第一篇：烘焙企業(yè)營銷的八大關(guān)鍵問題

來源：【好的蛋糕網(wǎng)】

近十年來，我們?yōu)楹姹浩髽I(yè)提 供了大量的管理咨詢服務(wù)。通過對這些烘焙企業(yè)的深入研究和分析總結(jié)，我們認(rèn)為中國烘焙企業(yè)在營銷管理上存在以下八大問題：

問題

一、公司沒有真正的烘焙市場導(dǎo)向

癥狀:

對細(xì)分烘焙市場的判斷和確定能力很差，公司主要通過低價和經(jīng)銷商傾銷來提升銷量；公司的營銷戰(zhàn)略在銷售壓力和經(jīng)銷商壓力下 如同一紙空文，對不同的細(xì)分市場沒有優(yōu)先順序或區(qū)分性很弱，沒有對各個細(xì)分市場的規(guī)模和競爭情況進(jìn)行分析，沒有深度的細(xì)分市場調(diào)研和信息。公司缺乏其自身 在各個細(xì)分市場的獨(dú)特優(yōu)勢的認(rèn)識

解決方案:

需要在烘焙市場細(xì)分上采用更科學(xué)和系統(tǒng)的方法，例如利益細(xì)分和價值細(xì)分。需要按細(xì)分市場的重要性順 序進(jìn)行排序。公司如何管理覆蓋所選擇的細(xì)分烘焙市場的品牌投資組合？是否存在品牌沖突？

問題

二、公司不是完全的客戶驅(qū)動型

癥狀:

許多面向消費(fèi)者的公司還是運(yùn)營導(dǎo)向的。他們認(rèn)為服務(wù)消費(fèi)者是營銷和銷售的工作。沒有建立培訓(xùn)流程來 創(chuàng)造一種消費(fèi)者文化。沒有有效的激勵機(jī)制來促進(jìn)更好的對待消費(fèi)者。

解決方案:

公司應(yīng)該從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為客戶導(dǎo)向，烘焙企業(yè)應(yīng)充分研究客戶的獨(dú)特價值。通過建立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)流程，強(qiáng)調(diào)服務(wù)于消費(fèi)者的 重要性。

第二篇：烘焙食品的營銷

烘焙食品在超市渠道中的“營銷秘訣”

一、連鎖超市烘焙部門的主要經(jīng)營方式

隨著連鎖超市的快速發(fā)展，超市面包房已經(jīng)成為連鎖超市生鮮區(qū)不可缺少的重要組成部分。在現(xiàn)烤現(xiàn)制面包和糕點(diǎn)市場上，超市面包房和面包連鎖店是終端銷售的兩個主要渠道，而超市面包房又借助連鎖超市的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢和集客能力占有很大的銷售份額。

面包房對于連鎖超市來說，因其現(xiàn)場加工所產(chǎn)生視覺和嗅覺為賣場營造出良好的氣氛，又由于面包和相關(guān)產(chǎn)品的高毛利使其成為超市生鮮區(qū)的重點(diǎn)部門。在面包房的經(jīng)營上，超市一般會采取幾種經(jīng)營方式：

1、超市自營現(xiàn)場加工

面包房的各種原材輔料統(tǒng)一外采，它的管理要求和難度較高，從盤點(diǎn)訂貨、庫存管理，到產(chǎn)品生產(chǎn)加工組織管理，再到以銷定產(chǎn)的銷售管理，產(chǎn)品開發(fā)和供存產(chǎn)銷的整個鏈條在面包房集中運(yùn)作。這種形式多見于外企和一些大賣場之中。

2、外包聯(lián)營形式

超市將面包房整體招商外包，由聯(lián)營廠家負(fù)責(zé)賣場裝修、設(shè)備投入、人員和銷售管理，超市以保底提成的方式收取回報(bào)。這種方式在新建或者資金管理有限的超市較多采用。

3、烘焙類成品外采

由于店鋪規(guī)模和技術(shù)設(shè)備有限，無法現(xiàn)場加工制作，所以部分知名度較高的品牌面包（例如嘉頓面包）或者現(xiàn)場難以制作的品種（例如酥皮類產(chǎn)品）外采。

二、連鎖超市烘焙部門經(jīng)營的瓶頸

瓶頸之一：聯(lián)營還是自營？

聯(lián)營與自營的選擇？這是近年來始終困擾著連鎖超市面包房經(jīng)營運(yùn)作的難題，揮之不去，卻又困擾不斷。對于國內(nèi)連鎖企業(yè)來說，如果選擇面包房自營方式，首先就會面臨不小的前期設(shè)備投入，各個環(huán)節(jié)的設(shè)備都不能少；進(jìn)而又會遇到現(xiàn)場管理問題，生產(chǎn)管理、產(chǎn)品核算、庫存以及損耗控制等等，管理功力不到就會猶如置身于無底洞中一般；第三是日常營運(yùn)費(fèi)用偏高，對面包房加工“手藝”的依賴性過大，因此“手藝人”的工資支付標(biāo)準(zhǔn)也比較高，以達(dá)到穩(wěn)定質(zhì)量和工藝。高投入、難管理、高費(fèi)用和低毛利，凡此種種已經(jīng)足以使連鎖超市在面包房自營的選擇面前望而怯步了。

那么，如果選擇面包房聯(lián)營方式又會如何呢？通常意義上的面包房聯(lián)營方式多是指在聯(lián)營廠商按照保底扣點(diǎn)代銷的方式進(jìn)場經(jīng)營，設(shè)備投入和銷售人員也由聯(lián)營廠商負(fù)責(zé)。這種方式確實(shí)讓連鎖超市的回報(bào)得到了基本保證，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移外包給了聯(lián)營廠商，同時也基本放棄了超市在面包房商品結(jié)構(gòu)、品種選擇、定價、存貨控制和促銷等方面的經(jīng)營權(quán)，整體商品分類管理也會存在混亂和失控的危險(xiǎn)，這種按部門聯(lián)營的方式限制了超市整體經(jīng)營運(yùn)作能力的提高。每當(dāng)銷售不濟(jì)時，就會有聯(lián)營廠商鬧起“減租減息”運(yùn)動；隨著連鎖店鋪的增加，聯(lián)營廠商的設(shè)備投資能力和管控能力也同時面臨挑戰(zhàn)，聯(lián)營廠商也不免打起了將現(xiàn)場加工經(jīng)營二次發(fā)包的主意。如此談?wù)劥虼颍虼蛘務(wù)?，烘焙?jīng)營的賣場氣氛總是達(dá)不到預(yù)期效果。

站在十字路口上的面包房是進(jìn)是退？什么時候進(jìn)，什么時候退？還有沒有第三條路可走？生產(chǎn)廠商和零售商合作關(guān)系到底應(yīng)該如何定位？

瓶頸之二：缺乏現(xiàn)場技術(shù)支持和產(chǎn)品開發(fā)

從目前連鎖超市面包房的整體經(jīng)營來說，現(xiàn)場加工制作的技術(shù)水平偏低，加工質(zhì)量也不夠穩(wěn)定，經(jīng)營者對烘焙類產(chǎn)品的經(jīng)營特點(diǎn)理解不深，常常會以賣中式饅頭的方式對待面包的陳列和銷售，現(xiàn)場制作缺乏足夠的技術(shù)管控和支持。

一個良性運(yùn)作的零售企業(yè)需要保持一定商品更新率，而多數(shù)超市烘焙類新產(chǎn)品面世的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上現(xiàn)有產(chǎn)品奔向衰退期的速度，面包房的商品結(jié)構(gòu)長期依舊，各超市烘焙產(chǎn)品的經(jīng)營品種和方式的同質(zhì)化趨勢十分嚴(yán)重，面包房銷售也就進(jìn)入了高毛利低銷售的窘境。瓶頸之三：低價競爭的困惑

目前連鎖超市所面臨的同業(yè)競爭越來越激烈，多數(shù)超市面對競爭都以低價位制勝的利器，做吸引客流的生鮮部門也就成為頻繁低價促銷的重點(diǎn)部門，面包房的經(jīng)營也不例外。受到連鎖超市低價經(jīng)營方式的影響，面包房的烘焙類產(chǎn)品多集中于低端產(chǎn)品，中高端烘焙產(chǎn)品及其周邊產(chǎn)品十分有限，更缺少銷售氣氛，這樣的產(chǎn)品形象越來越難以吸引中高端消費(fèi)群的注意力。

三、專業(yè)化分工合作仍應(yīng)該是超市烘焙經(jīng)營的基本策略

在連鎖超市面包房經(jīng)營中，難點(diǎn)和瓶頸多多，難點(diǎn)和瓶頸也孕育著許多市場機(jī)會，而機(jī)會的把握需要連鎖超市和原料供應(yīng)商的充分合作。

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，快速消費(fèi)品行業(yè)一向保持著激烈的市場競爭，供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)的企業(yè)都必須面對同一個問題：如何合理運(yùn)用自身資源并使之效益最大化。多數(shù)成功案例中的零售企業(yè)多把資源和精力集中用于核心業(yè)務(wù)，作為食品加工企業(yè)的美國卡吉爾（Cargill）同時經(jīng)營著快餐和零售業(yè)所必須的面包原料、冷凍薯?xiàng)l、調(diào)味料和肉類加工半成品等，在餐飲原料生產(chǎn)商這個供應(yīng)鏈層面采取得是橫向多元化的發(fā)展策略，而在供應(yīng)鏈上下游環(huán)節(jié)之間則是以專業(yè)化分工合作方式尋求發(fā)展。作為零售商的日本7-11則是倡導(dǎo)大眾食品協(xié)同組合，以區(qū)域化、專業(yè)化分工合作方式尋求最大程度運(yùn)用企業(yè)外部資源，將面包加工和物流配送等相關(guān)業(yè)務(wù)外包，集中精力于其核心業(yè)務(wù)——零售業(yè)，以銷售規(guī)模和數(shù)據(jù)分析深加工來影響上游供應(yīng)鏈的運(yùn)作方式和發(fā)展方向。

對于中國連鎖超市來說，提高面包房的原輔材料的加工水平和標(biāo)準(zhǔn)化程度，提升各種預(yù)拌粉和急凍面團(tuán)等的使用范圍，降低面包房原料倉和加工過程管理的復(fù)雜程度，這是面包房拉升經(jīng)營水平的關(guān)鍵所在，也是原材料供應(yīng)商的市場機(jī)會。

四、原料供應(yīng)商超市渠道的營銷七訣

目標(biāo)市場：擁有一定數(shù)量的連鎖門店，有比較完整的生鮮區(qū)，面包房以自營形式為主；一般來講，單店規(guī)模越大，冷凍存儲能力越強(qiáng)，配銷條件越好；

主要產(chǎn)品：以幫助超市提高銷售為主旨，提供新品和加工復(fù)雜程度較高的品種支持急凍面團(tuán)類：酥皮類和甜面團(tuán)；季節(jié)性或者年節(jié)類烘焙點(diǎn)心產(chǎn)品；

其他原料：各種預(yù)拌粉技術(shù)支持：技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)、產(chǎn)品開發(fā)、季節(jié)性銷售規(guī)劃等定價策略：連鎖超市一向以促銷和量販為主要手段，同時也會有降價促銷要求，因此廠商要對自身產(chǎn)品成本進(jìn)行嚴(yán)格的核算；

付款帳期控制：超市商品采購結(jié)款一般30天至90天不等，但是生鮮部門的結(jié)款周期會有15至30天不等回款周期，因此原料供應(yīng)商的商品分類對于回款帳期有很大影響；

退換貨控制：超市生鮮的退換貨是工商之間談判的焦點(diǎn)，因此如果面對超市面包房的是基礎(chǔ)原料和半成品，退換貨將能夠控制在最小的范圍內(nèi)；

配送物料控制：由于供應(yīng)商的周轉(zhuǎn)箱和托盤在超市中常被用于陳列和其它貨品存儲，所以在合同談判過程中，供應(yīng)商一定要對配送中所提供的周轉(zhuǎn)箱和托盤數(shù)量加以約定和控制；訂貨周期管理：一般成品面包點(diǎn)心要求每天送貨；而半成品和基礎(chǔ)原料的配送周期可以視超市倉儲能力有所延長，可以達(dá)到3-7天/次配送。所以如果是點(diǎn)多量少的超市，要從配送成本和效率的角度出發(fā)，謹(jǐn)慎行事。

第三篇：企業(yè)發(fā)展中的幾個關(guān)鍵問題

第五屆中國彼得·德魯克高層管理論壇 2010年8月24-27日 北京、煙臺、深圳

企業(yè)發(fā)展中的幾個關(guān)鍵問題

演講嘉賓：黃建東

彼得·德魯克管理學(xué)院 資深教授

黃建東：謝謝主持人、謝謝各位領(lǐng)導(dǎo)、謝謝各位嘉賓。

我想先問一個問題：咱們在座的嘉賓中，有多少人看過德魯克先生的那本《卓有成效的管理者》？（臺下舉手）有相當(dāng)一部分人看過。

當(dāng)我接到“企業(yè)發(fā)展中的幾個關(guān)鍵問題”這個題目時，我在想，企業(yè)發(fā)展中究竟哪幾個是關(guān)鍵問題呢？因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)管理中間，有很多的流派，究竟哪幾個關(guān)鍵的問題使得我們的企業(yè)基業(yè)常青？當(dāng)時微軟的王總在最后用了6個字總結(jié)，“信于人存于眾”。

我今天想簡單的講兩個問題，一個問題是有企業(yè)發(fā)展的幾個問題想到了德魯克關(guān)于企業(yè)管理中的幾個原則的問題。

第一個想講企業(yè)的結(jié)果在什么地方。

第二部分想講一下企業(yè)的管理原則中，為什么德魯克在關(guān)于企業(yè)的管理原則中提到的7個原則，其中5個是關(guān)于人的。第一個原則就是關(guān)于人的，但是我們在講到管理的原則和結(jié)果時。剛才王總問了一個問題，企業(yè)究竟是什么？德魯克問了一個問題：管理究竟是什么？在經(jīng)過了幾十年的探索、咨詢、研究、學(xué)習(xí)以后，德魯克得出來一個非常簡單的關(guān)于企業(yè)究竟是什么的答案，他說：管理就是界定企業(yè)的使命，并且極力組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個使命，界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。德魯克就是從管理是一種實(shí)踐的角度研究管理得出來的結(jié)論。

今天我們要講的題目是“企業(yè)的持續(xù)發(fā)展力”。今天早晨和Bill Pollard先生一起吃早餐的時候，他跟我說在西方講到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展時，往往談到環(huán)境保護(hù)、綠色能源，我們的企業(yè)持續(xù)發(fā)展力提出的恰恰是人的問題，我說這兩者一點(diǎn)都不矛盾。當(dāng)然，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，一個經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)要持續(xù)發(fā)展，必須要講環(huán)保，必須要講對社會的責(zé)任問題，當(dāng)然，我們在具體經(jīng)營企業(yè)的過程中，是不是我們整天打交道的基本上都是人？當(dāng)?shù)卖斂酥v到企業(yè)管理的時候，在管理的原則中講到一條，管理究竟是什么？它是裝滿技巧和智謀的錦囊，還是裝有商學(xué)院教授的那些分析工具的寶袋？可以肯定的是，這些工具非常重要，它的重要性就好象溫度計(jì)和解剖學(xué)對內(nèi)科醫(yī)生的重要一樣，但是管理學(xué)的歷史與發(fā)展演變告訴我們，管理只是建立在為數(shù)不多的幾條基本原則上。我把德魯克先生講到的管理的幾個原則稍微把順序打亂一下，因?yàn)樵?條原則中有5條是講到人的，他告訴我們，對所有的企業(yè)來講，我們應(yīng)該記住的最重要的一點(diǎn)是：企業(yè)的結(jié)果只存在于企業(yè)的外部。他怎么解釋這個問題呢？比如商業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是讓顧客滿意，醫(yī)院的木是治愈病人，學(xué)校的目標(biāo)是使學(xué)生學(xué)到一些在10年后參加工作能使用的知識，而在企業(yè)內(nèi)部只有成本。他進(jìn)一步解釋為什么企業(yè)的結(jié)果是在企業(yè)的外部，他說在當(dāng)今存在的組織機(jī)構(gòu)中任何一個都是為了給機(jī)構(gòu)外部做出貢獻(xiàn)，為了共供給和滿足非內(nèi)部成員而存在的。比如說工商企業(yè)為什么存在？它之所以存在是為了向顧客提供商品和服務(wù)，而不是給員工和管理者提供工作的，甚至也不是為了給股東發(fā)放股息的。醫(yī)院為什么存在？我們社會為什么需要醫(yī)院？醫(yī)院之所以存在，并不是為了給醫(yī)生和護(hù)士找一個工作，而是為了病人，而這些病人恰恰還不是醫(yī)院本身的職工。那些病人的唯一愿望就是趕快治好病，最好下次再也不來這個醫(yī)院了。社會為什么要有學(xué)校？學(xué)校之所以存在并不是為了教師，也不是為了給老師找一份工作，學(xué)校之所以存在是為了學(xué)生。如果忘記了這一點(diǎn)，那改變錯誤的管理。

聯(lián)想到我們現(xiàn)在社會上很多關(guān)于對學(xué)校教育的意見，關(guān)于對醫(yī)療的意見，是不是可以從德魯克老先生在幾十年前說過的這句話中間找到某些答案？如果一個學(xué)校是為了賺錢而存在，這個學(xué)?？峙鹿芾砩暇陀袉栴}了，如果這個醫(yī)院也是為了賺錢而存在，而不是為了病人而存在，那么老百姓的意見大一點(diǎn)也完全可以理解的。那么工商企業(yè)的目的是為什么呢？工商企業(yè)為什么能夠存在呢？難道是為了讓我們有一份工作？難道僅僅是為了給我們的員工、給我們的管理者提供一個崗位嗎？今天在開始之前放了一段寶潔公司前CEO拉夫雷先生的一段致辭，那段致辭中我學(xué)到了兩條，他說，他一直向德魯克請教，他從德魯克那里學(xué)到了，而且把從德魯克那里學(xué)到的知識應(yīng)用于實(shí)踐。寶潔公司成功的基石是什么？拉夫雷先生非常明確的提到了，就是“以客戶為中心的戰(zhàn)略創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力”，這是寶潔公司發(fā)展的基石，這是給我印象相當(dāng)深的一句話。第二句話拉夫雷在剛才的致辭中說到，他從德魯克那里學(xué)到了“以人為本”。怎么樣做到以人為本？這我覺得拉夫雷很濃縮的總結(jié)了他從德魯克那里學(xué)到的在管理上的兩個大的精髓。

既然結(jié)果不是在學(xué)校內(nèi)部，既然結(jié)果不是在醫(yī)院的內(nèi)部，那么，企業(yè)的結(jié)果是不是也不在企業(yè)的內(nèi)部呢？企業(yè)為什么有利潤？企業(yè)為什么能夠生存？德魯克在講到企業(yè)的結(jié)果在企業(yè)外部的時候，他舉例來說企業(yè)的成果是通過顧客產(chǎn)生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通過顧客購買他的產(chǎn)品、服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變成收入和利潤。如果一個企業(yè)提供的產(chǎn)品，或者提供的服務(wù)，得不到客戶的認(rèn)同，客戶也不愿意掏錢來購買我們的產(chǎn)品或者服務(wù)的時候，這個企業(yè)不要說利潤，恐怕連生存都很困難，這是從道理上講。具體來講，如果我們想讓我們看到在企業(yè)外面的結(jié)果，要想辦法讓我們的客戶買我們的產(chǎn)品，德魯克講到，企業(yè)有兩個最基本的職能，第一是營銷，第二是創(chuàng)新。只有通過市場營銷的方式，我們把產(chǎn)品或者服務(wù)讓消費(fèi)者接受了，他們掏錢了。當(dāng)然德魯克在這里講的市場營銷和我們平常說的“銷售”是兩個不同的概念。銷售簡單的說就是我生產(chǎn)什么，我想辦推銷什么，這個東西我已經(jīng)生產(chǎn)出來了。

而按照德魯克的觀點(diǎn)，市場營銷是什么呢？德魯克說：市場營銷的目的是要讓企業(yè)非常知曉客戶，讓這個產(chǎn)品最好能夠做到自我推銷的程度。企業(yè)剩下要做的就是想辦法讓客戶知道我這個地方有這種產(chǎn)品。用營銷之父科特勒的話說起來，德魯克的觀點(diǎn)總結(jié)成簡單的話，叫做“營銷的目的是讓銷售變得不重要”。我剛開始看到這句話的時候，我也覺得有點(diǎn)不大好理解，什么叫做“營銷的目的是讓銷售變得不重要？”我記得我去年到深圳來的時候也曾經(jīng)講過，我當(dāng)時舉了海爾的例子，海爾在巴基斯坦的市場上買洗衣機(jī)，當(dāng)時的巴基斯坦的洗衣機(jī)，不管是國際上著名的品牌，包括惠普、西門子等等很好的國際品牌在巴基斯坦上都不太好賣。海爾就去研究，為什么國際名牌在巴基斯坦市場上都賣不好，按照一般的想法，就是想辦法去做一個市場調(diào)查，你喜歡買什么樣品牌的洗衣機(jī)，這個品牌的洗衣機(jī)大概在什么價格以內(nèi)可以接受。市場調(diào)查往往是做這樣的工作，可是海爾并沒有問這樣的問題，他是從我們究竟是干什么、我們究竟是為誰提供產(chǎn)品？這些買產(chǎn)品的人究竟想要什么，用德魯克的話說就是我們的業(yè)務(wù)是什么，我們的客戶是誰，客戶的認(rèn)知價值是什么？海爾從分析南亞國家（包括巴基斯坦這樣的國家）里面的客戶究竟是誰，這些客戶究竟想要什么。原來發(fā)現(xiàn)巴基斯坦的國際品牌洗衣機(jī)賣得不好的原因很簡單，他們從巴基斯坦的這個市場家庭組成的狀況、生活習(xí)慣開始。巴基斯坦不像中國人，中國的家庭是越來越小，有的統(tǒng)計(jì)材料說中國現(xiàn)在的家庭平均一家只有3.2個人，巴基斯坦也不實(shí)行計(jì)劃生育，家庭人口龐雜，十個八個都不算多，巴基斯坦的人穿的什么衣服？在座的都知道，穿的都是大袍子。那個大袍子說難聽點(diǎn)就是咱們的床單對折了以后，中間挖個窟窿套在身上。我們現(xiàn)在市場上賣的洗衣機(jī)，4.5公斤也好，5公斤也好，這些洗衣機(jī)你要洗幾件夏天的衣服還好辦，如果要洗幾條牛仔褲就很難辦了，要洗大一點(diǎn)的床單就更難辦了。所以家里老人說洗衣機(jī)洗不干凈，實(shí)際上不是洗不干凈，是塞得太多了。一個巴基斯坦的家庭，四五個男人的衣服換下來，放在這樣的洗衣機(jī)里面，對他有什么用處呢？所以海爾在巴基斯坦的工業(yè)園區(qū)生產(chǎn)洗衣機(jī)的時候，并沒有想到跟國際品牌競爭，能不能用降價的方式，你賣180美元，我賣150美元，我便宜你幾十美元，他沒有這樣想。他是想客戶究竟想要什么，他們哪些人為什么不買，甚至連最好的國際品牌的洗衣機(jī)他們都不買。按照德魯克的說法，即使一個企業(yè)有了20%的市場份額，你是不是要問一下，為什么80%的客戶不來買我的產(chǎn)品呢？所以德魯克在講到客戶的時候，提到了一個非常重要的觀念，叫做“非客戶”。海爾在巴基斯坦市場上就研究，為什么人家不買洗衣機(jī)，后來發(fā)現(xiàn)的結(jié)論非常簡單，原來你買的那種洗衣機(jī)，他買回去沒用，他需要的洗衣機(jī)不是市場上經(jīng)?？吹降?.5公斤、5公斤的洗衣機(jī)，他需要的是一家里面有四五件袍子一次就能洗干凈的洗衣機(jī)。

找到了問題的原因，解決問題的方法非常簡單，他在巴基斯坦的市場上推出的洗衣機(jī)容量是12公斤的。12公斤的洗衣機(jī)，三四件袍子放進(jìn)去，照樣洗得干凈，人家看你這樣的洗衣機(jī)比別的洗衣機(jī)管用，管用我就買了。海爾如果在國內(nèi)生產(chǎn)洗衣機(jī)，把它出口到巴基斯坦去賣，恐怕賣不了那么好，他如果完全按照國內(nèi)的生產(chǎn)方式，對南亞國家生產(chǎn)4.5公斤、5公斤的洗衣機(jī)，恐怕效果也不那么好。所以德魯克提到的這三個問題，實(shí)際上每一個企業(yè)的管理者都必須要問一下。Bill? Pollard先生講演的題目是“我們的事業(yè)是什么”，實(shí)際上也就是講我們是干什么的。德魯克講的我們的業(yè)務(wù)是什么，也就是我們問我們是跟什么的。我們是為了滿足客戶的需要，我們是想辦法讓客戶從我們這里得到他想要的產(chǎn)品和服務(wù)。那么我們就得研究客戶，客戶想要什么，我們生產(chǎn)什么。而客戶想要什么，這恰恰就是市場營銷所需要研究的題目。從海爾在巴基斯坦上銷售、生產(chǎn)，再推到他調(diào)研的過程，可以看到銷售和市場營銷在德魯克的字典里是兩個不同的概念。銷售就是講我已經(jīng)生產(chǎn)出了東西，我把這種東西盡量用各種推銷的方法把它賣出去，而營銷講的是我先看看你究竟想要什么，你想要什么，我給你什么。就好象中午剛剛吃飽飯，人很困的時候，有個人在推銷枕頭，說這個枕頭便宜，你肯定想要。我前一段時間到上海，上海的朋友告訴我，世博會上賣得最好的，就是在世博園門口賣小塑料凳子的人，因?yàn)檫M(jìn)每一個館都要排幾個小時的隊(duì)，但是他們也不能帶著凳子坐著公交車到世博園去，所以那幾塊錢一個的小凳子賣得好極了，一天有幾十萬人參觀，哪怕只有幾萬人買凳子，這個銷量就非常大，這就是營銷和銷售不一樣的地方。當(dāng)然所有的這些都是講到了我們的業(yè)務(wù)是什么，我們的客戶是誰，客戶的認(rèn)知價值是什么。當(dāng)然這只是一個方面，我們考慮到企業(yè)的結(jié)果是在企業(yè)的外部的時候，千萬別忘記了客戶。

更加要緊的恐怕還是怎么樣對待人的問題，德魯克講到的管理的原則中的第一條就說到“管理是關(guān)于人的”。所以管理就是想辦法使人與人之間協(xié)調(diào)配合，揚(yáng)長避短，發(fā)揮最大的集體效益，所以管理才能一個關(guān)鍵的因素。當(dāng)然，因?yàn)槠髽I(yè)是涉及到人的，所以它深深地植根于文化之中。王總剛才講到，信于人存于眾。他經(jīng)歷的這幾個企業(yè)，每個企業(yè)都有它不同的文化，管理是涉及到人的，所以必須想辦法跟企業(yè)的文化結(jié)合起來。德魯克在講到這個問題的時候，告誡我們發(fā)展中國家的管理者，他說：發(fā)展中國家的管理者所面臨的一個基本挑戰(zhàn)就是如何發(fā)現(xiàn)和確定本國的傳統(tǒng)、歷史和文化中哪些內(nèi)容是可以用來構(gòu)建管理、確定管理的方式。當(dāng)然，為了確定管理的方式，管理所面臨的首要任務(wù)，必須得思考這個企業(yè)的目標(biāo)是什么、這個企業(yè)的價值觀是什么，這個企業(yè)要求員工承擔(dān)的責(zé)任是什么。如果沒有這些東西，企業(yè)就會一盤散沙。

此外，德魯克特別強(qiáng)調(diào)的是要創(chuàng)新，企業(yè)管理必須根據(jù)需要和機(jī)會的變化而變化。所以德魯克在談到培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的時候，這是包括在他的管理的原則之內(nèi)的。我們要使每個企業(yè)都成為一個學(xué)習(xí)和進(jìn)行教育的機(jī)構(gòu)組織，培訓(xùn)和發(fā)展必須落實(shí)到所有的管理層次中間，培訓(xùn)和發(fā)展都是沒有止境的，這些都是講到管理的原則。同時，我們經(jīng)常碰到的一個溝通不良的問題，部門和部門之間怎么合作的問題，人和人之間究竟怎么相處的問題。在管理的原則中間有一條，也是關(guān)于人的。他說：每個企業(yè)內(nèi)部都具備不同技術(shù)和知識，從事不同工作的人員，企業(yè)必須建立在交流和個人責(zé)任之上。怎么去建立在交流和個人責(zé)任之上呢？我這兒用的是公開的出版物上發(fā)表的中文譯文。我查了一下德魯克的原文，第一段里面的第二句話“企業(yè)必須建立在交流和個人責(zé)任之上”?！敖涣鳌边@個詞在德魯克的原文中講的是“溝通”，這個意思是沒有太大的區(qū)別的。所以德魯克在講到交流和個人的責(zé)任的時候就提出了所有的人都要仔細(xì)的思考，他想干什么。他想干什么，是不是別人都知道了，別人想干什么，是不是你都知道了，我想干什么，別人能夠給我什么幫助，別人干什么，我能給什么幫助。德魯克講得非常好，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，才能促成橫向溝通，而團(tuán)隊(duì)就是建立在橫向溝通基礎(chǔ)之上，如果沒有貢獻(xiàn)就沒有橫向溝通，如果沒有橫向溝通，要談團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是非常困難的，這些都是關(guān)于人的。

由于時間關(guān)系，我只想講講什么是以人為本，什么叫做員工的滿意度，員工的滿意度是不是可以成為我們管理，或者激勵員工的一個非常好的手段。德魯克在講到員工的滿意度的時候有這么一段話，他說：員工需要什么樣的動機(jī)才能達(dá)到最佳的績效呢？今天美國工業(yè)界的答案往往是員工滿意度，但是這種答案往往是好毫無意義，就算它有意義，員工滿意度仍然不足以充分激勵員工?，F(xiàn)在不能用威嚇員工的辦法，讓員工增加他的工作動機(jī)。德魯克開出的藥方是什么呢？他說：我們需采取的做法是以追求績效在內(nèi)的自我動機(jī)，取代由外部施加的恐懼，唯一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感，而不是滿意度。一講到責(zé)任感，事情好像就復(fù)雜一點(diǎn)，他講到成就感、責(zé)任感的時候，他說：負(fù)責(zé)任的員工怎么樣來造就負(fù)責(zé)任的員工呢？他推薦的4種辦法：一是慎重安排員工職務(wù)，第二設(shè)定高的績效標(biāo)準(zhǔn)，第三，提供員工自我控制所需要的信息，第四，提供員工參與的機(jī)會。這4種方法都非常必要。在講到員工激勵的動機(jī)的時候有這么一段話，他說：今天許多的人經(jīng)常談到如何賦予員工對工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺，但是員工的這種自豪感也好、成就感也好、榮譽(yù)感也好，我們能給他嗎？管理者能不能給一個員工以成就感呢？能不能給一個員工以榮譽(yù)感呢？我們很難給一個員工以榮譽(yù)感。自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法延伸至工作以外的事物。

我剛才引的這些東西都是德魯克講怎么以人為本。實(shí)際上德魯克的以人為本的想法和我們中國的以人為本的優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)是完全一致的。比如說2500多年前，孟子就說過，賢使內(nèi)！俊杰在位，則天下之士皆悅，而圓一立于其朝矣。意思就是說，你真正尊重賢能，把他們安排在合適的位置上，他們都會愿意在這里工作。同時晏子也講過類似這樣的話。這是清朝的話：駿馬能歷險(xiǎn)，耕田不如牛，堅(jiān)車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生才給適用，慎勿多茍求。我們經(jīng)常抱怨我們的員工不稱職，我們有沒有反思過自己，有沒有給員工安排在合適的位置上。如果沒有給員工安排在合適的位置上，恐怕不是員工的素質(zhì)問題，而是我們的管理者用人的問題。同時在《史記》中記載，劉邦和項(xiàng)羽的故事，劉邦講他為什么能夠取得天下，“運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外，我不如張良，鎮(zhèn)國家，扶百姓，我不如蕭何，連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，我不如韓信。三個人都是他的手下，他就是把他們放到了合適的位置上。

以人為本更是德魯克的思想基礎(chǔ)，在講到人力資源的時候，德魯克是怎么說人力資源的？他說人力資源是一種完整的紫云，不能只雇他的雙方。所以我們在談人力資源的時候，我們是指一個完整的人，人力資源是所有資源中用途最廣泛、資源最豐富的。然后他從兩個方面分析，如果我們把員工看作是一種資源的話，暫且不考慮人這樣一個事實(shí)，我們就必須找出一個什么東西來？我們就必須找出如何才能夠更有效得使用員工的方法。這是工程上的方法，這種方法能夠幫我們看見員工的長處，他能夠看見這個員工最強(qiáng)的一項(xiàng)是什么，最弱的一項(xiàng)是什么。德魯克在方方面一個非常有名的話，組織者就是要發(fā)揮自己的長處，管理者就是幫助他發(fā)揮他的長處。我們剛才是從資源的角度分析，我們要想辦法找到員工的最強(qiáng)項(xiàng)是什么，把他的長處充分發(fā)揮出來，所以用人用到最好的時候，就可以把這個員工安排在這個職務(wù)上，在這個職務(wù)上，他的優(yōu)點(diǎn)、長處會得到淋漓盡致的發(fā)揮，而他的缺點(diǎn)變得和工作毫無關(guān)系，這是從長處和短處的角度，用工程上的方法分析人力資源。但是人力資源畢竟是人，人是具備其他資源不具備的特點(diǎn)，人有合作、綜合、判斷和想象的能力，這些都是人的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢是任何機(jī)器都比不上的。所以德魯克講：人的特性是絕無僅有的，人不像其他資源一樣，人可以決定是不是承擔(dān)這份工作，而不是靠你恐嚇?biāo)幌?，不是靠你控制他一下所能夠做到的。所以在講到人、講到員工的時候，德魯克有一句非常有意思的話，他說：員工是一個完整的人，不是企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的附屬單元機(jī)構(gòu)，除了要求經(jīng)濟(jì)回報(bào)以外，人還要求得到一個自然人、一個公民的回報(bào)，他要求在他的職位上通過自己的工作體現(xiàn)他的地位和作用。他要求有同等的機(jī)會進(jìn)行發(fā)展，他要求得到工作發(fā)展是你的承諾，他還要求他自己的工作是有意義的，并且是一項(xiàng)重要的工作。特別是在知識員工越來越多的情況下，這好像更加有說服力。那么企業(yè)要求員工是什么樣的呢？企業(yè)要求員工做到的是他必須自愿的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而做出努力，企業(yè)要求員工不是被動的接受某項(xiàng)職務(wù)，而是主動的承擔(dān)為企業(yè)做出績效的責(zé)任。

德魯克在2002年發(fā)表在哈佛《商業(yè)評論》的那篇文章中就提到，企業(yè)從人的角度出發(fā)，他們就會有很好的管理。我想大家都聽過海底撈這個故事，海底撈是一個賣火鍋的，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲業(yè)的一個熱點(diǎn)現(xiàn)象，很多媒體給予關(guān)注，北大光華管理學(xué)院的兩個教授，甚至派人到海底撈去當(dāng)臥底，派他的一個24歲的女研究生去當(dāng)臥底，就看看海底撈為什么那么特別，外面的氣溫是三十六七度，居然還排隊(duì)等著吃。到海底撈吃飯的可能都知道，等上個把小時算是正常的，北京到夏天恐怕吃麻辣火鍋的還很少，一到夏天就改賣別的了，海底撈這些年不光沒有關(guān)，反而是越來越多。中國的企業(yè)中有很大一部分是勞動密集型企業(yè)，他們工作的時間長、工作累、報(bào)酬低，所以他們的勞資糾紛很充分。但是海底撈好像跟其他的勞動密集型企業(yè)不大一樣，它的創(chuàng)辦人張勇1994年的時候還在四川拖拉機(jī)廠當(dāng)一個電焊工。后來賣麻辣燙，開始也不知道怎么賣，也不知道怎么做，開始的時候，做不好的時候，他就給客人說：這份送給你了，我再給你重新做一份。張勇認(rèn)為人是市場的基石，客人五花八門?；疱伒甑奈兜揽赡芏疾畈欢?，所以火鍋店跟人家拼的不是我這個菜的味道如何，當(dāng)然他也很注重菜品的質(zhì)量。但是他也有一個觀點(diǎn)，到火鍋店吃飯的食客也是半個廚師，你給他上的菜，他是靠自己涮出來的。所以我們給客人服務(wù)的時候，跟同行業(yè)競爭的時候，我們靠的是什么？那就是服務(wù)。如果拼服務(wù)的話，一線的服務(wù)員是直接跟客人接觸的人，所以他最后得出的結(jié)論，好像是簡單得不能再簡單了，他認(rèn)為客人是海底撈的基石。單單用流程和技術(shù)培訓(xùn)出來的服務(wù)員，只是機(jī)械的按照流程和制度做事情，當(dāng)然制度和流程有它的作用，但是制度和流程提出的要求只是給員工的最低要求。它壓抑了人性，因?yàn)樗麄兒鲆暳藛T工最有價值的部位，如果讓員工僅僅遵守制度和流程，等于是雇了他的手，而沒有雇他的整個人。所以他就想：怎么樣想辦法讓員工有創(chuàng)造性。服務(wù)員怎么能夠像自己一樣用心，怎么樣讓員工把海底撈當(dāng)成家。張勇得出的結(jié)論非常簡單，把員工當(dāng)成家里人。所以他的一系列做法，把宿舍做成正規(guī)的住宅，安裝網(wǎng)線，派人打掃宿舍衛(wèi)生等等，這些都是保證他們在有一個基本的在海底撈工作的基礎(chǔ)。

但是要讓大腦起作用，要讓員工真正的發(fā)揮他的積極性，讓員工真正從工作中體現(xiàn)到我這份工作是有價值的，除了讓他們把心放在工作上，還給他權(quán)。海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)，如果客人不滿意，他可以把這個菜給你免單。如果真正不滿意的，他甚至可以把這一桌都給你免單了。這樣的權(quán)力促發(fā)了海底撈的員工要用腦子去想，我怎么樣為客戶更好的提供服務(wù)，所以到海底撈吃過的人可能都知道，我們現(xiàn)在都帶著手機(jī)，吃飯的時候往往都把手機(jī)放在桌子上，可是吃火鍋的時候很容易被燙到，海底撈的員工就想到，是否要給客人準(zhǔn)備一個小塑料袋，客人把手機(jī)掏出來的時候，你就拿這個袋子給他套上，這個袋子的名字就用發(fā)現(xiàn)這個事情的員工的名字來命名。女孩到海底撈來吃火鍋，頭發(fā)長了，會掉到湯里面，員工就想到要拿一個橡皮筋出來。這些都是員工想出來的，別人去訪問張勇的時候，他說他沒想到，這些都是員工想到的，這是讓員工用大腦給他工作。他還給那些人有希望，他們的高管人員幾乎都是服務(wù)員出身的，這些20出頭的年輕人，獨(dú)自管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造著幾千萬的營業(yè)額。海底撈把培養(yǎng)和給員工的工作稱為造人，張勇這個董事長把造人看作海底撈發(fā)展的基石，所以他對考核也不一樣，他對每個店的店長的考核只考核客人的滿意度、員工的積極性，客人滿意了，員工積極了，客人還能不來嗎？海底撈的案例也是在回答德魯克提出的問題：客戶究竟想要什么？我們要想讓客人滿意，我們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)該為員工做些什么。

當(dāng)然，剛才說的只是一個例子，這是發(fā)生在中國本的一個例子，而且是最近幾年出現(xiàn)的一個例子，Bill Pollard先生講了ServiceMaster這樣一個世界500強(qiáng)的企業(yè)，王欣先生講到的微軟、IBM也都是世界500強(qiáng)的，我在這里給大家介紹一個中國的很小的企業(yè)，它同樣可以做到以人為本，而且這個以人為本收到了很大的效果。張勇現(xiàn)在也很瀟灑，用不著像有些小老板一樣整天去盯著員工，我覺得張勇這個做法不是要搬用，而是值得我們借鑒。應(yīng)不應(yīng)該這樣對待員工？哪些可以用，哪些在目前的條件下還不大成熟？德魯克提到了一個問題，他說：管理人員面臨的任務(wù)是觸及員工的動機(jī)，贏得他的參與，調(diào)動員工工作的愿望。完成這樣一個任務(wù)，我們有了哪些基本概念？我們有了哪些手段，我們有了哪些經(jīng)驗(yàn)？謝謝各位！（掌聲??）

第四篇：烘焙開店?duì)I銷經(jīng)典語錄

烘焙開店?duì)I銷經(jīng)典語錄

1、今天的烘焙市場已經(jīng)不存在空白，所謂的“藍(lán)?！币仓皇强障氲摹笆袌鰹跬邪睢保偁幹荒苡萦?。

2、顧客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。人們都喜歡占便宜，當(dāng)顧客覺得占了便宜，就會爽快的掏腰包。

3、在消費(fèi)者身上有兩個明顯的特征：一是言行不一，二是感性驅(qū)使理性。

4、你想管理什么，你就考核什么，你想考核什么，你就量化什么。

5、在烘焙市場扎根最有效的方法是：高密度做市場，實(shí)現(xiàn)對市場的無縫隙覆蓋。

6、銷量首先是想出來的，然后才是做出來的。要想做出銷量，首先必須想明白兩個問題：一是未來的銷量增長空間在哪里?二是哪些工作能產(chǎn)生銷量，特別是能夠持續(xù)的產(chǎn)生銷量。

7、烘焙餅店?duì)I銷人需要永遠(yuǎn)的正向思維，或者叫陽光心態(tài)。負(fù)向思維產(chǎn)生問題，正向思維創(chuàng)造機(jī)會，抓住了機(jī)會，問題就迎刃而解了。

8、發(fā)現(xiàn)沒有競爭或弱競爭的營銷戰(zhàn)場就成功了，營銷捷徑不是在過度競爭市場比對手做的更好，而是發(fā)現(xiàn)沒有競爭或弱競爭的市場。

9、終端不只指售點(diǎn)，更是指顧客，顧客也是終端。終端工作的最高境界是：培養(yǎng)一批愿意到終端購買你烘焙產(chǎn)品的顧客。

10、真正的銷售始于售后。

11、價格戰(zhàn)只會對中間商有利，對擴(kuò)大市場容量和提高銷售業(yè)績意義不大。

12、我們學(xué)習(xí)經(jīng)典方法的目的，就是為了不按那些方法打。當(dāng)跨國品牌向左走的時候，我們一定要向右走;當(dāng)他們從陽面爬山的時候，我們從背面同樣能爬到山頂。

13、形象支撐價格，網(wǎng)絡(luò)支撐銷量。(網(wǎng)絡(luò)即渠道，搶渠道就是養(yǎng)活自己之道)

14、推銷是我們?nèi)フ铱蛻?，而營銷是讓客戶來找我們，這就是兩者的最根本的區(qū)別。

15、網(wǎng)點(diǎn)只有動起來才有生命力，就像自行車只有動起來才能平衡是一個道理。所以我們鼓勵打款點(diǎn)數(shù)多，打款點(diǎn)數(shù)多的區(qū)域基礎(chǔ)面就好、后勁就足。

16、烘焙營銷的原點(diǎn)就是消費(fèi)者的需求，當(dāng)營銷無法突破時，最好的辦法就是回歸原點(diǎn)。從短期看一定要關(guān)注對手、粘住對手，從長期看，一定要研究消費(fèi)者。

17、市場份額不等于利潤，但卻是利潤的基礎(chǔ)和前提，沒有市場份額肯定沒有利潤。利潤是業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)的結(jié)果(例如：可口可樂的瓶裝飲料銷量很大卻不賺錢，而它的餐飲渠道卻很賺錢;索尼ps不賺錢但游戲軟件卻很賺錢)。

18、烘焙企業(yè)有倒閉的，但烘焙行業(yè)是不會倒閉的。人們都有衣服穿，你敢說服裝就沒有市場了嗎?只要你不是總生產(chǎn)中山裝就行了。

19、營銷關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該是“買”而不是“賣”，賣東西僅僅是一個手段，最重要的是買回的顧客滿意度以及由此而產(chǎn)生的顧客忠誠度。

20、用顧客的思維方式選擇自己的戰(zhàn)略，而不是以自我為中心的思維方式。

第五篇：烘焙營銷之什么是二次營銷

烘焙營銷之什么是二次營銷？

所謂附加銷售，目前沒有精準(zhǔn)的定義，根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以這樣理解附加銷售：在顧客已經(jīng)完成基礎(chǔ)消費(fèi)的前提下，通過店面氛圍、產(chǎn)品組合、優(yōu)惠活動、人員勸購和話術(shù)引導(dǎo)的協(xié)同作用，使顧客選購更多的烘焙產(chǎn)品、已提升客單價拉升業(yè)績。也可以簡單理解為“二次促銷”。

其核心有二：

1、顧客已經(jīng)達(dá)成基礎(chǔ)購買（也就是說顧客已經(jīng)達(dá)成了和自己預(yù)設(shè)的烘焙品種、數(shù)量和消費(fèi)額度相一致的消費(fèi)目的，買到了自己最初想買的產(chǎn)品）。

2、附加銷售一定是通過主動促銷索取回來的，主動促銷手段包括店面氛圍（五感營造）、產(chǎn)品聯(lián)動組合、優(yōu)惠活動、人員勸購和話術(shù)引導(dǎo)。誤區(qū)：

顧客來訂蛋糕，原來想訂一只8吋水果蛋糕，通過營業(yè)員溝通后，最后訂購了10吋水果蛋糕或價值更高的8寸榴蓮慕斯蛋糕，這個過程不是附加銷售。而是同一個銷售流程和環(huán)節(jié)。

而顧客原本計(jì)劃定一個蛋糕，結(jié)果在我們的推薦下購買了其它產(chǎn)品，比如開花音樂蠟燭、其它自制食品、會員卡（最常用的套路——顧客來訂蛋糕，營業(yè)員先推薦了會員卡，講100元會員卡實(shí)際充值110，更優(yōu)惠，所以顧客先辦了卡然后才定了蛋糕，或定好蛋糕以后辦卡結(jié)賬。這種用聯(lián)動的方式達(dá)成顧客二次付費(fèi)，可以成為二次促銷）。