第一篇：淺談知識型員工職業(yè)生涯早期階段管理淺探析

淺談知識型員工職業(yè)生涯早期階段管理淺探析

論文關鍵詞：知識型員工 職業(yè)生涯階段 職業(yè)生涯管理

論文摘要：知識經濟時代，知識型員工已成為組織成功的關鍵。本文立足于知識型員工的特點和其職業(yè)生涯早期階段管理的主要任務，探討組織和個人在此階段可采取的有效行為。

一、知識型員工的特點

“知識型員工”這一概念是美國學者彼得，德魯克首先提出的，具體指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！贝笾戮哂幸韵?個特點：1.較高的個人素質和創(chuàng)造能力，較強的獨立意識和自主意識：2.高度的自我價值實現(xiàn)欲望；3.工作過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量；4.流動性強，流動概率較高。

職業(yè)生涯的早期階段是指一個人由學校進入組織并在組織內逐步“組織化”，并被組織所接納的過程。這一階段一般在20～30歲之間，是一個人由學校走向社會、由學生變成員工、由單身生活變成家庭生活的過程。在這階段知識型員工面臨的主要任務為：

(一)社會化的任務

剛進入職業(yè)生涯早期的知識型員工必須學會如何在組織中行事。在社會化的過程中，知識型員工由于自身特性，會更加明顯感覺到很多方面跟原先的期望有很大出入。大學生又是知識型員工的主要來源，所以可借用埃德加·舍因提出的一套展現(xiàn)在選擇第一份工作時大學生和組織之間的不同的期望，說明社會化的切實性和真實性。

(二)持續(xù)性任務

在社會化和發(fā)揮自身價值的過程中，個人與組織都會持續(xù)獲得某些具體的反饋信息，促進員工進行持續(xù)性改進，學習如何在組織約束下更有效率地工作，并在某一具體領域(如營銷，工程，信息系統(tǒng)等方面)形成未來職業(yè)發(fā)展基礎的工作能力。

(三)在經歷中摸索學習

早期職業(yè)生涯會擁有大量的不確定性和挫折，因為在找到合適的位子和職位前，要經歷多次嘗試。但在美國一家創(chuàng)造性領導研究中心研究表明，職業(yè)生涯中遇到的困難、艱苦、創(chuàng)傷反而能促進個人的發(fā)展。

二、組織和個人可采取的有效行為

(一)組織在知識型員工職業(yè)生涯早期采取的有益行為

1.在招募時提供較為現(xiàn)實的未來工作展望。組織在招募時應向應聘者提供較為現(xiàn)實、全面、有用的信息。包括企業(yè)的政策、做法和福利，讓招聘者對組織有合理而現(xiàn)實的預期。對新員工進行上崗引導和崗位設置。新員工上崗引導是指給新員工提供有關工作的具體情況和要求。上崗引導活動首先可由人力資源專員完成，主要介紹組織的基本情況。然后由部門直接主管完成，具體介紹本部門的責任、要求和崗位技能以及部門相關紀律，制度和責任等的具體信息。

(二)知識型員工個人在職業(yè)生涯早期采取的有效行為

1.了解組織情況，明確自身發(fā)展需求。知識型員工在職業(yè)生涯早期，最重要的是要明確自身發(fā)展需求，并要評估組織是否適合自身發(fā)展需求。這就要求員工多收集信息，以求多了解自己和組織，據(jù)此調整職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)生涯管理是個不斷循環(huán)的過程，個人的目標會隨著眼界的擴大和對組織情況的認識而變化，利用資源，不斷自我提升。在考察職業(yè)生涯和確定職業(yè)目標，制定適合的發(fā)展道路后應有意識地利用組織中一切可利用的資源實現(xiàn)它們。可采取以下具體策略：

(1)與組織中能給你提供信息，幫你開拓眼界，并與具有豐富經驗的同事建立非正式關系。

(2)就本職工作和上司進行討論，請教增大工作挑戰(zhàn)性、職責和多樣性的辦法。

(3)分析上司的職業(yè)生涯需求并與其進行討論，看自己能以何種方式提供幫助，使其更有效工作。

(4)多參加正式活動以盡可能了解組織的情況。

(5)閱讀組織管理文獻，尋找問題答案。

(6)準備與他人分享感想，促進關系的維持。

(7)了解組織的發(fā)展方向，學習將來可能需要的技能。

第二篇：知識型員工的職業(yè)生涯管理

知識型員工的職業(yè)生涯管理

[摘要] 知識型員工是企業(yè)發(fā)展的決定性因素，對知識型員工實施職業(yè)生涯管理能滿足組織和個人的需要，是一種新的管理手段。本文在查閱大量的文獻資料基礎上，綜述了知識型員工職業(yè)生涯管理相關的理論進展及實際的應用研究成果。

[關鍵詞] 知識型員工 職業(yè)生涯管理

知識型員工是企業(yè)的核心和創(chuàng)造源泉，眾多學者認為，職業(yè)生涯管理對知識型員工具有重要的激勵作用。企業(yè)通過參與知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的指導與管理，可以使員工和企業(yè)達到雙贏。目前關于知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的相關研究已成為該領域的熱點，本文綜述了國內外的理論及應用研究并做出了提煉。

一、相關的經典理論

薩伯的終身職業(yè)發(fā)展理論，把人從開始嘗試進入工作直到推出這一時間段劃分為 4個大的階段。分別為探索（15歲～24歲）、確立（25歲～44歲）、維持（45歲～64歲）、退出等階段（65歲以上）。這個理論從生命周期的角度來說明個人是如何通過職業(yè)道路選擇來實現(xiàn)自己的人生理想，以年齡作為心理職業(yè)階段的坐標。

施恩提出“職業(yè)錨”，他認為職業(yè)生涯發(fā)展實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程，在這過程中每個人都在根據(jù)自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等形成較為明晰的與職業(yè)有關的自我概念。職業(yè)錨實際上就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心?；籼m德的職業(yè)性向理論，認為人格（包括價值觀、動機和需要等）是決定一個人選擇何種職業(yè)的一個重要因素，提出了決定個人選擇何種職業(yè)的六種基本的人格類型或性向，如實際性向、調研性向、社會性向、常規(guī)性向、企業(yè)性向、藝術性向等。

無邊界職業(yè)生涯理論，即雇員不再是在一個或兩個組織中完成終身職業(yè)生涯，而必須在多個組織、多個部門、多個職業(yè)、多個崗位實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯目標。無邊界職業(yè)生涯理論最突出的一點是強調個人學習和技能發(fā)展的重要性，如何通過跨越組織邊界、通過即時的學習來提高人們的勝任力．增加便攜式的知識、技能和跨越多個公司的才干，以便幫助人們提升在人才市場中的可雇傭性。

Hall的易變性職業(yè)生涯理論，他把易變性職業(yè)生涯定義為“21世紀的職業(yè)生涯是變化多端的，職業(yè)生涯的驅動力來自個人而非組織，人們隨著自身和環(huán)境的變化不時調整各自的職業(yè)生涯?！痹趥鹘y(tǒng)的職業(yè)生涯時代，組織是安排員工職業(yè)發(fā)展的主體，而現(xiàn)在易變性職業(yè)生涯觀念認為，員工本人要對自己的職業(yè)生涯管理負主要責任。易變性職業(yè)生涯的目標是獲得一種心理成就感。

二、職業(yè)生涯規(guī)劃對知識型員工的激勵

瑪漢坦姆仆提出激勵知識型員工的四個因素為：個體成長（約34％）；工作自主（約31％）；業(yè)務成就（約28％）；金錢財富（約7％），與非知識型員工相比，知識型員工更加看重職業(yè)發(fā)展，要求給與自主權，金錢的邊際價值已經退居相對次要地位。

安盛咨詢公司研究認為，影響知識型員工前五位激勵因素：報酬、工作的性質、提升、與同事的關系、影響決策，研究表明：知識型員工在工作性質、與同事的關系、影響決策三方面的看重程度強于非知識型員工，知識型員工對于工作保障和顧客關系的看重程度卻弱于其他類型員工。

Herbert等對職業(yè)生涯規(guī)劃激勵機制的研究發(fā)現(xiàn)，職業(yè)生涯中期的知識型員工最看重工作本身的激勵，在事業(yè)初期比較重視金錢財富方面的激勵，而在事業(yè)發(fā)展期關注的重點開始轉為個體成長，到了事業(yè)比較穩(wěn)定時候則重視業(yè)務成就方面的激勵。

國內學者張望軍認為知識型員工激勵策略包括：報酬、文化、組織、工作等激勵。鄭超

等采用了瑪漢坦姆仆提出的知識型員工的四點激勵因素進行調查，得出我國在傳統(tǒng)企業(yè)工作的知識型員工認為的各項激勵因素的重要程度：金錢財富（48.12％）；個體發(fā)展（23.71％）；業(yè)務成就（22.30％）；工作自主（5.87％），這一結果與瑪漢坦姆仆的研究存在明顯差異。雖然現(xiàn)代企業(yè)所采用的激勵方式很多，但以上的研究表明對知識型員工而言，精神激勵較物質激勵可能更有效，其中職業(yè)生涯規(guī)劃就是精神激勵的主要方法之一。

三、知識型員工的職業(yè)生涯管理模式

為彌補傳統(tǒng)理論的不足，有學者提出了“多元化職業(yè)生涯發(fā)展管理模式”，該模式提供了四種不同的職業(yè)生涯發(fā)展方式：一是傳統(tǒng)地直線型職業(yè)生涯，強調縱向向上發(fā)展的上進心；二是專家型職業(yè)生涯，著重在某一專業(yè)領域的穩(wěn)定；三是螺旋型職業(yè)生涯，從一個部門轉移到另一個相關的部門；四是短暫型職業(yè)生涯，從一個領域轉移到另一個有很大差異或完全不同的領域。

我國學者王勇等探討了基于能力的職業(yè)發(fā)展模式及組織職業(yè)管理策略。張麗冰以營銷主管崗位為例，提出基于發(fā)展勝任特征模型的組織職業(yè)生涯規(guī)劃的特點。而Adamson等主張以修正職業(yè)生涯定義來適應現(xiàn)代組織發(fā)展的需要，他們認為組織的扁平化、流動性、變化多端使得組織的職業(yè)規(guī)劃困難，特別是知識型員工的職業(yè)規(guī)劃困難，認為職業(yè)規(guī)劃應成為個人的事情，個人為了適應組織的發(fā)展和變革，不斷調整自己，以適應組織的要求。龍立榮等發(fā)現(xiàn)，職業(yè)生涯管理應該是由個人和組織雙方來實施。以上是關于知識型員工的組織職業(yè)生涯管理的一些研究，同時大量學者也發(fā)現(xiàn)知識型員工的個人職業(yè)生涯管理對職業(yè)發(fā)展具有十分積極地意義。

King認為對于職業(yè)發(fā)展處于“阻滯狀態(tài)”的知識型員工，在“阻滯狀態(tài)”做出有效反應可使員工更好的把握自己職業(yè)發(fā)展方向，獲得職業(yè)上的成功和滿足。Super的研究發(fā)現(xiàn)，職業(yè)上的成功導致了知識型員工對個人現(xiàn)狀和未來由自己主動控制地感覺，從而獲得職業(yè)滿足感。Hall和Moss認為職業(yè)發(fā)展主要由個人管理，而非組織管理。Blau認為組織的動蕩和變革，將會使個人對職業(yè)的承諾相應加強，以保持自己的競爭力。

參考文獻:

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[2]黃英忠:人力資源管理[M].臺北:三民出版社,1997,2

[3]John MIvancecich著趙署明譯:人力資源管理.北京:機械工業(yè)出版社，2005,6

第三篇：淺談企業(yè)員工職業(yè)生涯早期階段的管理研究

淺談企業(yè)員工職業(yè)生涯早期階段的管理研究 企業(yè)員工的職業(yè)生涯管理是一種動態(tài)的長期管理過程，每位員工在職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段，其發(fā)展環(huán)境和目標都不盡相同，每一階段都有各自的特點和發(fā)展重點。一般來說，企業(yè)員工的職業(yè)生涯可以分為早期、中期和后期三個階段。而職業(yè)生涯早期階段是指一個人由學校進入企業(yè)并逐步適應企業(yè)的過程，一般為職業(yè)生涯的前五年。由于職業(yè)生涯早期對于員工來說有著奠定職業(yè)發(fā)展基礎，確定職業(yè)生涯目標的作用，因此，對于員工職業(yè)生涯早期階段所面臨的問題和管理任務進行研究，具有非常重要的意義。

一、職業(yè)生涯早期階段的特點

在職業(yè)生涯早期，職場新人面臨著由學校步入社會，由學生變?yōu)楣締T工的轉變，這一系列角色和環(huán)境的變化，對于剛邁入公司的新員工來說，都需要經歷一定的適應過程。如何盡快地適應新的環(huán)境，了解職業(yè)生涯發(fā)展階段早期的特點，是職場新人能否順利實現(xiàn)角色轉換并確立職業(yè)發(fā)展目標的重要基礎。通常，職業(yè)生涯早期階段有以下幾方面特點：

1.職業(yè)發(fā)展方面的特點。在職業(yè)生涯早期階段，員工對于公司的企業(yè)文化和工作環(huán)境都比較陌生，在初次確定自己的職業(yè)生涯領域后，應逐步熟悉工作環(huán)境和人際關系。對員工來說，最基本的是要確定自己的發(fā)展需要，這對于員工和組織都是非常有益的。

2.生理方面的特點。在職業(yè)生涯早期，員工的年齡正處于青年時期，人的精力非常旺盛，有充沛的體力來應對工作中可能面臨的困難，有較為充裕的時間去做自己想做的事情，實現(xiàn)自身的人生抱負。

3.心理方面的特點。在這一時期，多數(shù)年輕人具有進取心強，積極向上的良好心態(tài)。他們希望通過自己的努力，迅速提高工作能力，不斷積累工作經驗，對盡快適應工作環(huán)

境的信心也不斷增強。但是，由于這一階段的員工年齡較輕，工作中一旦出現(xiàn)不順暢的情況，他們往往會表現(xiàn)出一定的急躁情緒，容易怨天尤人并且很少反省自身的不足，在人際關系的處理方面也容易出現(xiàn)一定的問題。

二、員工在職業(yè)生涯早期的任務

在員工進入公司的初期，由于新員工對企業(yè)的情況并不十分了解，如果員工不能很好地適應企業(yè)的特點和要求，就可能引起某些矛盾和問題。在這一時期，員工如果能很好地分析和把握自身情況，充分研究企業(yè)的需要和自己的能力，選擇好合適的工作單位和部門，就可以為自身職業(yè)生涯的順利發(fā)展奠定良好的基礎。

1.選擇自己適合的職業(yè)。由于每個人在不同時期的工作和生活環(huán)境有所不同，職業(yè)追求也隨之發(fā)生一定的變化。職業(yè)的選擇和很多因素都密切相關，價值觀、性格傾向、職業(yè)人格、技術能力等都從不同的角度影響人們對于職業(yè)的選擇。價值觀和性格傾向決定職業(yè)行為的方向，而職業(yè)人格和技術能力是一個人對工作能否保持長久興趣的重要保證。個人在確定職業(yè)方向時，應綜合考慮個人理想、自身條件和企業(yè)的實際情況，認真地分析自己所處的位置，作出合理的職業(yè)選擇。

2.明確職業(yè)生涯的目標。職業(yè)生涯目標的確立是員工職業(yè)生涯良好發(fā)展的重要基礎。在確立職業(yè)生涯目標時，應綜合考慮兩方面的因素，即自我因素和外部因素。自我因素是指個人的教育背景、技術能力、興趣愛好、價值取向等，而外部因素主要包括社會環(huán)境、區(qū)域經濟發(fā)展、行業(yè)和企業(yè)現(xiàn)狀以及發(fā)展前景等。進行職業(yè)生涯目標的規(guī)劃還應注意一定的時期性和變化性。隨著社會經濟和科技的發(fā)展不斷加快，新入職的員工應根據(jù)自身條件和企業(yè)的要求，把總的職業(yè)目標逐步分解為若干個不同時期的分目標，并根據(jù)外部環(huán)境和自身能力的變化進行及時地調整。

3.盡快適應并融入企業(yè)。員工進入一個新的企業(yè)之后，如何盡快地適應并融入企業(yè)

就顯得十分重要。在這一時期，員工不僅需要判斷自己的能力和價值觀是否和最初的職業(yè)目標相吻合，更應學會與自己的領導及同事和諧相處，建立良好的協(xié)作關系。只有盡快地學會在企業(yè)中如何高效率的工作，如何充當好個人在企業(yè)中的角色，接受企業(yè)文化并逐步融入組織，才能為自己謀得更大的發(fā)展空間。

新員工進入企業(yè)之初，由于員工和企業(yè)之間并沒有深入了解，領導交給員工的任務往往會相對簡單和單調，在這種情況下，員工應始終保持良好的工作態(tài)度和務實的工作作風，才能逐步贏得領導和同事的信任，順利度過和組織的“磨合期”。

三、企業(yè)在職業(yè)生涯早期的管理策略

在員工職業(yè)生涯的早期階段，企業(yè)應強化自身的管理工作，幫助新員工解決這一時期出現(xiàn)的一系列問題，為新員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機會，具體來說應做好以下幾方面工作：

1.做好員工的入職導向工作。員工入職導向工作是針對新員工而言的。企業(yè)可以通過各種形式表示對新員工的歡迎，向員工介紹企業(yè)和工作的情況以及員工自身的發(fā)展前途和成功機會，讓新員工感受到他們獲得了應有的尊重，同時也能迅速了解新的工作環(huán)境和職務情況，確定自己的發(fā)展方向。

2.對員工進行科學的培訓和崗位配置。為有效增進新員工的知識和技能，充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，最大程度地實現(xiàn)其自身價值，企業(yè)應對員工設計有針對性的培訓方案，從而增強員工個人的核心能力和企業(yè)整體的核心競爭力。在員工的崗位配置方面，應對員工的個人條件和崗位說明書的要求進行對比分析，努力做到員工與崗位高度匹配，實現(xiàn)人才使用和配置的準確化和合理化。

3.增強員工的組織認同感。新員工進入企業(yè)后，必然要經歷一個與企業(yè)相互適應和接納的過程，而這一過程必須建立在企業(yè)和個人相互認同的基礎之上。為了增強員工的組織認同感，企業(yè)可以在新員工入職后選派一位經驗豐富的老員工對其工作給予有效的支持，并加強與員工的溝通，了解他們在不同時期的需要和想法。

第四篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀挑戰(zhàn)

2006-3-29 11:45:2

3世紀管理挑戰(zhàn)：知識型員工管理與生產力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識工作者的生產力是21世紀對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領導地位和維持其生活水平。”他認為：20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業(yè)中手工工作者的生產力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產力。20世紀企業(yè)最值錢的資產是它的生產設備，而21世紀企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產則將是知識工作者及其生產力。

隨著全球經濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據(jù)對國內IT行業(yè)的人力資源調查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經常擔心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術人員和機關干部仍然是最不擔心自己會失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔心過失業(yè)的青年中，認為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內找到工作的比例則高達77.8%。而在那些經常擔心自己會失業(yè)的青年中，有四成強的人（42.2%）認為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經常擔心自己會失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔心自己會失業(yè)，一是擔心失業(yè)后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務的經理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據(jù)此，我們認為企業(yè)的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產力提高的認識相比較，可以說，知之甚少。但現(xiàn)實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防范授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價值，也可能會導致整個企業(yè)的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業(yè)價值要與員工成就意愿相協(xié)調。知識型員工具有很強的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠具有新的內涵。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關系。

（2）由于流動的加速，企業(yè)人力投資風險由誰承擔成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機。

3.知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權威，極力追求能張揚個性、實現(xiàn)人生價值的舞臺。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應關注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。

（2）報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學進行模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越沒有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務說明書已經不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

（4）知識型員工出現(xiàn)了新的內在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。

三、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調查，企業(yè)真正能調動員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領導的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會

（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享。”因此，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應發(fā)展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關系不是雇傭與被雇傭的關系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內的新的“利益共同體”。以“共同遠景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎上的，企業(yè)是人們實現(xiàn)人生夢想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業(yè)報國，發(fā)展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使其產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

四、智力資本及其業(yè)績評鑒：激活知識型員工的關鍵

我們對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進行了調查。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學；激勵不夠，難以調動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領導對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調動員工積極性”。從此調查可以看出，目前國內企業(yè)人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。

知識、技術、智慧等已成為企業(yè)知識型員工獲取報酬的核心依據(jù)。如何科學、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競爭力的關鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結果科學、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結果，即知識型員工的知識、能力、技術及其在一個企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結果，給予科學、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機會和激勵措施等。知識型員工績效結果的考評主要應從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應用這些評鑒結果來進行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環(huán)境

美國學者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢：128公路地區(qū)與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術產業(yè)基地發(fā)展差異的社會經濟文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內人士的極大關注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術，在同一市場上活動，結果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。其實，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們如果希望本地區(qū)的高新技術產業(yè)蓬勃發(fā)展起來，就不能只盯著物質資本或技術本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經濟體制、社會文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產權邊界模糊、政企職責不分、內部管理混爛、不注意增強自己的核心能力的經濟單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競爭和優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境。

3．摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評價標準和落后習俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術產業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻。

4．創(chuàng)新并實踐新的人才政策。高新技術產業(yè)和傳統(tǒng)產業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識的基礎上，人力資本是最關鍵的生產要素。因此，相關政策和制度設計檢驗的最終標準，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵個人創(chuàng)業(yè)，弘揚創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進入高新技術產業(yè)領域，允許通過知識和管理入股，實現(xiàn)知識的價值。要按市場規(guī)律要求，完善收入分配、激勵機制和約束機制，確立能夠吸引科技人員從事技術發(fā)展與成果轉化的利益機制?？梢詫嵭卸喾N分配形式，如技術入股、股票期權、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應于以智力資本為主的新型激勵機制。高新技術企業(yè)改制時可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權的試點。技術、管理入股的比例，不應該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應該由企業(yè)的資本、技術投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術優(yōu)勢（如眾多的大學、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環(huán)境條件，人才、技術和資金就難以發(fā)揮作用。反過來，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術吸引過來。對傳統(tǒng)產業(yè)是這樣，對高新技術產業(yè)更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術，人才重于資金”的結論。

第五篇：如何管理知識型員工

如何管理知識型員工

來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的動向一直是近期備受各界關注的話題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點，對于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯(lián)網上市企業(yè)的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經可以看到反面效果的端倪，人才流失的風險日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個行業(yè)的一大特色。從互聯(lián)網行業(yè)的特色出發(fā)，知識型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時常困擾管理者的疑問：

為什么知識密集型企業(yè)員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識型員工的訴求?

為什么知識型員工“不聽話、難管理”?

為什么有知識有能力又有業(yè)績的員工總感覺很清高難溝通?

這一個個問題，是伴隨著知識經濟發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識型員工這一群體的特質。

什么是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人。而當今，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價值，運用智慧對知識進行創(chuàng)造、傳播和應用的工作人員。在知識經濟浪潮的推動下，知識型員工群體規(guī)模也在迅速擴大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術、金融服務、法律服務、管理咨詢等知識密集型行業(yè)領域尤為集中。

群體特征——知識型員工的特點解析

當前經濟大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動密集型企業(yè)管理層或技術層的部分員工。知識型員工難管理，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨特的群體特征。

首先，知識型員工的綜合能力素質較強，這也是他們的核心競爭力所在。知識型員工多受過正規(guī)高等教育，擁有較高的學歷水平，常掌握一項或幾項專業(yè)技能或最新技術，知識儲備豐富，視野開闊，對社會、行業(yè)、專業(yè)有自己獨到的認識和理解。他們多具有進取精神和創(chuàng)新意識，相對于機械化的簡單重復性勞動，知識型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動性，他們沉浸于運用知識和靈感進行的創(chuàng)新性活動當中，并善于應對不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識，推動著知識和技術的進步。知識型員工所具備的這些能力素質，成為他們強大的內在資本，實際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動的一方。

其次，知識型員工獨特的性格特點，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由、張揚、獨立，自主意識較強，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認為僵硬刻板的工作時間、地點和形式會扼殺自己的創(chuàng)造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀律的印象。

此外，知識型員工對自我價值十分看重，有強烈的表現(xiàn)欲，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實現(xiàn)自我，并希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長、實現(xiàn)事業(yè)成功對于他們來說可能比物質獎勵更重要。

知識型員工對專業(yè)和職業(yè)的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺和職業(yè)發(fā)展空間，個人價值得不到很好的體現(xiàn)時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰(zhàn)——知識型員工管理難點解讀

德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀最大的管理難題。如何管理好知識型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識型人才，還有如何有效地激勵知識型人才和運用合理的方式約束他們。

美國著名知識管理學家瑪漢·坦姆仆的實證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業(yè)務成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權重，而“金錢財富”僅占7.07%。1996年美國另一項對5500名畢業(yè)生的調查中，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣、運用技能的機會、個人發(fā)展、感覺做的事情重要，而報酬僅列第九位。這些結果是知識型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個共性，金錢不是他們所看重的能夠認可和衡量其工作價值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價值的實現(xiàn)對他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識型員工激勵因素分析(1998)

知識型員工激勵因素權重

“個體成長”33.74%

“工作自主”30.51%

“業(yè)務成就”28.69%

“金錢財富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。

如果個人價值得不到很好體現(xiàn)，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識型員工擇業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工。

知識型員工的產出與貢獻，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規(guī)則和標準，因此如何進行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵，是另一個難題。

此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識型員工思維與行為都時刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內充分發(fā)揮能動性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產生逆反情緒，更是一個管理的難點所在。解決方法——知識型員工管理訣竅解密

針對上述難點，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產生反效果。德魯克建議，對知識型員工應該“引領”而不是單純的“管理”。也有學者指出，知識型員工的管理，關鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關系，要贏得知識型員工的心?；谏鲜稣擖c，正略鈞策認為對知識型員工的管理，應順應群體特征，充分考慮其實際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運用文化引導的柔性管理方式，強化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認可。對知識型員工個人價值的肯定是關鍵所在。

其次，組織需要時刻關心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業(yè)發(fā)展通道。

另外，創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權。

此外，激勵方式要更加靈活，更多地實施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。管理風格可以適當寬松，這也是組織對員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。

最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領導要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點，還要包容他們犀利的語言和張楊的風格。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。

成功經驗——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒

谷歌(Google)對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導的“自由文化”已成為國際互聯(lián)網行業(yè)的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨行的企業(yè)形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關愛的充分體現(xiàn)，也是對工程師個人價值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜談?chuàng)建人之一比爾·休利特認為在行業(yè)競爭及群體特殊性的背景下，面對知識型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機會，學習的機會，賺錢的機會，晉升的機會。惠普一直的愿望是“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在?；萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書中提到的親身經歷就是一個典型的例子。高建華還在惠普市場部擔任高級工程師時，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個工作機會的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發(fā)看待問題。

曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺。由于互聯(lián)網行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對知識型員工的柔性管理模式確實能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀律、決策效率低下的另一個極端。此外，對知識型員工的管理應從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀是否匹配。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風險。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時可增加價值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差，以保證新進知識型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。