第一篇：華曦牧業(yè)集團(tuán)有限公司營(yíng)銷戰(zhàn)略會(huì)議紀(jì)要

昆明華曦牧業(yè)集團(tuán)有限公司

營(yíng)銷戰(zhàn)略會(huì)議紀(jì)要

一 企業(yè)現(xiàn)狀產(chǎn)品線：

—土雞蛋：16個(gè)單品，無(wú)公害、綠色、中國(guó)認(rèn)證有機(jī)、歐盟認(rèn)證有機(jī)土雞蛋

—老土雞凍雞

—華曦低鹽牛干巴：

—華曦?zé)o鉛特級(jí)松花蛋

—華曦生態(tài)咸鴨蛋

—華曦生態(tài)豆豉

—華曦生態(tài)土雞蛋面

—華曦綠色土雞蛋面

—華曦生態(tài)鹵雞蛋

—華曦燕麥炒面

—華曦生態(tài)麥芽糖年度銷售額

土雞蛋：1.3億

其他：3千萬(wàn)

其中禮品裝1600萬(wàn)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)

貴州分公司、廣西經(jīng)銷點(diǎn)、廣州辦事處、上海辦事處、北京辦事處

云南省內(nèi)專州縣辦事處已經(jīng)承包給經(jīng)銷商；昆明原有35家專賣店也已承包出去；昆明銷售網(wǎng)點(diǎn)共有2000多個(gè)。

二 企業(yè)存在的問(wèn)題企業(yè)品牌、形象嚴(yán)重老化，有很強(qiáng)的生態(tài)感，但缺乏國(guó)際感、時(shí)尚感、科技感。銷量表面較大，但毛利率低，無(wú)法支撐規(guī)模營(yíng)銷所需的高額營(yíng)銷成本品牌架構(gòu)不合理，產(chǎn)品線雜亂、無(wú)品類規(guī)劃、品類內(nèi)的單品太多、各單品之間缺乏差異化，終端陳列效果差，導(dǎo)致消費(fèi)者購(gòu)買時(shí)難以選擇。產(chǎn)品缺乏個(gè)性賣點(diǎn)，業(yè)務(wù)人員、銷售人員對(duì)產(chǎn)品的銷售說(shuō)辭眾說(shuō)不一。企業(yè)形象不清晰，缺乏傳播，對(duì)經(jīng)銷商無(wú)感召力。企業(yè)亟待提高傳統(tǒng)主營(yíng)業(yè)務(wù)—雞蛋的盈利水平，同時(shí)開(kāi)發(fā)出一兩款明星產(chǎn)品，帶領(lǐng)企業(yè)突圍。市場(chǎng)區(qū)域劃分不合理、營(yíng)銷管理體系不健全，對(duì)經(jīng)銷商幫扶及管控不到位（如經(jīng)銷商不及時(shí)歸款）

三 企業(yè)理想及改進(jìn)策略

（一）企業(yè)理想成為中國(guó)最大的國(guó)際化、現(xiàn)代化、科技化的大生態(tài)食品企業(yè)集團(tuán)，做中國(guó)最生態(tài)、最安全、最好吃的清真食品。讓消費(fèi)者感受到吃“華曦食品”最生態(tài)、最安全、最健康，同時(shí)華曦也代表著時(shí)尚、高品質(zhì)的生活。

2.四年后上市，把公司變成員工的、社會(huì)的。

（二）改進(jìn)策略營(yíng)銷機(jī)遇

中國(guó)生態(tài)食品行業(yè)特別是生態(tài)清真食品行業(yè)尚無(wú)老大，目前波及全國(guó)乃至全球的食品安全危機(jī)為華曦集團(tuán)成為行業(yè)老大提供了契機(jī)。企業(yè)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略學(xué)中糧、營(yíng)銷學(xué)蒙牛）

a 明確企業(yè)戰(zhàn)略定位

b 重新規(guī)劃業(yè)務(wù)單元，明確基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)及走量產(chǎn)品、利潤(rùn)產(chǎn)品等。

c 價(jià)值營(yíng)銷：主打中高端市場(chǎng)，提高產(chǎn)品附加值，做到銷量與利潤(rùn)雙豐收。

d 聚焦策略：集中企業(yè)的有限資源，重點(diǎn)打造一兩個(gè)明星產(chǎn)品，以產(chǎn)品品牌帶動(dòng)企業(yè)品牌，再進(jìn)行橫向擴(kuò)張（橫向擴(kuò)張有限關(guān)聯(lián)化、各業(yè)務(wù)單元專業(yè)化）

e 重新梳理品牌構(gòu)架及產(chǎn)品線，對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品線進(jìn)行科學(xué)的品類劃分，大刀闊斧做減法。企業(yè)文化

重新構(gòu)建企業(yè)的文化體系，使其與企業(yè)的發(fā)展理想相匹配，重新構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部管理架構(gòu)。營(yíng)銷體系

a 提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)—雞蛋的銷量及毛利率（通過(guò)創(chuàng)新子品牌及新品類市場(chǎng)細(xì)分的方式。

b 創(chuàng)新一兩個(gè)新單品，使其成為公司的明星產(chǎn)品、奶牛產(chǎn)品。

C 健全營(yíng)銷管理架構(gòu)及營(yíng)銷管理體系。

d 營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

e 企業(yè)及品牌形象的視覺(jué)優(yōu)化

第二篇：華潤(rùn)有限公司營(yíng)銷戰(zhàn)略

Created on 11/10/2009 1:48:00 PM

華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司營(yíng)銷戰(zhàn)略

公司簡(jiǎn)介:

華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司建基香港，是香港和中國(guó)內(nèi)地最具實(shí)力的多元化企業(yè)之一。華潤(rùn)的主營(yíng)業(yè)務(wù)與大眾生活息息相關(guān)，主要包括零售、電力、飲品、地產(chǎn)、食品、醫(yī)藥、紡織、化工、水泥、微電子、燃?xì)?、壓縮機(jī)等行業(yè)。

華潤(rùn)集團(tuán)旗下共有20家一級(jí)利潤(rùn)中心，在香港擁有5家上市公司：華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)（HK291）、華潤(rùn)電力（HK836）、華潤(rùn)置地（HK1109）、華潤(rùn)微電子（HK597）、華潤(rùn)燃?xì)猓℉K1193）和華潤(rùn)水泥(HK01313)。

在高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，華潤(rùn)集團(tuán)各專業(yè)化的利潤(rùn)中心銳意開(kāi)拓，積極進(jìn)取，一批企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)先者。其中，華潤(rùn)萬(wàn)家是中國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大的零售超市集團(tuán)；華潤(rùn)雪花啤酒是中國(guó)最大的啤酒生產(chǎn)及分銷集團(tuán)；華潤(rùn)電力是中國(guó)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最快、運(yùn)營(yíng)成本最低、經(jīng)營(yíng)效率最好的獨(dú)立發(fā)電企業(yè)；華潤(rùn)置地是中國(guó)內(nèi)地最具實(shí)力的綜合地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商之一。

截止2008年12月31日之財(cái)政，華潤(rùn)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高，總資產(chǎn)達(dá)到3,317億港元，營(yíng)業(yè)額達(dá)1450億港元，員工人數(shù)達(dá)30萬(wàn)。

營(yíng)銷戰(zhàn)略：

原創(chuàng)是第一生產(chǎn)力

“華潤(rùn)雪花啤酒的管理模式和市場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)全是自己創(chuàng)造的，沒(méi)有一項(xiàng)是模仿的，這是最大的企業(yè)特點(diǎn)?！边@一企業(yè)性格和華潤(rùn)雪花總經(jīng)理王群的思路一致，與華潤(rùn)集團(tuán)的喜歡挑戰(zhàn)、喜歡創(chuàng)新個(gè)性十分契合。

2002年開(kāi)始，華潤(rùn)雪花在中國(guó)進(jìn)行圈地運(yùn)動(dòng)式的并購(gòu)，迄今其旗下已擁有啤酒企業(yè)近50家，2006年啤酒總產(chǎn)銷量達(dá)530萬(wàn)噸，創(chuàng)造了中國(guó)啤酒業(yè)一個(gè)奇跡。錯(cuò)綜復(fù)雜的品牌怎么整合？

收購(gòu)前，華潤(rùn)雪花很多企業(yè)是區(qū)域性的品牌，收購(gòu)之后，隨著企業(yè)的集團(tuán)化、市場(chǎng)格局的全國(guó)化，華潤(rùn)雪花迫切需要一個(gè)全國(guó)品牌，把區(qū)域品牌從區(qū)域性的定位轉(zhuǎn)變成全國(guó)性定位。

華潤(rùn)集團(tuán)思索，以雪花作為戰(zhàn)略性全國(guó)品牌，逐個(gè)統(tǒng)一地方品牌，成為一個(gè)能與青啤、燕京抗衡的全國(guó)性大品牌。在華潤(rùn)雪花快速擴(kuò)張過(guò)程中，華潤(rùn)集團(tuán)運(yùn)用獨(dú)創(chuàng)的“1＋N”組合戰(zhàn)略，成功而快捷地整合了全國(guó)各地的品牌，實(shí)現(xiàn)了“雪花”品牌的大一統(tǒng)。

2002年到2003年，華潤(rùn)集團(tuán)提出“分銷渠道管理模式”理論：增強(qiáng)渠道的可控性，增加合作伙伴，專注終端、與經(jīng)銷商利益共贏等。還創(chuàng)造了“分銷能力”和“分銷模式”管理工具，在東北、華中的華潤(rùn)啤酒所轄區(qū)域開(kāi)展渠道改造，獲得較好成效。

另一個(gè)足以令華潤(rùn)集團(tuán)自得的案例是“非奧運(yùn)營(yíng)銷”。

2006年5月，非奧運(yùn)贊助商華潤(rùn)雪花高調(diào)宣布了其奧運(yùn)營(yíng)銷戰(zhàn)略，CCTV黃金時(shí)段播出一則名為“啤酒愛(ài)好者”的華潤(rùn)雪花啤酒廣告：“沒(méi)人贊助我球鞋，我跑得不快，跳得也不高，但咱也不簡(jiǎn)單，這比賽，有我們才行??”

華潤(rùn)集團(tuán)表示：“通過(guò)支持廣大的啤酒愛(ài)好者，面向更廣泛的奧運(yùn)參與人群來(lái)體現(xiàn)對(duì)奧運(yùn)的支持，這是‘非’奧運(yùn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心與本質(zhì)”。

2005年，雪花啤酒以158萬(wàn)千升的單品銷量成為全國(guó)銷量第一的啤酒品牌。繼2005年雪花單品銷量全國(guó)第一之后，2006年再創(chuàng)歷史新高，以303.7萬(wàn)千升的銷量，再次蟬聯(lián)中國(guó)啤酒行業(yè)單品銷量冠軍。

從朋友到合作伙伴

業(yè)界很少人知道，華潤(rùn)集團(tuán)是目前營(yíng)銷領(lǐng)域風(fēng)行一時(shí)的“非奧運(yùn)”營(yíng)銷概念和理論的提出者和創(chuàng)造者。因?yàn)榈谝粋€(gè)提出“非奧運(yùn)營(yíng)銷”概念，創(chuàng)造了完整的理論體系，并在實(shí)踐中取得巨大成功，華潤(rùn)集團(tuán)榮登市場(chǎng)營(yíng)銷界“2006中國(guó)最具影響力的策劃100人”之列。

他這樣評(píng)價(jià)自己：善于總結(jié)營(yíng)銷管理模式，并創(chuàng)造性制定營(yíng)銷方法和營(yíng)銷管理工具；對(duì)渠道改造有很強(qiáng)的創(chuàng)造能力和實(shí)踐能力，尤其是對(duì)分銷模式的改造有獨(dú)特的理論和實(shí)踐體系；注重消費(fèi)者洞察和研究，對(duì)快速消費(fèi)品的品牌定位、廣告策劃、公關(guān)活動(dòng)有很強(qiáng)的管理前沿思維。

2004年，華潤(rùn)集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)率先實(shí)施“品牌定位”工程，擔(dān)綱策劃“華潤(rùn)啤酒聯(lián)手科特勒營(yíng)銷集團(tuán)”活動(dòng)，同世界一流營(yíng)銷管理機(jī)構(gòu)展開(kāi)合作，共同創(chuàng)建“雪花啤酒”講述情感故事新聞。

“啤酒屬于一種情感性的東西。”在華潤(rùn)集團(tuán)看來(lái)，啤酒通常用在值得記憶的時(shí)刻，包含豐富的情感因素，其營(yíng)銷應(yīng)從情感層面找切入點(diǎn)，找一條非典型的路徑。

從本質(zhì)上看，“非奧運(yùn)營(yíng)銷”是一次成功的情感營(yíng)銷。華潤(rùn)雪花將自身定義為“啤酒愛(ài)好者的正式合作伙伴”，通過(guò)品牌轉(zhuǎn)換與消費(fèi)者之間建立起了某種情感的聯(lián)系轉(zhuǎn)換。

而在去年世界杯期間，華潤(rùn)雪花在多個(gè)省份搞了“啤酒愛(ài)好者總動(dòng)員”活動(dòng)，華潤(rùn)雪花啤酒去年的銷量因此增加了90%。事后的調(diào)查顯示，有26%的消費(fèi)者有雪花啤酒贊助了世界杯的“幻覺(jué)”。

華潤(rùn)集團(tuán)加盟之時(shí)，正是華潤(rùn)雪花發(fā)軔之際。華潤(rùn)雪花的市場(chǎng)策略緊隨擴(kuò)張步伐，一如企業(yè)自身的成長(zhǎng)：早期的雪花，好比一個(gè)前途未卜、奮力打拼的小青年，和貧賤哥們一起承受風(fēng)雨，感情真摯，就像雪花與他們相知多年，所以才“共享成長(zhǎng)”。

完成全國(guó)市場(chǎng)布局，標(biāo)志著華潤(rùn)雪花已經(jīng)“成年”，事業(yè)上的成功使她更加注重合作伙伴關(guān)系。與以往相比，華潤(rùn)雪花的目標(biāo)群體也走向了“成熟”，舊的朋友關(guān)系注入了新的內(nèi)涵和體驗(yàn)?！罢胶献骰锇椤睉?yīng)運(yùn)而生，成為華潤(rùn)雪花主題價(jià)值訴求，和消費(fèi)者的關(guān)系得到了發(fā)展和深化，變得更加豐富、更加牢固。情感營(yíng)銷另一個(gè)切入點(diǎn)是統(tǒng)一企業(yè)精神和客戶精神。以“雪花啤酒勇闖天涯”為例，活動(dòng)性質(zhì)決定了參與者都是富有活力和挑戰(zhàn)精神的年輕人，而“勇闖”精神與華潤(rùn)雪花自身勇于接受挑戰(zhàn)、敢于追求的企業(yè)文化高度一致。

活動(dòng)品牌驅(qū)動(dòng)啤酒品牌

9月5日，穿越西南熱帶雨林，屋脊雪山冰川，西北戈壁大漠，東北林海草原，南疆驚濤駭浪之后，“雪花啤酒勇闖天涯”之“遠(yuǎn)征國(guó)境線”的五路縱隊(duì)在“天下第一關(guān)”山海關(guān)會(huì)師，完成了對(duì)38000公里國(guó)境線的考察。

“遠(yuǎn)征國(guó)境線”是華潤(rùn)雪花繼雅魯藏布大峽谷探索成長(zhǎng)之旅，長(zhǎng)江探源之旅后推出的第三次重大探險(xiǎn)活動(dòng)，其規(guī)模之大，參與人數(shù)之多，路線之長(zhǎng)，覆蓋區(qū)域之廣，遠(yuǎn)甚于前兩次活動(dòng)，更具探索性和挑戰(zhàn)性。

華潤(rùn)雪花啤酒(中國(guó))有限公司董事總經(jīng)理王群表示：“‘雪花啤酒勇闖天涯’是華潤(rùn)雪花公司原創(chuàng)性的品牌推廣活動(dòng)，它不僅是國(guó)內(nèi)啤酒品牌最大規(guī)模、區(qū)域最廣泛的一次全國(guó)范圍的推廣活動(dòng)，更是雪花啤酒為回饋中國(guó)啤酒愛(ài)好者所創(chuàng)立的一個(gè)獨(dú)特的文化品牌?！?/p>

與“非奧運(yùn)營(yíng)銷”一樣，“雪花啤酒勇闖天涯”的原創(chuàng)者也是華潤(rùn)集團(tuán)。他透露，“雪花啤酒勇闖天涯”將被當(dāng)作品牌活動(dòng)長(zhǎng)期搞下去。

一方面，活動(dòng)本身的標(biāo)識(shí)：圖畫、文字要形成價(jià)值；另一方面，是活動(dòng)品牌精神要形成價(jià)值。要擴(kuò)大這個(gè)活動(dòng)品牌的價(jià)值，就需要生產(chǎn)相應(yīng)的產(chǎn)品，從而進(jìn)一步擴(kuò)大活動(dòng)影響力，形成活動(dòng)和產(chǎn)品的良性互動(dòng)、相互促進(jìn)。

經(jīng)過(guò)了兩屆“勇闖天涯”的嘗試，雪花啤酒在提升了自己作為全國(guó)性啤酒品牌知名度的同時(shí)，銷量更是比去年同期增長(zhǎng)了近40%。今年5月開(kāi)始，以“勇闖天涯”命名的啤酒在全國(guó)陸續(xù)上市，由于有了先前活動(dòng)的鋪墊，出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。

2006年，華潤(rùn)雪花啤酒成為中國(guó)成長(zhǎng)最快、最具價(jià)值的啤酒品牌，其品牌價(jià)值達(dá)到111.85億元。華潤(rùn)雪花啤酒董事總經(jīng)理王群表示，作為一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)，華潤(rùn)雪花啤酒將會(huì)持續(xù)不斷地突破自我。

在這種強(qiáng)烈品牌意識(shí)的作用下，華潤(rùn)集團(tuán)完成了“勇闖天涯”品牌活動(dòng)的策劃，并把活動(dòng)品牌和啤酒品牌相結(jié)合，在行業(yè)內(nèi)首開(kāi)記錄。

第三篇：華宏煙花爆竹有限公司 內(nèi)部會(huì)議紀(jì)要

華宏煙花爆竹有限公司

內(nèi)部協(xié)調(diào)會(huì)議紀(jì)要

時(shí)間：2011年3月21日下午

地點(diǎn)：公司會(huì)議室

與人：楊軍（月明潭鄉(xiāng)企業(yè)辦主任）

劉德貴（紙料洲村支部書記）

張賢春（公司董事長(zhǎng)）

黃文美（公司股東）

黃軍波

張海祥

劉克美

主持：劉德貴

劉德貴講：

華宏公司去年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不太景氣，按照你們的協(xié)議，內(nèi)部還有債務(wù)關(guān)系沒(méi)有理順，已經(jīng)影響了今年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。今天我和楊主任來(lái)公司，其意是當(dāng)中間人與和事佬，請(qǐng)你們先把情況講清楚，我們?cè)偬嵝┙ㄗh。

黃文美講：

去年虧40多萬(wàn)，原因很多，主要是管理混亂，一是財(cái)務(wù)亂，開(kāi)始是我簽字，后來(lái)又不要我簽了，現(xiàn)在未經(jīng)我簽字的有30多萬(wàn)元。二是財(cái)務(wù)人員不按制度辦事，我行我素，誰(shuí)也管不著，劉在財(cái)務(wù)上也和了不少稀泥。三是管理人員不負(fù)責(zé)，廠長(zhǎng)不進(jìn)車間怎么盡責(zé)？四是行管人員太多了，必須減下來(lái)。五是我欠老張的錢現(xiàn)在也沒(méi)有什么辦法還，看老張是什么態(tài)度。

今后愿意按公司法的要求管理公司。

黃軍波講：

一、以前。與張伯的合作，我們的觀點(diǎn)、立場(chǎng)都是依靠張伯來(lái)帶活我們自己，其誠(chéng)意是不會(huì)變的。

二、現(xiàn)在。對(duì)前面出現(xiàn)的問(wèn)題主要是分析原因，吸取教訓(xùn)，不要追究誰(shuí)的責(zé)任，但必須制定可行的經(jīng)營(yíng)方案。

三、今后。不管用什么方式，只要能做到有發(fā)展、有制度可依的管理程序就是好事。

張賢春講：

去年的虧損原因在哪里？一是決策的盲目性。特別是紅炮造成了幾十萬(wàn)的損失。二是管理的隨意性。特別是黃廠長(zhǎng)，管理者不管理，公司怎么辦？三是制度不落實(shí)。特別是今年春節(jié)期間和春節(jié)后，黃廠長(zhǎng)的行為都是不合作的行為。

從今天開(kāi)始，公司的一切財(cái)產(chǎn)只能依規(guī)辦事，任何人都只能執(zhí)行，不能違規(guī)。另外，老黃欠我的錢，按協(xié)議現(xiàn)在要還三分之一的本和去年的息，請(qǐng)老黃作出安排。否則，我不好考慮你的合作誠(chéng)意。

劉克美講：

去年虧損的原因，除決策上的盲目性、管理上的隨意性、銷售上的滯后性外，還有幾件事必須引起高度重視。一是位置要正，一個(gè)公司不可能兩個(gè)一把手，絕對(duì)不允許兩個(gè)都當(dāng)家，否則只能散伙。二是溝通要多，你們兩個(gè)在這方面太欠缺了，造成了不少誤會(huì)。三是著力要準(zhǔn)。公司不是靠講就能搞好的，管理不是靠走馬觀花就管得住的，用力不準(zhǔn)只能造成混亂。

楊軍講：

你們公司我過(guò)去了解不少，黃文美同志起家時(shí)是吃了虧的，你們合作后也聽(tīng)了不少情況。我講三點(diǎn)：一是先天不足，有不少遺留問(wèn)題至今都沒(méi)理順；二是經(jīng)營(yíng)不善。去年虧了幾十萬(wàn)，文美也還欠張總幾十萬(wàn)沒(méi)還。三是前景廣闊。爆竹行業(yè)是高危性壟斷行業(yè)，只要管理好，前景是相當(dāng)好的。另外，有以下建議：一是公司管理必須按公司法要求辦，誰(shuí)違背了這個(gè)原則企業(yè)就辦不好，希望各位都能擺正自己的位置，在張總的領(lǐng)導(dǎo)下團(tuán)結(jié)努力，一心一意謀劃企業(yè)大事。二是我們作為當(dāng)?shù)卣ぷ魅藛T，一定以積極的態(tài)度支持企業(yè)的發(fā)展，有什么事你們可隨喊隨到，盡最大的努力為企業(yè)排憂解難。三是黃文美欠張總錢的事情，按照你們的協(xié)議，每年都應(yīng)有交待，俗話說(shuō)吃水不妄挖井人，張總幫了很大的忙，黃應(yīng)有積極的態(tài)度和措施，否則怎么合作？到底怎么辦？一是

籌資還賬，找親朋戚友去借；二是減少股份，用股額抵債。三是拿成品抵債。具體用什么辦法還賬，請(qǐng)文美認(rèn)真想一想，這個(gè)問(wèn)題不解決，也是對(duì)合作誠(chéng)意的檢驗(yàn)。

劉德貴最后講：

除張總的兒子未發(fā)言外，都講了你們自己的觀點(diǎn)，對(duì)去年的情況作了分析，對(duì)今后也提了建議，只是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題沒(méi)有說(shuō)清，就是黃總借張總錢的本和利怎么還，沒(méi)有具體措施。我看老黃用三天時(shí)間考慮一下怎么搞，拿出一個(gè)明確的方案來(lái)，我們?nèi)旌髞?lái)公司聽(tīng)取情況。

與會(huì)人員簽字：

第四篇：雙匯集團(tuán)營(yíng)銷戰(zhàn)略分析

雙匯集團(tuán)營(yíng)銷戰(zhàn)略分析

摘要

本文通過(guò)對(duì)雙匯市場(chǎng)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境進(jìn)行分析，對(duì)雙匯所面臨的各種環(huán)境進(jìn)行了梳理。在此基礎(chǔ)上引出了運(yùn)用高、中、低檔產(chǎn)品互相配合，互相彌補(bǔ)劣勢(shì)的價(jià)格策略，以自營(yíng)連鎖店、加盟連鎖店和連鎖超市為主的銷售策略和針對(duì)不同品牌或產(chǎn)品進(jìn)行營(yíng)銷時(shí)著重強(qiáng)調(diào)其特點(diǎn)和差異性，制定不同營(yíng)銷手段的品牌策略。

關(guān)鍵詞 內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境、營(yíng)銷策略

一、雙匯集團(tuán)簡(jiǎn)介

雙匯集團(tuán)雙匯集團(tuán)是以肉類加工為主的大型食品集團(tuán)，總部位于“中國(guó)食品名城”河南省漯河市。目前在全國(guó)18個(gè)省市建設(shè)了加工基地，集團(tuán)旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包裝、雙匯物流、雙匯養(yǎng)殖、雙匯藥業(yè)、雙匯軟件等，總資產(chǎn)約200多億元，員工65000人，是中國(guó)最大的肉類加工基地。在2010年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排序中列160位。2013年5月雙匯擬71億美元收購(gòu)世界最大生豬養(yǎng)殖企業(yè)美國(guó)史密斯菲爾德食品公司的全部股份。使雙匯集團(tuán)成為世界最大的肉類加工企業(yè)。

一 內(nèi)部環(huán)境分析

（1）、優(yōu)勢(shì)

雙匯是中國(guó)最大、世界領(lǐng)先的肉類供應(yīng)商，在肉制品、冷鮮肉兩大產(chǎn)業(yè)居于主導(dǎo)地位。品牌的知名度高。上市公司籌資能力強(qiáng)。堅(jiān)持自主創(chuàng)新，打造創(chuàng)新企業(yè)。使用現(xiàn)代物流，實(shí)現(xiàn)前向一體化戰(zhàn)略。雙匯集團(tuán)率先把冷鮮肉的“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈配送、冷鏈銷售、連鎖經(jīng)營(yíng)”模式引入國(guó)內(nèi)，大力推廣冷鮮肉的品牌化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)熱鮮肉、冷凍肉向冷鮮肉轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)銷售向連鎖經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，改變傳統(tǒng)的“沿街串巷、設(shè)攤賣肉”舊模式，結(jié)束了中國(guó)賣肉沒(méi)有品牌的歷史，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)肉類品牌。雙匯產(chǎn)品做到頭頭檢驗(yàn)、系統(tǒng)控制，確保食品安全。（2）、劣勢(shì)

“瘦肉精”猶如一記重拳，擊中了全國(guó)最大的肉制品企業(yè)雙匯。在央視曝光“瘦肉精”事件過(guò)去10天后，各地下架雙匯產(chǎn)品的消息依然不絕于耳。萬(wàn)隆表示，受央視報(bào)道的影響，雙匯的市場(chǎng)受到?jīng)_擊，部分地區(qū)產(chǎn)品下架，企業(yè)的市場(chǎng)、品牌信譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益包括資本市場(chǎng)都遭受到了較大的損失。他說(shuō)：“3月15日雙匯股票跌停，市值蒸發(fā)103億元。3月15日起到25日，10天時(shí)間即影響銷售10多億元?！币簿褪钦f(shuō)，雙匯銷售額每天損失超1億元。然而“瘦肉精”事件對(duì)于雙匯的影響還遠(yuǎn)不止于此。

三、外部環(huán)境分析（1）需求分析

肉類產(chǎn)品的需求量很大，同時(shí)需求差異性也很大，當(dāng)然，大多數(shù)客戶也有共同的需求，安全、方便、實(shí)惠，這就為雙匯的生產(chǎn)、研發(fā)提出了很高的要求，既要質(zhì)量過(guò)硬，又要成本低廉，由此可見(jiàn)規(guī)模效應(yīng)的重要性，也是雙匯賴以生存的關(guān)鍵。同時(shí)，不同的族群對(duì)于產(chǎn)品的口感和包裝有不同的偏好，同樣，購(gòu)買力也不盡相同。

雙匯集團(tuán)針對(duì)不同的用戶需求制定了多品牌戰(zhàn)略，以此使得不僅肉制品的所有領(lǐng)域全部涉足，而且高端，中端，低端產(chǎn)品全部都有。雙匯集團(tuán)目前已經(jīng)形成了以“雙匯”,“王中王”,“馬可波羅”三個(gè)主流品牌領(lǐng)軍，幾十個(gè)品牌跟進(jìn)的品牌群。雙匯的多品牌策略在占領(lǐng)肉制品行業(yè)中起到了隔離品牌的作用，使得每個(gè)層次的消費(fèi)者都能根據(jù)自己的需求選擇一個(gè)自己中意的品牌。

（2）競(jìng)爭(zhēng)分析

雙匯集團(tuán)的肉類產(chǎn)品正在面臨著的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要以金鑼、雨潤(rùn)等為主。他們基本占領(lǐng)著除雙匯之外的肉類產(chǎn)品市場(chǎng)。

在凍品行業(yè)金鑼是龍頭老大(包括冷鮮肉),而雙匯排名第二；在火腿腸行業(yè)雙匯遙遙領(lǐng)先，金鑼位居第二；在低溫肉制品行業(yè)，雨潤(rùn)市場(chǎng)占有率處于全國(guó)第一，雙匯緊隨其后；作為未來(lái)發(fā)展方向的冷鮮肉領(lǐng)域中，雙匯通過(guò)賣概念來(lái)培育品牌，而金鑼則相對(duì)低調(diào)的追求銷售量。

作為雙匯最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雨潤(rùn)，為避免與高溫肉制品領(lǐng)域內(nèi)已存在市場(chǎng)領(lǐng)先者的激烈競(jìng)爭(zhēng)，2000年以前，雨潤(rùn)主要集中在低溫肉制品品牌——雨潤(rùn)的打造上。年增長(zhǎng)2—4億元。此后，雙匯等高溫制品為主導(dǎo)的廠家看到雨潤(rùn)在低溫市場(chǎng)取得的快速增長(zhǎng)，紛紛加速對(duì)低溫市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。雨潤(rùn)則乘機(jī)推出多個(gè)產(chǎn)品品牌，分別進(jìn)入了高溫、中式、速凍和冷鮮肉市場(chǎng)。雨潤(rùn)針對(duì)低溫肉制品、高溫肉制品、生鮮肉產(chǎn)品、速凍食品、中式傳統(tǒng)肉制品和焙烤肉制品這六大類別分別設(shè)立了雨潤(rùn)、旺潤(rùn)、福潤(rùn)、雪潤(rùn)、福潤(rùn)得和法香六大品牌，11個(gè)系列，計(jì)1000多種產(chǎn)品，并且每年還有200多種新品上市，由此組成了一個(gè)龐大的品牌家族。同時(shí)面對(duì)多種不同的市場(chǎng)地區(qū)和銷售對(duì)象，根據(jù)不同的產(chǎn)品進(jìn)行組合，針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)建立了其風(fēng)格鮮明的品牌形象。

四、營(yíng)銷策略

（1）價(jià)格策略

在肉制品行業(yè)中，很難避免打價(jià)格戰(zhàn)，而雙匯在這期間盈利的秘訣是她的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及價(jià)格策略。雙匯擁有高、中、低檔完備的產(chǎn)品線，各產(chǎn)品互相配合，互相彌補(bǔ)劣勢(shì)。

高端產(chǎn)品：通過(guò)品牌形象來(lái)獲得利潤(rùn)，吸引追求品質(zhì)的用戶，采取高價(jià)策略，顧客對(duì)價(jià)格不敏感；

中端產(chǎn)品：吸引對(duì)質(zhì)量有要求的中端客戶，價(jià)格適中，是利潤(rùn)的主要來(lái)源，顧客對(duì)價(jià)格敏感度一般； 低端產(chǎn)品：規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，大幅度降低成本，采用平價(jià)策略，吸引追求低價(jià)的客戶，薄利多銷，價(jià)格敏感度高。

雙匯通過(guò)完備的產(chǎn)品線，多品牌策略，使得產(chǎn)品有更多的組合方式，定價(jià)也更為靈活，更不會(huì)被一時(shí)的價(jià)格戰(zhàn)所拖垮，有效地在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位，始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位。

（2）銷售策略

目前雙匯的銷售模式主要是自營(yíng)連鎖店、加盟連鎖店和連鎖超市三種，在國(guó)內(nèi)形成了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，不過(guò)除了上述銷售渠道外，雙匯還可以采取多種方式，特別是新產(chǎn)品、新品牌推廣：

尋找優(yōu)秀的個(gè)體代理，將產(chǎn)品送往一些小超市、小賣部甚至市場(chǎng)中進(jìn)行銷售，這種分銷方式雖然不能得到廣大消費(fèi)者注意，但是這些店鋪一般接近居民區(qū)，可以更好的貼近消費(fèi)者生活、同時(shí)獲得真實(shí)反饋。

國(guó)際銷售渠道：通過(guò)便捷的快餐類飲食行業(yè)打入國(guó)際銷售渠道。例如，與麥當(dāng)勞、肯德基合作，推出與雙匯相關(guān)的產(chǎn)品，不僅促進(jìn)國(guó)內(nèi)銷售，更有助于走向國(guó)際。同時(shí)不同品類的雙匯產(chǎn)品也有助于合作方推出新產(chǎn)品，從而達(dá)到雙贏的效果。

（3）品牌策略

雙匯集團(tuán)在營(yíng)銷策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)品牌與產(chǎn)品效應(yīng)兩方面。雙匯的品牌可以吸引眾多消費(fèi)者，其中一部分已經(jīng)擁有了相當(dāng)?shù)钠放浦艺\(chéng)度，這一點(diǎn)非常有利，可以以市場(chǎng)認(rèn)知程度帶動(dòng)購(gòu)買量。雙匯集團(tuán)不同的品牌不同的產(chǎn)品側(cè)重點(diǎn)不同，在對(duì)每個(gè)品牌或產(chǎn)品進(jìn)行營(yíng)銷時(shí)應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)其特點(diǎn)和差異性，產(chǎn)品定位要清晰，同時(shí)采用不同的營(yíng)銷策略和促銷手法。

廣告推廣：廣告要新穎，同時(shí)一定要注意覆蓋度和受眾，并不是貴就好，這一點(diǎn)在廣告投放時(shí)要精確測(cè)算，作為最為傳統(tǒng)和非常有效的推廣手段，廣告應(yīng)常年投放；

公共關(guān)系：作為隱形促銷推廣方式，公共關(guān)系營(yíng)銷時(shí)常會(huì)取得遠(yuǎn)超預(yù)期的成效，因此，對(duì)于公開(kāi)出版物、事件、贊助、新聞、演講、公益服務(wù)活動(dòng)等公關(guān)工具一定要妥善運(yùn)用；

直接營(yíng)銷：擁有龐大零售網(wǎng)絡(luò)，眾多直營(yíng)店、加盟店、連鎖超市柜臺(tái)的雙匯，擁有得天獨(dú)厚的面對(duì)面推銷優(yōu)勢(shì)，不過(guò)要注意促銷活動(dòng)的設(shè)計(jì)、安排，以及促銷人員的素質(zhì)提升

五、小結(jié)

雙匯集團(tuán)是我國(guó)民企的典范，其品牌在國(guó)內(nèi)覆蓋面廣，影響巨大。其在營(yíng)銷策略中所采用的方法值得大多數(shù)企業(yè)借鑒和效仿，特別是食品企業(yè)。但在雙匯的發(fā)展過(guò)程中也存在著一些問(wèn)題，如瘦肉精問(wèn)題，值得引起我們的深思和借鑒。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，只有嚴(yán)格的把好質(zhì)量關(guān)，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，才能在市場(chǎng)中在消費(fèi)者心中有自己的一席之地，這對(duì)食品生產(chǎn)加工企業(yè)尤為重要。參考文獻(xiàn)

[1]《中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理助理資格證書考試教材》中國(guó)市場(chǎng)學(xué)會(huì)，教育部考試中心主編 電子工業(yè)出版社 2005.8 [2]《市場(chǎng)營(yíng)銷》詹姆斯·L伯羅，中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷課程標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)中心主編 電子工業(yè)出版社 2009.8 [3]《現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教程》 唐德才 清華大學(xué)出版社 2005.1

第五篇：華誼集團(tuán)與閔行區(qū)政府戰(zhàn)略合作

華誼集團(tuán)與閔行區(qū)政府戰(zhàn)略合作

20132月27日，華誼集團(tuán)與閔行區(qū)政府簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，雙方將秉承“平等互信、合作互利、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的原則，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)閔行吳涇地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，加快華誼集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展。閔行區(qū)委書記孫潮，副書記趙祝平，副區(qū)長(zhǎng)戴驊、于勇，集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)金明達(dá)，總裁劉訓(xùn)峰，副總裁黃德亨、王霞等出席簽約儀式。

金明達(dá)表示，集團(tuán)近年來(lái)積極貫徹市委市政府“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)型發(fā)展”的總體部署，圍繞“高端發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、跨市發(fā)展、一體化發(fā)展”的要求，著力構(gòu)建“一個(gè)華誼，全國(guó)業(yè)務(wù)”的發(fā)展格局，不斷加大吳涇基地產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，為今后轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。期待區(qū)企雙方加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)發(fā)展，共同將集團(tuán)吳涇基地打造成為上海老工業(yè)基地轉(zhuǎn)型發(fā)展的示范基地，并向高端研發(fā)基地轉(zhuǎn)型。

孫潮認(rèn)為吳涇基地轉(zhuǎn)型升級(jí)是華誼集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要、是閔行區(qū)發(fā)展的需要，也是上海城市發(fā)展的需要。他表示，閔行區(qū)將繼續(xù)支持集團(tuán)推進(jìn)吳涇基地轉(zhuǎn)型升級(jí)，相關(guān)委辦將形成工作小組，與集團(tuán)攜手制訂規(guī)劃方案，明確具體地塊功能定位，立足雙方最大利益平衡點(diǎn)，探索雙贏合作模式，共同解決當(dāng)前土地開(kāi)發(fā)中存在的問(wèn)題，建立老工業(yè)基地轉(zhuǎn)型發(fā)展的樣板工程，真正將吳涇基地打造成高附加值、高水平、高質(zhì)量的國(guó)際化工研發(fā)示范基地。（肖 岱）

此次區(qū)企雙方實(shí)施戰(zhàn)略合作，推進(jìn)吳涇基地轉(zhuǎn)型升級(jí)，是華誼集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要，是閔行區(qū)發(fā)展的需要，也是上海城市發(fā)展的需要。雙方將形成工作小組，攜手制訂規(guī)劃方案，明確地塊功能定位，探索雙贏合作模式，建立老工業(yè)基地轉(zhuǎn)型發(fā)展的樣板工程，真正將吳涇基地打造成高附加值、高水平、高質(zhì)量的國(guó)際化工研發(fā)示范基地。

近年來(lái)，華誼集團(tuán)積極貫徹市委市政府“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)型發(fā)展”的總體部署，圍繞“高端發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、跨市發(fā)展、一體化發(fā)展”的要求，著力構(gòu)建“一個(gè)華誼，全國(guó)業(yè)務(wù)”的發(fā)展格局，不斷加大吳涇基地產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，為今后轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。

此次區(qū)企雙方實(shí)施戰(zhàn)略合作，推進(jìn)吳涇基地轉(zhuǎn)型升級(jí)，是華誼集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要，是閔行區(qū)發(fā)展的需要，也是上海城市發(fā)展的需要。雙方將形成工作小組，攜手制訂規(guī)劃方案，明確地塊功能定位，探索雙贏合作模式，建立老工業(yè)基地轉(zhuǎn)型發(fā)展的樣板工程，真正將吳涇基地打造成高附加值、高水平、高質(zhì)量的國(guó)際化工研發(fā)示范基地。