第一篇：關(guān)于建立健全國有控股大型商業(yè)銀行激勵機制的幾點思考

關(guān)于建立健全國有商業(yè)銀行激勵機制的幾點思考

當(dāng)前，我國國有商業(yè)銀行的改革正全面推進，盡管實行股份制改造、引進戰(zhàn)略投資者、吸收先進的管理理念和管理辦法，都是十分必要和重要的改革措施，但如何使這些改革措施產(chǎn)生實效，使之能夠切實提高國有商業(yè)銀行的核心競爭力，充分、有效地發(fā)揮人力資源的作用仍然具有關(guān)鍵性意義。從目前情況來看，國有商業(yè)銀行改革的難點恰恰就在于如何建立科學(xué)的內(nèi)部激勵機制，以充分調(diào)動銀行員工的積極性、激發(fā)他們的創(chuàng)造性。

國有商業(yè)銀行激勵機制存在的問題

經(jīng)過多年的努力，我國國有商業(yè)銀行建立了一套相對健全的激勵機制。但是與國內(nèi)股份制商業(yè)銀行相比，其激勵機制還是比較落后的。若與西方國家企業(yè)相比，則差距更大。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

激勵資源稀缺，形式單一。激勵資源也即拿什么激勵的問題。馬斯洛的需要層次理論表明，針對人的需要實施相應(yīng)激勵是可能的。但激勵人們努力的方式不應(yīng)是單一的，應(yīng)是多方面的、綜合的，并且還應(yīng)針對人的需求層次來設(shè)計不同的激勵形式。目前西方國家激勵機制主要包括職務(wù)晉升、薪酬、各種福利和精神激勵，其中以薪酬制度最為復(fù)雜，也最為重要。

下表是西方企業(yè)薪酬制度結(jié)構(gòu)，企業(yè)普通員工主要是基薪和年度津貼或獎金，經(jīng)理人員除此之外還可以享受到經(jīng)理股票期權(quán)、業(yè)績股份和股票增值權(quán)益?；胶湍甓冉蛸N或獎金對銀行員工和經(jīng)理人員的風(fēng)險影響程度很小，其對經(jīng)理人員的決策影響也比較小，只能起到短期激勵作用。股票期權(quán)、業(yè)績股份和股票增值權(quán)益則把經(jīng)理人員的風(fēng)險收入與其長期努力相聯(lián)系，具有長期激勵效果。

目前，我國國有商業(yè)銀行激勵機制主要包括職務(wù)晉升、薪酬、各種福利(主要包括五險一金、住房補貼和培訓(xùn)等)以及精神激勵。從大的結(jié)構(gòu)來說和西方企業(yè)差不多，但是卻明顯存在如下問題：一是工資機制僵化。目前國有商業(yè)銀行的工資總額仍然由財政部來核定，銀行基本上沒有自主權(quán)，影響了激勵機制作用的發(fā)揮。二是在薪酬結(jié)構(gòu)中，無論是銀行高管還是普通員工，其薪酬都不包括股票期權(quán)、業(yè)績股份和股票增值權(quán)益，基本上沒有長期激勵機制。

激勵依據(jù)不完善。激勵依據(jù)也即憑什么激勵的問題。這是激勵機制的核心問題。因為科學(xué)合理的激勵機制實施的效果，在很大程度上取決于激勵依據(jù)的合理與公正程度。如果激勵依據(jù)不完善、不合理、不公正，激勵機制不僅不能起到激勵作用，反而會引起更大的道德風(fēng)險和逆向選擇。西方國家在職務(wù)晉升、薪酬支付等方面建立了一套非常完善的選拔機制和指標體系。例如花旗銀行制定了一個完善的績效考核和潛能考核體系，又稱九方格圖?？冃Э己怂婕暗囊刂饕▽φw結(jié)果的貢獻、對客戶的效率、個人業(yè)務(wù)和技術(shù)熟練程度、執(zhí)行程度、領(lǐng)導(dǎo)力、對內(nèi)對外關(guān)系、全球效力和社會責(zé)任等。潛能考核主要是根據(jù)員工的未來發(fā)展?jié)摿M行考核。花旗銀行綜合績效考核和潛能考核情況來決定員工的獎懲。

就目前我國國有商業(yè)銀行來說，激勵機制考核的設(shè)計比較簡單，系統(tǒng)性差，科學(xué)性差，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是指標體系比較簡單。如對存款的激勵考核主要是依據(jù)存款規(guī)模和存款結(jié)構(gòu)，對貸款的考核主要是依據(jù)貸款規(guī)模和不良貸款比率等。二是對不同部門、不

同崗位設(shè)定的考核指標有時相互矛盾，人為導(dǎo)致了不同部門、不同崗位之間目標效用函數(shù)不同，利益趨向不一致，嚴重影響了銀行效率和效益的提高。三是不同時期過分強調(diào)某些指標甚至某一項指標，導(dǎo)致銀行經(jīng)營發(fā)展的不均衡。比如近幾年，對各分支機構(gòu)的考核主要是不良貸款(資產(chǎn))比率的下降。結(jié)果是各分支機構(gòu)把這一指標作為首要任務(wù)，不惜采取弄虛作假甚至明顯損害銀行發(fā)展的各種措施來降低不良資產(chǎn)比率。四是考核指標體系的設(shè)計重短期指標而忽視長期指標，也即“長計劃短安排”、“有任務(wù)沒規(guī)劃”，結(jié)果導(dǎo)致銀行經(jīng)營的短期化。五是現(xiàn)有的制度安排使得銀行自身也無法進行長遠規(guī)劃。比如銀行的股權(quán)多元化、扁平化管理等，銀行無法完全自主決定。

激勵機制的實施不科學(xué)。激勵機制的實施實際上就是激勵誰、何時激勵以及如何操作的問題，也是激勵機制如何執(zhí)行的問題。如果執(zhí)行不力、不當(dāng)，再好的激勵資源和考核體系也無法發(fā)揮其作用。在這個問題上，西方商業(yè)銀行的基本做法是把經(jīng)營目標分解到每一條業(yè)務(wù)線和每一個經(jīng)營部門以及每一個部門里的不同業(yè)務(wù)團隊。每個部門、每條業(yè)務(wù)線、每個分行、每個工作小組占有了多少資源都是一定要核算清楚的。考核是以完善的信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的，每個機構(gòu)、每個小組、每個人在考核期內(nèi)，做了多少業(yè)務(wù)、創(chuàng)造了多少收益、開拓了多少市場、占用了多少資源、花費了多少成本，管理信息系統(tǒng)都有明確的界定，避免了銀行成本收益界定不清的情況。這樣銀行就可以根據(jù)考核結(jié)果實施激勵機制。西方銀行非常強調(diào)考核、激勵過程的公開、公正和公平。

目前，我國國有商業(yè)銀行在激勵機制實施上存在以下問題：一是實施的基礎(chǔ)欠缺，影響了考核的科學(xué)性。比如考核指標的分解需要科學(xué)的內(nèi)部定價系統(tǒng)和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析系統(tǒng)，考核的過程需要完善的信息管理系統(tǒng)，而國有商業(yè)銀行還沒有建立起這些系統(tǒng)，從而導(dǎo)致了考核指標很難分解，尤其是對中臺和后臺人員，無法進行科學(xué)的考核。二是分支機構(gòu)層級過多，影響了考核信息的傳遞，影響了銀行的執(zhí)行力。從而造成了“貸款從下到上，指標從上到下”，計劃不合理，責(zé)任不明確，風(fēng)險無法有效控制，激勵機制難以實施。近幾年發(fā)生的銀行大案要案也說明了這個問題的嚴重性。三是考核結(jié)果的實施由于各種原因無法進行。比如員工培訓(xùn)，作為西方商業(yè)銀行非常重視的一種福利性質(zhì)的獎勵，在國有商業(yè)銀行實施起來難度很大。因為考核結(jié)果優(yōu)秀的員工往往由于工作繁忙而沒有時間(這也是機制問題)，而有時間培訓(xùn)的卻是那些考核結(jié)果較差的員工。四是激勵約束機制中的短期行為十分嚴重?，F(xiàn)在各行基本上是一年一考核，從而誘導(dǎo)了銀行員工的短期行為。

國有商業(yè)銀行激勵機制的建立與完善

國有商業(yè)銀行激勵機制的建立與完善應(yīng)從激勵資源、激勵依據(jù)和激勵實施三個方面入手。

拓寬激勵資源。一要構(gòu)建多元化的激勵資源體系；二要確保激勵資源能夠使代理人(銀行員工尤其是銀行高中層管理人員)與委托人(銀行所有者)具有共同利益，實現(xiàn)剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)在銀行管理人員身上匹配，使銀行管理人員的目標函數(shù)與銀行所有者在一定程度上保持一致，從而協(xié)調(diào)二者的利益沖突。

在拓寬激勵資源上，重點應(yīng)做好以下事情：一是盡快制定并實施員工持股計劃。員工持股制度是指企業(yè)員工通過持有本企業(yè)一部分特殊股權(quán)，以此參與企業(yè)經(jīng)營管理和剩余利潤分配所形成的企業(yè)激勵制度。由于員工持股計劃能夠在全企業(yè)范圍內(nèi)一定程度上解決銀行員工與銀行所有者之間的利益不一致問題，可以有效地提高銀行的效率和效益。二是在高管層實

施經(jīng)理股票期權(quán)。這是西方企業(yè)普遍采用的對高管激勵的措施。它賦予高管在某一期限內(nèi)(通常3～5年)按預(yù)定價格購買本企業(yè)股票期權(quán)的一種選擇。這樣可以起到長期激勵的效果。三是實施“限制性股票”計劃。這是目前美國比較流行的一種長期激勵手段。它是公司拿出一部分股票，直接獎勵給公司高層管理人員，但是這些股票的售出有時間和業(yè)績的限制，從而激勵公司高管將更多的精力和時間投入到公司長遠發(fā)展計劃中去，促使公司業(yè)績持續(xù)增長。目前中國實施“股票期權(quán)”計劃和“限制性股票”計劃的法律障礙已經(jīng)消除。修改后的《公司法》第一百四十三條規(guī)定，公司在將股份獎勵給本公司職工時，可以收購本公司股份。政府有關(guān)部門應(yīng)積極為國有商業(yè)銀行實施“股票期權(quán)”計劃和“限制性股票” 計劃提供制度保證，允許上市公司在發(fā)行時或發(fā)行后在確認的核準額度內(nèi)庫存和回購股票。國有商業(yè)銀行應(yīng)盡快出臺該類激勵制度，建立與市場經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)、與股份制機制相適應(yīng)的激勵制度，為銀行業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)一支優(yōu)秀的管理人才團隊，為國有商業(yè)銀行的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。四是改革工資管理制度，由目前的財政部確定國有商業(yè)銀行的工資總額改為由董事會確定員工薪酬制度與水平，實施靈活的工資制度。

制定科學(xué)合理的激勵依據(jù)。激勵依據(jù)的制定既要有定性指標，又要有定量指標。定性指標的設(shè)計既要細化、全面，又要有可操作性；定量指標的設(shè)計要突出銀行業(yè)的經(jīng)營特點和我國國有商業(yè)銀行的實際情況，指標要有主有次；要特別注意指標之間的關(guān)聯(lián)性，要從源頭上防止銀行經(jīng)理人員和普通員工利用指標之間的關(guān)聯(lián)性人為隨意調(diào)整指標，弄虛作假，進行“套利”。在指標的設(shè)計上要區(qū)分不同崗位和工作性質(zhì)，分別合理制定對機構(gòu)、部門和員工的考核指標?？己酥笜思纫翱v向到底”，從總行到最基層，又要“橫向到邊”，各層級的每個部門、每個崗位、每個員工的考核都要納入到考核體系中來。要合理設(shè)定短期指標和中長指標，短、中、長期指標既要保持一定的增長和連續(xù)性，又要避免“棘輪效應(yīng)”，否則會導(dǎo)致“鞭打快?！保绊戙y行員工工作的積極性。要重視并加快銀行中、后臺員工考核指標體系的建立與完善。

確保激勵機制實施的公正、公開和公平。一是在職位設(shè)置上真正做到按需設(shè)崗，精兵簡政；在職務(wù)晉升上引入競爭機制，實行公開競聘，雙向選聘，做到“能上能下”，并突出“群眾公認”。要特別重視一把手的選聘。二是既要強調(diào)激勵到人，又要防止在機構(gòu)、部門人為制造不和諧。激勵到人需要完善的內(nèi)部定價系統(tǒng)和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析系統(tǒng)，考核過程需要完善的信息管理系統(tǒng)，因此銀行應(yīng)加快這方面的建設(shè)。要重視對機構(gòu)、部門的考核和激勵，重視員工團隊意識的培養(yǎng)和團隊?wèi)?zhàn)斗力。三是既要重視對高中層管理人員的激勵，也要重視對基層特別是最低層員工的激勵。四是要合理設(shè)定考核周期。要把短期考核與中期考核以及長期考核有機結(jié)合起來，有效防范銀行員工特別是中高層管理人員的道德風(fēng)險和逆向選擇，有效克服銀行經(jīng)營的短期行為。五是培訓(xùn)要按業(yè)務(wù)需求和每個人的需求合理安排進行，要充分了解員工的個人需求、職業(yè)發(fā)展意愿以及自我目標，調(diào)和其存在于現(xiàn)實與未來之間的機遇與挑戰(zhàn)的矛盾，并為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，充分挖掘其潛力，使員工真正安心于銀行工作并發(fā)揮最大潛能。六是要把物質(zhì)激勵與精神激勵有機結(jié)合起來。馬斯洛的需要層次理論表明，當(dāng)物質(zhì)激勵提供的激勵效果下降時，就應(yīng)增加精神激勵的內(nèi)容。對我國國有商業(yè)銀行來說，既要防止過去過分重視精神激勵而忽視物質(zhì)激勵，又要避免矯正過度的傾向，忽視甚至取消精神激勵的傾向。

第二篇：如何建立健全激勵機制

企業(yè)如何做到有效激勵

激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的重要手段，激勵就是通過激發(fā)人的動機，誘導(dǎo)人的行為，鼓舞人的熱情，發(fā)揮人的內(nèi)在潛力，其根本目的是調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，以更好地實施現(xiàn)代企業(yè)的組織目標。企業(yè)只有通過有效的激勵，才能調(diào)動人的潛在的積極性，出色地實現(xiàn)既定目標，提高工作績效，增強競爭實力。要做到有效激勵必須注意以下幾點；

一、要了解員工的需求

人的需要分為生存需要、安全需要、歸屬需要、自尊需要和字實現(xiàn)需要無個層次，當(dāng)人的低一級層次需求基本滿足后，就會向高一級層次需求發(fā)展，自我實現(xiàn)是最高層次的基本需要。在企業(yè)內(nèi)部，不同的員工及其群體，由于其從事的崗位、知識的構(gòu)成、興趣與愛好、年齡與性別、性格與氣質(zhì)、自身的素質(zhì)等各不相同，往往需求也不相同，管理者應(yīng)根據(jù)其不同特點采取不同的激勵措施，有的放矢地激勵員工的積極性。

二、要建立健全適合本企業(yè)實際的科學(xué)激勵機制

一般來講，激勵的方法和手段主要有：理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、競爭激勵、情感激勵、物質(zhì)激勵、參與激勵等等。企業(yè)在利用這些激勵手段時，應(yīng)該建立符合本企業(yè)特點的物質(zhì)激勵機制，同時結(jié)合中華民族的傳統(tǒng)文化，建立起符合國情和本企業(yè)實際的科學(xué)激勵機制。這種激勵機制應(yīng)包括以下內(nèi)容：（1）提供事業(yè)成材與

不斷發(fā)展的最佳機遇；（2）交付承擔(dān)部門或較大范圍的工作責(zé)任；（3）勤奮努力取得的業(yè)績或發(fā)明創(chuàng)造得以認可；（4）工作職責(zé)或業(yè)務(wù)技術(shù)職務(wù)及時得到晉升；（5）勞動工資或福利待遇得到提高；（6）保證員工在病、老、傷、殘及事業(yè)等情況下的正常生活；（7）來自物質(zhì)或精神方面的鼓勵（獎賞或授予一頂?shù)臉s譽稱號）；（8）在工資支付、提供勞動條件、裁員、兼并、破產(chǎn)等方面維護員工正當(dāng)權(quán)益的機制。

三、把物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵結(jié)合起來

企業(yè)不能一味地偏重物質(zhì)激勵，忽視精神激勵，也不能只注重精神激勵，偏廢物質(zhì)激勵；既要使人們獲得與責(zé)任和貢獻相符的報酬，又要提倡奉獻精神，宣傳和表彰有突出貢獻者。

第三篇：國有商業(yè)銀行中年員工激勵機制建設(shè)

國有商業(yè)銀行中年員工激勵機制建設(shè)

從四大國有商業(yè)銀行發(fā)布的報告(A股)的數(shù)據(jù)中，我們解讀到40歲以上的中年員工成為四大國有商業(yè)銀行員工年齡結(jié)構(gòu)比例中的最大部分。中年員工在二、三十年的工作中積累了豐富的經(jīng)驗，他們技能嫻熟、忠誠度高、穩(wěn)定性強，是國有商業(yè)銀行的中流砥柱，是企業(yè)發(fā)展的堅實后盾和不可復(fù)制的寶貴財富。因此，本文擬從國有商業(yè)銀行中年員工的特點和需求出發(fā)，結(jié)合這一群體面臨的職業(yè)壓力和危機，提出一些針對國有商業(yè)銀行中年員工激勵機制建設(shè)的粗淺建議。

國有商業(yè)銀行中年員工的特點分析

國有商業(yè)銀行中年員工在工作中的優(yōu)勢分析。

一、有成熟和穩(wěn)定的人格。中年員工的人格表現(xiàn)為內(nèi)省日趨明顯，在面對挫折和沖突以及突發(fā)事件時，處理問題的能力較強，方法也更加靈活、圓通。

二、有較強的責(zé)任心和敬業(yè)精神，忠誠度高。國有商業(yè)銀行現(xiàn)今40歲以上的中年員工經(jīng)歷過各種挫折和磨練，有著強烈的責(zé)任心和奉獻精神，忠誠度較高，對企業(yè)有較高的認知度、有較深的感情和較強的歸屬感。

三、工作能力強，實踐經(jīng)驗豐富，有較強的綜合素質(zhì)，有廣泛和良好的客戶基礎(chǔ)，是年輕員工的導(dǎo)師。中年員工在多年的工作中累積了許多寶貴的工作經(jīng)驗和客戶關(guān)系，這些是企業(yè)不可復(fù)制的無形財富資源。

國有商業(yè)銀行中年員工在工作中的劣勢分析。

一、學(xué)歷層次普遍不高，知識結(jié)構(gòu)老化，在一定程度上難以適應(yīng)新業(yè)務(wù)和改革發(fā)展的需要。他們中受過專業(yè)、系統(tǒng)的高等教育的人僅占很少的部分，大部分人的學(xué)歷層次不高。隨著改革的加速，國有商業(yè)銀行新制度、新系統(tǒng)的不斷出臺，對于員工的工作能力和知識要求越來越高，大部分中年員工明顯感到自己的知識和技能逐漸跟不上快速發(fā)展的時代節(jié)奏，對工作上出現(xiàn)的一些新問題表現(xiàn)出心有余而力不足的狀態(tài)。

二、缺乏對自身的職業(yè)規(guī)劃，目標不明確，普遍存在職業(yè)高原現(xiàn)象?，F(xiàn)今國有商業(yè)銀行40歲以上的中年員工參加工作之初，有的是接班，有的是服從國家分配，一些人存在職業(yè)與個人興趣不相匹配的問題。隨著銀行業(yè)務(wù)流程改造速度的加快，電腦技術(shù)對人的替代作用明顯增強，因此一些員工被釋放出來，面臨轉(zhuǎn)崗或重新適應(yīng)，許多中年員工出現(xiàn)了職業(yè)高原現(xiàn)象。這不僅是對中年員工能力提升的挑戰(zhàn)，更是對他們價值觀、自信心等的挑戰(zhàn)。

三、職業(yè)倦怠問題突出。許多員工，尤其是一線員工在一個崗位上工作了十幾年甚至幾十年，在日復(fù)一日的重復(fù)工作中逐漸累積了職業(yè)倦怠情緒，表現(xiàn)為對工作和職業(yè)沒有激情，對客戶沒有熱情，工作效率不高，工作成就感低。

國有商業(yè)銀行激勵機制存在的問題

國有商業(yè)銀行的歷次改革發(fā)展對員工素質(zhì)能力的要求不斷提高。隨著年齡的增長，個人體能心理的變化，中年員工面臨的來自工作和家庭的壓力越來越大，職業(yè)怠倦、職業(yè)高原期等中年危機問題在中年員工這個群體上表現(xiàn)的尤為明顯。然而很多銀行在實施激勵措施時，并沒有針對員工的特點和需求進行細致的分析和深入的研究。銀行在尋求激勵中年員工的途徑和辦法時，常常是將一種激勵機制應(yīng)用于所有員工，這樣“一刀切”的激勵方式無法做到對癥下藥，難以產(chǎn)生預(yù)期的效果，甚至還有反作用。具體體現(xiàn)為以下幾個方面：

加薪、升職途徑狹窄。目前國有商業(yè)銀行員工薪酬標準的制定在很大程度上取決于其所擁有的的行政級別，取得行政職務(wù)似乎成為了獲得加薪的唯一途徑。而企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平性、行政職務(wù)的有限性，決定了大多數(shù)員工沒有晉升的機會，也就切斷了提高薪酬的途徑，這嚴重挫傷了大多數(shù)員工的工作積極性。

薪酬結(jié)構(gòu)不合理。有的銀行雖然提高了企業(yè)的整體薪酬水平，建立了績效考核體系，但是體系不完善，沒有真正建立起以編定崗、以崗定薪、以績?nèi)〕?、崗變薪變的體系，導(dǎo)致內(nèi)部收入差距并沒有拉大。同一職務(wù)同一崗位下，不論業(yè)績優(yōu)劣，得到的薪酬相差無幾，起不到對員工實際的激勵作用，平均主義和“大鍋飯”問題在薪酬結(jié)構(gòu)方面特別突出，容易助長得過且過之風(fēng)，難以調(diào)動員工工作積極性的發(fā)揮。

精神激勵不夠重視。商業(yè)銀行的發(fā)展離不開人，“以人為本”的核心理念受到廣泛的推崇。國有商業(yè)銀行雖然也談以人為本，尊重知識、尊重人才，但是更多的是停留在口頭上、文件上，缺乏利于員工成才和發(fā)展的制度環(huán)境。

國有商業(yè)銀行中年員工激勵機制建設(shè)

激勵是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有力杠桿，是促使戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的重要手段，是企業(yè)管理中看不見的手。馬斯洛的需要層次理論認為，人類基本需要的滿足是分層次的。當(dāng)一種需要得到滿足后，這種需要便不再具有激勵作用，而另一種高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位，因此激勵機制也必須隨著需要的提升而升級。國有商業(yè)銀行中年員工這一群體因所處職位不同、受教育程度不同、經(jīng)濟狀況不同，他們在一定時期的主導(dǎo)需求也不盡相同，對來自企業(yè)的激勵的期望也不同。根據(jù)國有商業(yè)銀行的實際情況以及崗位職責(zé)和義務(wù)特點，國有商業(yè)銀行的崗位被劃分為四大職類：管理類、專業(yè)類、營銷類和操作類。筆者認為國有商業(yè)銀行中年員工激勵機制的建設(shè)應(yīng)在崗位分類的基礎(chǔ)上，針對工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點的不同而設(shè)計側(cè)重點不同的激勵方式，同時注重對中年員工這個群體的人文關(guān)懷，具體體現(xiàn)在企業(yè)的福利計劃上。

國有商業(yè)銀行中年操作類員工的激勵機制。據(jù)調(diào)查研究得出，在這四大職類中，最易產(chǎn)生職業(yè)倦怠問題的是操作類員工，而操作類員工也是國有商業(yè)銀行中年員工數(shù)量分布最多的職類。與年輕的操作類員工相比，中年操作類員工的學(xué)歷層次普遍較低，知識結(jié)構(gòu)也相對老化，升職空間狹窄，對此類中年員工的激勵可以橫向職業(yè)發(fā)展道路為側(cè)重點，主要有工作輪換和工作豐富化。通過多樣化的職業(yè)活動，提高中年員工的工作新鮮感，調(diào)節(jié)因日復(fù)一日枯燥重復(fù)的工作帶來的職業(yè)倦怠。適當(dāng)?shù)墓ぷ鬏啌Q能使中年員工保持對工作的敏感性和創(chuàng)造力。但是工作輪換必須要建立在自愿選擇的基礎(chǔ)上，并設(shè)置相應(yīng)的考核標準，對在工作輪換中業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予物質(zhì)上的獎勵。同時對操作類員工實行計價工資制，制定計價工資標準，將操作類員工的工作業(yè)績同工資薪酬掛鉤，最大限度激勵操作類員工的工作積極性。

國有商業(yè)銀行中年營銷類員工的激勵機制。行業(yè)的特殊性以及銀行產(chǎn)品的特點，決定了銀行營銷人員不同于一般行業(yè)的營銷人員。中年營銷類員工經(jīng)過長期的鍛煉，具有一定的營銷技能和推銷技巧，擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)，有豐富的工作經(jīng)驗和圓滑的處事經(jīng)驗，是銀行發(fā)展?fàn)I銷業(yè)務(wù)的重要力量。中年營銷類員工一般身居營銷部門要職，其工作的方法和對待工作的態(tài)度勢必會潛移默化地影響到這個部門的績效。對于中年營銷類員工的激勵，要以合理的、有競爭力的薪酬機制為基礎(chǔ)，以富有吸引力的福利政策為核心，穩(wěn)定營銷隊伍并激發(fā)中年營銷類員工的工作熱情，以期其帶領(lǐng)團隊取得更好的成績。應(yīng)建立營銷人員的計價浮動工資制，將營銷人員工資與商業(yè)銀行總體經(jīng)濟效益和營銷效果直接掛鉤，使其收入與銀行收益緊密相連，對于表現(xiàn)出色的營銷人員，銀行可以提供高于其上司的工資和獎金，使他們能夠在本職工作中獲得滿足感，將所有的才華和精力都投入到適合自己的工作中去，而不是一心只想往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。福利政策方面推行套餐式的福利計劃供員工根據(jù)自身情況選擇，讓員工最大限度地參與到其中，增加其對銀行的歸屬感和認同感。

國有商業(yè)銀行中年管理類員工的激勵機制。據(jù)調(diào)查研究得出，國有商業(yè)銀行的各級管理層中，中年員工所占比例最高，他們是國有商業(yè)銀行的核心員工。對管理層的激勵應(yīng)以股權(quán)激勵和長期的福利計劃為主，以穩(wěn)定管理隊伍。股權(quán)激勵的思路為現(xiàn)股、期股、期權(quán)相結(jié)合。長期福利計劃主要有在職福利計劃和退休福利計劃。在職福利計劃包括針對不同職能的管理者制定適宜的職業(yè)生涯規(guī)劃，提供針對性強的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，在幫助中年管理類員工實現(xiàn)自身價值的同時增強銀行的競爭力。退休福利計劃主要為除國家規(guī)定的強制性社會保險外，銀行再為其實施補充保險計劃，包括補充養(yǎng)老保險計劃、補充醫(yī)療保險計劃、各種商業(yè)保險等。

國有商業(yè)銀行中年員工特別福利機制。中年人上有老下有小，處于生活壓力和責(zé)任最重的時期，長期的工作和生活壓力得不到疏解，導(dǎo)致工作效率低下，質(zhì)量不高，只是機械地應(yīng)付日常工作，長此以往給銀行的整體競爭力帶來嚴重損傷。針對中年員工的特別福利機制應(yīng)從人文關(guān)懷入手，更具有針對性。銀行應(yīng)為中年員工提供特別的心理培訓(xùn)課程，重視中年員工的職場心理健康;在帶薪休假方面，銀行可提供員工家庭出游計劃，例如規(guī)定每個員工可攜帶一位家屬一同參與銀行組織的旅游休假，家屬出游的價格給予優(yōu)惠等。

總之，國有商業(yè)銀行要不斷創(chuàng)造條件滿足中年員工各種合理的需要，建立使員工滿意的人力資源制度，以實現(xiàn)對中年員工的有效激勵，并以此來調(diào)動中年員工的工作積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮其中流砥柱的優(yōu)勢作用，提高銀行的綜合競爭力。

第四篇：建立健全績效激勵機制

針對內(nèi)蒙分公司工程分公司各項目部的實際情況，特提出以下幾條建議，以建立健全績效激勵機制：

一、物質(zhì)激勵

項目部員工的物質(zhì)因素包括工資、補助以及獎金等，這是最關(guān)心的因素。公司可以在一個項目實施前制定詳細的考核指標，如工程質(zhì)量及工期，客戶的滿意度，如達到一個標準，工資和獎金按比例發(fā)放，不同級別的人員（如項目經(jīng)理、經(jīng)歷助理和施工員）的個人工資和獎金要有一定的差距，并要做到能按時發(fā)放，以提高員工的積極性；

二、崗位目標激勵

崗位目標本身就具有激勵作用，因為任何一個人心里都有奮斗目標，公司應(yīng)制定相應(yīng)的人員晉升標準，比如在什么標準下，施工員可以晉升為項目經(jīng)理；在一個項目結(jié)束后，允許施工員申請項目經(jīng)理職位，但需要進行一系列的評價和評論，在進行綜合評價后，達到標準，可以作為項目經(jīng)理的儲備人員，這樣的激勵機制，能極大提高人員的工作熱情，發(fā)展更多的優(yōu)秀項目經(jīng)理。

三、績效考核激勵

公司現(xiàn)行針對項目人員具有相應(yīng)的績效考核機制，但這種機制由于時間較長，可能已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)階段工作，針對項目部施工人員，績效考核除了由項目經(jīng)理考核外，可以引入項目部其他人員的打分考核機制，因為一人的工作表現(xiàn)，項目部其他人看在眼里，只有多方面考核，才能公平公正；對于項目經(jīng)理，除了工程管理考核外，也可以引入項目部人員的考核，只有這樣，項目經(jīng)理才能知曉公正的不足之處，共同進步。

四、競爭激勵機制、在企業(yè)內(nèi)部，競爭激勵機制的引進，對于開發(fā)人員的潛能有積極的作用；針對各項目經(jīng)理，可以制定項目經(jīng)理排行榜，從個人素質(zhì)、能力、業(yè)績、工程質(zhì)量與工期控制、貢獻等方面進行考核，每個月發(fā)布一次，對提高項目經(jīng)理的責(zé)任心有重要作用；項目部可以每星期宣布人員考核榜，對表現(xiàn)好的進行獎勵，同時對表現(xiàn)不好的人員有鞭策作用；通過引進競爭激勵機制，能使工程人員充分發(fā)揮能動性，提高了工作效率。

通過以上幾條措施，對實現(xiàn)績效激勵機制，有十分積極的作用。以上建議妥否，請領(lǐng)導(dǎo)批示！

內(nèi)蒙古分公司工程管理部

第五篇：《國有控股商業(yè)銀行違規(guī)違紀案例》

學(xué)習(xí)《國有控股商業(yè)銀行違規(guī)違紀案例》有感

李曉曉

通過學(xué)習(xí)《國有控股商業(yè)銀行違規(guī)違紀案例》，使我認識到合規(guī)文化在我們銀行業(yè)務(wù)發(fā)展中的重要性，合規(guī)意識應(yīng)滲透到每一位建行員工的心中。作為一個人，我們都本能的渴望生活的幸福美滿，萬事順意。作為一名建行人，我們幸福的源泉就是如何在瞬息萬變的經(jīng)濟大潮中去創(chuàng)造良好的效益，同時防范和規(guī)避風(fēng)險。多為國家和企業(yè)做貢獻。道路有兩條：只有努力發(fā)展業(yè)務(wù)，才能創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟效益；只有努力去建立適合企業(yè)發(fā)展的合規(guī)文化，才能更好的防范和規(guī)避風(fēng)險。業(yè)務(wù)發(fā)展和合規(guī)文化，就像魚水之情，魚兒離不開水，沒有魚兒，水便也失去了應(yīng)有的靈性和活力。因此業(yè)務(wù)發(fā)展離不開合規(guī)文化。他們相輔相成，缺一不可！

所謂的合規(guī)文化，顧名思義，就是凡事合乎規(guī)則和常理。放在企業(yè)的文化建設(shè)中，它還有更深沉的內(nèi)涵和外延。現(xiàn)在在我們銀行業(yè)中有存在這樣一些現(xiàn)象。表現(xiàn)為：一些地方仍存在重業(yè)務(wù)拓展，輕合規(guī)管理的做法，為完成短期的任務(wù)和經(jīng)營目標，注重市場營銷和拓展，忽視業(yè)務(wù)的合規(guī)管理，有的不惜冒著違規(guī)操作的風(fēng)險，以實現(xiàn)短期目標和任務(wù)，忽視合規(guī)經(jīng)營風(fēng)險；一些單位有章不循，不執(zhí)行內(nèi)部管理規(guī)章制度和操作流程的現(xiàn)象突出，雖然大量的操作風(fēng)險主要表現(xiàn)在操作環(huán)節(jié)和操作人員身上，其深層次原因是操作人員合規(guī)守法意識欠缺，反映出膚淺和缺失，沒有滲透到日常管理和決策中。這需要我們建行人警惕！

如今，經(jīng)濟在飛速而迅猛的發(fā)展，也帶來了諸多問題和風(fēng)險。以利益最大化為目的，不遵守商業(yè)游戲規(guī)則的行為，屢屢發(fā)生。曾幾何時,那高懸于公堂之上的“合規(guī)文化”,在利令智昏的灰塵里，成為僅供觀賞的卷軸。在我們銀行界，有很大一批曾經(jīng)忠實奉獻的干部，沒有經(jīng)受住誘惑而不惜違紀違法，將自己釘上人生的恥辱柱，讓自己和國家蒙羞蒙恥。還有其它發(fā)生在我們身邊的許多案例，都在令人扼腕的一次次給我們敲響警鐘。時刻刻刻提醒著我們，必須建立合規(guī)文化，并矢志不渝的去遵守和實施。

有一句名言，叫做思想有多高，心就能走多遠。一種好的思想文化，對于行動，意義之深不容置疑！作為我們每一名建行人，都應(yīng)該看到，如果沒有心境上的淡泊、寧靜，就沒有行動上的明志、致遠。如果沒有以合規(guī)文化為先導(dǎo)，穩(wěn)健經(jīng)營就沒有立足點也更沒有內(nèi)控管理可言。所以，建立合規(guī)文化，是我們規(guī)范操作行為之必然，是提升管理水平之必然。

目前，我們正在打造一個全新的建行，不講合規(guī)，想到那干到那，靠拍腦袋決策是沒有出路的。也是沒有財路的，從某種意義上講，合規(guī)也是效益，合規(guī)也是生產(chǎn)力，培育合規(guī)文化是保證合規(guī)經(jīng)營的長效機制、治本之策，是有效防范化解各類風(fēng)險，實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)在要求，是完善建行全面風(fēng)險管理，健全有效內(nèi)控體系的重要基礎(chǔ)，是建行實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提高發(fā)展質(zhì)量、持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營的重要保障。

為此，一要重視合規(guī)文化的培訓(xùn)，要將合規(guī)文化建設(shè)，同職業(yè)化精神、行業(yè)特點、企業(yè)文化塑造等有機地結(jié)合起來，搞好規(guī)劃，潛心研究，并付出實踐。要加強學(xué)習(xí)，從服務(wù)禮儀、服務(wù)技巧等最基本的東西學(xué)起、做起，把創(chuàng)優(yōu)服務(wù)與合規(guī)經(jīng)營的關(guān)系理順，形成規(guī)定動作、示范動作，把優(yōu)質(zhì)服務(wù)貫穿于建行的整個業(yè)務(wù)活動和領(lǐng)域，把合規(guī)文化建設(shè)貫徹于建行每個員工的整個職業(yè)生涯，把合規(guī)文化理念扎根于整個建行的管理與決策之中。

二要搞好風(fēng)險關(guān)口前移，逐日排查，逐月分析，隨時排除和堵塞各種隱患和漏洞，以防患于未然，練就駕馭各種風(fēng)險的本領(lǐng)。

三要抓保障。要加大輔導(dǎo)和督查力度，加大問責(zé)力度，嚴禁我們的工作人員違規(guī)經(jīng)營，加大處罰力度，增大違規(guī)成本，使合規(guī)者得益，違規(guī)者受損，以達到令行禁止，確保合規(guī)文化建設(shè)落到實處。

合規(guī)文化是是我們建行企業(yè)文化的延伸，是需要我們?nèi)w建行員工認同和遵守的經(jīng)營理念、價值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范的總和，是該企業(yè)行業(yè)化、個性化的具體體現(xiàn)。就我們建行系統(tǒng)來說，概括地講就是十二個字，即“敬業(yè)、守紀、規(guī)范、務(wù)實、和諧、創(chuàng)新”。作為我們經(jīng)營者和管理者，就是圍繞這十二個字把它細化、量化、具體化、形象化，進而形成一種信念、一種理念、一種意識、一種精神、一種文化。因為合規(guī)文化對企業(yè)生存與發(fā)展的至關(guān)重要。一個沒有經(jīng)營思路的企業(yè)缺乏靈氣，一個沒有經(jīng)營活力的企業(yè)缺乏人氣，一個沒有文化底蘊的企業(yè)缺乏底氣。

我作為一名建行人，一個經(jīng)常與客戶打交道的建行基層員工，更應(yīng)該理解`基層銀行網(wǎng)點合規(guī)文化建設(shè)的重要意義和作用，把握其實質(zhì)和內(nèi)涵，不抱怨，不放棄，不氣餒！從身邊的點點滴滴小事做起，從本職工作做起，虛心學(xué)習(xí)是我唯一的選擇，努力工作是我唯一的目標，踏踏實實做人，本本份份做事，不貪慕虛榮，不貪圖享受，不斷提高自身政策理論水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，用自己的實際行動，用高尚的人品和操守，用實實在在的人生，來為建行基層事業(yè)貢獻自己一份微薄的貢獻。我相信，平凡的一滴水也會折射出太陽的光輝，平常的一塊磚也會壘起萬丈高樓。

建設(shè)銀行合規(guī)文化建設(shè)是以建行員工為載體而存在的，是建行企業(yè)精神的綜合反映，是建行企業(yè)核心競爭力的外在體現(xiàn)，關(guān)系到我們建行的興衰成敗。我們建行人一定要愛崗敬業(yè)，以行為家，作為各級領(lǐng)導(dǎo)，也要關(guān)心信合員的工作和生活，幫助他們解決實際困難，消除后顧之憂，使我們建行員工都能認同合規(guī)文化，對合規(guī)文化有認同感和歸屬感，從而自覺地把建行事業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)，樹立主人翁責(zé)任感。

相信在經(jīng)濟全球化、辦公自動化、業(yè)務(wù)信息化、各行各業(yè)競爭激烈的今天，我們建行員工，不論你在哪個崗位，哪個地方，只要不斷學(xué)習(xí)，努力充實提高自己，不斷適應(yīng)企業(yè)合規(guī)文化的形勢，肩負起自己的責(zé)任，積極進取，奮發(fā)向上，一定能有更輝煌的明天！