第一篇：員工激勵機制（最終版）

員工激勵制度

第一章 總則

第一條 目的為充分調(diào)動公司全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮每一位員工的智慧和才能，塑造高效率、高績效、高目標(biāo)的優(yōu)秀團隊，建設(shè)適應(yīng)公司發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，加強員工與公司領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，特制定本制度。

第二條 適用范圍

本制度適用于公司全體員工

第二章 激勵措施

第三條 每日進行一次5到10分鐘的廣播操

公司將推行每日早上上班前進行一次5到10分鐘的廣播操，全員能夠跟著音樂節(jié)拍進行，前期會在各部門挑選一些人員共同學(xué)習(xí)，以后作為領(lǐng)操人員，我們希望以此方式活躍一下工作氛圍。

第四條“月度優(yōu)秀員工獎”和“月度進步員工獎”

1、月度優(yōu)秀員工獎：各部門每個月根據(jù)部門員工的工作績效情況、工作態(tài)度、出勤率、月度績效考核結(jié)果等推薦/評選1至多名月度表現(xiàn)優(yōu)異的員工，作為部門月度優(yōu)秀員工。

2、月度進步員工獎：各部門每個月可推薦/評選幾名本月度進步很快的員工作為部門月度進步員工，主要從工作業(yè)績、工作技能、工作態(tài)度等各方面的進步綜合考慮。

人力資源部將提供“月度優(yōu)秀員工”和“月度進步員工”的范例表格給各部門，各部門請在每個月的5號前，提交候選名單表格給人力資源部，人力資源部將集中在每月的10日對上月各部門的“優(yōu)秀員工和進步員工”進行表彰，我們將給每人贈送一個小的禮品并照相，然后在公告欄進行張貼表彰。

第四條 月度員工生日祝福、生日賀卡的發(fā)放和生日蛋糕的購買 公司給每個月過生日的員工訂制大的蛋糕，并派發(fā)由董事長簽名的生日祝福賀卡。第五條 出國旅游獎

公司制定每年一次的出國旅游獎勵，讓員工在生活和工作的雙重壓力下進行釋放，具體時間由行政辦公室根據(jù)情況具體安排。第六條 從工作環(huán)境中體會到樂趣和成就感

每月人力資源部征求各部門員工意見，以“創(chuàng)新”主題，組織一次文化沙龍，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法，大家能夠提前準(zhǔn)備好需要討論的課件。希望通過此種方式，讓我們的員工發(fā)揮自己的主動性、發(fā)揮自己的聰明才智，增強同事之間的情感溝通，在學(xué)習(xí)中得到快樂。

第七條 不定期的團隊小活動

日常小范圍的團隊活動，將能夠使我們在工作之余，身心得到短暫的放松，也能夠感受到公司這個大家庭的溫暖。

1、每個月各小組在項目上取得很大進展或完成了工作項目或被評比為月先進團隊，部門負責(zé)人能申請一定的部門經(jīng)費，組織部門員工聚餐，共敘情感

2、每2個月，公司高層和中層領(lǐng)導(dǎo)小聚一次或共同進行學(xué)習(xí)、拓展活動等，以加強溝通，相互勉力，共同為公司未來的發(fā)展獻計獻策。

3、每3個月，全體員工利用周末時間，組織一次深圳范圍內(nèi)的小型戶外活動或比賽。

第八條 人力資源部將不定期的組織員工培訓(xùn)

公司以年輕人居多，大多渴望成長，公司將以人力資源部為主導(dǎo)，其它部門大力配合，不定期的對員工進行素質(zhì)、技能等各方面的培訓(xùn)，實行內(nèi)部導(dǎo)師制，以優(yōu)秀的管理人員為主，作為員工工作與生活的引導(dǎo)人 每月不少于一次的員工培訓(xùn)。

第九條 績效激勵

根據(jù)工作業(yè)績、工作效率、工作態(tài)度，每個月進行績效考核，并給出獎懲措施。

第十條工齡激勵

每滿一年的員工，每個月工資中將給予100元的工齡補貼。

辦公室

2014年10月20日

第二篇：員工激勵機制

員工激勵機制

一、激勵理論模型

1.需求層次理論（美國心理學(xué)家A·H·Maslow)----各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)

● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

● 被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重有威望、被賞識、受到重視和高度評價）

● 自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格

--在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。

--在不同時期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。

--滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。--挫折下行機制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵-保健雙因素理論（美國心理學(xué)家F.Herzberg）

激勵因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理

工作中的信任和贊賞 監(jiān)督

工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資

工作職務(wù)的責(zé)任感 人際關(guān)系

工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件

個人升遷機會 工作安全感

職務(wù)、地位

個人生活

--激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。

--保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。

3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）

Oa+Ob比Ia+Ib

Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平；

（2）當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：

--當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

--當(dāng)事人心安理得。

（3）當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：

--當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。

--當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責(zé)任。

--當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。

--當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

--參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。

--改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

--在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。

4.綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

二、激勵措施

平臺方案1： 目標(biāo)激勵

通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)層層落實，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。平臺方案2： 示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。

平臺方案3： 尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

平臺方案4： 參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。

平臺方案5： 榮譽激勵

對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標(biāo)兵等。

平臺方案6： 關(guān)心激勵

對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān) 心員工的困難和慰問或贈送小禮物。平臺方案7： 競爭激勵

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。

平臺方案8： 物質(zhì)激勵

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9： 信息激勵

交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。平臺方案10： 文化激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案11： 自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案12： 處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵策略

企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。

1.激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

2.激勵要把握最佳時機。

--需在目標(biāo)任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵。

--員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

--對有突出貢獻的予以重獎。

--對造成巨大損失的予以重罰。

--通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明

--健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有親有疏的人情風(fēng)。

--在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。

5.物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。

--注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計劃。

--使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。

--適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

四、人才類別與激勵

1.人才模型

2.激勵對策

I型人才： 高熱情、高能力:這是企業(yè)最理想的杰出人才。

----基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。

Ⅱ型人才： 低熱情、高能力:這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。

----對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）挽救性。

--不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。

--必要時在報酬上適當(dāng)刺激。

--特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。

（2）勿留性。

--對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才： 高熱情、低能力:這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。

--充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

--提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

--調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才： 低熱情、低能力

--對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）有限作用。--不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。--首先

激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

如何建立有效的激勵機制

管理層融資收購，造就忠誠的企業(yè)管理者

對我國的職業(yè)經(jīng)理，特別是國有企業(yè)的管理者來說，“如何造就他們對企業(yè)的忠誠？”是一個急需解決的問題。在珠海市重獎過的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經(jīng)離開原來的公司，自己做了老板。當(dāng)年，段永平要求“小霸王”進行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開這家公司，在東莞創(chuàng)建了“步步高”。珠海市重獎過的科技人員為什么離開原來的企業(yè)？段永平為什么離開“小霸王”？他們是不忠誠于原來的企業(yè)，但不能說那些科技人員不忠誠于現(xiàn)在的企業(yè)，也不能說段永平不忠誠于“步步高”。問

題不在于他們個人，而在于企業(yè)的激勵機制?？萍既藛T和段永平不忠誠于原來的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制對他們不能產(chǎn)生有效的激勵，他們現(xiàn)在忠誠于所在的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制能夠?qū)λ麄儺a(chǎn)生有效的激勵。

那么，什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生有效激勵呢？怎樣才能建立有效的企業(yè)激勵機制呢？管理層融資收購是一種可行的企業(yè)改制方案，通過實施這種改制方案，企業(yè)能夠建立以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵機制，并造就忠誠的企業(yè)管理者。

管理層融資收購（management－buyout，MBO）是杠桿收購（leverage－buyout，LBO）的一種。杠桿收購是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購買目標(biāo)公司的股份，從而取得公司的控制權(quán)，進而改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購來重組目標(biāo)公司的實施主體，可以是其他公司、合伙人、個人以及機構(gòu)投資者，也可以是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層。當(dāng)杠桿收購的實施主體是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層時，一般意義上的杠桿收購就成了管理層融資收購。作為一種企業(yè)改制方案，管理層融資收購的運作分為三個階段：

第一階段，公司管理層人員籌措收購資金并設(shè)計管理層激勵方案。在收購專家的指導(dǎo)下，由公司高層管理人員首先提供10％的收購資金；再以公司資產(chǎn)作為抵押，向銀行或其他金融機構(gòu)借入大約60％的資金；剩余部分以發(fā)行債券的形式向機構(gòu)投資者（如各種基金管理機構(gòu)、保險公司以及風(fēng)險基金投資機構(gòu)等）籌措。在這一階段，企業(yè)管理層還要制定以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵方案，這是通過實施管理層融資收購方案建立企業(yè)激勵機制的關(guān)鍵工作。

第二階段，實施收購計劃。管理層人員籌得資金后，出價購進所在公司的股票和資產(chǎn)。如果購進公司的資產(chǎn)，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進行收購。如果購進的是股票，則由管理層購進所在公司一定數(shù)額的股票，達到控制企業(yè)的目的。

第三階段，改善經(jīng)營管理，降低財務(wù)風(fēng)險。在管理層取得了目標(biāo)公司的控制權(quán)之后，管理人員應(yīng)當(dāng)通過削減經(jīng)營成本、改變市場戰(zhàn)略、增加利潤和現(xiàn)金流量、改進生產(chǎn)設(shè)施、改善庫存和應(yīng)收帳款的管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施加強企業(yè)管理。在管理層融資收購計劃中，管理層是以10％的自有資本來支配其余60％左右的抵押借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著：在收購方案完成之后，通過負債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財務(wù)風(fēng)險，公司經(jīng)營稍有波折，就有可能引發(fā)債務(wù)危機，導(dǎo)致管理層融資收購計劃的失敗和企業(yè)改制方案的破產(chǎn)。所以，在加強企業(yè)管、改善企業(yè)經(jīng)營機制的同時，取得企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的管理層人員，還有必要進行逆向杠桿操作，及時對公司進行資產(chǎn)重組，通過公開上市、增發(fā)股票或其他方式籌措資本，改善公司的財務(wù)狀況、調(diào)整資本負債比例，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。

要使職業(yè)經(jīng)理服務(wù)于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對稱的激勵機制為前提。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什么？什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵？--擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤的分享權(quán)是他們的最終追求，也是對他們的最大激勵。本質(zhì)上，管理層融資收購就是利用股權(quán)安排來實現(xiàn)激勵管理層目的的。在職業(yè)經(jīng)理不持有公司股份或是持有很少股份時，職業(yè)經(jīng)理所感受到的來自利益上的激勵就比較小，他們在企業(yè)中的努力程度也是很有限的。在管理層收購企業(yè)之后，管理層人員會持有很大比例的公司股份，并通過擁有的股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤分享權(quán)。其實，他們成了企業(yè)財產(chǎn)的所有人，也就是成了企業(yè)的主人；一旦成為企業(yè)的主人，企業(yè)的利益也就是管理層的利益，企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果經(jīng)營較好，他們將獲得相當(dāng)大的收益；相反，經(jīng)營失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)激勵機制吸引了優(yōu)秀的人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強了管理人員對企業(yè)的歸屬感，并改變了他們在企業(yè)中的行為，從而造就忠誠的企業(yè)管理者。

第三篇：員工激勵機制

員工激勵機制

一、激勵理論模型

1.需求層次理論（美國心理學(xué)家A·H·Maslow）

各需求包括：

·生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

·安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)

·社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

·被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）

·自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格

在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。

在不同時期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。

滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

挫折下行機制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵—保健雙因素理論（美國心理學(xué)家F.Herzberg）

激勵因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）

·工作成熟感企業(yè)政策與行政管理

·工作中的信任和贊賞監(jiān)督

·工作本身挑戰(zhàn)性和興趣薪資

·工作職務(wù)的責(zé)任感人際關(guān)系

·工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件

·個人升遷機會工作安全感

·職務(wù)、地位

·個人生活

激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。

保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。

3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）

OaOb

IaIb

Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平；

（2）當(dāng)以上公式左側(cè)大于右側(cè)時，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：

·當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

·當(dāng)事人心安理得。

（3）當(dāng)以上公式左側(cè)小于右側(cè)時，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：

·當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。

·當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責(zé)任?！ぎ?dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。

·當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

·參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。

·改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

·在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。

4.綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

二、激勵措施

平臺方案1：目標(biāo)激勵

通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)層層落實，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。

平臺方案2：示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。

平臺方案3：尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

平臺方案4：參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。平臺方案5：榮譽激勵

對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標(biāo)兵等。

平臺方案6：關(guān)心激勵

對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

平臺方案7：競爭激勵

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。

平臺方案8：物質(zhì)激勵

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9：信息激勵

交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。

平臺方案10：文化激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案11：自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案12：處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵策略

企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。

1.激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

2.激勵要把握最佳時機。

·需在目標(biāo)任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵。

·員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

·對有突出貢獻的予以重獎。

·對造成巨大損失的予以重罰。

·通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明

·健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

·克服有親有疏的人情風(fēng)。

·在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。

5.物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計劃。

使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。

適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

四、人才類別與激勵

1.人才模型

2.激勵對策

Ⅰ型人才：高熱情、高能力

這是企業(yè)最理想的杰出人才。

基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。

Ⅱ型人才：低熱情、高能力

這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）挽救性。

·不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。·必要時在報酬上適當(dāng)刺激。

·特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。

（2）勿留性。

·對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才：高熱情、低能力

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。

·充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

·提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

·調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才：低熱情、低能力

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）有限作用。

·不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。

·首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

第四篇：員工激勵機制

員工激勵機制

一、激勵理論模型

1.需求層次理論（心理學(xué)家A·H·Maslow）

——各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)

● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

● 被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）

● 自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格

——在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位?！诓煌瑫r期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。

——滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

——挫折下行機制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵—保健雙因素理論（美國心理學(xué)家F.Herzberg）

激勵因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理

工作中的信任和贊賞 監(jiān)督

工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資

工作職務(wù)的責(zé)任感 人際關(guān)系

工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件

個人升遷機會 工作安全感

職務(wù)、地位

個人生活

——激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。

——保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。

3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）

Oa +Ob 比Ia+ Ib

Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平；

（2）當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：——當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

——當(dāng)事人心安理得。

（3）當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：

——當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。

——當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責(zé)任。

——當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。

——當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

——參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。——改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

——在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。

4.綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

二、激勵方案

平臺方案1： 目標(biāo)激勵

通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)層層落實，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。

平臺方案2： 示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。

平臺方案3： 尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

平臺方案4： 參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工分紅或持股制度，提高員工主人翁參與意識。

平臺方案5： 榮譽激勵

對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標(biāo)兵等。

平臺方案6： 關(guān)心激勵

對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

平臺方案7： 競爭激勵

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。平臺方案8： 物質(zhì)激勵

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9： 信息激勵

交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。

平臺方案10： 文化激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案11： 自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案12： 處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵策略

企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。

1.激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

2.激勵要把握最佳時機。

——需在目標(biāo)任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵。

——員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

——對有突出貢獻的予以重獎。

——對造成巨大損失的予以重罰。

——通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明

——健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有親有疏的人情風(fēng)。

——在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。

5.物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股或分紅制度。

使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營狀況的積極性。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。

適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

四、人才類別與激勵

1.人才模型2.激勵對策Ⅰ型人才： 高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才?；緦Σ呤侵赜茫航o這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。Ⅱ型人才： 低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）挽救性。

——不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。

——必要時在報酬上適當(dāng)刺激。

——特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。

（2）勿留性。

——對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才： 高熱情、低能力

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。

——充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

——提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

——調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才： 低熱情、低能力

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）有限作用。

——不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。——首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

擬從以下幾方面入手做好員工的激勵機制

(1)轉(zhuǎn)變激勵機制理念,確立“以人為本”的企業(yè)員工激勵機制

為了提升企業(yè)的競爭力,企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的激勵理念。構(gòu)建企業(yè)員工激勵機制要轉(zhuǎn)變激勵理念,樹立“以人為本”的激勵機制。真正做到關(guān)心人,尊重人,創(chuàng)造各種條件,促使人的全面發(fā)展,企業(yè)的激勵制度才能迅速上正確的軌道。要通過對不同類型人的分析,將他們的需要整理、歸類,搜集與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策并有針對性地進行激勵。要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的、科學(xué)的、公平合理、透明的、行之有效的的激勵機制,讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能,激發(fā)員工的競爭意識,充分發(fā)揮人的潛能。最大限度地激發(fā)員工的積極性。在建立了激勵機制之后,必須完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意嚴(yán)格執(zhí)行長期堅持。

(2)充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。每個員工的思想、性格、學(xué)識、教養(yǎng)、道德水準(zhǔn)不同,千差萬別,企業(yè)員工激勵機制也要正視個性差異,區(qū)別對待。年輕的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重;而中年員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效果。

(3)建立企業(yè)與員工的全方位的激勵溝通機制

企業(yè)要重視反饋的激勵作用,在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機制,形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制,這樣員工就會產(chǎn)生覺得被信任和被尊重的感覺,意識到管理層樂于傾聽他們的意見;他們所做的一切都在被關(guān)注,從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。員工就會有效地激勵自己。

(4)培養(yǎng)員工的自我激勵能力,發(fā)展員工職業(yè)生涯激勵

職業(yè)發(fā)展作為內(nèi)在激勵因素,對員工具有很大的激勵作用。要喚起員工的自我管理和自我激勵的意識,讓員工意識到企業(yè)給了自己發(fā)展的空間,自己要有意識地對自己的發(fā)展負責(zé),獨立工作承擔(dān)責(zé)任的同時,也獨立承擔(dān)自我發(fā)展的責(zé)任,對自己進行激勵和提高。讓員工有權(quán)處理自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情,同時要授予他們與其職責(zé)相適宜的決策權(quán)和行動權(quán),如:參與企業(yè)的管理和重大問題的決策權(quán),使職工個人利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合起來,群策群力,共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。這樣,員工就會有責(zé)任感地去工作,也會在工作中不斷提高自己,不斷激勵自己。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的晉升道路,使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合,這樣,他們在工作時會樂在其中,熱愛自己的工作,千方百計地把工作做得完美出色。對有一定能力的職工,要給他一個發(fā)揮才能的空間,讓他把所有的潛能都發(fā)揮出來,達到最大限度的激勵作用。

(5)建立健全面薪酬體系,采用多種激勵方式

全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵機制。薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的,它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內(nèi)容,前兩項內(nèi)容屬于“硬件”,后兩項屬于“軟件”,只有“軟硬兼施”,才有可能達到顯著效果。激勵的方式還有多種,對優(yōu)秀人才實施傾斜激勵政策,憑業(yè)績決定薪資水準(zhǔn),獎效掛鉤。采用高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表揚等。俗話說“小功不獎則大功不立,小過不戒則大過必生”只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶,才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策,真正調(diào)動起人們的工作熱情,形成人人爭先的競爭局面。

(6)為職工創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，用企業(yè)文化提高員工凝聚力

企業(yè)文化激勵是精神激勵中主要部分,是人力資源管理中的一個重要的激勵機制。企業(yè)文化是無形的,但其激勵作用是巨大的。管理在一定程度上講就是用一定的文化塑造人,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。未來的員工隊伍將呈現(xiàn)出更為多樣化的特點,要尊重并充分利用人際差異,就需要營造一種企業(yè)文化來統(tǒng)一人們的價值取向,并將其作為凝聚人心的力量源泉,形成一股強大的精神動力來吸引員工。要為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內(nèi)容,員工要成長、發(fā)展和自我實現(xiàn),都需要一個健康和諧的工作環(huán)境和積極向上的企業(yè)文化氛圍,所以,為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,為了確保企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn),為了更好地激勵員工,企業(yè)要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個人價值、鼓勵創(chuàng)新、信息通暢、知識分享的企業(yè)文化氛圍。對職工鼓勵為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎(chǔ)。要關(guān)心職工生活,實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難,解決職工的后顧之憂,才能使職工真正熱愛企業(yè),忠于企業(yè),為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。要創(chuàng)造優(yōu)越的工作環(huán)境、人文環(huán)境,激情的企業(yè)文化,寬松、人性化的管理氛圍。對堅持不懈、努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化員工進行大力的表彰,對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒,形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣,提高全體員工的知識素養(yǎng),開闊他們的精神境界。

(7)為職工提供終生教育的機會

明智的企業(yè),應(yīng)該為本企業(yè)的職工制定一個終身的、有針對性的教育規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),將短期專職培訓(xùn)和長期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合,讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識結(jié)構(gòu),不斷用新知識武裝自己的頭腦,以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。要為職工提供繼續(xù)深造的機會,使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財富,激發(fā)他們熱愛企業(yè)的精神。通過全方位的培訓(xùn),使員工的知識技能得到更新,創(chuàng)新能力顯著提高。應(yīng)充分考慮員工的特點,提高其知識技能和創(chuàng)新能力,使員工在自我發(fā)展的同時不至于偏離企業(yè)的發(fā)展方向,激發(fā)他們的工作熱情和積極性。

總結(jié)：企業(yè)激勵機制的建立和完善,關(guān)鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學(xué),更是一門藝術(shù),人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術(shù), 是運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)鼓勵和精神激勵相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量,以提高其滿意度,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：知識型員工激勵機制初探

［摘要］當(dāng)今世界，各國經(jīng)濟的競爭主要表現(xiàn)為產(chǎn)品與服務(wù)的競爭，對產(chǎn)品與服務(wù)的競爭起支撐作用的是科學(xué)技術(shù)，而掌握和運用科學(xué)技術(shù)的主體是知識型員工。只有正確認識并合理利用人力資源，吸引、保留和激勵最優(yōu)秀的人才，組織才能謀求戰(zhàn)略上的長遠發(fā)展。換言之，對構(gòu)成組織競爭優(yōu)勢的知識型員工的有效激勵是關(guān)乎組織長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。本文針對知識型員工的需要出發(fā)，探討在設(shè)計激勵機制時應(yīng)該注意的問題。

［關(guān)鍵詞］知識型員工；激勵階梯；人力資源管理

一、知識型員工的需要分析

1993年，美國管理學(xué)博士潘威廉指出：“中國眾多的人口既是一種最大的負擔(dān)，又是一種最大的財富——一切取決于如何看待和管理這個財富。中國應(yīng)當(dāng)著手認真研究這個人口總體，了解激勵他們的因素，把握他們的愿望和需求……”。

由于價值觀的差異，人們的需求也存在著很大的差異。有的知識型員工比較重視薪水的高低；有的注重發(fā)展機會；有的注重工作環(huán)境等等。人的需求主要有以下四個特點：一是可變性。二是層次性。三是主導(dǎo)性。四是差異性。

以上論述告訴我們，企業(yè)不僅應(yīng)該研究員工的共同需求，還應(yīng)該關(guān)注他們的個性化需求，然后結(jié)合企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，設(shè)計出符合他們需要的激勵計劃。

知識型員工的需要主要有以下幾種：

第一，成長和自我實現(xiàn)的需要。作為人力資本，知識型員工表現(xiàn)出很強的成長動機。在工作的過程中，他們渴望自己能獲得進一步的成長以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作過程不僅是實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，也是實現(xiàn)自己工作目標(biāo)的過程，所以他們表現(xiàn)出明顯的自我實現(xiàn)的需要。

第二，工作的挑戰(zhàn)性。知識型員工工作中的主要獎勵是工作本身。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

第三，知識更新需要。技術(shù)型的知識型員工對自己的專業(yè)領(lǐng)域有強烈和持久的承諾，他們的忠誠感更多是針對他們的專業(yè)而不是雇主，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識。

二、知識型員工開發(fā)與管理中激勵階梯各段階的分解設(shè)計

激勵管理的系統(tǒng)化，即構(gòu)建激勵管理體系，是我國許多企業(yè)激勵管理變革的重要方面，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、建立激勵管理體系的目標(biāo)，使其具有可行性、明確性、可量化性等特點；

2、激勵的方法與手段多樣化，改變過去那種單一的僵化的激勵模式；

3、不僅重視結(jié)果激勵，也重視過程激勵，將激勵過程貫穿工作過程的始終；

4、激勵的主體與客體不再局限于某一單位或部門，逐步推行全員激勵與被激勵的新模式。

（一）激勵階梯設(shè)計原則

激勵階梯的設(shè)計原則包括以下幾個方面：

（1）公平與效率兼顧原則

（2）競爭性與經(jīng)濟性相結(jié)合原則

（3）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則

（4）長期激勵與短期激勵相結(jié)合原則

進行激勵階梯各段階的設(shè)計除了要遵循一定的原則外還需要有嚴(yán)格的邏輯性。先激后勵是領(lǐng)導(dǎo)激勵的最基本的邏輯。激與勵是不同的，激在行為之前，主要是激發(fā)行為者的動機、動力，使之想干、愿意干、喜歡干、有信心去干；勵一般在行為之后，勵是一種信號、一種評價、一種反饋、一種強化。

（二）激勵階梯高段階的設(shè)計

激勵階梯中的高段階主要針對直接對企業(yè)經(jīng)營效益負責(zé)的高級管理人員。經(jīng)營者的經(jīng)營工作存在著風(fēng)險，對整個企業(yè)的效益、生存和發(fā)展的影響是全面的。因此，經(jīng)營者的素質(zhì)、經(jīng)營水平和個人追求直接影響企業(yè)的經(jīng)營績效。然而如何有效激勵經(jīng)營者，是頗令許多企業(yè)頭疼的事情。

對經(jīng)營者進行激勵與約束，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。主要有三方面：

1、遵循經(jīng)營者收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則；

2、報酬激勵，一般包括固定部分與不固定部分，被廣泛看好的，具有激勵作用的是后者，多采用利潤共享，是一種終極激勵；

3、地位激勵，主要由經(jīng)濟地位、政治地位、職業(yè)、文化地位等構(gòu)成。

企業(yè)經(jīng)營者的需要相對來說都是高層次的，是馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要層次，對成就和權(quán)利的需要尤其突出。但同時經(jīng)濟需要仍然是經(jīng)營工作者的重要動機。滿足他們處處受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金錢來支持的。具體的激勵措施有如下幾點：

1、企業(yè)要努力培養(yǎng)與高級經(jīng)理之間的長期合作關(guān)系，鼓勵經(jīng)營者通過提高企業(yè)的社會影響來提高自己的地位。

2、建立合理的報酬結(jié)構(gòu)。

3、建立競爭機制，能者上，弱者下。來自資本市場的約束，一方面表現(xiàn)為股票價格的漲落大體上能反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況；另一方面，如果經(jīng)營者經(jīng)營不善，其他企業(yè)就有可能用低價購買足夠股份，進而接管該企業(yè)，替代原任的經(jīng)營者，進行重新任命。

4、加強對經(jīng)營者的監(jiān)督

第一，提高企業(yè)經(jīng)營者的思想政治素質(zhì)，增強自身拒腐防變的能力。

第二，加大公開透明度，促進有效監(jiān)督。

第三，堅持實行企業(yè)經(jīng)營者任期經(jīng)濟責(zé)任審計制度。

第四，堅持實行黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制度。

（三）激勵階梯中段階的設(shè)計

激勵階梯中的中段階是面向組織中的管理人員。管理人員的優(yōu)勢需要集中在成就需要和權(quán)利需要，更多是通過工作本身來滿足。成就需要和權(quán)利需要隨著管理層次的升高會增強，友誼需要隨之降低。對管理人員來說，特別是年輕管理者和基層管理者，經(jīng)濟需要仍然是突出的需要，要注重報酬系統(tǒng)的合理設(shè)計。

針對知識型員工的需要，高層管理者要善于授權(quán)，并處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。晉升是最有吸引力的激勵措施，它意味著得到企業(yè)認可，可以享受更大的權(quán)力，創(chuàng)造更大的成就更大限度實現(xiàn)自我價值。企業(yè)有一套完善暢通的晉升系統(tǒng)非常關(guān)鍵。尤其是長期獎勵，一定程度上可以克服管理人員的短期行為，培養(yǎng)長遠眼光。

參考文獻：

［1］肖文、李仕明、孫平：《多層次激勵系統(tǒng)可靠性的敏感分析》，管理學(xué)報，2006年第3期。

［2］李常倉：《如何管理核心員工》，北京大學(xué)出版社，2005年版。

［3］姜佰君：《何為知識型員工》，中華工商時報，2005-6-20（6）。