)，防止污染發(fā)生，維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備，改善生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，提升作業(yè)品質(zhì)。

清潔：維護(hù)整理、整頓、清掃的成果，實行標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，形成干凈、衛(wèi)生的工作環(huán)境，經(jīng)常保持環(huán)境美觀，創(chuàng)造明朗、干凈的生產(chǎn)或工作現(xiàn)場。

素養(yǎng)：從根本上提升員工的素養(yǎng)，建立習(xí)慣與意識，養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的好習(xí)慣、好作風(fēng)，使整理、整頓、清掃、清潔等改善活動成為員工的自覺行動；進(jìn)而提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)的美譽(yù)度。

安全：采取系統(tǒng)措施，建立人員、場地、物品的安全系統(tǒng)，建立發(fā)現(xiàn)安全隱患、避免和消除安全事故的機(jī)制，采取有效措施，使防傷病、防污、防火、防水、防盜、防損等保安措施落到實處，在工作狀態(tài)、行為、設(shè)備及管理等一系列活動中，給員工帶來既安全又舒適的工作環(huán)境。

二、“6S大腳印”的方法

在海爾的每個生產(chǎn)車間，在開班前、班后會的地方，有兩個大腳印，顏色是黃的，被稱為“6S大腳印”?！?S大腳印”前方一般都有高懸的一塊大牌子，上面寫著整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全幾個大字?！?S”腳印旨在提醒上、下崗的員工，其責(zé)任區(qū)是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”標(biāo)準(zhǔn)。每日班后，班長都站在此處，總結(jié)當(dāng)日“6S”及其它工作指標(biāo)完成情況。班前會班長站在腳印上講評昨日“6S”工作和當(dāng)日要求，并要求昨日執(zhí)行“6S”較差員工站在腳印上，檢討自己的工作，比如違背了“6S”中的哪一條，對自己工作中的缺點、不足，進(jìn)行自我反省，負(fù)責(zé)人說明情況，進(jìn)行溝通，并給予批評、幫助。

一開始，海爾只讓工作中出了問題的員工站到大腳印上進(jìn)行反省，以改進(jìn)工作為目的，就事論事，制度公開，執(zhí)行公正，這種當(dāng)眾自我批評的方式，對規(guī)范員工行為，起了顯著作用，受到員工的普遍接受。

1998年，江澤民主席到海爾參觀時，欣然站到大腳印上，人大常委會長吳邦國說：“主席，您站錯了，那是工作有問題才站的”，江澤民反應(yīng)機(jī)敏，馬上說：“吾日三省吾身嗎！”

這件事觸動了海爾集團(tuán)。此后，海爾把大腳印的黃角板改為綠角板，海爾不僅讓當(dāng)天工作上出錯的員工站在上面，勇于承認(rèn)錯誤，接受同事的批評，并進(jìn)行自我反省。同時，鼓勵當(dāng)天做出成績的員工站在上面，介紹工作經(jīng)驗和事跡，進(jìn)而起到表彰先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、激勵全體的作用。2000年以后，海爾開始在海外建立工廠，由于文化差異，海爾在美國南卡工廠的美國員工們不愿意站在大腳印上充當(dāng)“反面教員”，他們說，讓員工站在“6S大腳印”上，是對員工的一種侮辱。經(jīng)研究，工廠決定，變有問題反省為有成績表揚(yáng)，鼓勵工作優(yōu)秀員工站在“6S大腳印”上，與大家分享經(jīng)驗。

另外，海爾還堅持開“6S”班前會，在所有海爾海外工廠每天都必須召集一次，工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工要站在“6S大腳印”前，面向同事們介紹經(jīng)驗。

三、“6S大腳印”的推行

一是達(dá)成共識。在推行“6S”管理時，必須認(rèn)識“6S”管理的真正意義，消除心理障礙，克服自以為是的排斥心理；樹立嚴(yán)格、認(rèn)真、執(zhí)著、持之以恒精神，要讓員工內(nèi)心真正接受“6S”管理。

二是成立推行組織、明確責(zé)任。誰是“6S大腳印”的推行者？應(yīng)該由有一定威望、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的中高層領(lǐng)導(dǎo)出任推行者，一般是直接管理生產(chǎn)的最高領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行，自己首先實行“6S大腳印”法，這樣，在企業(yè)員工中全面推行“6S大腳印”方法，也就有了基礎(chǔ)。

三是先試點后推廣。通過樣板解決引導(dǎo)問題。在試點中，要找出推行“6S大腳印”遇到的問題，為全面推行找出規(guī)律，掃除心理障礙，注重解決員工主動接受“6S大腳印”管理法問題。

四是全面推廣。按單位制定實施“6S大腳印”管理方法的規(guī)劃，包括宣傳手段、思想溝通、教育訓(xùn)練、過程控制、檢查評估等。

五是總結(jié)經(jīng)驗，使之規(guī)范化。要按單位總結(jié)“6S大腳印”管理方法的經(jīng)驗，形成管理制度，長期貫徹實施，并不斷檢查改進(jìn)?！?S大腳印”方法已經(jīng)深入到了海爾每一個員工的血液中，做到了“6S”，就是榜樣，感到榮耀、自豪；做不到“6S”，感到羞恥，進(jìn)而修正自己行為，直到完成“6S”要求。它不僅是一種有效的生產(chǎn)管理方法，更是融入了企業(yè)文化的現(xiàn)場管理法。

四、“6S”管理法的效果

企業(yè)追求卓越是建立在員工追求卓越的基礎(chǔ)上。企業(yè)和員工追求卓越的前提是素質(zhì)不斷提升，理念、方法、機(jī)制、制度、執(zhí)行、結(jié)果都要不斷的自我超越。自我超越的人，必須具有批評和自我批評的素養(yǎng)，必須永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取。

海爾“6S”管理法的表現(xiàn)是“就事論事”，實質(zhì)上是塑造企業(yè)和員工的“工作倫理”，真正意義在于追求卓越。“6S”管理法的實踐證明，其效果顯著。

首先是八個為零：虧損為零；不良為零；浪費(fèi)為零；故障為零；切換產(chǎn)品時間為零；事故為零；投訴為零；缺勤率為零。

其次是樹立海爾形象，6S成為最佳的推銷員，在行業(yè)內(nèi)被稱贊為最干凈、整潔的工場，無缺陷、無不良、配合度好的聲譽(yù)遠(yuǎn)揚(yáng)，忠實的顧客越來越多，來參觀的人越來越多，爭著到海爾工作的人越來越多。

第三是“6S”成為海爾品質(zhì)零缺陷的護(hù)航者。提高員工品質(zhì)意識，機(jī)械設(shè)備正常使用保養(yǎng)，產(chǎn)品按標(biāo)準(zhǔn)要求生產(chǎn)，檢測儀器正確地使用和保養(yǎng)，干凈整潔的生產(chǎn)現(xiàn)場，這是確保品質(zhì)的前提.