第一篇：激勵人才的實用方法（范文模版）

激勵人才的實用方法

激勵人才的實用方法

1、信任激勵法

一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉(zhuǎn)。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。干群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團隊精神和凝聚力的形成。

領(lǐng)導(dǎo)干部對群眾信任體現(xiàn)在相信群眾、依靠群眾、發(fā)揚群眾的主人翁精神上；對下屬的信任則體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動、職權(quán)和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮顯出一個：“誠”字； 魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個“信”字；這都充分體現(xiàn)了對人才的充分信任上。只有在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，也才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性。有時甚至還可超水平的發(fā)揮，取得自己都不敢相信的成績。

2、職務(wù)激勵法

一個德才兼?zhèn)?、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造就之才。就應(yīng)把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名單位的領(lǐng)導(dǎo)就是要有識才的慧眼，千萬不能因領(lǐng)導(dǎo)者自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能是我們的社會主義事業(yè)蒙受損失。為官一任，就要造福一方，作為領(lǐng)導(dǎo)一定要有“有膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，求才，用才，惜才，育才；給虎以深水，而非誤陷深潭，給虎以深山，而非逼入平地，使“虎龍“各盡其能，各展其技，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。對于在實踐檢驗中確屬“真金”者，要及時地給任務(wù)壓擔子，引入竟爭和激勵機制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機感”的良性循環(huán)。

職務(wù)激勵要按照黨的組織原則程序，對后備干部給予考察、培養(yǎng)、選拔和任用，要堅持黨委會集體研就制度，防止干部任用上的“一個人說了算”。

3、知識激勵法

隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界的日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，干部對伍中存在的知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象也日益突出。這就需要領(lǐng)導(dǎo)干部一方面在實踐中不斷豐富和積累知識，另一方面也要不斷的加強學(xué)習(xí)，樹立“終身教育”的思想，變“一時一地”的學(xué)習(xí)，為“隨時隨地”的學(xué)習(xí)；對單位一般員工可采取自學(xué)和加強職業(yè)培訓(xùn)的力度；對各類人才也可以進行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、參觀考察，進黨校高等院校深造等激勵措施，作為一個跨世紀的人才也應(yīng)掌握必要的外語和計算機知識，能夠理用因特網(wǎng)獲的各類信息（本單位也應(yīng)建立高效率的信息情報網(wǎng)絡(luò)），各級各類人才只有在“?！焙汀安鄙舷鹿し?，不斷提高自己的思想品德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、社會活動素質(zhì)、審美素質(zhì)和身心素質(zhì)，使其能夠成為“T”型或“A”人才，也才能適應(yīng)時代對干部隊伍，對人才素質(zhì)的要求。知識激勵是人才管理的一個重要原則。

4、情感激勵法

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的領(lǐng)導(dǎo)干部不斷地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質(zhì)文化的需求。這也要求我們的領(lǐng)導(dǎo)干部要多關(guān)心群眾的生活，敢于勇于說真話、動真情辦實事在滿足人們物質(zhì)需要的同時，要關(guān)心群眾的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。對于它們產(chǎn)生的事業(yè)上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑難病癥”，要給予及時“治療”和梳導(dǎo)，繞彎子，解扣子，要大力開展社會公德、職業(yè)道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系、個人與群眾的關(guān)系；以營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強對本單位的歸屬感。

5、目標激勵法

目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。正如一位哲人所說“目標和起點之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一；困難，會使弱者望而卻步，卻使強者更家斗志昂然；遠大目標不會象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。只有不懈地奮斗，才可以飛到光輝的頂峰。

在目標激勵的過程中，要正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現(xiàn)實，原則性與靈活性的關(guān)系。在目標考核和評價上，要按照德、能、勤、績標準對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到“剛性”規(guī)范，獎罰分明。

6、榮譽激勵法

從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現(xiàn)人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養(yǎng)大家的集體榮譽感和團對精神。

7、行為激勵法

人的情感總受行動的支配，而人的激勵又將反過來支配人的行動。我們所說的行為激勵就是以目對象富有情感的行為情感來激勵它人，從而達到調(diào)動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發(fā)人們的情感，引發(fā)人們的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強烈的示范作用，就像一面旗幟，引導(dǎo)人門的行動。

第二篇：人才激勵[定稿]

人才激勵：五步設(shè)計好薪酬

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2011-9-27 11:03作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載來源: 和訊網(wǎng)查看: 335次好的薪酬設(shè)計，更有助于企業(yè)留住人才。怎樣進行優(yōu)秀的薪酬設(shè)計？

薪酬設(shè)計的邏輯與方法

理論認識：

薪酬是對企業(yè)人力資源價值進行分配的體現(xiàn)，人力資源價值從三個方面進行衡量：一是職位的價值差異、二是因員工個人能力不同而產(chǎn)生的個人價值差異、三是員工在一定工作時期內(nèi)的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構(gòu)建必須基于對這三方面價值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種激勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩部分。

職位價值評估確定各職位的工資范圍，個人價值評估確定個人在職位工資范圍內(nèi)的具體工資標準，員工的具體工作成果決定員工的獎金。

五步設(shè)計好薪酬方案：

第一步：認識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說過:“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！?/p>

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。每一個企業(yè)都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業(yè)總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優(yōu)秀的員工也沒有留住，企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢?

從人是“經(jīng)濟人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計也越來越受到企業(yè)的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設(shè)計過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計還是請咨詢專家設(shè)計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設(shè)計中發(fā)揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點和缺點(見表1)。

實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

第四步：設(shè)計薪酬體系的各個環(huán)節(jié)

薪酬設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的崗位績效工資制為例：

環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。這一環(huán)節(jié)有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設(shè)計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進行組織設(shè)計、層級關(guān)系設(shè)計和崗位設(shè)計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績指標以及相關(guān)工作信息進行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統(tǒng)達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數(shù)法，如：國際標準職位評價系統(tǒng)(ISPES)、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業(yè)都會關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。

環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤?？冃ЧべY的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、績效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權(quán)等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。

在整個薪酬設(shè)計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

第五步：構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(如：薪酬考核委員會、技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強保障?？冃匠旯芾砦瘑T由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負責人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策;負責對主要人員的考核事宜;負責技術(shù)能力、崗位價值和貢獻度的評估;負責裁決薪酬糾紛等。

指標系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統(tǒng)和評估方式，二是指績效考核指標系統(tǒng)和考核方式。指標系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標的實現(xiàn)有可靠的保證;明確考核基準;通過層層分解目標，讓組織各層分擔責任;明晰每個崗位員工的努力方向。

評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎(chǔ)上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。

支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現(xiàn)支付機構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié);再次，從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作;最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規(guī)范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

同時，要注意薪酬設(shè)計的弊端：

1.企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計專家愛德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等;“平路”型，如會計、辦公室職員等;“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。而中國企業(yè)的薪酬實踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：(1)低端職務(wù)人員眾多，總成本相當大;(2)市場上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對企業(yè)的貢獻有限。而對于企業(yè)來說，市場上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業(yè)家— —最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度— —大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。

2.薪酬設(shè)計缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計基礎(chǔ)，思考是零碎的和片段的企業(yè)在制定薪酬計劃時，設(shè)計人員不是先考慮薪酬方案要實現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點、發(fā)展目標、經(jīng)濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設(shè)計基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎勵，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計者們必須面對和考慮的問題。

3.薪酬制度系統(tǒng)性低

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設(shè)計這些制度的人也不同。因而會導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等等問題。

4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進入企業(yè)的人才因為業(yè)績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產(chǎn)生極大不滿，進而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。

第三篇：企業(yè)激勵人才最實用的七種方法

企業(yè)激勵人才最實用的七種方法

1、信任激勵法

一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉(zhuǎn)。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。干群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團隊精神和凝聚力的形成。

領(lǐng)導(dǎo)干部對群眾信任體現(xiàn)在相信群眾、依靠群眾、發(fā)揚群眾的主人翁精神上；對下屬的信任則體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動、職權(quán)和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮顯出一個：“誠”字； 魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個“信”字；這都充分體現(xiàn)了對人才的充分信任上。只有在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，也才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性。有時甚至還可超水平的發(fā)揮，取得自己都不敢相信的成績。

2、職務(wù)激勵法

一個德才兼?zhèn)?、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造就之才。就應(yīng)把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名單位的領(lǐng)導(dǎo)就是要有識才的慧眼，千萬不能因領(lǐng)導(dǎo)者自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能是我們的社會主義事業(yè)蒙受損失。為官一任，就要造福一方，作為領(lǐng)導(dǎo)一定要有“有膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，求才，用才，惜才，育才；給虎以深水，而非誤陷深潭，給虎以深山，而非逼入平地，使“虎龍”各盡其能，各展其技，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。對于在實踐檢驗中確屬“真金”者，要及時地給任務(wù)壓擔子，引入竟爭和激勵機制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機感”的良性循環(huán)。

職務(wù)激勵要按照黨的組織原則程序，對后備干部給予考察、培養(yǎng)、選拔和任用，要堅持黨委會集體研就制度，防止干部任用上的“一個人說了算”。

3、知識激勵法

隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界的日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，干部對伍中存在的知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象也日益突出。這就需要領(lǐng)導(dǎo)干部一方面在實踐中不斷豐富和積累知識，另一方面也要不斷的加強學(xué)習(xí)，樹立“終身教育”的思想，變“一時一地”的學(xué)習(xí)，為“隨時隨地”的學(xué)習(xí)；對單位一般員工可采取自學(xué)和加強職業(yè)培訓(xùn)的力度；對各類人才也可以進行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、參觀考察，進黨校高等院校深造等激勵措施，作為一個跨世紀的人才也應(yīng)掌握必要的外語和計算機知識，能夠理用因特網(wǎng)獲的各類信息（本單位也應(yīng)建立高效率的信息情報網(wǎng)絡(luò)），各級各類人才只有在“?！焙汀安鄙舷鹿し颍粩嗵岣咦约旱乃枷肫返滤刭|(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、社會活動素質(zhì)、審美素質(zhì)和身心素質(zhì)，使其能夠成為“T”型或“A”人才，也才能適應(yīng)時代對干部隊伍，對人才素質(zhì)的要求。知識激勵是人才管理的一個重要原則。

4、情感激勵法

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的領(lǐng)導(dǎo)干部不斷地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質(zhì)文化的需求。這也要求我們的領(lǐng)導(dǎo)干部要多關(guān)心群眾的生活，敢于勇于說真話、動真情辦實事在滿足人們物質(zhì)需要的同時，要關(guān)心群眾的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。

對于它們產(chǎn)生的事業(yè)上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑難病癥”，要給予及時“治療”和梳導(dǎo)，繞彎子，解扣子，要大力開展社會公德、職業(yè)道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系、個人與群眾的關(guān)系；以營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強對本單位的歸屬感。

5、目標激勵法

目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。正如一位哲人所說“目標和起點之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一；困難，會使弱者望而卻步，卻使強者更家斗志昂然；遠大目標不會象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。只有不懈地奮斗，才可以飛到光輝的頂峰。

在目標激勵的過程中，要正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現(xiàn)實，原則性與靈活性的關(guān)系。在目標考核和評價上，要按照德、能、勤、績標準對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到“剛性”規(guī)范，獎罰分明。

6、榮譽激勵法

從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現(xiàn)人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養(yǎng)大家的集體榮譽感和團對精神。

7、行為激勵法

人的情感總受行動的支配，而人的激勵又將反過來支配人的行動。我們所說的行為激勵就是以目對象富有情感的行為情感來激勵它人，從而達到調(diào)動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發(fā)人們的情感，引發(fā)人們的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強烈的示范作用，就像一面旗幟，引導(dǎo)人門的行動。

第四篇：淺談人才的激勵

淺談人才的激勵

現(xiàn)代企業(yè)對適應(yīng)能力強、富有創(chuàng)新精神、綜合素質(zhì)高的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員更加需求，對人才的爭奪日益激烈。建立一套完善的激勵與約束機制，想方設(shè)法留住人才，并使所選拔的人才充分發(fā)揮作用，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多的價值，早已成為企業(yè)人力資源管理最重要的內(nèi)容之一。馬斯洛的需求理論認為：人有五種基本需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求?？梢娙绾谓⒁惶啄艹浞终{(diào)動員工積極性，開發(fā)員工潛能的完整健全的激勵約束機制必然成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心課題。CubicHR團隊認為我們應(yīng)該做好以下幾個方面：

一、建立公正、公平、合理的薪資管理分配辦法。通過對人才供需市場、同行業(yè)、不同類型的企業(yè)的同崗位薪資水平進行充分的調(diào)查分析，并結(jié)合本公司實際情況，制定出薪資管理辦法，要既能體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現(xiàn)崗位職責權(quán)限高低、承擔風險和責任大小的原則；既能充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，又能吸引外部人才和避免內(nèi)部人才的流失，充分發(fā)揮工資的經(jīng)濟杠桿的調(diào)節(jié)作用。

二、建立完善的福利和社會保障制度。企業(yè)發(fā)展的最重要的目的是為了占領(lǐng)市場、贏得利潤、獲得可持續(xù)發(fā)展，其決定因素在于企業(yè)內(nèi)部必須有一批致力于企業(yè)長遠發(fā)展的核心骨干力量。這一決定因素的存在，客觀上要求企業(yè)必須建立完善的福利和社會保障制度，以解除人才的后顧之憂，為企業(yè)的長期發(fā)展獲得不斷的動力源泉。

三、建立公平、公開、公正的績效考核制度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的工作崗位性質(zhì)特點、職責權(quán)限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準。組建由企業(yè)高層管理人員和專業(yè)人士構(gòu)成的考核機構(gòu)，根據(jù)工作的需要，按照定期或不定期的方式，對公司員工進行考評。其中以業(yè)績考評為主，便于及時地掌握和了解員工工作情況，并及時將考評結(jié)果進行公開處理，達到以考評彌不足促進步求發(fā)展的目標。

四、建立職責分明、有效放權(quán)的崗位責任制和員工能上能下、能進能出的動態(tài)競爭機制。根據(jù)企業(yè)不同崗位的工作性質(zhì)、勞動強度、風險程度、責任大小、權(quán)利范圍等要素，建立職權(quán)分明、權(quán)責明確的崗位責任制。崗位責任制應(yīng)該既能充分調(diào)動員工工作的積極性，又能起到監(jiān)督制約的作用。同時企業(yè)內(nèi)部要建立公平競爭的人員流動機制，要做到能者上，庸者下，適時地根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標的需要進行人員的更換和調(diào)整，確保在崗人員是工作的最佳勝任者，是企業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)的最佳人選。

五、搞好企業(yè)員工的職業(yè)生涯設(shè)計，是激勵員工為企業(yè)發(fā)展而努力工作的重要措施。作

為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一的職業(yè)設(shè)計，是實現(xiàn)員工人生價值、追求個人發(fā)展的必然要求。人力資源管理部門從人才的選拔之初就應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)、崗位特點、人才性格、專業(yè)和特長為其發(fā)展指明方向，制定明確的目標即做好新聘員工的職業(yè)設(shè)計工作，為培養(yǎng)企業(yè)后備和骨干力量奠定堅實基礎(chǔ)。因此搞好企業(yè)員工的職業(yè)設(shè)計不僅關(guān)系到員工自身發(fā)展的問題，更重要的是關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略問題。

六、強化以尊重人的價值、需求和尊嚴為核心的人本管理。人本管理是企業(yè)管理者對人的管理從自然人過渡到經(jīng)濟人再升華到社會人的最高境界。

第五篇：對企業(yè)人才創(chuàng)新激勵方法的研究

對企業(yè)人才創(chuàng)新激勵方法的研究

[摘要]建立人才的激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的一項重要內(nèi)容。分析了人才的激勵因素和人才的工作動機，以及組織創(chuàng)新氛圍對人才創(chuàng)新行為的影響，指出企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)是有效地激發(fā)人才動機，營造創(chuàng)新性組織氛圍。

[關(guān)鍵詞] 人才激勵制度工作動機組織創(chuàng)新氛圍激勵

激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎”這一辦法一年時間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤,相當于公司1年利潤的18%。激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵,可以在單位內(nèi)部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境,從而產(chǎn)生對外界人才強烈的吸引力,使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ),而其培育,則離不開正反兩方面的強化,通過交替運用獎懲手段,促進追求優(yōu)異工作等價值觀的形成,塑造良好的單位文化氛圍。

一、人才創(chuàng)新行為影響因素

動機因素的組成成分均會對創(chuàng)造力產(chǎn)生不同方向以及程度的影響。內(nèi)在動機高的人才會表現(xiàn)出強的創(chuàng)造力。Gryskiewicz（1989）的研究顯示，獎賞及贊賞創(chuàng)意、清晰界定整體計劃目標、強調(diào)工作回饋等外在動機，與人才創(chuàng)造性具有正向關(guān)連。Amabile（1994）的動機協(xié)同模型指出內(nèi)在動機可能會與外在動機展現(xiàn)協(xié)同性的動機結(jié)合，外在動機不一定會有害于個體的內(nèi)在動機，當個體在從事某項工作時，若在工作初期即具有高內(nèi)在動機水準，則最容易產(chǎn)生協(xié)同性的動機結(jié)合，并且認為協(xié)同性的動機結(jié)合將會導(dǎo)致人才富有最高水平的創(chuàng)造性。

組織創(chuàng)新氛圍是影響人才創(chuàng)造力的環(huán)境因素。組織成員之間的團對合作精神、公司，以及上司對創(chuàng)新的鼓勵、公司提供充足的資源、擁有暢通的信息溝通渠道、不排斥沖突的組織文化，以及自主的工作環(huán)境都是激發(fā)人才創(chuàng)造力的有利環(huán)境。組織創(chuàng)新氛圍能夠通過影響人才的工作動機從而影響其創(chuàng)造力。外在動機高的人才，比較看重外界的認同，以及報酬等因素，因此組織對創(chuàng)新給予的認可，以及獎勵會

使他們把創(chuàng)新作為獲得認同和報酬的手段，從而激發(fā)他們的工作熱情。內(nèi)在動機高的人才，比較重視自我價值的實現(xiàn)，他們對工作的熱情是出于對工作本身的喜愛。因此，組織創(chuàng)新氛圍對他們的影響并不像外在動機高的人才那樣大。

二、人才行為的激勵因素

1.物質(zhì)激勵。物質(zhì)資料是人類生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，獲取一定的物質(zhì)資料是人們的一種基本需求。激勵的意義在于：企業(yè)如何向勞動者支付報酬;支付多少報酬。一般而言，現(xiàn)代公司人才的報酬結(jié)構(gòu)是多元化的，既包括固定收入，如基薪，也包括不固定或風險收入，如獎金、股票等;既含有現(xiàn)期收入，也含有遠期收入。工資或薪水是預(yù)先確定的，并在一定時期內(nèi)保持不變。獎金的金額通常由董事會根據(jù)人才的短期業(yè)績，如一年的利潤來確定，并一次性支付。

2.精神激勵。人類除了物質(zhì)需要之外，還有精神需要。所以，對人才進行精神激勵同樣是重要的。聲譽是精神激勵的一種重要因素，追求良好聲譽，是人才的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。人才努力經(jīng)營，不僅僅是為了得到更多的報酬，還期望得到高度評價和尊重，期望有所作為和成就，期望通過企業(yè)發(fā)展證實自己的經(jīng)營才能和價值，達到自我實現(xiàn)的目的。因而，管理學(xué)認為，除了物質(zhì)激勵以外，精神激勵或榮譽激勵是十分必要的。

三、實現(xiàn)人才創(chuàng)新激勵的途徑

1.做好激勵的需求分析

需求是激勵工作的出發(fā)點和目標,如果沒有需求,我們也就沒有激勵的可能。從理論上說,人的行為都是由需求產(chǎn)生動機,是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的,是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復(fù)始的過程。當人產(chǎn)生某種需求時,就會調(diào)動自身潛能,積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此,這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實現(xiàn)某種目標和行為時,就必須考慮員工的需求,才能真正調(diào)動員工的積極性。在采取激勵措施前應(yīng)先做好單位和員工的需求分析,發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)單位的需求,設(shè)置激勵的目標;根據(jù)員工的需求,選擇合適的激勵的方法投其所需,把組織目標和個人目標相結(jié)合,使單位和員工都獲得需求的滿足,實現(xiàn)有效激勵。

轉(zhuǎn)2.建立綜合系統(tǒng)激勵機制

(1)建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機制,才會使激勵的效果達到最佳。例如,激勵應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績效考核為前提,完善合適的薪酬制度作保障;進行科學(xué)的工作崗位設(shè)計,建立靈活的人員內(nèi)部流通機制,提升激勵的有效性;加強溝通,充分授權(quán),通過員工參與管理增強激勵效果;根據(jù)組織的發(fā)展目標和員工的實際情況,幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工。

(2)選擇激勵方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如,如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu),晉升的激勵方法就不再適合;強調(diào)以團隊為主要作業(yè)形式的單位,單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合、個人激勵與團隊激勵相結(jié)合、正激勵與負激勵相結(jié)合,充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢,增強激勵的效果。

四、.把握好人才創(chuàng)新激勵的原則

(1)綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設(shè)置激勵時,管理者既要有戰(zhàn)略眼光,又要從小處著手,也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。

(2)設(shè)置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位,各個層次員工的不同需要,從而制定出詳細的激勵計劃和方法,并顧及到應(yīng)付各種不確定情況,使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時情況靈活機動地設(shè)置激勵措施。

(3)建立與激勵相應(yīng)的約束機制。不僅給予獎賞是一種激勵,約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機制,才能從規(guī)章制度上保證二者的統(tǒng)一。

五、營造創(chuàng)新型組織氛圍，激勵人才創(chuàng)新

管理者應(yīng)該積極地營造一種環(huán)境，這種環(huán)境應(yīng)該包括以上能夠激勵人才的所有因素，使人才在這種環(huán)境下能夠具有高水平的滿意感和動力。首先要合理的設(shè)計工作，使工作具有一定的趣味性和挑戰(zhàn)性。在類似的崗位之間進行適當?shù)墓ぷ鬏啌Q，對于研發(fā)人員可以采取彈性

工作制，由他們自由選擇工作的時間，以保證他們能夠在最佳狀態(tài)時進行創(chuàng)新的工作。

其次要與人才共同設(shè)立具體的難度適中的目標，并對達到目標的進程進行及時地反饋。盡量讓人才理解并接受這一目標，是管理者在對目標進行管理的過程中要做的關(guān)鍵工作。

再次，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的態(tài)度也是激勵人才積極性的關(guān)鍵因素，對于不同人格特征的人才來說，相同的態(tài)度，激勵效果不同。當人才是比較有責任感和自主性時，領(lǐng)導(dǎo)對下屬采取支持的、服務(wù)的態(tài)度，會使人才與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系變得輕松，人才工作的自主性便強，其效率便高。當人才是依賴性比較強、相對不成熟的類型時，領(lǐng)導(dǎo)就要對這類人才多加督促，可以為其設(shè)立目標，并監(jiān)督其實施過程，這樣會使人才因感受的來自領(lǐng)導(dǎo)的壓力而不得不努力工作。

最后，適當?shù)男匠昙钍潜夭豢缮俚摹τ谌瞬艁碚f，薪酬不僅僅是一定數(shù)目的金錢，它還是衡量績效的標尺，并且它代表了身份、地位、個人能力，以及成就等。合理有效的薪酬制度是人才的動力，而一個設(shè)計不合理的薪酬方案不但不會激勵人才積極性，反而會損害其工作的動力。

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