第一篇：激勵的誤區(qū)

激勵的誤區(qū)。

5.1管理意識落后。

有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。

5.2企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象。

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做的調(diào)查，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。

5.3激勵措施的無差別化。

許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，加強對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

5.4激勵就是獎勵。

這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

參考文獻：

［1］斯蒂芬·P羅賓斯。組織行為學。中國人民大學出版社。1997［2］加里·德斯勒。人力資源管理。中國人民大學出版社。1997［3］傅永剛。如何激勵員工。大連理工大學出版社。2000

第二篇：美容院5大激勵誤區(qū)

美容院5大激勵誤區(qū)

美容院經(jīng)常會犯這樣的誤區(qū)，認為員工激勵就是要花錢、花時間，等有錢有時間時再做就好，其實這樣已陷入激勵誤區(qū)而不自知。其實激勵有多種多樣，美容院要善于利用激勵工具來激勵和鼓舞員工。下面我們就來看看美容院應該避免哪些激勵誤區(qū)。

誤區(qū)

一、激勵就是金錢報酬

許多美容院管理者以為，薪水是吸引員工投入工作最大的原因，但是，據(jù)調(diào)查在由上班族自己列出的工作動機當中，“金錢”這項因素，并非最強有力的激勵工具。最能激勵員工的前10名分別為：

1、學習活動；

2、彈性工時；

3、個人贊美；

4、憑借優(yōu)異績效贏得工作上的權威；

5、有機會能配置資源、制訂決策、管理他人；

6、有時間和主管對談；

7、分時休假；

8、公開贊美；

9、自由選擇工作內(nèi)容或任務；

10、寫一封電子郵件或書面贊美。

仔細來看，“學習活動”與“自由選擇工作內(nèi)容或任務”可以讓員工透過學習技能，提升自我身價和市場價值。美容院管理者應該要知道，除了金錢之外，對員工即時而誠懇的贊美，還有愿意傾聽部屬想法的心意，是最不花錢的激勵。

誤區(qū)

二、激勵需要很多時間準備

激勵并沒有想象中的那么花時間，至少以下這3種方法，花不到10分鐘就能做到：

1、問問當事人：了解你的部屬希望得到什么激勵？因為你尊重而詢問他們，這就是一件基于溝通方式的激勵手法。

2、眼神交流：眼神交流就是溝通的一種。雖然許多人不善于稱贊別人，但是不妨從你的眼神開始練習，試著在稱贊時不要閃避部屬的眼神，你將會發(fā)現(xiàn)，誠懇的眼神，可以強化激勵的信息。

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3、給予認同：“小李，這件事情你做得真好!”一方面讓部屬知道你了解他正在從事的工作；另一方面也讓他知道，你可是知道他的名字，而不是沒沒無聞的隱形員工。

誤區(qū)

三、激勵士氣的關鍵在于員工的工作態(tài)度，與主管無關

誤區(qū)：大多數(shù)主管相信，員工的工作動力是取決于他們自己身上的工作態(tài)度；有些員工天生就有好態(tài)度，其它人則天生工作態(tài)度就不好，因此不太可能做什么去改變這一點。其實，主管在員工能受到多少激勵這方面，最具影響力。也就是說，激勵員工的關鍵，掌握在主管手上。甚至主管在很多時候正是打擊員工士氣的兇手！試想，你是否會因為員工做得好，就給予他們認可？你是否提供了一個愉快、支持的工作環(huán)境？你是否在組織里，營造共同使命感和團隊精神？你是否對于員工一視同仁、避免偏袒？在員工想講話時，你是否傾聽他們的聲音?

員王不要施舍，他們憎恨偏袒。不要只因為要員工喜歡你，就對他們好。給予認可時，是在員工真正有所表現(xiàn)時，而且能幫助主管及部屬雙方更為成功，否則不但會使員工收到的獎勵變得廉價，連帶也會損及其它員工對你的信任。

誤區(qū)

四、激勵只是一種利益交換的關系

主管多數(shù)以為激勵是一種利益交換，即一方為換取另一方做某件事的承諾，而向另一方支付的金錢代價或是承諾，事實上，想要激勵員工，必須致力于創(chuàng)造真正能啟動部屬內(nèi)在動機的工作環(huán)境。

激勵不能全然從外在動機的角度來看待，因為激勵的各個面向之中，還包含了溝通、肯定、感動，這些都不存在利益交換關系，而是在于啟動部屬對于工作的內(nèi)在動機?！皽贤ā蹦芰私獠繉俚南敕?；“肯定”能讓關心傳達給部屬；“以身作則”能感動部屬。美容院管理者，主管千萬別輕忽“肯定”對于激勵部屬的力量。

激勵的極致，是對于部屬真正關心，當部屬感受到你出于內(nèi)心的關心時，激勵就不是利益交換關系，而是化為內(nèi)在動機。

誤區(qū)

五、小事不需要贊美，做出大成績時再贊美即可

激勵的精神在于“小事件、大表揚、有功必賞”；也就是說，如果你的部屬將小事做得很好，你就應該不吝惜激勵。記得保持批評與贊美的比例約為1比5：換言之，批評一次部

屬需要靠著5次的贊美才能挽回。贊美的原則是實時、親切、具體、個人化、正面、積極與即刻行動。

第三篇：激勵的誤區(qū)

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以錢為本式的激勵

企業(yè)員工確實有對錢的需要，但是人類社會發(fā)展到今天，人的需求層次已不僅僅局限于擁有的金錢越多越好。有句民諺就反映了這種心聲：人不能窮得只剩下錢。這說明，人除了有金錢的欲求外，還有更高的追求。企業(yè)管理者在激勵員工時如若不能走出“以錢為本”的誤區(qū)的話，結(jié)果一定會很慘。

二戰(zhàn)后，日本百業(yè)待興，到處呈現(xiàn)出破敗的景象。經(jīng)營造船業(yè)的石川島公司也奄奄一息，前途未卜。１９４５年，土光敏夫５０歲生日剛過，毅然出任石川島公司總經(jīng)理一職，親朋好友無不愕然。

土光先在公司內(nèi)部開始整頓，精簡機構(gòu)，重用人才，激發(fā)人們對工作的緊迫感，充分發(fā)揮員工的潛能。

其次，土光創(chuàng)辦公司刊物《石川島》，以使大家隨時了解公司內(nèi)外的最新情況，并讓大家發(fā)表意見和建議。每年新年過后第一天上班，土光便率領公司干部站在公司大門口逐一向員工們祝賀新年，預祝大家在新的一年里旗開得勝，把工作做得更好。土光主張人才橫向大調(diào)動，不斷調(diào)整，允許毛遂自薦，實行公開招聘，讓人才流動各得其所，揚長避短。石川島公司終于稱雄世界。

土光敏夫兩次“受命于危難之際”，卻又能扭轉(zhuǎn)乾坤，其奧妙就在于走出了激勵誤區(qū)，正確地激勵了人才。綜觀土光的激人、用人策略，也無非是一些“雕蟲小技”，但他堅持了“以人為本”的激勵策略，即使略施“雕蟲小技”，也能動之以情，沁人心脾，感人肺腑。

與此相對照，我國企業(yè)的一些管理者卻相形見拙，沉溺于激勵的誤區(qū)，對來自員工心理和精神上的阻力，則束手無策；熱衷于“以錢為本”，缺乏凝聚力，看不到員工的智慧和力量，結(jié)果“錢”水不解“人”渴，員工精神不振，企業(yè)深深陷人積重難返的泥潭。

所以，管理者必須走出“以錢為本”的激勵誤區(qū)，堅持“以人為本”，最大限度地調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，這是企業(yè)發(fā)展的源泉。

重才輕德式的激勵

企業(yè)管理常涉及“用人唯賢”的問題。用人唯賢實際上是一個選才的問題。只有選好才，才能激好才。德才兼?zhèn)涫沁x人的核心。對德才兼?zhèn)涞娜诉M行激勵才是正確的。有利于企業(yè)的發(fā)展。反之，“重才輕德”就是員工激勵的誤區(qū)，這種激勵最終將有損于企業(yè)的利益。

所謂德，是指思想道德品質(zhì)，主要是就政治素質(zhì)而言的；所謂才，是指才能和智慧，主要是就業(yè)務素質(zhì)而言。德才兼?zhèn)?，就是說作為一個合格的人才，既要具備一定的政治素質(zhì)，即有較好的道德品質(zhì)的修養(yǎng)；又要具備一定的業(yè)務素質(zhì)，即具有較強的才干和專業(yè)知識的修養(yǎng)。重才輕德，可能使某些心術不正，頗有歪才的人得到重用，給企業(yè)帶來損害。歷史上，許多圣賢都十分強調(diào)“德”，大講特講仁、義、道德品質(zhì)在治國中的決定性作用，大談有才無德的危害。

禍國殃民的小人：“自古昔以來，國之亂臣，家之敗子，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣，豈特智伯哉！”正由于這種人往往導致國破家亡，因此，在考察和用人時，尤其要注重其德行?！胺踩∪酥g，茍不得圣人、君子而與之，與其得小人，不若得愚人?！蹦敲?，為何寧可用愚人，也不用有才無德的小人呢？這就是司馬光所說的：“愚者雖欲為不善，智不能周，力不能勝，譬如乳狗搏人，人得惡制之。”能力不濟的愚人，即使想干壞事，量其也干不出什么大壞事來，充其量像小狗咬人一樣，很容易就能制服他。但無德而有才者就不

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一樣了，這種小人，“智足以遂其奸，勇足以決其暴，是虎而翼者也，其為害豈不多哉！”可見，司馬光是痛惡那些無德有才者的。

治國如此，治企業(yè)也是如此。無才有德者最多維持企業(yè)的現(xiàn)狀，沒有建功立業(yè)，而無德有才者則有可能使企業(yè)陷人萬劫不復之地?？梢?，在企業(yè)的管理激勵中，啟用無德有才者得慎之又慎，不到萬不得已，千萬別用。歷史的教訓是慘痛的，希望我們的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。

美國著名管理學家杜拉克在談到激勵人才時指出人的品德其本身并不一定能成什么事，但是一個人品德方面如果有缺點，則足以敗事。所以人在這一方面的缺點不能僅只視為績效的限制。有這種缺點的人，應該沒有資格被啟用。杜拉克的話足以使現(xiàn)代管理者走出“重才輕德”的激勵誤區(qū)。

墨守成規(guī)式的激勵

在企業(yè)員工激勵中，管理者的墨守成規(guī)將使激勵的效果大打折扣。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂。一個墨守成規(guī)的企業(yè)，是無法激勵員工的創(chuàng)新精神的。

每個企業(yè)都有自己的規(guī)則，規(guī)則的制訂，目的在使一些暖昧不明的事項，經(jīng)過明確判斷，定出共同的標準。因此，它是具有時間性的，同時，也是為適應時代、環(huán)境而訂出來的，因而絕非是千古不變的定律。當時代擅變，環(huán)境變遷時，規(guī)則必然也會跟著失去合理性或時間性。因此，如何使你的規(guī)定切合實際的需要，這是身為主管最重要的一環(huán)。否則，你正步入激勵的誤區(qū)。

獲得最高成績，則連長可獲最高榮譽”。這項規(guī)定在當初制訂時，可能基于某種因素，但在今日實施起來，則顯然過于迂腐，因此才會產(chǎn)生無能長官接受褒獎的情形。連長無功而受祿，自然高興，但是眾多拼死拼活的官兵又怎能高興呢？積極性的下降是必然的。

總之，一個管理者必須時時注意自己所訂的規(guī)則，是否有不合情理之處，或不切實際的需要；一旦發(fā)現(xiàn)有這種情形，就應當拿出魄力，不畏艱難，不要墨守成規(guī)，確實地加以改革，這是千萬不可忽略的。否則，必將陷入墨守成規(guī)的誤區(qū)，激勵機制難以發(fā)揮作用。

大鍋飯式的激勵

長期以來，我國的國有企業(yè)形成了“鐵飯碗”、“大鍋飯”的管理局面。只要是正式員工，不管干好干壞，干多干少一律按級按職發(fā)給工資與獎金。以為這樣就能激勵員工的社會主義主人翁精神，其實事與愿違，企業(yè)員工越于越?jīng)]有積極性，企業(yè)越辦效益越差。

馬太效應式的激勵

在日常生活中，我們不難看到許多成功人士，頭上都帶有耀眼的光環(huán)。例如，某某企業(yè)的工程師，常被授予某某協(xié)會、學會會員或名譽主席，副主席等、某某大學的客座教授、什么當代最杰出的中青年專家等等頭銜。同時，企業(yè)政府要獎給他金錢別墅、汽車等等。什么會議都要叫上他，讓他享受副市級的待遇。這就是社會學中常稱的“馬太效應”。

馬太效應使一個人得道，雞犬升天，眾親光耀，同時他擁有和支配的資源極大豐富，簡直可以隨心所欲。

人們都羨慕馬太效應，因為馬太效應給他們以權、錢、勢。但卻不知馬太效應的危害。馬太

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效應給了你許多，卻又向你索取了很多，特別是人生最寶貴的時間和精力。

國家某部級機關有一位學者，一開始她默默無聞，一心一意勤勤懇懇地干著科研工作，沒有多大的成就。但終于有一天，她在科研上取得突破，一舉成名，于是各種榮譽、物質(zhì)獎勵接踵而至，一時她成了知名的教授。國家又委以重任——局長。這下她更應在學術上有所成就了吧？但恰恰相反，她從此以后再無建樹，郁悶不已。

分析原因，她是一個馬太效應的受害者。成名以后，她必須到這到那參加許多無聊的會議，發(fā)表許多無用的講話，參加一些慶典，看望一些同樣是“受害者”的名人。

因而她再也沒有充裕的時間搞科研，雖有錢、權卻與科研無補。這樣科研再無成就就不是奇怪的事了。

給予員工榮譽、地位、權力、金錢，本是想激勵他為企業(yè)作出更大的貢獻。過多的榮譽、權位，確實激發(fā)了員工的積極性，員工確實也想以優(yōu)異的業(yè)績回報企業(yè)。但是員工已身不由己了，他已沒有作貢獻的時間和精力了。

由此可見，企業(yè)管理者一旦陷人馬太效應的激勵誤區(qū)，必將適得其反，深受其害。因而慎對馬太效應是企業(yè)管理者的明智之舉。

以職行賞式的激勵

獎勵作為激勵的一種方法，應有一定的公平公正性。這在前面激勵原則一章已有論述。但是，企業(yè)管理者受傳統(tǒng)激勵觀念的影響往往將激勵與工作環(huán)境好壞、職務高低聯(lián)系在一起?！熬粢允诠?，職以授能”，商鞅在秦國實行變法，獎勵軍臣，按功勞大小定官爵高下，職務被賦予了榮譽性。長此以往，在人們的觀念上逐漸形成了“功力未見于國者，則不可授予祿”，“業(yè)績輝煌，而名位隨之”。這種觀念影響是很深的。一般說來，獎勵與工作環(huán)境好壞無多大的關系，工作條件惡劣，我們可以用津貼來補償，未必非用獎勵來表彰。而職務的高低與獎勵更無內(nèi)在的聯(lián)系，同時也不應有聯(lián)系。

但是，我們授予職務的依據(jù)，常常就是因為某人工作時間長，對社會有一定貢獻，就照顧性地給予晉升職務的獎勵，而不管他是否具備了履行該職務所必備的知識水平和管理能力。在這種情況下，職務幾乎成了一種榮譽的表現(xiàn)形式，而失去了它本身的責任性。這顯然與職務本質(zhì)屬性的客觀要求相背離，同時與獎勵的根本目的相去甚遠。

然而，在現(xiàn)代企業(yè)管理的實踐中，許多管理者仍在不辭辛勞地使用這一激勵方法。一些專業(yè)技術人員對業(yè)務很感興趣，這是他們的追求，然而待他們有所功績后，企業(yè)主管為了激勵他們，便提拔他們?yōu)槟衬辰?jīng)理，以此官位來激勵他們的積極性。這顯然是一種以官位行賞的做法，結(jié)果當然像楊錫蘭和張新玉一樣，影響他們的工作績效。

不授權式的激勵

現(xiàn)代企業(yè)的一個重要特征就是授權與分權。因為現(xiàn)代員工的能力越來越高，員工的個性化趨勢也越來越強，前者使得員工有能力勝任上級主管分配給他們的任務，后者使得員工樂于接受上級主管指派他們的任務。因而，不管管理者明白不明白，樂意不樂意，他們不得不面對授權與分權的趨勢。

我們相信，每個人在要將自己日日從事的工作授權給他人接管時，總是會感到難以割舍；尤其是這項事業(yè)是自己首創(chuàng)的，更是視之如親生子女，非親自哺育難以放心。而事業(yè)和你的關系也正如父母與子女一般，是相互依賴的；即使你明知接掌自己事業(yè)的人是如何精明干練

儒思HR人力資源網(wǎng) 004km.cn 的人才，你心底總是有個聲音在吶喊：“他不行，他不了解我的事業(yè)，也不明白我的方法?！?/p>

授權本身也是一種激勵，做過老師的人都深有體會，一個不好的學生，當你讓他負責做某件事時，他常常能做得很好，甚至會因為這件事的成功而影響他的一生。作為一個企業(yè)管理者也一樣，無論你愿不愿意，舍不舍得，正如兒女勢必有一天要離你而去一般，你也終有一天得將事業(yè)授予他人去掌管。你越是大權獨攬、事必躬親，到了這一天就越難放手，接手的人也會遇到更多的困難。因此，授權時，最好是從開始就有計劃、按部就班地培養(yǎng)接班人。起先，先授一部分職責，自己退居一邊觀察，適時地給予指導；這樣將要比你到最后關頭才把權責一股腦兒丟給別人好得多！同時，在這種授權與觀察當中，我們自己的眼界也得以拓寬，能夠發(fā)現(xiàn)平日自己未曾注意到的缺點，也更清楚自己的目標所在。這樣，你的高瞻遠矚，加上你接班人的順利接任，將使整體事業(yè)更為一帆風順。

一個組織越龐大，這種授權制度的確立就越是重要。你必須盡量減少管理工作當中的個人因素，而使一切制度化；要使組織中的每一個成員，都感覺自己是遵守規(guī)章去做獨立判斷，而絕不是任人指使的“跑腿的”。要達到這種目的，勢必要確實做到“充分授權、分層負責”；各人有各人的工作職責，也各人有各人的工作職權，對自己的工作負責；當管理者要詢問一件關于制造方面的事，可以直接找負責制造的工人談，而不會去找生產(chǎn)部主管談，因為只有直接負責的人能真正為你解答，這便是充分授權的好處。否則，制造工人說他只是依令行事，生產(chǎn)主管也說自己是依令行事，結(jié)果你問誰都說不出個所以然來，如此企業(yè)豈有前途？ 授權是激勵員工的一個好方法，授權，是一個事業(yè)的成功之途。它使每個人感到受重視、被信任，進而使他們有責任心、有參與感，這樣整個團體同心合作，人人都能發(fā)揮所長，組織才有新鮮的活力，事業(yè)方能蒸蒸日上。

現(xiàn)代企業(yè)的管理者如果想激勵員工，但又不授權，這就走人了激勵的誤區(qū)之一。因而，２１世紀的杰出領導者。管理者必定是一個高明的授權人，“充分授權”是領導群體的最佳手段。

過高期望式的激勵

管理者對下屬有期望時，下屬就會干得特別起勁，這是因為受人拜托所引起的滿足感。所謂人家對你有所期望亦即意味著人家拜托你的意思。管理者經(jīng)常拜托下屬，常說“我對你的將來抱有很大的期望”；或者“我對你很有信心，對你工作的成功也抱有很大的希望”。適度地對員工加以期望是件好事，對員工有很大的激勵作用，但如果超過其能力，加以過度的期望，那就會加重他的心理負擔，令人惶恐不安，甚至變得神經(jīng)兮兮的，有時也會使他產(chǎn)生反抗的心理。這就使管理者陷入了激勵的誤區(qū)。

事實上，許多管理者存在這種錯誤的觀點，即壓力越大，動力越大，因而成績越大，殊不知，過度的壓力會使得員工的業(yè)績適得其反，壓力大，即期望高；期望低，則壓力小。

第四篇：激勵的三大誤區(qū)

激勵的三大誤區(qū)

建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。雖然近年來國內(nèi)企業(yè)越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。

誤區(qū)一：激勵就是獎勵

目前，國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預期目的。

企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，公司應用獎勵進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。

比如說，我們正在搞的銷售日報參與活動，建議以周為單位，對參與綜合排名靠前的就得再激勵，而排名滯后或干脆一直不參加人員必須予以一定的約束和處罰，讓大家看到認識到哪一些行為是我們喜樂見的哪一些是不希望看到的，這樣也是幫大家劃了條路，引導大家走向我們認為正確的方向。

誤區(qū)二：同樣的激勵可以適用于任何人

許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調(diào)動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進行激勵，這樣激勵措施才能最有效。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工者，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。

誤區(qū)三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。

一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。

第五篇：跨出激勵誤區(qū)—— 企業(yè)低成本激勵之道

跨出激勵誤區(qū)—— 企業(yè)低成本激勵之道

第一章 以激勵機制為核心的人力資源管理模式

一.破解中國企業(yè)10大管理難題？

結(jié)論：企業(yè)各級經(jīng)理人應當努力學習和提高有效激勵的知識和技能

二．案例與啟示

1.案例1：英國長壽公司俱樂部的啟示

結(jié)論：激勵機制導致企業(yè)高度敏感，企業(yè)高度敏感導致不斷創(chuàng)新

2.案例2：《人力資本》雜志記者對張錫民的采訪

結(jié)論：激勵機制的建立和深化是現(xiàn)代企業(yè)生命力的根本保證

咨詢實例：一個經(jīng)理的困惑：一個員工拿6000元還不滿意

聯(lián)想的不斷進取實例，柳傳志開會罰站

3.小組討論：

三．現(xiàn)代高績效激勵式人力資源管理模式

1.管理的本質(zhì)：人的管理

2.企業(yè)命運與人力資源管理

兩種企業(yè),兩種命運

日本案例-八佰伴倒閉，松下繁榮

著名企業(yè)研究結(jié)論：隨著時代而變化：生產(chǎn)管理（60年代）---營銷管理（70年代）---資本運作（80年代）---人力開發(fā)和管理（90年代--現(xiàn)今）

3.現(xiàn)代高績效激勵式人力資源管理模式

1）.現(xiàn)代企業(yè)面臨的社會人文環(huán)境

2）.構(gòu)造人力資源管理模式的目標

3）.構(gòu)造人力資源管理模式的思路

4）中小企業(yè)HRM核心方案建議:3P模式

第二章 加強對激勵理論的認識和學習

一.馬斯洛需要層次論模型

1.理論明義講解

2.機理分析與管理啟示

二.激勵--保健雙因素理論

1.理論明義講解

2.機理分析與管理啟示

案例：珠三角某企業(yè)

案例：惠普不辭退老員工

三公平理論

1.理論明義講解

2.不公平員工的表現(xiàn)

3.管理啟示

四弗魯姆的期望理論

1.理論明義講解

舉例說明：某員工買手機

2.機理分析與管理啟示

案例：員工得獎金分析

五斯金納的強化理論

舉例說明：銷售員不許行賄銷售

案例：某北方一水泵廠倒閉

六激勵的實用人性內(nèi)因模型

舉例說明：某員工經(jīng)濟負擔重，想多賺錢，如何激勵？

小組討論：

第三章 員工激勵的特點及思維方法

一.員工激勵的特點

1.激勵政策具有更大的風險性

2.激勵與激怒僅是一線之隔

案例1：電訊公司隱瞞真相

案例2：御駕親征的繆誤

二.以人為本的“三位一體”思維方法

1.換位

你了解你的員工嗎？

例子：大人對小孩的不理解？代溝，沒有換位思考

例子：希爾頓酒店，小希爾頓充分相信授權員工—經(jīng)歷過換位體驗

2.定位

如何定位

定位的注意點是什么3.到位

到位的意義到位的注意事項

三.了解員工需求的具體方法

1.員工需求分類法：

2.研究員工需求的方法：

兩個需求角度來分析

從縱向上看從橫向看

四.企業(yè)制定有效激勵政策的方法

1.對員工的所有需求做認真地調(diào)查，并制定一份詳細的清單

2.上述工作完成后，我們要制定“游戲規(guī)則”

3.激勵政策本身也有一個完善的過程。

第四章 員工激勵的原則

一.員工激勵的一般原則

1.激勵要因人而異

實戰(zhàn)中員工激勵的基礎--個體差異的了解

案例：參會畫家，企業(yè)家每個人都認為不像自己

因人而異的三種分類

2.獎懲適度

案例：某國營單位的科研人員跳槽

案例：某民營企業(yè)的軍訓處罰

3.激勵的公平性

案例：某壽險公司業(yè)務員憤而離職

案例：某民營企業(yè)做不大的原因，人情風，留不住人才要進行職業(yè)化塑造，財經(jīng)時報對張錫民的采訪—經(jīng)理的職業(yè)心態(tài)

案例：某著名民營火腿腸企業(yè)“親友犯錯加倍懲罰”

4.獎勵正確的事

案例：新疆油田項目案例：加班現(xiàn)象

案例：沒有績效考評制度老實人吃虧

案例：某企業(yè)為了趕工交貨，不顧質(zhì)量

二.員工激勵的高級原則

1.激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境

案例：吳士宏的成長道路

2.激勵要把握最佳時機

案例：某民營企業(yè)老板倡導“8小時以外的關懷”

3.激勵要有足夠力度

4.激勵要民主、獎罰分明

5.物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，正負激勵即獎勵與懲罰相結(jié)合送喜報到家里去

老總送個小條子表揚

案例：小孩搶糖的故事-價值觀

6.構(gòu)造員工分配格局的合理落差

第五章 企業(yè)激勵機制的要領

一.中小企業(yè)的激勵機制要領

1.中小企業(yè)的一般狀況

案例：某民營糖業(yè)公司貸不到款

案例：某民營企業(yè)總經(jīng)理的一天

案例：主要競爭對手竟是過去的部下

2.應采取的激勵機制

1).明確收入和績效密切掛鉤，激勵員工努力工作

2).激勵制度還應當能起到篩選員工的作用

3).激勵方式注重因人而異，短期激勵和長期激勵相結(jié)合4).激勵體系建設要貫徹兩個有利于的原則

既有利于招攬外部人才，也不對公司原有職工帶來負面影響

中國的空降兵分析

3.總結(jié)：中小企業(yè)激勵機制建設刻不容緩

二.大型企業(yè)（集團）激勵機制要領

引言：“大企業(yè)病”與激勵機制改革

案例故事：商人娶了一名懶妻

1.加大資本化分配改革

2.分配要素多元化改革

3.加大收入差異化改革

4.收入動態(tài)化改革

5.總結(jié)：大型企業(yè)（集團）激勵機制的“四化建設”建設刻不容緩

案例研討：許繼集團可持續(xù)發(fā)展的激勵機制

第六章 領導激勵部屬的注意事項

一、注意給下屬描繪“共同的愿景”

案例：石匠砌墻與教堂

案例：三個和尚振興寺廟的故事

二、要注意用“行動”去昭示部下

三、要注意善用“引導而非控制”的方式 案例：某經(jīng)理內(nèi)向，謝謝不常說

四、要注意授權以后的信任（4分鐘）案例：不信任是最大的成本

五、要注意“公正”第一的威力（5分鐘）案例：任經(jīng)理的激勵措施

六、要注意對部下進行有效溝通（6分鐘）案例：列寧的布爾什維克黨

案例：毛澤東善于和群眾溝通

案例：西北歌王王洛賓走遍中國大西北 案例：賣豆芽的小孩與尼姑溝通的故事

第七章 員工激勵的操作技巧

引子：如何激勵員工格言

一.員工氣質(zhì)與激勵

1.四種氣質(zhì)及其優(yōu)缺點

2.氣質(zhì)和工作類別相搭配

案例：四個男人去看戲

案例：紅樓夢人物的氣質(zhì)

二.人才類別與激勵

1型人才：高熱情、高能力

2型人才：低熱情、高能力

3型人才：高熱情、低能力

4型人才：低熱情、低能力

三.引爆員工潛力的實用法則

心理學家奧托的觀點

著名管理顧問尼爾森的五個法則

四.如何處理員工的抱怨

1.樂于接受抱怨

2.盡量了解起因，任何抱怨都有原因。

3.平等溝通

4.處理果斷

5.就事論事，尊重任何員工的抱怨

五.激勵員工士氣的十五大技巧

小組討論：

第八章 員工激勵的誤區(qū)

一.以錢為本式的激勵

案例：日本石川島公司的振興

二.重才輕德式的激勵

案例：日本人建水塔案例：宋朝的秦檜

三.墨守成規(guī)式的激勵

案例：韋爾奇的創(chuàng)新精神

四.大鍋飯式的激勵

五.馬太效應式的激勵

六.以職行賞式的激勵

七.不授權式的激勵

八.過高期望式的激勵

案例：某學生參加高考

第九章 建立企業(yè)完整的有效激勵平臺

一.平臺方案1：目標激勵

案例：搶畫的故事

二.平臺方案2：示范激勵

三.平臺方案3：尊重和信任激勵

四.平臺方案4：參與激勵

案例：日本的質(zhì)量改進小組，QC小組

五.平臺方案5：物質(zhì)和精神激勵

案例：麥當勞公司的加薪傾斜制

六.平臺方案6：情感關心激勵

案例：某著名民營企業(yè)家提倡“8小時之外的管理”

七.平臺方案7：競爭激勵

案例：某工業(yè)品廠商嚴懲惡性競爭的銷售員

八.平臺方案8：信息激勵

九.平臺方案9：培訓激勵

案例：新疆油田鉆井公司一期派出75人到北京進修

十.平臺方案10：處罰-負激勵

負激勵：變懲罰為激勵的藝術

案例1：馴服恃才傲物者

案例2：處罰單上的一句話

十一.平臺方案11：創(chuàng)新激勵

案例：日本企業(yè)的失敗大獎

十二.平臺方案12：授權激勵

第十章 高級經(jīng)營管理人員的激勵模式

一.經(jīng)營管理層激勵的必要性

二.企業(yè)年薪制設計

三.股票期權的基本模式

股票期權的現(xiàn)狀

案例：美國網(wǎng)景公司(瀏覽器)

股票期權的設計，主要涉及以下幾個方面 實行期權激勵必須具備的配套條件

案例：某著名IT公司的股票期權方案

四.MBO的基本模式

MBO的主要特征

中國企業(yè)操作MBO的現(xiàn)狀

案例：中國特色的MBO--四通集團經(jīng)理層收購 結(jié)束語：