第一篇：由海爾淺析家電行業(yè)供應鏈管理

經(jīng) 濟學院

學 術 講 座 論 文IV

學院專業(yè)

班級經(jīng)濟1002班

學號2010090255姓名高雷震

指導教師成績

二Ｏ一三年六月

由海爾淺析家電行業(yè)供應鏈管理

摘要： 供應鏈管理是一種有效的管理方法，而物流管理是供應鏈管理的重要組成部分。物流是為實現(xiàn)商品價值，使物質(zhì)實體從生產(chǎn)者到達消費者之間的物理性活動。供應鏈管理體系下的物流管理是一種統(tǒng)一規(guī)劃下的物流系統(tǒng)，它具有供應鏈的管理特征，表現(xiàn)出集成化優(yōu)勢，進一步帶來了物流系統(tǒng)的敏捷性，更加有效地提高了企業(yè)的運作效率，使企業(yè)創(chuàng)造更大收益成為可能。而如何有效地加強物流供應鏈管理，充分發(fā)揮現(xiàn)代物流在降低物資消耗、提高勞動生產(chǎn)率方面的作用，眾多企業(yè)紛紛尋求適合自身的物流運作模式。而海爾物流在此期間一枝獨秀，成為中國物流業(yè)界關注的亮點。文章通過對海爾物流的分析，指出了其在運作過程中的優(yōu)勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國企業(yè)在物流運作模式選擇方面的啟示。

關鍵詞： 供應鏈管理;家電;物流;海爾

一、我國家電物流的主要運作模式

(一)家電企業(yè)自營物流

自營物流主要源于生產(chǎn)經(jīng)營的縱向一體化。生產(chǎn)企業(yè)自備倉庫、車隊等物流設施，內(nèi)部設立綜合管理部門統(tǒng)一企業(yè)物流運作。在自我運輸服務需求滿足的情況下，生產(chǎn)企業(yè)會把閑置的物流資源用于其他生產(chǎn)企業(yè)或者消費者服務機構。企業(yè)自營物流，可以運用自身掌握的資料有效協(xié)調(diào)物流活動的各個環(huán)節(jié)，能以較快的速度解決物流活動管理過程中出現(xiàn)的問題，獲得供應商、銷售商以及最終顧客的第一手信息，以便隨時調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。但是，對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，物流部門只是企業(yè)的一個后勤部門，物流活動也并非為企業(yè)所擅長。同時，企業(yè)為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，增加了企業(yè)投資負擔，這必然會減少企業(yè)對其他重要環(huán)節(jié)的投入，削弱企業(yè)的市場競爭能力和抵御市場風險的能力。

(二)家電企業(yè)剝離物流業(yè)務，組建專業(yè)物流公司

公司作為家電企業(yè)集團的一個獨立的事業(yè)部，成為其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司，同時也作為專業(yè)物流公司對外開展業(yè)務，本企業(yè)可以使用這個物流公司，也可以選擇其他的物流公司。同時，這個專業(yè)物流公司對集團的直接作用還體現(xiàn)在：由于該公司參與競爭，使其他物流供應商不得不降低價格和改善服務，使集團能夠?qū)崿F(xiàn)當初創(chuàng)建公司的第一個目標——降低集團的物流成本。公司也可以尋找其他客戶，共享物流操作的低成本優(yōu)勢；一旦遇到物流運作需要耗費巨大流動資金的情況，集團內(nèi)部的結算中心可以提供融資幫助。不過這種物流運作模式應該注意的是，從一開始，家電集團就必須強調(diào)公司是完全市場化的第三方物流供應商，而非集團內(nèi)部的物流部門或物流供應商。而公司的業(yè)務不能靠集團通過指令的方式劃撥過來的。

(三)家電企業(yè)與物流服務商共同組建家電物流平臺

家電生產(chǎn)企業(yè)與物流服務商之間構建家電物流平臺，物流服務商作為大股東，在經(jīng)營管理方面起決定性的作用，它不僅擁有專業(yè)化人才，社會化物流的經(jīng)驗也較豐富。而家電企業(yè)的加盟，使內(nèi)部資源得到有效地利用，使得該物流平臺家電物流方面駕輕就熟。通過對物流資源重組的辦法，讓物流社會化。同時對家電企業(yè)的產(chǎn)品供應鏈進行一體化改造，將物流業(yè)務從兩家企業(yè)的主體業(yè)務中剝離出去，最大限度地降低物流成本，并使家電企業(yè)能夠集中精力和利用充足的資金進行技術開發(fā)和市場開發(fā)，以提升企業(yè)的核心競爭力。

(四)全面外包物流業(yè)務

一般外國家電企業(yè)在中國多采用這樣的方式。國外家電企業(yè)進入中國以后，總是要嘗試自建過物流體系，但是巨大的成本會使國外企業(yè)覺得不太劃算，同時在業(yè)務操作上

比較麻煩，最后終歸又慢慢分包出去了，交由第三方專業(yè)的物流企業(yè)去做。將公司物流業(yè)務全部交給第三方物流企業(yè)去做，家電企業(yè)只負責產(chǎn)品生產(chǎn)，從而充分利用第三方物流企業(yè)擁有的專業(yè)市場知識、網(wǎng)絡和信息技術，擁有的規(guī)模經(jīng)濟和靈活性，適應企業(yè)對物流環(huán)節(jié)的各種需求。為了避免將物流業(yè)務交給一家第三方物流公司做有可能使企業(yè)受到牽制，國外家電企業(yè)可以選擇將其物流業(yè)務分別外包給了多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優(yōu)勝劣汰，而企業(yè)只需負責全面統(tǒng)籌，就能達到很好的效果。

二、海爾的供應鏈系統(tǒng)

中國著名的家電企業(yè)海爾集團從99年初年開始物流改革，將物流重組定位在增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發(fā)展。海爾的物流管理是流程再造中最重要的組成部分，也是供應鏈思想的具體載體。物資和成品正是由于供應鏈終端的消費行為才在供應鏈中流動。

海爾物流需要以信息技術為基礎，能夠向客戶提供競爭對手所不能給予的增值服務，使海爾順利從企業(yè)物流向物流企業(yè)轉(zhuǎn)變。如何找到一種適合海爾的物流信息系統(tǒng)管理模式，以及實施系統(tǒng)的切入點和關鍵在哪里是海爾面臨的選擇。海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統(tǒng)，組建自己的物流管理系統(tǒng)。

海爾物流系統(tǒng)構成:

1、ERP系統(tǒng) 海爾物流的ERP系統(tǒng)共包括五大模塊MM（物料管理）、PP（制造與計劃）、SD（銷售點定單管理）、FI/CO（財務管理與成本管理）。ERP實施后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與準確性，加快了對供應鏈的響應速度。如原來定單由客戶下達傳遞到供應商需要10天以上的時間，而且準確率低，實施ERP后定單不但1天內(nèi)完成“客戶—商流—工廠計劃—倉庫—采購—供應商”的過程，而且準確率為100%。另外，對于每筆收貨，掃描系統(tǒng)能夠自動檢驗采購定單，防止暗箱收貨，而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來，發(fā)揮出真正的財務管理與財務監(jiān)督職能，而且效率與準確性大大提高。

2、BBP系統(tǒng)（原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)）BBP系統(tǒng)主要是建立了與供應商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務和信息協(xié)同平臺。該平臺的主要功能：（1）通過平臺的業(yè)務協(xié)同功能，既可以通過因特網(wǎng)進行招投標，又可以通過因特網(wǎng)將所有與供應商相關的物流管理業(yè)務信息。如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發(fā)布給供應商，使供應商可以不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息。（2）對于非業(yè)務信息的協(xié)同，SAP使用構架于BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。信息中心利用瀏覽器和互聯(lián)網(wǎng)作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現(xiàn)了非業(yè)務數(shù)據(jù)的集中存儲和網(wǎng)上發(fā)布。

在SAP/P3成熟的ERP系統(tǒng)作為海爾物流管理系統(tǒng)的基礎上，2000年3月SAP開始為海爾設計實施基于協(xié)同電子商務解決方案的BBP項目。經(jīng)過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目已經(jīng)初具規(guī)模，并于10月11日使R/3系統(tǒng)下的MM、PP、FI和BBP正式上線運營。至此，海爾的后臺ERP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業(yè)部PP模塊中的生產(chǎn)計劃、事業(yè)部生產(chǎn)線上工位的原材料配送、事業(yè)部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務等業(yè)務，構建了海爾集團的內(nèi)部供應鏈。

海爾采用SAP LES物流執(zhí)行系統(tǒng)，將物流運輸和訂單系統(tǒng)高度統(tǒng)一整合，將訂單轉(zhuǎn)化成可裝運貨物，可以通過集運和拆分訂單來滿足客戶低成本需求，使海爾能夠更加準確、有效、簡單、直觀的管理客戶的運輸和相關物流活動。通過運輸優(yōu)化改變多重停留、直撥和合并運輸過程中的問題，確保費用最低化。海爾物流總結出一套建立在相互協(xié)商、不同服務功能的運費計算方法，整合所有的承運者，包括快遞、整車、零擔、空運、海運、鐵路等多種方式，按照客戶的需求向客戶提供綜合性的優(yōu)質(zhì)服務。海爾物流將不同來源的發(fā)貨品項在靠近交付地的中心進行合并，從而組成完整的訂單，最終作為一個單

元來交到收貨人手中。海爾將客戶的專用卡車、集裝箱和堆場納入海爾的物流整體運輸解決方案中，通過動態(tài)客戶出貨系統(tǒng)可以對多點和多乘運人進行監(jiān)控，而客戶可以從系統(tǒng)直觀地查詢到訂單的執(zhí)行情況和單項信息，所有的承運活動都有電子記錄，所有活動都可以在WEB上查詢。海爾的“一流三網(wǎng)”充分的體現(xiàn)現(xiàn)代物流的特征，通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程，建立了BBP采購平臺進行電子商務交易，使生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單需求完成產(chǎn)品以后，讓充滿用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡送達用戶手中，滿足用戶需求。

海爾通過改變企業(yè)組織結構進行的流程再造建立起了供應鏈管理（SCM）運行的支持系統(tǒng)平臺，使企業(yè)的服務理念和服務模式升華，使現(xiàn)有資源進行了高效整合，優(yōu)化了資源配置，使企業(yè)價值最大化。

參考文獻：[1]姜忠輝.海爾集團供應鏈管理案例研究[J].中國管理科學，2002，10(z1)

[2]劉寧，郭光.海爾物流創(chuàng)新體制的啟示 [J].新企業(yè)，2003，11

[3]肖潔.現(xiàn)代物流體系推動電子商務發(fā)展 [J].家電科技，2004，7

[4]馬士華，林勇.供應鏈管理[M]，北京機械工業(yè)出版社，2005（2）

[5]馬丁·克里斯托弗.物流與供應鏈管理[M].北京電子工業(yè)出版社，2006

第二篇：海爾管理

海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)

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--創(chuàng)新--海爾發(fā)展的動力與源泉

--止動力是基礎管理

--上升力是創(chuàng)新

--企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業(yè)的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾集團15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩(wěn)定增長，從一個瀕臨倒閉集體小廠發(fā)展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽，其經(jīng)驗被美國哈佛大學列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。

張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當時的情況確定的。當時工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面；在海爾進入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結構管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結合，促進企業(yè)發(fā)展；在新經(jīng)濟時代，海爾采取了“市場鏈”。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業(yè)務流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態(tài)的，因此企業(yè)永遠保持著非平衡的有序的動態(tài)發(fā)展狀態(tài)。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——

一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內(nèi)容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）?！癘EC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執(zhí)行過程是非?？菰锏摹Ｋ膶嵤┬杞柚谝粋€叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個員工每天工作的七個要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據(jù)說海爾就這樣一直進行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據(jù)變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標，通過調(diào)查設計試制，制訂技術經(jīng)濟指標、質(zhì)量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。A階段——根據(jù)檢查的結果，采用相應的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕耍贫ㄐ碌挠媱潯?/p>

這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質(zhì)。因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產(chǎn)品保質(zhì)保量，每個員工的素質(zhì)都尤其關鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業(yè)都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個人要具備這樣的素質(zhì)。很多企業(yè)要求的管理目標和人員素質(zhì)的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認為，要把一般員工的素質(zhì)提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業(yè)中員工的素質(zhì)是靠高素質(zhì)管理人員肯下大功夫抓出來的。

我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業(yè)都能拿來就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理”。其實，海爾實行ＯＥＣ管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認為，之所以有的企業(yè)堅持不下來，是因為執(zhí)行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業(yè)里的每個人發(fā)生關系。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰(zhàn)、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當然不是不可實現(xiàn)的，關鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。

海爾管理面面觀

（二）二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業(yè)發(fā)展的加速度；M——企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模；日事日畢解決基礎管理問題，使F動1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。這個理論主要是根據(jù)中國的實際情況而提出的。

分析：中國企業(yè)里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達到了明天就可

能達不到，個人沒有“可持續(xù)性”，導致團隊沒有“可持續(xù)性”，一個企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。而在外國發(fā)達企業(yè)里，這種情況就很難看到。所以經(jīng)營中國的企業(yè)，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復抓，抓反復”?！靶逼抡摗毙蜗蟮卣f就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業(yè)在管理和人員素質(zhì)上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

三、領導素質(zhì)及人力資源賽馬機制。競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有干部處，他們的任務不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。他們的干部每年都有調(diào)整，都有人上來，有人下去。在這里對企業(yè)領導人提出了非常高的要求，他們認為企業(yè)的領導者，其任務不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個可以發(fā)現(xiàn)人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才，對于一個大型企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。分析：將來企業(yè)成敗靠的是人才，誰有高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業(yè)的人力資源機制。海爾對企業(yè)領導人提出的素質(zhì)要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發(fā)展的根本性問題；

2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。弱可以轉(zhuǎn)強，小可以轉(zhuǎn)大，領導人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標，就可以永遠前進。

海爾總設計師——張瑞敏：一個喜歡哲學的企業(yè)家；一個讀了不少書的學者；一個杰出的人才（濃縮后的結論）。他說現(xiàn)在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。對于一個企業(yè)決策者來說，危機就是動力，什么時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業(yè)領導人的資格，就意味著你不再是企業(yè)前行的推動力量。企業(yè)領導人要有做大事的胸懷，而做大事業(yè)的人是深邃的，他的事業(yè)也是無止境的。

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是：高標準，精細化，零缺陷；確定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是：唯一和第一；確定的質(zhì)量戰(zhàn)略是：質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題；確定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務是我們的天職；確定的市場戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構思一代。這一系列文化戰(zhàn)略目標，組成了嚴密的海爾文化網(wǎng)絡，體現(xiàn)了海爾的整體文化戰(zhàn)略布局。我們認為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。

海爾管理面面觀

（三）四、SST市場鏈體系?！癝ST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，并用計算機輔助管理，從而使企業(yè)中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應體系采用了供應鏈工程，是一個垂直縱向的供應鏈，其中外國供應商就有幾百家，屬于世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統(tǒng)，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。

分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，后者是以顧客滿意度最大化為目標的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了?！苯⑦@種相互咬合的“市場鏈”的關鍵在于每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創(chuàng)市場美譽度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標服務。海爾要到國際市場上競爭，企業(yè)必須上規(guī)模，而規(guī)模就是信譽，有了規(guī)模，如果再能機動靈活，這種企業(yè)無往而不勝。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業(yè)獲取信譽度服務的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括

1、指標的合理性；

2、數(shù)據(jù)的真實性；

3、激勵的公正性；

4、讓每一個員工參與；

4、創(chuàng)立即時激勵機制。

五、“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問

題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業(yè)的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的并不是財務部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經(jīng)營理念，管理模式，革新其管理層人經(jīng)營觀念??順理成章就搞定了一個虧損企業(yè)。

分析：他們認為兼并能否成功，關鍵是看自己的企業(yè)有沒有一個過硬的經(jīng)營模式。海爾有，這方面麥當勞有非常成功的經(jīng)驗，它在全世界都利用不可改變的模塊——經(jīng)營模式。在那里用餐，享受到的服務全世界都是一樣，極其嚴格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業(yè)將是一種災難。海爾在兼并企業(yè)時，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業(yè)里，管理人員是少數(shù)，但他是關鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此企業(yè)出了問題，管理人員要負80%的責任。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業(yè)就有效運轉(zhuǎn)了。

海爾管理面面觀

（四）六、其它管理提示。

（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現(xiàn)的問題臨時緊急處理，避免事態(tài)擴大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；根治措施——針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。

（二）九個控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標準）where（地點）who（責任人）when（進度）；3H——how（方法）how much（數(shù)量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標識；清掃——工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)——每位員工養(yǎng)成良好習慣遵守規(guī)則，有美譽度；安全——一切工作均以安全為前提。

（四）6S大腳?。骸?S大腳印”是海爾在加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種方法?！?S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

（五）著眼于市場競爭，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業(yè)“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉(zhuǎn)化成企業(yè)騰飛的機遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，搞產(chǎn)品要盡善盡美，機會可能失去。只要比競爭對手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點，老是保持高于市場的水平，就能處在競爭對手之上。

（六）海爾的價值觀只有兩個字：創(chuàng)新。企業(yè)好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建一個新的平衡。創(chuàng)新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”！

啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業(yè)，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業(yè)高管層要有“咬定目標不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達目的決不罷休。大部分企業(yè)顯然缺乏這樣一種頑強的持之以恒的耐力。

啟示之二：這里有個事例：深圳某企業(yè)的廠長是美國某大學ＭＢＡ畢業(yè)，為學習海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關企業(yè)理念及企業(yè)精神的橫幅掛滿企業(yè)各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個很優(yōu)秀的企業(yè)，但是一了解根本不是這回事，事實上這個企業(yè)的７Ｓ管理完全是口號，企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗，管理一塌糊涂。所以他們只學了一招半式，并沒有學到海爾管理的精髓，或者說雖學得到位，但并沒結合本企業(yè)實際，下大功夫真抓實干。

啟示之三：企業(yè)靠得是一套良好的機制來管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結合，文化層面的東西只會占到３０％，而更重要的執(zhí)行制度的落實要占到６０％到７０％。有些企業(yè)的市場觀念也很新，但

是就是落不到實處去。原因就是沒有形成一套良好的企業(yè)管理機制。

啟示之四：學習海爾，關鍵是要學習海爾的管理思路，而不是學習海爾的具體做法。因為管理是使理念變成行為的過程，所以在這個過程當中，管理者扮演著重要的角色，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況進行重新的打造與磨煉。另外還應看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個不成熟的企業(yè)，它也不是萬能的神，因為它國際化經(jīng)營的時間還很短，仍然需要在國際化經(jīng)營的搏斗當中不斷積累經(jīng)驗。

啟示之五：在應用海爾經(jīng)驗前，企業(yè)要仔細審視一下海爾的制度與你的企業(yè)的理念之間有多大的脫節(jié)？實際上制度與理念之間是一個函數(shù)關系，理念變了，環(huán)境變了，那么制度也應該隨之發(fā)生改變。而環(huán)境影響著理念，理念指導著行為，環(huán)境制約著理念，理念又影響著行為。當環(huán)境改變的情況下，效仿企業(yè)將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節(jié)自然難以避免企業(yè)最終的失敗。

啟示之六：學習海爾，關鍵要活學活用，因為海爾管理再好，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。我們要學海爾的管理經(jīng)驗和技巧，就必須結合本企業(yè)實情進行必要的揚棄。

第三篇：家電行業(yè)物流分析與展望-海爾整體物流方案

家電行業(yè)物流分析與展望

－海爾整體物流方案

整體物流方案是在海爾各事業(yè)部物流橫向整合之后，對海爾物流系統(tǒng)進行的整體設計，重新規(guī)劃海爾的物流系統(tǒng)，包括集團內(nèi)部物流組織格局的調(diào)整、物流運作模式的優(yōu)化、現(xiàn)代化物流技術的應用。新規(guī)劃重點對海爾整體物流鏈(Total Logistics Chain)縱向集成，發(fā)揮整體物流規(guī)模優(yōu)勢，并把“供應鏈”的合作思想和“市場鏈”的優(yōu)化機制融會于海爾物流體系中，真正地發(fā)掘集團的“第三利潤源泉”，讓海爾集團經(jīng)濟體系中的“黑暗大陸”浮出水面。

整體物流系統(tǒng)是應用整體系統(tǒng)的方法對實體供給和實體分配，包括市場預測、物料需求、采購、原料供應、貨物運輸，存貨控制、倉儲、搬運、包裝、顧客服務及物流信息在內(nèi)的活動予以綜合管理，以適當?shù)某杀?Right Cost)、在適當?shù)臅r間(Right Time)、適當?shù)牡攸c(Right Place)、向適當?shù)念櫩?Right Customer)、提供適當數(shù)量(Right Quantity)與適當品質(zhì)(Right Quality)的適當產(chǎn)品(Right Product)，達到提高顧客服務，降低成本，增進企業(yè)利潤之目的。

一、海爾整體物流系統(tǒng)規(guī)劃

根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)整體物流之結構，海爾物流系統(tǒng)規(guī)劃為：

(一)物流運作系統(tǒng)

1．原料供應物流(Physical Supply)

2．成品轉(zhuǎn)移物流(Internal 1rlvorltOry Transfer)

3．銷售物流(Physical Distribution)

(二)物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)

1．產(chǎn)品市場預測(Product-Market Forecasting)

2．物料需求計劃(Materials Requirement Planning)

3．訂單處理(Order Processing)

4．營運規(guī)劃(Operational Planning)結構功能圖

(三)所存在問題分析及解決策略

問題1：

物流職能由于機構的分置而被強行分割，導致成品轉(zhuǎn)移物流和銷售物流的脫

節(jié)，各自部門為追求部門內(nèi)費用的最優(yōu)，而使總費用達不到最佳。解決辦法：各部門物流職能統(tǒng)一集中于物流部門，使商流和物流適當分離，這需要獲得最高管理層的強有力支持，要有足夠權力決策者出面協(xié)調(diào)各部門利益。

問題2：

成品轉(zhuǎn)移物流中的物流網(wǎng)點受業(yè)已成型銷售網(wǎng)點的影響和制約，使物流網(wǎng)點分布散、規(guī)模小，難以實現(xiàn)批量運輸和倉庫利用率之規(guī)模優(yōu)勢。解決辦法：摒棄成品轉(zhuǎn)移和銷售物流中自下向上(Bottom-up)的規(guī)劃方式，改變成品直接向銷售中轉(zhuǎn)庫配送的方式，采用二級分送的模式，在各地設置幾個成品配送中心，生產(chǎn)下線后批量運輸至成品配送中心，再由配送中心以整車或零擔的方式配送至銷售中轉(zhuǎn)庫。適當?shù)叵麥p各地規(guī)模較小的銷售中轉(zhuǎn)庫，消除小庫消耗率高、產(chǎn)出值低而給物流總成本帶來的負面影響。配送中心數(shù)量、位置、規(guī)模之決策，見子系統(tǒng)規(guī)劃成品配送中心決策。

問題3：

生產(chǎn)方式與銷售計劃對物流的影響。海爾目前的生產(chǎn)方式為計劃性生產(chǎn)，即根據(jù)銷售部門的月生產(chǎn)計劃和庫存情況，制訂當月的生產(chǎn)計劃，確定采購計劃，同時報生產(chǎn)計劃給物流部門；產(chǎn)品下線后通知物流部儲運部轉(zhuǎn)移成品。部門間訂單作業(yè)流程圖如下：

(四)所存在問題分析及解決策略

問題1：

由于海爾銷售通路決策，海爾銷售部門直接面對眾多商場，銷售計劃不準確，導致生產(chǎn)計劃和原料采購計劃無法按進度執(zhí)行，給物流部門帶來巨大壓力，使物流作業(yè)過度集中或過度分散，結果足一方面作業(yè)過度集中使非常成本增加，另一方面過度分散又使運輸中的零擔作業(yè)、混裝現(xiàn)象增多，運量達不到經(jīng)濟送貨批量，同樣增加了物流成本。解決辦法：方法一，銷售部門盡可能多地掌握市場信息，應用科學的預測技術對歷史數(shù)據(jù)和未來市場研究，作準確的銷售預測。方法二，隨著黃島生產(chǎn)線的投產(chǎn)，生產(chǎn)能力更加有彈性，海爾完全可采用“按單生產(chǎn)”的精益化生產(chǎn)方式，擺脫生產(chǎn)和物流對銷售預測的過分依賴。

問題2：

從銷售中心庫下訂單到貨物運到所需的前置時間(Lead Time)較長，并且不固

定，導致產(chǎn)地和銷地的庫存水平居高不下，倉儲成本和資金成本(Cost of Capitals)很高，嚴重影響零庫存(Zero Inventory)的實現(xiàn)。解決辦法：前置時間包含四大塊，訂單傳遞(Order Transmittal)時間、訂單處理(OrderProcessing)時間、訂貨準備(Order Preparation)時間、貨物運輸(Order Shipment)時間。首先從訂單傳遞和訂單處理著手，改變海爾過去用電話、傳真?zhèn)鬟f處理訂單方式，依托于電腦網(wǎng)絡，采用EDI技術，開發(fā)專門的軟件自動接受、確認、匯總、分解訂單，根據(jù)其他公司的經(jīng)驗，采用電腦網(wǎng)絡傳遞處理訂單，極大縮短前置時間，增強對其的嚴格控制，使零庫存成為可能。詳細見子系統(tǒng)規(guī)劃。

(五)海爾物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)

問題：

海爾在按銷售預測生產(chǎn)的計劃性生產(chǎn)方式，卻又缺乏對經(jīng)濟運輸批量的規(guī)劃，不能從運輸和倉儲的交替損益(Trade-off)中尋找總成本的最佳結合點。解決辦法：經(jīng)濟批量規(guī)劃，具體見子系統(tǒng)規(guī)劃運輸決策。

二、海爾物流子系統(tǒng)規(guī)劃

(一)原料供應物流(Physical Supply)

海爾原料物流已經(jīng)脫離了把物流單純作為“成本中心”的原始觀念，認識到企業(yè)物流激動人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，而是如何對自身的物流能力進行定位，以獲取競爭優(yōu)勢。據(jù)海爾原料物流負責人的介紹，原料物流作業(yè)流程、組織設置、資源配置達到規(guī)范化，空調(diào)部件立體倉庫的建立，采用統(tǒng)一的托盤和周轉(zhuǎn)箱，使供應商供貨標準化；先進的計算機管理系統(tǒng)，保證不同產(chǎn)品庫存量的實時數(shù)據(jù)和庫存管理自動化；基本實現(xiàn)了多批次、小批量的JIT庫存管理，以庫存速度替代庫存水平；庫存管理柔性化，立體庫所具備的靈活性和可擴展性，使其不僅在現(xiàn)階段為海爾空調(diào)部門生產(chǎn)車間服務更可以擴展為海爾冰箱、洗衣機等其他部門服務，降低整個物流成本，極大提高了原料物流服務能力。因此，在沒有深入內(nèi)部了解的情況下，有人認為原料物流“目前”還不是海爾物流系統(tǒng)中最迫切；需要解決的問題，不能隨便提出改進意見。

(二)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移物流(Internal Inventory Transfer)

1．庫存決策

以青島成品戰(zhàn)略庫規(guī)劃為例

根據(jù)統(tǒng)計顯示海爾青島成品庫共有272149平方米，內(nèi)銷部成品共有1685411平方米，而1999年1月～9月份的調(diào)貨量為31361午次(10米車)。假設海爾庫存周轉(zhuǎn)期18天，9個門的周轉(zhuǎn)次數(shù)則為15次，平均周轉(zhuǎn)庫存為(按空調(diào)計算)13.59萬套，而青島庫的可容納庫存(按空調(diào)計算)6S萬套，可見真正創(chuàng)造利潤的周轉(zhuǎn)庫存所占比例不到總庫存容量的20％，這正符合Pareto原則(Pareto Principle)，即所謂“關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，又稱20：80法則，因此有必要對青島成品庫存進行重點控制，采取行之有效的分類管理方法(ABC法)。

基于此現(xiàn)狀，有人建議采用ABC庫存管理方法規(guī)劃青島庫存，將青島庫仔劃分為：

A類庫存：快速周轉(zhuǎn)庫，儲存周轉(zhuǎn)期在6天～12天以內(nèi)的產(chǎn)品。倉庫要求：交通方便，庫區(qū)位置靠近鐵路站，專用線、國道、高速路口。倉間面積大、庫門多，?？寇囕v方便，作業(yè)能力強。管理要求：為了達到真正意義上的“快速周轉(zhuǎn)”，裝卸搬運環(huán)節(jié)單元化裝卸、帶托盤運輸；出入庫信息采集采用計算機管理，條碼掃描自動采集，實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)。

B類庫存：儲備庫存，儲存周轉(zhuǎn)期在20天以上的淡季生產(chǎn)產(chǎn)品和滯銷產(chǎn)品。倉庫要求：庫區(qū)交通較為方便，倉庫面積大。

C類庫存：不良品庫存，儲存各種環(huán)節(jié)產(chǎn)生的不良品、淘汰型號產(chǎn)品。倉庫要求：靠近生產(chǎn)線和處理站，便于產(chǎn)品的回收和廢棄處理。規(guī)劃程序的產(chǎn)品劃分按K-U曲線劃分法。庫存量統(tǒng)計的A類、B類的統(tǒng)計方法為，盤點量＋周轉(zhuǎn)期內(nèi)生產(chǎn)量；C類庫存統(tǒng)計方法為盤點量。有庫存面積確定、倉庫選址、庫區(qū)布局。關鍵控制點為產(chǎn)品周轉(zhuǎn)期的確定，即ABC類的劃分標準的確定；適時條件下，B類庫存與A類倉庫的轉(zhuǎn)換；A類庫存的管理，包括裝卸搬運的單元化、機械化。

2，成品配送中心決策

為解決海爾生產(chǎn)末端成品庫存水平居高不下倉庫資源出現(xiàn)“瓶頸”，旺季成品庫出入庫作業(yè)集中復雜等問題，在全國戰(zhàn)略性地設置幾個成品配送中心，有效地分解青島倉庫分揀作業(yè)功能，使運輸批量化，取得運輸規(guī)模優(yōu)勢，將產(chǎn)品儲備移近供應鏈末端，增強物流保障能力，降低物流費用。

(1)目標

倉庫選址決策要解決F列問題。適應于銷售需要的成品配送中心數(shù)量；各中心的位置；各需求地歸屬劃分；成品配送中心規(guī)模職能作業(yè)庫存控制與倉儲管理。

(2)規(guī)劃程序

確定數(shù)量決策與位置選擇影響因素。干線運費與配送費用總費用最低。解決方法：距離模擬、數(shù)學運算、群組分析法、資源條件限制(交通條件限制、倉容限制與運力資源)解決方法、調(diào)整評判法。具體結果見海爾成品配送中心選址系統(tǒng)(確定倉庫規(guī)模與職能作業(yè)。運輸決策包括運輸方式選擇。

三、銷售物流(Physical Distribution)

(一)物流能力定位與客戶服務策略

(二)庫存模型規(guī)劃：1．市場預測2．訂貨模型3．庫存水平政策

(三)倉儲管理

(四)配送管理

第四篇：海爾集團的市場鏈管理模式

海爾集團的市場鏈管理模式

海爾創(chuàng)造了中國制造業(yè)企業(yè)的一個奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應鏈資源，快速響應市場，海爾取得極大成功，其經(jīng)驗值得借鑒。

海爾集團取得今天的業(yè)績，和實行全面的信息化管理是分不開的。借助先進的信息技術，海爾發(fā)動了一場管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球供應鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運資本和（與用戶）零距離”的終極 目標邁進。

以市場鏈為紐帶重構業(yè)務流程

海爾現(xiàn)有10800多個產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每天有5萬臺產(chǎn)品出庫；一年的資金運作進出達996億元，平均每天需做2.76億元結算，1800多筆賬；在全球有近1000家供方（其中世界500強企業(yè)44個），營銷網(wǎng)絡53000多個；擁有15個設計中心和3000多名海外經(jīng)理人。如此龐大的業(yè)務體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構或者矩陣式模式，很難維持正常運轉(zhuǎn)，業(yè)務流程重組勢在必行。

總結多年管理經(jīng)驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內(nèi)部化。過去，企業(yè)和市場之間有條鴻溝，在企業(yè)內(nèi)部，人員相互之間的關系也只是上下級或是同事。如果產(chǎn)品被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業(yè)領導人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變?yōu)槭袌鲫P系，形成內(nèi)部的市場鏈機制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的產(chǎn)品和服務好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者“亮紅牌”。

結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業(yè)務流程進行了調(diào)整，把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結算；把原來的職能管理資源整合成創(chuàng)新定單支持流程3R（研發(fā)、人力資源、客戶管理）和基礎支持流程3T（全面預算、全面設備管理、全面質(zhì)量管理），3R和3T流程相應成立獨立經(jīng)營的服務公司。

整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品滿足用戶需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡，實現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統(tǒng)；這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。

商流本部、海外推進本部從全球營銷網(wǎng)絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡化的同步的業(yè)務流程。

ERP CRM：快速響應客戶需求

在業(yè)務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈”（前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關系管理網(wǎng)站（haiercrm.com），后臺的一條鏈是海爾的市場鏈）的閉環(huán)系統(tǒng)，構筑了企業(yè)內(nèi)部供應鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務響應Call-Center系統(tǒng)，并形成了以定單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成。

海爾ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前臺的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現(xiàn)與客戶的零距離；

后臺的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財務結算系統(tǒng)、客戶服務系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務，大大縮短對客戶需求的響應時間。

海爾集團于2000年3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，全面開展面對供應商的B2B業(yè)務和針對消費者個性化需求的B2C業(yè)務。通過電子商務采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的互聯(lián)網(wǎng)關系，建立起動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業(yè)和供應商、消費者實現(xiàn)互動溝通，使信息增值。

面對個人消費者，海爾可以實現(xiàn)全國范圍內(nèi)網(wǎng)上銷售業(yè)務。消費者可以在海爾的網(wǎng)站上瀏覽、選購、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝服務。

CIMS JIT：海爾e制造

海爾的e制造是根據(jù)定單進行的大批量定制。海爾ERP系統(tǒng)每天準確自動地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術的支持，實現(xiàn)定時、定量、定點的三定配送；海爾獨創(chuàng)的過站式物流，實現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。實現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設計與制造（CAD/CAM），建立計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)（DSS）的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規(guī)劃（MRP）發(fā)展到制造資源規(guī)劃（MRP-Ⅱ）和企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實物分銷于一體的適時生產(chǎn)（JIT），供應鏈管理中的快速響應和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通過網(wǎng)絡協(xié)調(diào)設計與生產(chǎn)的并行工程（Concurrent Engineering）等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術革命和管理進步融為一體。

現(xiàn)在海爾在全集團范圍內(nèi)已經(jīng)實施CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)），生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，海爾有針對性地開發(fā)了EOS商務系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、JIT三定配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng)。正是因為采用了這種FIMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺電腦客戶定制，還能同時生產(chǎn)千余種配置的電腦，而且還可以實現(xiàn)36小時快速交貨。

定單信息流驅(qū)動：同步并行工程

海爾的企業(yè)全面信息化管理是以定單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。

比如美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達一萬臺的定單。定單在網(wǎng)上發(fā)布的同時，所有的部門都可以看到，并同時開始準備，相關工作并行推進。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關的數(shù)據(jù)，做好自己應該做的事就行了。如采購部門一看定單就會做出采購計劃，設計部門也會按定單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯(lián)通過海爾網(wǎng)站的電子商務平臺下達了5臺商用空調(diào)的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產(chǎn)制造部門同時接到定單信息，在計算機系統(tǒng)上，馬上顯示出負責生產(chǎn)制造的海爾商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網(wǎng)上實現(xiàn)招投標工作，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單4小時以內(nèi)及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調(diào)已經(jīng)完成定制產(chǎn)品生產(chǎn)，5臺商用空調(diào)室外機組已經(jīng)入庫。

海爾電子事業(yè)部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、采用并行工程的典型案例。傳統(tǒng)的開發(fā)過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產(chǎn)品開發(fā)按階段順序進行，導致開發(fā)周期長、成本高，這個過程需要4～6個月的時間。

海爾電子事業(yè)部為保證美高美彩電在2000年國慶節(jié)前上市，根據(jù)市場的要求，原定6個月的開發(fā)周期必須壓縮為兩個月。以2個月時間為總目標，美高美彩電開發(fā)項目組建立開發(fā)市場鏈，按信息化管理的思路，組建了兩個網(wǎng)絡，一個是由各部門參與的、以產(chǎn)品為主線的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團隊；另一個是由采購供應鏈為主線的外部協(xié)作網(wǎng)絡。

在產(chǎn)品設計方面，美高美彩電就是通過技術人員到市場上獲得用戶需求信息，并把信息轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品開發(fā)概念。在流程設計方面，通過內(nèi)部流程的再造和優(yōu)化，整合外部的優(yōu)勢資源網(wǎng)絡，在最短的時間內(nèi)，以最低的成本滿足了定單需求。在設計過程中，一個零部件設計出來后，物流就可以組織采購，而且物流參與到設計中，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

最終海爾美高美彩電從獲得定單到產(chǎn)品上市只用了2個半月的時間，創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的一個奇跡。

零距離、零庫存－－零運營資本

海爾認為，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從過去直接的市場競爭轉(zhuǎn)向客戶的競爭。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實現(xiàn)端對端的零距離銷售。海爾已經(jīng)實施的ERP系統(tǒng)和正在實施的CRM系統(tǒng)，都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業(yè)里有許許多多“水庫”。海爾現(xiàn)在實施信息化管理，通過三個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購就是按照計算機系統(tǒng)的采購計劃，需要多少，采購多少。JIT送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國建有物流中心系統(tǒng)，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現(xiàn)JIT配送。

庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬。現(xiàn)在電子產(chǎn)品更新很快，一旦產(chǎn)品換代，原材料和產(chǎn)成品價格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現(xiàn)在市場上的價格戰(zhàn)。不管企業(yè)說得多么好聽，降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。

運營資本，國內(nèi)把它叫做流動資產(chǎn)，國外叫做運營資本。流動資產(chǎn)減去流動負債等于零，就是零營運資本。簡單地說，就是應該做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。要做到現(xiàn)款現(xiàn)貨就必須按定單生產(chǎn)。海爾有一個觀念：“現(xiàn)金流第一，利潤第二”?！艾F(xiàn)金流第一”是說企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因為利潤是從損益表看出的，但是資產(chǎn)負債表和損益表編制的原則都是權責發(fā)生制。產(chǎn)品出去以后就產(chǎn)生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計算成銷售收入，也可以計算利潤或者是稅收，但沒有現(xiàn)金支持。所以國家有關部門提出，上市公司必須編制第三張表：現(xiàn)金流量表。

加入WTO以后，中國企業(yè)將面臨更加激烈的競爭。海爾將保持CRM精神，優(yōu)化SCM效果，推廣ERP應用，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發(fā)展要求，成為第三方的信息應用平臺，使海爾融入“全球一體化”經(jīng)營理念。

第五篇：海爾現(xiàn)場管理

案例分析——海爾的中國式現(xiàn)場管理

海爾的OEC管理法比較出名，其中:O——OVERALL（全方位），E——EVERYONE（每人）、EVERYTHING（每件事）、EVERYDAY（每天），C——CONTROLL（控制）。OEC管理法可以概括為四句話：人人有目標，事事有流程，天天有日清，時時有激勵。

人人有目標

中國十大培訓師之一胡謝驊說：讓員工自動自發(fā)的秘密很簡單就兩個字—愿景。實際就是讓每個員工都有個目標。美國哲學家愛默生說：“一心向著自己的目標前進的人，整個世界都給我們讓路”。

一個沒有目標的人就像一艘沒有舵的船，永遠漂流不定，只會到達失望、失敗和沮喪的海灘。目標的作用不僅是界定追求的最終結果，它在整個人生旅途中都起著重要作用?？梢哉f，目標是成功路上的里程碑。

（一）目標讓員工產(chǎn)生積極性目標不僅使員工的行動有依據(jù)，人生有意義，而且還能激勵員工的斗志，開發(fā)員工的潛能。有了目標，對自己心目中喜歡的世界便有一幅清晰的圖畫，這樣就能集中精力和資源于我們所選定的方向和目標上。定下目標之后，目標就會在兩個方面起作用：它是努力的依據(jù)，也是對員工的鞭策。目標給了員工一個看得著的射擊靶。如果我們通過努力實現(xiàn)了這些目標，就會有成就感。對許多人來說，制定和實現(xiàn)目標就像一場比賽。隨著時間的推移，我們實現(xiàn)了一個又一個目標，這時我們的思想方式和工作方式也會漸漸改變。

（二）目標使員工看清使命目標對當前工作、事業(yè)具有指導作用。也就是說，我們現(xiàn)在所做的，必須是實現(xiàn)未來目標的一部分，因此我們要懂得把握現(xiàn)在，重視現(xiàn)在。目標可以提供一種自我評估的重要手段，即標準，我們可以根據(jù)自己距離目標有多遠來衡量取得的進步，測知自己的能力。

（三）目標使員工把重點從工作本身轉(zhuǎn)到工作成果不成功者常?；煜斯ぷ鞅旧砼c工作成果的基本概念。我們以為大量的工作，尤其是艱苦的工作，就一定會帶來成功，但是不知道任何活動本身都不能保證一定能成功。一項活動要有用，就一定要朝向一個明確的目標，也就是說，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出了多少成果。如果我們制定了目標，又定期檢查工作進度，自然就會把重點從工作本身轉(zhuǎn)移向工作成果了。只有做出足夠的成果來實現(xiàn)目標，這才是衡量成績大小的正確方法。

所以，我們在工作中可以讓每個部門、每個工序、每個人心中都有個目標，當然，個體

目標要服從集體目標（共同目標）。比如，我們車間先定出一個月的工作目標（共同愿景），每個工序再根據(jù)車間的目標，制定出本工序的目標，工序操作人員再根據(jù)工序目標，制定自己的工作目標。根據(jù)考核制度，超額完成目標的給予獎勵，沒有完成的給予相應的處罰。

事事有流程

這里的流程就是我們所說的標準。標準是指應用流程使作業(yè)人員更安全、更容易地工作，以及企業(yè)為確保顧客、質(zhì)量及生產(chǎn)力的最有效工作方式。它有兩種不同的形態(tài)：“管理標準”和“作業(yè)標準”?！肮芾順藴省笔侵腹芾韱T工的行政工作所必需的，包含管理規(guī)章、人事規(guī)則以及政策、工作說明書、會計制度等等。“作業(yè)標準”是指員工實踐QCD所應執(zhí)行的工作方式。標準具有以下幾個主要特征：1.代表最好、最容易與最安全的工作方法。2.提供一個保存技巧和專業(yè)技術的最佳方法。3.是衡量績效的基準和依據(jù)。4.表現(xiàn)出因果之間的關系。5.提供維持及改善的基礎。6.作為目標及訓練的依據(jù)和目的。7.現(xiàn)場工作檢查和判斷的依據(jù)。8.防止問題發(fā)生及變異最小化的方法。

生活在法治社會，人人都會受到種種法律的約束。同樣，一個執(zhí)行GMP標準的企業(yè)也要處處受控，有章可循，以章行事。

GMP的內(nèi)容對每一個細節(jié)都做了詳細的規(guī)定，每一個細節(jié)就是一個控點，但對于一個主管人員來說，隨時注意計劃執(zhí)行情況的每一個細節(jié)，通常是浪費時間、精力和沒有必要的。他們應當也只能將注意力集中于計劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上。事實上，控制住了關鍵點，也就控制住了全局。

這里的“章”就是文件，生產(chǎn)企業(yè)中，文件是指一切涉及產(chǎn)品生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理的書面標準和實施中的記錄結果。軟件包括了系統(tǒng)的管理和文件，如生產(chǎn)管理系統(tǒng)的工藝規(guī)程、標準操作規(guī)程、崗位操作規(guī)程、批生產(chǎn)記錄等。涉及質(zhì)量管理系統(tǒng)的管理和文件，從物料的質(zhì)量控制開始，經(jīng)過中間體質(zhì)量控制、過程控制到成品質(zhì)量控制，都必須依章行事，并在記錄或文件上簽名。處處受控也說明了在各個環(huán)節(jié)要處處設防。

所謂“章”，也是控制的標準，控制是依據(jù)一定的標準去衡量工作績效。因此，要進行控制，首先要制定各種工作的標準，由于管理層不可能控制所有的活動，因此，他們的控制手段應該顧及到例外情況的發(fā)生，一種例外系統(tǒng)可以保證當出現(xiàn)偏差時，管理層不至于不知所措。此外，實際工作是很難用單一指標進行客觀評價的，所以，多重指標能夠更準確地衡量實際工作。

有章可循，使行動可否進行以文字為準；行動怎樣進行，必須有標準作為依據(jù)，這些標準能避免語言上的差錯與誤解而造成的事故；任何行動執(zhí)行后應有文字記錄可查，為追究責

任，改進工藝提供了依據(jù)。

依章行事就是要依據(jù)制定的文件標準做工作。在藥品生產(chǎn)中有大量的文件，這些文件為做每一件事都制定了一個標準，按照這個標準去做，就能盡量避免事故的發(fā)生。照章行事，按已有的經(jīng)驗去做，能把工作做的更好，更完善，藥品生產(chǎn)的環(huán)節(jié)不但復雜，而且要求嚴格，這就要求每個環(huán)節(jié)的操作都必須依章行事，避免差錯。

天天有日清

日清就是日事日畢，日清日高，也就是所謂的現(xiàn)場管理5s。在競爭日益加劇的當今國際市場，日本企業(yè)為了增強本身在國際地位及市場的競爭力，對企業(yè)在管理方面，創(chuàng)造了五花八門的辦法，其中“5S”管理就是一例。它最早來源于日本豐田汽車公司的管理實踐中總結出來的寶貴經(jīng)驗，也成為“質(zhì)量管理體系樣本”。

5s就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）五個項目，因日語的拼音均以“S”開頭，簡稱5s。

☆整理： ◇將工作場所任何東西區(qū)分為有必要的與不必要的；◇把必要的東西與不必要的東西明確地、嚴格地區(qū)分開來；◇不必要的東西要盡快處理掉。

目的： ●騰出空間，空間活用 ●防止誤用、誤送●塑造清爽的工作場所

☆整頓：◇對整理之后留在現(xiàn)場的必要的物品分門別類放置，排列整齊。◇明確數(shù)量，并進行有效地標識。

目的：●工作場所一目了然 ●整整齊齊的工作環(huán)境 ●消除找尋物品的時間 ●消除過多的積壓物品

☆清掃: ◇將工作場所清掃干凈。◇保持工作場所干凈、亮麗的環(huán)境。

目的： ●消除贓污，保持職場內(nèi)干干凈凈、明明亮亮●穩(wěn)定品質(zhì)●減少工業(yè)傷害

☆清潔：◇將上面的3S實施的做法制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持結果。

目的：● 維持上面3S的成果

☆素養(yǎng)：通過晨會等手段，提高全員文明禮貌水準。培養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習慣，并遵守規(guī)則做事。開展6s容易，但長時間的維持必須靠素養(yǎng)的提升。

目的：● 培養(yǎng)具有好習慣、遵守規(guī)則的員工 ● 提高員工文明禮貌水準 ●營

造團體精神

5S管理“的好處在于：1.改善現(xiàn)有物質(zhì)環(huán)境解決現(xiàn)場臟亂差的環(huán)境，提高設備利用率，精簡無效勞動，減少失誤，減少安全隱患。2.改善人們思維過程改變舊傳統(tǒng)習慣，做到日

記化，透明化，集中化，改善化，教育化，養(yǎng)成良好的習慣，培養(yǎng)為他人服務的精神，領導要身先士卒。3.保證產(chǎn)品質(zhì)量降低消耗，減少浪費，為顧客著想，提高團隊精神，培養(yǎng)員工管理及專業(yè)技能。通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習慣，其最終目的是提升人的品質(zhì)：

1、革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認真的習慣（認認真真地對待工作中的每一件”小事"）

2、遵守規(guī)定的習慣。

3、自覺維護工作環(huán)境整潔明了的良好習慣。

4、文明禮貌的習慣。

人，都是有理想的。企業(yè)內(nèi)員工的理想，莫過于有良好的工作環(huán)境，和諧融洽的管理氣氛。5s籍造就安全、舒適、明亮的工作環(huán)境，提升員工真、善、美的品質(zhì)，從而塑造企業(yè)良好的形象，實現(xiàn)共同的夢想。

時時有激勵

所謂激勵，就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：1.激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。2.科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。3.激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。4.信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。5.激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。

企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調(diào)動人的積極性也應有多種方法。1.激勵要把握最佳時機。需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵，就像過去打仗一樣，在出征前做好全員總動員；員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵，比如員工生病時，領導打個電話或去看望一下表示關心，這就是很好的激勵。2.激勵要有足夠力度。對有突出貢獻的予以重獎；對造成巨大損失的予以重罰；通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。3.激勵要公平準確、獎罰分明。健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；克服有親有疏的人情風；在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。4物質(zhì)獎勵與精神

獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。注重感化教育，對表現(xiàn)好的員工在公眾面前表揚他；對表現(xiàn)差的員工單獨找他談話，幫助他找出表現(xiàn)差的原因。

給員工制定個共同目標（共同愿景）就能讓每個員工自動自發(fā)的工作；對每件事制定個標準，就能做到處處受控，有章可循，以章行事；在現(xiàn)場管理中實行5s就能籍造就安全、舒適、明亮的工作環(huán)境，提升員工真、善、美的品質(zhì)，保證產(chǎn)品的品質(zhì)；每時每刻實行激勵就能提高每個員工的積極性、創(chuàng)造性。