第一篇：讀《趕超戰(zhàn)略與傳統(tǒng)經濟體制的形成》有感

讀《趕超戰(zhàn)略與傳統(tǒng)經濟體制的形成》

最近讀了林毅夫的《趕超戰(zhàn)略與傳統(tǒng)經濟體制的形成》，對中國改革發(fā)展前，中國的經濟發(fā)展模式的形成算是有了一個相對明晰的認識。

中國50年代初采取了一種“趕超”戰(zhàn)略，即不顧資源的約束而推行超越發(fā)展階段的重工業(yè)優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略，在此戰(zhàn)略的推動下，我國最終形成了宏觀政策環(huán)境、資源配置制度和微觀經營機制三位一體的傳統(tǒng)經濟體制。

重工業(yè)優(yōu)先增長目標，是我國傳統(tǒng)經濟體制形成的邏輯起點。國際競爭中，工業(yè)化的發(fā)展與重工業(yè)結構中的比重上升相關（瓦爾特翟夫曼），并且，又面臨朝鮮戰(zhàn)爭、西方資本主義國家的封鎖與制裁的國際環(huán)境，再加上農村人口比重大，需求不足的國內環(huán)境，是必然要優(yōu)先發(fā)展重工業(yè)的重要原因。

為使此目標順利實現，就需要一套不同于市場機制調節(jié)的宏觀政策環(huán)境，就要認為地降低發(fā)展重工業(yè)的成本，包括為重工業(yè)發(fā)展提供廉價的勞動力、資金、原材料，以及進口的設備和技術，于是便要全面排斥市場機制，人為扭曲生產要素和產品的相對價格。所以，低利率政策，低匯率政策，低工資和低能源、原材料價格政策便全面實施。

由于在一個競爭的市場環(huán)境中，產品和生產要素的價格是其供給與需求相等時形成的均衡價格，那么，壓低價格則造成了供給與需求之間的缺口，并使之成為一種經濟常態(tài)。為了替代市場的作用，在這種常態(tài)中配置資源，也為了保證緊缺的物資、資源能夠配置到政府所要優(yōu)先發(fā)展的產業(yè)上，就需要建立一套與這種政策環(huán)境相適應的資源計劃配置制度。所以，金融管理體制、外貿外匯管理體制、物資管理體制農產品統(tǒng)購統(tǒng)銷制度陸續(xù)形成。逐步地，以國有化和人民公社為特征的微觀經營機制也建立完成。

從中國的傳統(tǒng)經濟體制的形成過程，可以比較清晰地看到從選擇重工業(yè)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，到形成扭曲產品和要素價格的宏觀政策環(huán)境，以致建立高度集中的資源計劃配置制度和毫無自主權的微觀經營體制這樣一個歷史和邏輯的順序關系。這種關系表明，經濟發(fā)展戰(zhàn)略是外生的，可以由政府選擇的變量；而一經選定了重工業(yè)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，就會形成相應的扭曲價格的宏觀政策環(huán)境，以及以計劃為基本手段的資源配置制度和沒有自主權的微觀經營制度。這三者是內生變量，在邏輯上是由特定的資源結構和發(fā)展戰(zhàn)略的選擇而誘發(fā)形成的，構成不可分割的或三位一體的傳統(tǒng)經濟體制；一定的資源配置方式必然相應導致特定的經濟結構類型，而一定的微觀經營機制也產生特定的激勵效果，這兩方面就表現為一種經濟績效。從國際的視野來看當時世界各國正在進行的經濟改革和經濟調整，我們將會發(fā)現，相當多的國家選擇了類似的發(fā)展戰(zhàn)略，共同原因也很容易看到。首先，發(fā)展中國家政府的趕超愿望強烈；其次，在發(fā)展中國家占有重要位置的激進主義激進發(fā)展主張的影響；第三，發(fā)達國家的發(fā)展經濟學中政府干預主義傾向的影響。

通過選擇趕超型的經濟發(fā)展戰(zhàn)略而形成傳統(tǒng)經濟體制，即非中國特有的經歷，也不是實行社會主義制度的結果，事實是，無論一個發(fā)展中國家采取何種社會制度，都有可能因選擇趕超型發(fā)展戰(zhàn)略而形成類似的經濟體制。所以，對中國經濟體制的分析，也對分析其他有類似經歷的發(fā)展中國家和曾經實行社會主義計劃經濟的國家有一定的借鑒意義。

第二篇：讀《戰(zhàn)略節(jié)奏》有感

廣汽如何在激蕩的中國汽車與出行市場超越競爭

——讀《戰(zhàn)略節(jié)奏》有感

雖然只是匆匆瀏覽了一遍，但《戰(zhàn)略節(jié)奏》還是給我?guī)砹酥卮蟮膯l(fā)。企業(yè)，尤其創(chuàng)新型企業(yè)必須把握用戶和市場的節(jié)奏，找到資源的結構洞，借助資本洼地，走出企業(yè)轉型之路，并適時調整企業(yè)戰(zhàn)略及其實施節(jié)奏。此書跨越了波特靜態(tài)的競爭理論，作者尤其聚焦于動態(tài)、不確定的市場環(huán)境，譬如快速發(fā)展的新興市場，這與斯坦福謝德蓀教授的《源創(chuàng)新》一書有異曲同工之妙；站在中國情境下，作者分析了典型的中國企業(yè)如何面向變化中未來不確定的、紛繁復雜的市場，用戶以及資源、資本，如何適時并適度地跟上用戶節(jié)奏、市場節(jié)奏，作出適勢、及時的資源配置與資本運作，促成可持續(xù)的、動態(tài)調整的戰(zhàn)略轉型。

當然，在瞬息萬變的市場中砥礪前行的我們，很難預測將來會遇到什么樣的挑戰(zhàn)，因此我們更要重視每個市場階段的戰(zhàn)略管理。作者指出快速的變化使得戰(zhàn)略所涉及的兩個重要的維度——長期性和全局性，越來越難以把握。企業(yè)在時間維度上要應對現在和未來，而現在和未來之間是一個線性和指數邏輯交替的過程，在任何市場都如此，從而增加了未來的不確定性；此外，企業(yè)還要應對來自產品市場、資源市場和股權市場的挑戰(zhàn)，結構性的變化在這三個市場的相互影響，使得企業(yè)所面對的變數增多，給企業(yè)家?guī)砹颂魬?zhàn)。

而戰(zhàn)略節(jié)奏理論正是希望幫助企業(yè)家應對這一挑戰(zhàn)。在原來靜態(tài)的世界里，節(jié)奏可能不那么重要，但是在越來越動態(tài)的商業(yè)環(huán)境下，節(jié)奏感對企業(yè)家來說就不可或缺了。企業(yè)家可以通過思考如下三個問題，來形成與外部環(huán)境相協(xié)調的企業(yè)自身的節(jié)奏：產品市場的結構性變化在哪兒？這一變化傳導到資源市場，會使什么要素短時間供不應求，形成結構洞？資源市場上的結構洞體現在股權市場上，會有什么估值洼地？

不同的市場，主流客戶不同，市場的規(guī)模和成長速度各異，市場需求圖景更是天壤之別。有的市場階段需求相對一致、相對清晰，有的市場階段，需求紛繁多樣。在不同的階段我們應該采取不同的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。

當下的中國汽車市場，匯集了全球所有品牌和絕大多數車型，早已經進入“分眾市場”階段，已經或者即將進入“雜合市場”階段，我們應為此主動迎戰(zhàn)，自覺實施以下的制造業(yè)轉型：

1、科學細分、精準定位。做到每個細分市場都有足夠的不同，而細分后的單個市場仍足夠大。

2、以“敏捷開發(fā)”做好產品/服務的UCD用戶導向開發(fā)與快速迭代，發(fā)展研發(fā)領域的用戶思維；同時還需要聚焦于平臺、架構相關模塊化技術，可確保成本效益最優(yōu)化，性能目標達成事半功倍。

3、產業(yè)鏈縱向整合，尤其在智聯新能源方面的“結構洞”、即關鍵核心零部件及核心技術領域（如動力電池、新型變速器/機電耦合器、XCU、V2X新鏈接技術、車輛信息安全技術等），都應該積極投資布局，結成強相關的戰(zhàn)略紐帶關系。

4、思考并明確定位，即未來在汽車制造業(yè)，究竟做“農耕者”還是“狩獵者”?個人感覺在國家嚴控產能的大形勢下，再想做汽車制造業(yè)的“圈地者”已不可能。只能練好內功、做好農耕，伺機轉型為狩獵者，形成快速高效的軟硬件出行平臺制造商。書中提到，在全球化過程中，跨界成為常態(tài)，新業(yè)務、新產品、新模式層出不窮，使得商業(yè)世界的變化更加多樣、更加復雜。以互聯網、移動互聯網、大數據、人工智能和物聯網這些信息技術為代表的新興科技，已經蔚然發(fā)展為一輪席卷全球的科技浪潮，所以企業(yè)的角色期望也應隨之轉變。

再看新興的出行服務市場，發(fā)展迅速，短短幾年，從小眾市場階段一下到了大眾市場階段，更將進入“分眾”市場階段。我們應把握態(tài)勢，建立“平臺型”新經濟企業(yè)。

1、成立出行服務創(chuàng)新中心，開發(fā)高利潤定制化服務，掌握鏈接算法、大數據相關的核心技術。

2、與阿里、騰訊、華為等攜手建立“一站式”出行平臺，共建生態(tài)圈，發(fā)揮“平臺型企業(yè)”及“雙邊S曲線”的巨大作用，快速在出行服務領域打開局面，甚至搶奪原有大眾市場的既有守成者（如滴滴等）的低粘性用戶。

3、堅決做“圈地者”,憑借既有用戶群優(yōu)勢、（投資企業(yè)所在地）政企關系優(yōu)勢、資本青睞優(yōu)勢，勇敢邁出資本運作的步伐，在資源結構洞投資方面、以及創(chuàng)新業(yè)態(tài)探索方面，利用資本加力撬動新市場拓展。

4、形成學習型組織文化，既能清零、又能駕馭新領域新業(yè)態(tài)，讓集團在不同業(yè)務之間快速切換。

最后，看清了形勢，關鍵是出發(fā)，邊干邊調整。通過多年的合資合作以及自主品牌事業(yè)發(fā)展，集團匯集了一大群敢想敢拼的“年輕奮斗者”,如充分調動起來，再加上外來的跨領域專家、新型骨干人才，結合外部資本力量，在既有傳統(tǒng)制造業(yè)“修煉內功、擴大戰(zhàn)場”的踏實基礎上，完全可以在新經濟領域快速發(fā)力，推動創(chuàng)變前行，并同時反哺集團傳統(tǒng)制造業(yè)，拉動其成為出行平臺的軟硬件解決方案提供商。所以，發(fā)展新型出行業(yè)態(tài)、拓展新經濟用戶群，將是確保集團下一個十年不被收購或合并的戰(zhàn)略舉措。

肖寧

廣汽豐田汽車有限公司副總經理

兼研究開發(fā)本部副本部長

第三篇：讀《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》有感

讀《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》有感

目前，全球經濟正遭遇前所未有的經濟危機重創(chuàng)，曾經被稱為“基業(yè)常青”的企業(yè)，也出乎意料地面臨著戰(zhàn)略緊縮，甚至有些企業(yè)變賣資產，選擇了破產，這使得我們不得不重新思考和審視企業(yè)戰(zhàn)略問題。

《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》該書分為戰(zhàn)略管理的投入、戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行這三大部分，作為戰(zhàn)略管理的投入部分，書中第一、二、三章對戰(zhàn)略管理的內容，企業(yè)外部環(huán)境與內部組織進行了重點分析，作者以波音與空客商用飛行器生產的全球霸權之爭作為開篇案例，旨在通過案例來闡述為何制定戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行以及追求戰(zhàn)略競爭力、獲取超額利潤。讓我對公司戰(zhàn)略有了進一步的了解，并對如何制定本公司的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行等來提升公司價值有了更深入的思考。

通過學習戰(zhàn)略管理過程來學習公司應如何獲得戰(zhàn)略競爭力以及賺取超額利潤，我們經?？吹揭恍┕灸塬@得持續(xù)的成功而另一些則不能，能否熟練掌握和運用戰(zhàn)略管理思想是其原因所在，正如我們將會看到的，全球競爭的現實是戰(zhàn)略管理過程的一個關鍵部分，并將極大地影響公司的表現。通過對沃爾瑪超市面臨的環(huán)境壓力和3M公司合理應對創(chuàng)新與效率之間的關系案例分析，作者分別向我們展示了企業(yè)外部環(huán)境和內部組織的重要性，通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析、細化再到行業(yè)環(huán)境的辨析解讀最后到競爭對手的認識，深感外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)性且錯綜復雜，作為應對者，企業(yè)自身必須具備技能去分析發(fā)現且利用外部環(huán)境中的機會和威脅。而對于內部組織，總結關鍵詞分別為：行為、資源和能力，在如今全球化的商業(yè)環(huán)境中，一些傳統(tǒng)的生產要素仍然能為企業(yè)創(chuàng)造一種競爭優(yōu)勢。然而這些因素能夠帶來競爭優(yōu)勢的可能性卻正在逐漸降低。在新的競爭格局中，資源能力和核心競爭力構成了企業(yè)的內部組織，而且與外部環(huán)境中的條件相比，它們可能會對企業(yè)的業(yè)績產生更重大的影響。那些最成功的企業(yè)能夠認識到只有核心競爭能力與機遇相契合時，企業(yè)才能夠獲得戰(zhàn)略競爭能力和超額利潤。然而沒有任何一種競爭優(yōu)勢可以永遠持續(xù)。因此企業(yè)需要在發(fā)掘它們現有競爭優(yōu)勢的同時，充分利用各種資源和能力形成新的核心競爭力，進而幫助企業(yè)在未來的競爭中取得成功。

由于外部環(huán)境壓力和企業(yè)內部間競爭的加劇，企業(yè)戰(zhàn)略管理正得到越來越廣泛的重視，故而戰(zhàn)略制定和執(zhí)行也漸漸成為企業(yè)管理的關鍵內容。

古人云：凡事預則立，不預則廢。書中對戰(zhàn)略制定部分大篇幅的講解足以看出其對企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的重要性，競爭優(yōu)勢方面不管對于慢、快，標準周期市場三類市場中，企業(yè)應該認識到，不同市場類型中，所有企業(yè)采取的系列競爭性行動和反應雖然是不同的，但創(chuàng)新是競爭成功的關鍵。關于對特定產品的核心競爭力的利用產生成本領先、差異化、成本聚焦、差異化聚焦和整體成本領先這五種優(yōu)勢與風險并存的業(yè)務層戰(zhàn)略。對于公司層戰(zhàn)略這個陌生的概念，如開篇案例中介紹的，寶潔公司參與了許多不同消費品市場的競爭，并且經常使用相關多元化方法，簡單的理解就是不同產品不同營銷。增加價值是公司層戰(zhàn)略的主要目的，也是企業(yè)追求超額利潤的有效途徑。由于全球化、各行各業(yè)的放松管制以及更合理的立法和其他各種原因，收購戰(zhàn)略在全球公司中越來越普遍。與此同時國際化戰(zhàn)略的使用不斷普及，除了延長產品生命周期和獲取低成本勞動力，新興原因包括互聯網和移動通信的整合，方便了全球交易，對于希望公司市場規(guī)模擴大，獲取高額投資回報的機會，產生規(guī)模效應和學習效應，發(fā)揮地理優(yōu)勢的公司，國際化戰(zhàn)略無疑是最好的選擇。應運而生結合的還有業(yè)務層國際化戰(zhàn)略和公司層國際化戰(zhàn)略，盡管對于有些公司來說，實施跨國戰(zhàn)略很難，可以嘗試學習很大大的跨國公司，在一些產品線上實施國際本土化戰(zhàn)略，另一些則使用全球化戰(zhàn)略。而在我看來公司管理戰(zhàn)略除了上述幾種具體的方法外，最重要的因素即為合作。像曾經的IBM，柯達公司也都是通過與別家公司合作來拓寬公司的技術與銷量水平。然而合作戰(zhàn)略并不是全無風險的。如果合作協(xié)議的內容不夠完善，或者未來的合作企業(yè)并不具有它所展示的競爭力，或在合作過程中沒有能夠讓對方得到它保證提供的互補型資源，該戰(zhàn)略的失敗就很有可能。而對于合作戰(zhàn)略的關鍵詞我認為是信任，一旦彼此間相互信任，合作伙伴間的監(jiān)督成本降低，并將最大化聯盟企業(yè)利用機會創(chuàng)造聯盟價值的能力。

戰(zhàn)略執(zhí)行作為最后一個環(huán)節(jié)主要是通過建立強有力的資源力量和組織能力，采取改善企業(yè)的領導和企業(yè)文化等措施，是企業(yè)的戰(zhàn)略得到切實的實施執(zhí)行。企業(yè)應當不斷地依據行業(yè)發(fā)展的特點、競爭狀況和企業(yè)自身能力和資源條件、理性的選擇應該做大做強的核心業(yè)務和該放棄的業(yè)務。當然戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中也有與戰(zhàn)略制定內容的分差，必要的結合公司治理組織結構與控制來保證更好的實施。我們通過組織結構來總體上決定一家公司會做什么，及如何做的正式的組合配置方式。組織控制則引導戰(zhàn)略的實施，指出如何比較現實結果和期望結果，并在未達到期望時，建議采取行動以提高公司業(yè)績。只有當戰(zhàn)略與結構相匹配時，結構和控制才能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

通過對《戰(zhàn)略管理—競爭與全球化》這本書的閱讀整理，我認為我企業(yè)目前需要提升團隊創(chuàng)新合作精神，企業(yè)內部應該加強戰(zhàn)略性管理意識，增強危機意識，讓我們企業(yè)在今后的發(fā)展中繼續(xù)綻放活力，做大做優(yōu)。

第四篇：讀《品類戰(zhàn)略》有感

讀《品類戰(zhàn)略》所思

最近公司組織學習了張云、王剛所著的《品類戰(zhàn)略》，看完之后，有種茅塞頓開的感覺。長期以來，我都認為品牌形象對一個企業(yè)來講至關重要，樹立起良好的品牌形象，產品銷量必定會大增，這是對品牌含義的不清楚。讀過這本書后，才真正明白什么是品牌，品牌是消費者心中品類的代表，品牌的競爭實質上是品類的競爭。品牌的建立及穩(wěn)固依靠的是在品類中的領導地位，沒有長盛不衰的品牌，只有不斷鞏固企業(yè)在品類中領導地位，在消費者心中占領主導位置，才能成為有生命力的品牌。書中列舉了很多品牌衰落的案例，其中諾基亞的例子，令我感受最為深刻，曾經提起手機的品牌，人們首先聯想到的就是諾基亞，諾基亞是高品質手機的主要代表。但是隨著智能手機時代的到來，諾基亞卻沒能繼續(xù)延續(xù)其在手機市場中的主導地位，而被蘋果、三星、HTC等搶占了市場份額，可見品牌并不是企業(yè)萬能的保障，諾基亞的失誤之處就在于沒能在新的品類智能手機領域中占據領導地位，而蘋果、三星、HTC在這一領域迅速崛起，成為智能手機領域的主導，可見品牌并不能主導消費者的購買意向。影響消費者購買的是品類在消費者心智中的地位，例如想購買冰箱就會想到海爾、想購買空調就會想到格力一樣，品類在消費者心中的地位是企業(yè)能夠立于不敗之地的關鍵。如何使企業(yè)的產品成為品類的代表，對品類的定位非常重要。這方面最成功的當屬王老吉的成功，王老吉將產品準確定位為防上火，區(qū)別于其他涼茶健康養(yǎng)生的定位，更具有針對性，而王老吉也一躍成為涼茶的代表。但王老吉的商標是加多寶集團租借廣

藥集團的，而廣藥集團收回王老吉商標無疑是加多寶集團的巨大打擊，可見，對于一個企業(yè)來講，開創(chuàng)企業(yè)自主的品類品牌也是至關重要，否則也可能會如加多寶集團一樣，為他人作嫁衣裳。

隨著市場經濟的不斷發(fā)展，各品類都在不斷分化，分化為企業(yè)創(chuàng)建新品類，建立強大的品牌提供了機會，教輔這一品類，伴著教育的不斷發(fā)展，也分化出了幼兒教輔、少兒教輔、初中教輔和高中教輔以及各種等級考試、機關事業(yè)單位考試等諸多的品類，并且涉足的企業(yè)眾多，對于我們來講，要在教輔這個品類中占領導地位，成為強大的品牌，準確的定位是十分重要的。對于正在發(fā)展上升中的企業(yè)，不宜開發(fā)過多的品類，以免弱化了原有的品類優(yōu)勢，而應不斷強化已有品類的主導地位，成為消費者心智中的品類代表。穩(wěn)固了企業(yè)的根基，才能開枝散葉，開發(fā)新的品類，成長為枝繁葉茂的參天大樹。

我們公司在這點上做的比較好，在眾多教輔品類中，定位主要是針對中考與高考，我們的中考系列產品發(fā)展時間較長，在陜西乃至全國都已經占據了重要地位，可以說已經成為了中考教輔的大品牌，未來我們就是要繼續(xù)強化中考產品的主干地位，在不弱化中考從產品的前提下，大力推廣我們的高考產品，使之成為高考教輔品類中的強大品牌。近年來我們的高考系列產品推出了一些廣受歡迎的教輔產品，這些產品的成功主要得益于在品類中準確的定位，找準了消費者的潛在需求，例如高考必背古詩文系列，在各省高考語文科目中，對古詩文的考查是必不可少的，而考查范圍主要是初中高中教材要求背誦的古詩文，從初中到高中，語文教材較多，不便于高三考生背誦，針對這種情況，我們策劃出了專門針對古詩文背誦的高考必背古詩文系列，將考試說明中要求背誦的初中高中教材中的古詩文做了集中的整理，除此之外還對?？嫉拿涿M行了標注，同時收錄了全國近3年來的古詩文高考真題，便于高三考生復習與實戰(zhàn)演練，而當時市場上同類書并不多，這套書上市之后，受到廣大師生的喜愛，在高考古詩文背誦這一品類中，我們贏得了先機，今后我們將更加努力，不斷強化我們的主導地位。相信在不久的將來萬唯定能成為中高考教輔中的第一品牌，時間有限，對這本書的理解只能是管中窺豹，難免淺陋，不當之處，敬請多多指教！

第五篇：讀《萬科千億戰(zhàn)略》有感

讀《萬科千億戰(zhàn)略》有感

感嘆作為一名咨詢顧問，能有這樣好的機會，在工作中學習，從學習中探索知識回饋工作。之前一直聽說錫恩為萬科創(chuàng)造千億戰(zhàn)略的傳說，今天有幸閱讀《萬科千億戰(zhàn)略》，剖析成功戰(zhàn)略的背后邏輯。

第一步，向世界優(yōu)秀企業(yè)學習。萬科非常注重向優(yōu)秀企業(yè)學習，為什么呢？過去的成功并不代表現在的成功，現在的成功也不一定代表未來的成功。學習優(yōu)秀企業(yè)的目的就是要將萬科乃至中國房地產公司的問題，放大到國際化的視角去考慮。發(fā)達國家企業(yè)的今天就是發(fā)展中國家企業(yè)發(fā)展的明天，在這種國際化視角下審視今天的種種問題，能夠使萬科懂得只有超越今天，才能擁有明天。

第二步，確定企業(yè)存在的目的。中國的房地產行業(yè)，在發(fā)展的過程中逐漸趨于理性，從不規(guī)范走向規(guī)范，從土地資源走向依靠競爭能力，消費者對住宅的需求也慢慢變得更加豐富，房地產行業(yè)的宏觀環(huán)境，越來越市場化，越來越法制化，越來越規(guī)范化。萬科認為中國房地產行業(yè)的目標就是要讓每個家庭都有適宜居住的住宅。這一目標促使萬科要為消費者提供優(yōu)質、安全、環(huán)保、適宜居住與交流的住宅。

第三步，制定戰(zhàn)略目標。為了實現這一目標，萬科給自己定的戰(zhàn)略目標是：有質量的增長。這就意味著要提高資本資源回報率和人力資源回報率，降低客戶抱怨度、提升客戶忠誠度，加強產品與服務創(chuàng)新。但是如何實現有質量的增長呢？

錫恩為其分析出了三大戰(zhàn)略：

一、客戶細分戰(zhàn)略：不再著眼于職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，萬科將從客戶的內在價值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產品項目系列，實現客戶價值的終身鎖定。精細化的客戶細分，將帶領萬科走在市場前列去把握客戶價值的變化。（降低客戶抱怨度、提升客戶忠誠度）

二、城市圈聚焦戰(zhàn)略：錫恩從全國城市經濟圈地理范圍及GDP增長水平的分析，經濟圈居民消費及儲蓄水平的分析，將萬科未來的業(yè)務區(qū)域聚焦于城市經濟圈，集中資源在前三大經濟圈市場成為領導者。（提高資本資源回報率和人力資源回報率）

三、產品創(chuàng)新戰(zhàn)略：為了給消費者提供優(yōu)質、安全、環(huán)保、適宜居住與交流的住宅，萬科將率先推動住宅產業(yè)化，通過對居住舒適度、節(jié)能、生態(tài)等方面的研究與成果應用，提升萬科住宅的科技含量與人文程度。（加強產品與服務創(chuàng)新）

萬科千億戰(zhàn)略的成功不單單是依靠咨詢公司的幫助，更重要的原因還在于企業(yè)的管理層自身的戰(zhàn)略思維。如果企業(yè)管理層，特別是老板沒有戰(zhàn)略，那咨詢公司無論如何也無法幫助

他。萬科很小的時候，就立志做“中國現代化企業(yè)制度”的榜樣，會花錢請國際咨詢公司做服務，早期的萬科與同行業(yè)相比總顯得格格不入。因為萬科人不太愿意與同行相提并論，他們的習慣說法是“把萬科的發(fā)展放到國際化標準上”。王石不會像大多數企業(yè)家那樣認為國外的東西不符合中國國情，相反，他更愿意對比與世界一流企業(yè)的差距，把企業(yè)的戰(zhàn)略高度放到國際化標準上，把自身企業(yè)定位于職業(yè)化，規(guī)范化的內部環(huán)境。

萬科20年的成長歷程塑造了一支優(yōu)秀的職業(yè)化精英，萬科認為，一個公司之所以優(yōu)秀，不完全是因為它吸收了優(yōu)秀的員工，更重要的是它能將平凡的員工變得優(yōu)秀。萬科20年，也走過不少彎路，付出許多代價，但它從彎路與代價中懂得對經濟規(guī)律的遵從，對人文精神的弘揚，這才是萬科持續(xù)發(fā)展之根本。