第一篇：案例3 某印染廠信息化ERP案例分析大全

案例3 某印染廠信息化ERP案例分析

林先生是上海市一家中等規(guī)模的國有印染廠的負責人。90年代中期，在較好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境背景下，工廠的效益還不錯。當時在政府有關部門的干預下，兼并了浦東一家瀕于破產(chǎn)的紡織企業(yè)，并將工廠搬到了浦東，同時接收了200余名下崗工人，而把原來在南市區(qū)的廠房改建為出租辦公用房，作為企業(yè)的三產(chǎn)。工廠現(xiàn)有在職員工100人，退休職工300余人，其中絕大部分是三、四十歲的老工人。

但自從90年代后期國內紡織行業(yè)普遍陷入低迷以來，林先生每天都忙得焦頭爛額，企業(yè)的運營狀況卻仍舊每況愈下。在學習江澤民主席的“以信息化帶動工業(yè)化，實現(xiàn)跨越式發(fā)展”的講話的基礎上，林先生決定在工廠管理中引入ERP軟件，實現(xiàn)企業(yè)的信息化管理。為此，林先生請來了咨詢專家對企業(yè)的運營現(xiàn)狀進行診斷分析。

通過咨詢顧問的調研，發(fā)現(xiàn)該廠存在諸多方面的問題。

其中，最典型，也是最讓林先生煩心的就是企業(yè)內部沒有一套信息系統(tǒng)，特別是沒有有效的財務系統(tǒng)(雖然財務部門已有一套財務管理軟件，但那是在上級行業(yè)主管部門指令下才購買的某家特定軟件)。結果導致每個月末和下個月初財務部門必需要花10天左右的時間才能統(tǒng)計出上一個月企業(yè)的經(jīng)營績效。也就是說，從銷售人員簽訂銷售合同起，直到銷售貨款回收，整個企業(yè)內部沒有一個人知道這筆交易的利潤有多少，只有等到月末財務部門進行結帳的時候才能知道最終結果，且結果往往是十份合同中有盈利的只有1到2個，其余絕大部分都是虧損的。而這也就是林先生感到最頭疼的管理事務，因為他始終無法即時掌握企業(yè)的運作狀況并作出反應，譬如他無法事前評估某一份合同的潛在利潤是多少，從而拒絕該合同或者加強其成本控制。

經(jīng)過進一步分析，發(fā)現(xiàn)問題不僅僅局限于財務部門，而是整個企業(yè)的管理和經(jīng)營環(huán)節(jié)都有問題。

首先，企業(yè)的銷售人員的業(yè)績考核標準是與他簽訂的銷售合同總金額直接掛鉤。在整個行業(yè)不景氣的情況下，競爭格外激烈，就在工廠的對面就有另一家私有的印染企業(yè)。銷售人員為了獲得訂單，不得不紛紛降價以求得一份合同，這就導致每一份合同的利潤空間極低，往往處于成本線附近。更甚者，由于企業(yè)內部管理混亂，基礎信息極不充分，即時銷售人員有想法，他在簽訂合同時也根本無從得知他的報價的可能盈利。何況由于簡單的業(yè)績考核標準使得銷售人員只關注銷售總額，而根本不關注其利潤。

此外，銷售部門在簽訂合同的時候，從來沒有、也沒有想過要考慮企業(yè)當前的生產(chǎn)計劃(事實是，就算想，他也無法及時獲得準確的生產(chǎn)計劃)，往往時一筆突然的訂單與當前的生產(chǎn)計劃發(fā)生沖突，生產(chǎn)部門無法按時完成，結果不是造成延時索賠就是加班加點的生產(chǎn)從而增加工資成本，或者就是工人加班生產(chǎn)導致產(chǎn)品不合格的返工成本、退貨損失。同時，突發(fā)的訂單往往無法顧及企業(yè)的原材料(坯布)、輔料(印染顏料等)庫存，而臨時采購的原輔料不是價格過高，就是質量不合格，進一步增加了生產(chǎn)成本。

在從訂單生成到開始生產(chǎn)這段間期，情況尤為復雜。事實上，由于印染行業(yè)的生產(chǎn)特點，企業(yè)的每一筆訂單都不相同：每個客戶所需的坯布的質地各不相同，而要求的印染顏色也不相同。這使得企業(yè)的產(chǎn)品雖然沒有多少技術含量(這也與企業(yè)的設計、研發(fā)部門力量薄弱有關)，但生產(chǎn)的穩(wěn)定性卻不高。事實是，每一筆訂單接受之后，銷售部門先把它交給計劃部門，由計劃科進行手工作業(yè)的生產(chǎn)計劃排序，然后由計劃科將生產(chǎn)計劃交給車間主任。與此同時，計劃科再將所接到的訂單交給企業(yè)的技術科，技術科技術員根據(jù)樣品或訂貨合同，通過試驗制定配方，包括確定坯布的選擇和各種染料的配比關系，然后將配方通知生產(chǎn)車間。車間在接到生產(chǎn)計劃、以及隨后的生產(chǎn)配方之后，首先要向倉庫領料，然后由各班組開展生產(chǎn)。如果倉庫發(fā)現(xiàn)原輔料的庫存不足，就不得不臨時通知采購部門緊急采購，從而延緩生產(chǎn)

過程。

而在生產(chǎn)過程中，基本上每一筆訂單都會跨多個班組(一共有2-3個班組)的工作時間，而生產(chǎn)產(chǎn)品卻是同一批印染加工過后的坯布，無法嚴格區(qū)分不同班組在當中的工作質量。而在印染過程中每一道工序的加工(染色)質量和加工機床的轉速密切相關，如果機床轉速過快或者過慢都會導致染料的出料不均勻，從而破壞染色質量，導致次品的產(chǎn)生，從而會發(fā)生返工、廢棄、退貨賠償?shù)雀鞣N額外成本的增加。但由于機床是企業(yè)自己在原來的老式機床基礎上做過一定的技術改進，具有基本的數(shù)字儀表控制，但其數(shù)字儀表的數(shù)據(jù)無法(當然也沒有)于信息系統(tǒng)有效聯(lián)結，同時也無法利用這些現(xiàn)成的信息對工人的操作加以監(jiān)督，無論是實時監(jiān)督還是事后監(jiān)督。結果是往往會有些員工不遵守操作規(guī)范，隨意調整機床的轉速以適應個人的產(chǎn)量要求，結果導致企業(yè)的損失。與此同時，還讓企業(yè)管理人員困惑的是即使能夠改善這種工人操作的不規(guī)范現(xiàn)象，機器本身的老化使之易受環(huán)境的干擾，包括室內溫度、濕度、電壓等各種因素，也會導致質量的不穩(wěn)定。

而正是這種生產(chǎn)的多種不穩(wěn)定因素(產(chǎn)品本身、生產(chǎn)過程、原材料質量和價格)以及伴隨的產(chǎn)品質量的不穩(wěn)定使得企業(yè)的生產(chǎn)成本不穩(wěn)定，加之企業(yè)至今沒有有效的全面的管理信息系統(tǒng)，其直接表現(xiàn)就是前面所講的企業(yè)整體管理一團糟。

問題

1：用你自己的語言，向林先生解釋ERP是什么，可以幫助林先生的企業(yè)實現(xiàn)什么管理目標。

2：如果林先生最后決定要上ERP，那么對該企業(yè)的ERP項目建設過程，你認為有哪些關鍵因素會制約項目建設的成功?應該采取哪些對策?

第二篇：ERP生產(chǎn)管理案例分析

分析: 案例中現(xiàn)實和理想的差距是什么原因造成的? ERP上線了，雅杉集團（雅杉集團是集紡紗、染色、織造、整理、襯衫生產(chǎn)為一體的外向型集團企業(yè)，年產(chǎn)各類面料6000萬米，襯衫300萬件，年銷售額9000萬美金）計劃組的成員終于可以輕松起來了，從此就要告別這些討厭的工作：每天加班加點，找采購部要原材料，找制造部要產(chǎn)品，跑到倉庫看庫存，跑到車間看生產(chǎn)，應付銷售部門的投訴。有了ERP，生產(chǎn)計劃可以自動完成，計劃員只要不時查查有沒有人員請假，有沒有機器維修，有沒有大批的產(chǎn)品質量問題，在ERP系統(tǒng)中改改資料、參數(shù)，把安排計劃的事交給ERP吧，一切就這樣簡單。這是在ERP選型過程中，ERP銷售顧問向他們描述的ERP中制作生產(chǎn)計劃的誘人前景。想到這一切馬上就要變成現(xiàn)實了，每一個計劃組的成員都像立刻要沖出籠子的鳥兒一樣興奮。

但經(jīng)過一段時間的使用，他們才發(fā)現(xiàn)遠遠不是這么回事，ERP系統(tǒng)計劃的功能遠沒有他們想象中的那么完美。剛用ERP系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)ERP不但沒有想象中的那么好，甚至還不如信息部寫的那幾個功能簡單但方便有效的工具。整個計劃工作被ERP搞得一團糟，有時工人忙得團團轉，加班加點也滿足不了客戶需求，有時又無事可干，搞得費工嚴重。一時工人們怨聲載道，領導們橫眉冷對，客戶們投訴不斷。黎凱作為ERP項目的執(zhí)行負責人，面臨著巨大的壓力。

那一天，一向對黎凱頗有好感的領導終于忍無可忍了，把黎凱叫到?jīng)]人的地方，狠狠訓斥了一頓。黎凱申辯說ERP的使用才剛剛開始，有些東西都不懂，需要不斷學習與摸索，但領導一臉不信。

領導：ERP不是將什么都算好了嗎？ 黎凱：但它算出來的東西需要調整！

領導：調整什么？

黎凱：ERP給出采購建議、生產(chǎn)建議，但根據(jù)我的經(jīng)驗，完全按照它的那種安排根本就行不通。

領導：那么我們要ERP有什么用！你說說花了幾百萬買的ERP為什么就行不通？ 黎凱：請給我一段時間，我現(xiàn)在對ERP的運算邏輯還不太熟悉。

領導：給你一個月時間，如果下個月的計劃工作還像這樣，......領導沒說完就被更大的領導找去了，但黎凱知道省略號后面的意思。

幸運的是，接下來的兩個月生產(chǎn)任務較少，讓黎凱能喘口氣，騰出功夫將ERP中是如何制作生產(chǎn)計劃的問題好好研究了一回，并通過實踐中的摸索，黎凱明白了現(xiàn)實和理想之間為什么存在這么大的差距。

第三篇：聯(lián)想ERP案例分析

聯(lián)想ERP成功案例

資料來源：

2000年8月15日，聯(lián)想集團正式對外宣布由聯(lián)想、SAP中 國和德勤合作的聯(lián)想集團ERP項目實施成功。聯(lián)想集團ERP項目的成功不但創(chuàng)造了中國IT行業(yè)在ERP項目中的第一，也創(chuàng)造了一個新的Legend（傳奇）。

面對取得的成績，每一個參與項目實施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯(lián)想集團常務副總裁李勤這樣評價ERP項目的實施：―ERP系統(tǒng)的實施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAP R/3 系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競爭力，也為聯(lián)想搭建起了一個符合企業(yè)長遠發(fā)展的信息化平臺‖。

聯(lián)想項目實施背景介紹：

聯(lián)想集團作為中國IT行業(yè)的“領頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個年頭。16年里聯(lián)想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬人，年營業(yè)額150億人民幣的集團性企業(yè)，所取得的成績不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴重滯后的情況下達到的。公司需要引進更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進的動力。

另一方面，聯(lián)想集團的業(yè)務范圍也相當廣泛，從計算機/網(wǎng)絡產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務，需要有與之相當?shù)募夹g實現(xiàn)手段來幫助企業(yè)做好內部規(guī)范化管理。而企業(yè)內部當時使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。

在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實施幫助企業(yè)搭建起內部管理的信息平臺，提高管理水平。在經(jīng)過一系列的選型調研活動之后，聯(lián)想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應用軟件（即SAP R/3 系統(tǒng)），同時SAP中國提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團ERP項目實施。

* 聯(lián)想項目實施過程回顧：

*聯(lián)想集團ERP項目的實施方案最初確定為以對業(yè)務流程進行循序改進的方式進行。先利用SAP R/3 系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內部過去分散的業(yè)務處理集成起來；再在集成的基礎上開發(fā)SAP R/3 系統(tǒng)功能的優(yōu)勢進一步優(yōu)化流程；在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結合企業(yè)與業(yè)務變化的情況，做進一步的調整，采用這種螺旋式漸進的方式逐步推進。

*項目實施方法采用德勤提供的FastTrack實施方法，在ERP的實施過程中伴隨BPR的工作內容。

*基于這樣的考慮我們將第一階段的實施范圍確定在：在北京建立并實施核心系統(tǒng)。設計、配置、測試核心系統(tǒng)，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯(lián)想任何平臺和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯(lián)想內部的代理

和系統(tǒng)集成業(yè)務實施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng)；為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務實施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系統(tǒng)。預計在13–14個月內完成上述工作。

* 案例分析

* 聯(lián)想為什么要實施ERP1、企業(yè)競爭力提升需要信息化支持

聯(lián)想實施ERP之前，存在業(yè)務員不能及時了解庫存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場，客戶滿意度也差；也存在銷售與庫存信息不對稱，造成長期積壓的情況。企業(yè)市場化機制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競爭力，而這幾點都需要信息化作基礎。

2、信息化能加強管理和控制

聯(lián)想實施ERP之前，在98年全年結算時，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點而計入在線存貨，至年末盤點才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤，差點造成虧損。

3、信息化能杜絕客觀上的“造假”

全國性甚至全球性的集團沒有一個統(tǒng)一的財務管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報、匯總，才能形成整個集團的合并報表。這么多的層級和環(huán)節(jié)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢？

4、信息化帶來真正的市場化

聯(lián)想實施ERP之前，仍沿用計劃經(jīng)濟購銷存模式，而計算機產(chǎn)業(yè)技術發(fā)展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端準確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉變?yōu)橛脩簟袄?，根?jù)市場需求彈性控制生產(chǎn)、采購。

* 聯(lián)想在實施ERP過程中遇到的問題和解決方案

實施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財務為核心，根據(jù)企業(yè)運營需求而定制的管理信息系統(tǒng)；96年，與北京利瑪公司合作實施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內，需不斷添加新模塊。

問題1：不實行ERP等死，實行ERP找死。

ERP對實現(xiàn)全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作管理極為有效，通過實施ERP、優(yōu)化供應鏈管理可以實現(xiàn)庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進而大大增強了企業(yè)的“獲利能力”。但是，實施ERP也存在較大風險，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內在管理素質有關。

解決方案：樹立宏偉發(fā)展目標—進入世界500強；實行―一把手工程‖；業(yè)務部門主導；強化培訓；形成聯(lián)想特色的ERP項目管理方法。

問題2：選擇何種方式實施ERP

實施ERP不僅是一個技術問題，同時還是一個管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。

解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強大的業(yè)務經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購買成熟的ERP產(chǎn)品。聯(lián)想采用國外企業(yè)實施ERP等信息系統(tǒng)時慣常采用的合作方式，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實施服務。SAP公司是世界500強背后的管理大師，全球最大的企業(yè)

管理和協(xié)同化電子商務解決方案供應商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內產(chǎn)品所無法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗，而且德勤在國際范圍內擁有為眾多行業(yè)服務的經(jīng)驗和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實施方法論。

問題3:98年11月起實施ERP一期，4個月后沒有成效。

危機一：聯(lián)想內部認為ERP只是一個軟件系統(tǒng)，當作IT項目來做，項目組以技術部門為主導，業(yè)務部門沒有介入。由技術部門推動業(yè)務部門做，后者不積極，業(yè)務流程的設計優(yōu)化根本沒有辦法深入，項目也無法推進。危機二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項目組，ERP項目被迫終止。

解決方案：

1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項目組，改為以業(yè)務部門為主、技術部門為輔的團隊，由掌管財務和人力的助理總裁王曉巖出任項目總監(jiān)，直接對柳傳志負責；

2、業(yè)務部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務流程，在技術項目組的全面支持下把業(yè)務流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)，實現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉為“以我為主”，學習了德勤的知識和訣竅，進行“知識轉移”。

問題4:全部采用SAP流程，可能對聯(lián)想內部管理模式改變很大。

SAP軟件集成了國際許多先進企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，它本身包含著許多優(yōu)秀的管理流程。SAP公司也花了半年的時間，對聯(lián)想的需求做了總體分析，并對聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機地與現(xiàn)有系統(tǒng)進行了整合。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財務管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務特點。

解決方案1.強化溝通；2.創(chuàng)造性解決實際業(yè)務流程與ERP業(yè)務流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。一是二次開發(fā)—SAP對聯(lián)想結合中國特色原有做法進行二次開發(fā)，用來配置現(xiàn)有業(yè)務模式，例如代理商政策；二是業(yè)務調整，例如財務部門；三是全新引入—對R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理；四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財務模塊。* 實施效果

衡量ERP成功實施的標準?a把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結合起來，以達到資源利用的協(xié)調；通過整合使業(yè)務各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。按照這個標準可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。

今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。

* 達到的目標

在第一個層面上:實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性；

在第二個層面上:梳理了業(yè)務運作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。

* 實施成功的關鍵

1.聯(lián)想集團高層領導的重視。

2.戰(zhàn)略目標的制定與調整也是項目成功實施的關鍵。

3.充分證明了聯(lián)想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。

5.歸功于聯(lián)想成熟的管理機制和基礎，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。* 案例總結

* 管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵

管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達到信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個層面決策提供事實數(shù)據(jù)支持的同時，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個環(huán)節(jié)流轉成本，加快資金周轉，提高企業(yè)利潤率，做到企業(yè)在獲得合理利潤的前提下，滿足企業(yè)客戶對產(chǎn)品質量、傳遞時間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴大市場對企業(yè)品牌的認知。

1、使財務管理真正成為企業(yè)管理的核心

信息化可做到企業(yè)運作過程中所有環(huán)節(jié)的人財物變化都通過財務績效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財務信息化具有集成、共享、實時、精準四項特點。一是采用財務信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15－40％；資金周轉次數(shù)提高50－200％；庫存盤點誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動生產(chǎn)率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達90－98％；成本下降7－12％；采購費用降低5％左右；利潤增加5－10％等。二是可使管理人員從復雜的事務中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質性問題。三是可防范風險，保證給庫存提供真實的價值，避免庫存積壓，決策失誤。四是資金流動性加強。

2、推動服務創(chuàng)新，提高客戶滿意度

通過構建客戶信息數(shù)據(jù)庫，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業(yè)在接到客戶咨詢電話時，隨時可調閱該名客戶購買及被服務的記錄，以便于向客戶解答；企業(yè)也可以運用系統(tǒng)主動向客戶了解購買需求及對產(chǎn)品和服務的滿意度。

3、提高企業(yè)效率，營造新型的企業(yè)文化

通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率；通過信息化搭建網(wǎng)絡交流平臺，增強員工凝聚力。

4、提升風險防范能力，提高企業(yè)核心競爭力

信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。

聯(lián)想ERP案例分析

班級：

小組成員：師英杰09財管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢晶晶200919281118 宋婷婷200919281110

第四篇：ERP案例分析

ERP在中小企業(yè)的應用分析

09物本吳敏09110214130

ERP(Enterprise Resource Planning，即企業(yè)資源計劃)是一種新的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。該信息管理系統(tǒng)將企業(yè)內部所有資源整合在一起，對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源進行規(guī)劃，從而達到最佳資源組合，取得最佳效益。

企業(yè)對ERP的認識不全面，領導的支持與重視不夠中小企業(yè)ERP市場的軟件行業(yè)門檻比較低，ERP軟件開發(fā)商的技術良莠不齊，如一些功能單一的財務軟件、進銷存軟件、MIS系統(tǒng)都被稱為ERP，因而大部分中小企業(yè)所實施的ERP技術都停留在基礎應用的層面，未充分開發(fā)ERP系統(tǒng)的高級管理應用。加之企業(yè)最高領導認為ERP的開發(fā)與應用屬于信息主管之職，沒有作為項目實施的統(tǒng)籌協(xié)調者參與其中，致使企業(yè)一些部門出于自身考慮會對ERP的實施會產(chǎn)生抵觸。另外企業(yè)會對軟件商提出一些個性化要求，而這些要求有時與ERP系統(tǒng)的原理和邏輯相矛盾，種種因素影響企業(yè)ERP進程。

恒瑞醫(yī)藥ERP成功案例

恒瑞醫(yī)藥總監(jiān)王衛(wèi)列帶著信息部門和浪潮通軟的工作人員趕往位于經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)的新廠，與車間的部門領導制定ERP項目推進的方案。作為國內最大的化學藥物中抗腫瘤藥物和藥用包裝材料的生產(chǎn)基地，恒瑞醫(yī)藥的ERP實施已經(jīng)進入了第3個年頭。今年5月23日，恒瑞醫(yī)藥

恒瑞醫(yī)藥總監(jiān)王衛(wèi)列帶著信息部門和浪潮通軟的工作人員趕往位于經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)的新廠，與車間的部門領導制定ERP項目推進的方案。作為國內最大的化學藥物中抗腫瘤藥物和藥用包裝材料的生產(chǎn)基地，恒瑞醫(yī)藥的ERP實施已經(jīng)進入了第3個年頭。今年5月23日，恒瑞醫(yī)藥成功通過了ERP項目的二期驗收，但這并不意味著項目的終結，在完成了二期項目:生產(chǎn)計劃、車間管理、GMP質量管理、成本核算、領導查詢等系統(tǒng)的實施以后，恒瑞醫(yī)藥現(xiàn)在要做的是將MRPII部分在新擴建的4個車間進行推進，并著手進行分銷和設備管理方面系統(tǒng)的實施。談到ERP，恒瑞人的反應是“我們已經(jīng)應用很久了”，在他們的計算中，把前期的調研時間也算在了項目實施的范疇里。事實上，恒瑞ERP項目的基調正是決定于這場長達一年的調研。

在實施ERP之前，恒瑞曾在2000年分別上過分銷和財務系統(tǒng)。當時的情況是，恒瑞自95年以來平均每年以40%的速度發(fā)展，傳統(tǒng)管理模式很難支持企業(yè)的發(fā)展需求。銷售賬和內部財務賬不一致，內部銷售賬和外部銷售辦事處的賬不一致，外部銷售辦事處的賬和其他關聯(lián)單位的賬也不一致，企業(yè)根本搞不清銷售資源到底有多少。然而，這兩個模塊的實施卻并沒有從根本上解決恒瑞的這塊“心病”。分銷在全國15個辦事處試用了以后，系統(tǒng)集成的問題暴露出來：由于銷售系統(tǒng)和財務系統(tǒng)采用的是兩家的產(chǎn)品，無法集成，財務部門仍然要進行二次錄入。單個模塊的實施雖然在一定程度上提高了部門的效率，卻沒有從整體上提高企業(yè)的運作效率，也就更談不上公司的管理水平。時任銷售總監(jiān)的王衛(wèi)列為了這個問題和財務總監(jiān)不只討論了一次，恒瑞后來還花費了半年的時間力圖通過數(shù)據(jù)接口來解決集成問題，最后因不能實現(xiàn)全部數(shù)據(jù)共享也不得不暫停。無奈之下，恒瑞放棄了這兩個總計耗資50多萬的系統(tǒng)。

挫折之后，恒瑞決定停下來做一番深入的調研。在2001年整整一年的時間里，王衛(wèi)列和省經(jīng)貿(mào)委信息化方面的專家跑了十幾家醫(yī)藥企業(yè)，了解企業(yè)應用ERP的情況和遇到的問題。同時和國內外SAP、SSA、浪潮通軟、金蝶、用友、和利時等廠商進行廣泛的接觸，為了了解真實的情況，王衛(wèi)列除了參觀廠商推薦的典型用戶，還跑到?jīng)]有被推薦的用戶看實施效果。一年跑下來，王為列得出的結論是：醫(yī)藥企業(yè)實施ERP失敗的多，只實施部分模塊的多，半途而廢的多?！罢{研結束后在向省經(jīng)貿(mào)委匯報工作的時候，我的心里一點底都沒有?！蓖跣l(wèi)列說。

然而，企業(yè)的問題需要解決，一年的調研費用已經(jīng)付出，恒瑞不可能在這個節(jié)骨眼“撂挑子”。有的時候，人把自己的姿態(tài)放到最低，事情反而容易解決。結合調研中看到的問題，恒瑞在2002年年初提出了“招親”的條件：第一，軟件擁有優(yōu)秀的管理理念;第二，具備和醫(yī)藥企業(yè)合作的技術基礎;第三，軟件實施中一定要與醫(yī)藥行業(yè)的特點密切結合。

這三個條件看似普通，其實卻很苛刻。其中“優(yōu)秀的管理理念”雖然難以考證，但“具備和醫(yī)藥企業(yè)合作的技術基礎”及“與醫(yī)藥行業(yè)密切結合”卻明顯帶有“自主”意識，也就是說，不管軟件公司多有名氣，先拿出醫(yī)藥企業(yè)ERP解決方案再說。在這個指導思想下，恒瑞著重與和利時、浪潮通軟進行了方案的研究。其中，和利時的醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)管理部分功能全面，深得恒瑞的認可，可其財務管理系統(tǒng)的功能匱乏卻是“致命傷”。恒瑞吃過系統(tǒng)集成方面的虧，再上ERP時堅決要一個全面的解決方案。而浪潮通軟在當時雖然在生產(chǎn)管理方面的細化功能上還有些許欠缺，卻提供了完整的構架。反復思量后，恒瑞選擇了浪潮通軟。在完成選型之后，恒瑞開始進行流程優(yōu)化工作?！拔覀儾惶崃鞒讨亟M，以免搞得人心惶惶，我們提流程優(yōu)化，要做平滑過渡。”王衛(wèi)列表示。然而，“平滑過渡”也未必容易——上層的領導支持，下層的業(yè)務人員服從，中層干部能“平滑過渡”嗎？在剛開始與業(yè)務部門協(xié)商制定流程的時候，一些部門領導為了避免擔責任，往往并不發(fā)表自己的意見，而是希望讓領導制定，自己只承擔執(zhí)行者的責任。而問題在于，只有業(yè)務部門最了解業(yè)務的特點與需求，他們的意見對流程的制定有重要的參考意義。同時，如果由業(yè)務部門自己提出流程，也有利于日后的貫徹實施——流程是業(yè)務部門討論得出的，自己認可的當然不能不執(zhí)行。為了避免“中梗組”的出現(xiàn)，王衛(wèi)列決定拉近項目小組與各部門領導的距離，盡量讓業(yè)務部門先提出來流程怎么優(yōu)化，然后由整個信息化小組討論，最后上報給董事長孫飄揚，由“一把手”拍板。領導拍板以后，大家除了服從別無選擇。事實上，一旦ERP按照流程全面實施，也很難不按流程作業(yè)，因為一旦造成延誤，通過管理檢查工作馬上就能發(fā)現(xiàn)問題。說到底，中層干部只面臨兩個選擇：要么提高自己的素質適應管理的需要，要么離開崗位堅持自己的做法。好在，恒瑞的情況遠沒有發(fā)展到這個局面。在經(jīng)過了一期的磨合之后，相關的部門都很配合，二期的流程制定順利了很多。

如果流程與軟件的功能契合，當然不存在任何問題。而當這兩者有出入的時候，恒瑞的態(tài)度是堅決要求浪潮通軟進行二次開發(fā)。在實施一期財務、物流模塊時，二次開發(fā)問題并不突出，而到了二期上生產(chǎn)部分，問題就來了。

醫(yī)藥行業(yè)廣泛流傳著一句話：“質量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。”在這個“生產(chǎn)”質量的年代，GMP無疑扮演著重要的角色。這個“營業(yè)執(zhí)照”要求醫(yī)藥企業(yè)更注重規(guī)范管理，在物流的各個環(huán)節(jié)以質量保證為先，對批次的跟蹤切實有效(比如對患者用藥后不良反應的跟蹤)，設備管理體系較為完整。2004年7月1日即是“GMP大限”——國內39%沒能通過認證的企業(yè)將面臨停產(chǎn)，GMP與企業(yè)管理深入結合的必要性由此可見一斑。

實施之初，浪潮通軟在MRPII部分主要提供了生產(chǎn)管理和質量檢驗模塊，但對于GMP則缺少非常完全的支持。為了貼近企業(yè)需求，二次開發(fā)勢在必行。在2003年6月到9月，恒瑞與浪潮通軟就二次開發(fā)問題進行了多次交流和討論，盡管有些需求通過軟件其他的功能也可以實現(xiàn)，但浪潮通軟還是堅持按實際流程與GMP的規(guī)范進行軟件的二次開發(fā)，并且派出了強勁的技術力量，在保證不影響其他功能實現(xiàn)的前提下用時兩個月對軟件的GMP管理模塊進行了全面的二次開發(fā)。這和王衛(wèi)列內心的想法不謀而合，“系統(tǒng)一定要做完善才能上線，不然上了用不好再撤下來對業(yè)務部門的影響太大。”到現(xiàn)在為止，系統(tǒng)前后做了5次升級，軟件功能隨著企業(yè)應用提出的需求進行調整。2004年年初，恒瑞調整了全國辦事處和大區(qū)的管理體制，需要系統(tǒng)自動把原有客戶資料轉入新的體制。如果不能實現(xiàn)這個需求，辦事處以前的工作等于白做。在恒瑞與浪潮通軟的合作下，調整之前準備了兩個星期，調整后僅用一個星期就把業(yè)務賬調整核對完畢，上線以后所有的業(yè)務數(shù)據(jù)實現(xiàn)了快速轉換和集成，當時信息部提出的工作紀律是：無條件服從加班指令?！捌髽I(yè)什么時候感到軟件公司的價值？就是他幫助你解決了實際問題的時候?！蓖跣l(wèi)列顯然對合作很滿意。

醫(yī)藥行業(yè)是典型的連續(xù)型生產(chǎn)制造行業(yè)。企業(yè)生產(chǎn)能力相對穩(wěn)定，成本主要花費在研發(fā)和銷售上。目前，自主知識產(chǎn)權的新藥研發(fā)成果較少仍然是醫(yī)藥企業(yè)面臨的主要問題，絕大多數(shù)企業(yè)仍然以仿制為主。由于市場上流通的藥品98%都是仿制藥，所以往往一個品種有二、三十家藥廠生產(chǎn)。各藥廠為了占有市場，不惜以降價為代價掀起惡性競爭，藥品的利潤由此一降再降，為了保證企業(yè)的利潤，節(jié)約管理成本就成了企業(yè)的首選。

2003年，恒瑞的銷售收入達到10.5億元，而這背后付出的管理費用也很高。恒瑞現(xiàn)有員工約2000人，其中銷售人員就占了1300多人。銷售費用是企業(yè)支出的大頭，也是最具潛力可挖的地方。通過實施ERP，現(xiàn)在恒瑞的領導可以及時查詢到過去費用的支出情況，對費用支出實現(xiàn)了按部門、業(yè)務員、產(chǎn)品、客戶、地區(qū)、費用項目等口徑進行統(tǒng)計查詢。根據(jù)企業(yè)的實際情況，恒瑞董事長孫飄揚從2003年上半年開始，一邊領導實施ERP，一邊著手進行企業(yè)降低管理成本的工作，通過經(jīng)營情況的分析對銷售費用進行了嚴格的控制。除此以外，恒瑞已經(jīng)完成或正在進行的管理工作還包括物料采購的審計和固定資產(chǎn)清查。在這些管理改制中，ERP的優(yōu)秀管理理念和集成分析的功能進一步發(fā)揮了作用：原來的采購部門風光不再，再也沒人登門送禮;隨時可以得到財務報告，第一時間向股東報告企業(yè)的財務狀況;生產(chǎn)、銷售、采購計劃相互關聯(lián)，采購根據(jù)生產(chǎn)的計劃進行，大大節(jié)約了生產(chǎn)成本。

除此以外，當時還有一個數(shù)據(jù)引起了董事長孫飄揚的重視：應收款余額。

醫(yī)藥企業(yè)的盈利全在于銷售產(chǎn)生的回籠，如果應收款過高并且持續(xù)時間較長，收回的風險就越大。然而，詳細地了解應收款的數(shù)目和欠款時間對于手工賬來講根本就是“永遠不可能完成的任務”。由于實際應收款數(shù)目不詳以及客戶管理缺少規(guī)范，導致銷售人員根本沒把“追賬”放在心里。2003年4月，孫飄揚拿到了ERP系統(tǒng)提供的應收款統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)原來“繁華背后”的問題著實不小。震驚之下，孫飄揚提出了”管理年”的要求，下令整頓全國的銷售管理，這其中包括在加強績效考核的同時調整管理體系和人事，全面推進應收款的回收。結合使用ERP系統(tǒng)提供的客戶管理信息、賬齡分析等功能，2003年年底，恒瑞在銷售收入比2002年同期增長30%的情況下，應收款下降了50%。從中不難看出，實施ERP的效益不是獨立體現(xiàn)的，重要的企業(yè)如何集合自身的管理需求，通過系統(tǒng)的應用達到開源節(jié)流的最終目的，提升企業(yè)的管理水平。

在2004年恒瑞一季度的財報中，主營業(yè)務成本大幅下降了42%，產(chǎn)品毛利率大增至81%，主營業(yè)務利潤增長35%，最終凈利潤增長了37%。對于成本的大幅下降，恒瑞大力開發(fā)科技含量和附加值高的新藥產(chǎn)品上市是一個主要原因，而ERP對企業(yè)內部資源優(yōu)化利用所產(chǎn)生的效益也功不可沒。

2000年“恒瑞醫(yī)藥”4000萬A股股票上市后，成功籌集資金4.79億元。后投資2億成立上海恒瑞負責新藥研發(fā)和試生產(chǎn)，投資5000萬成立成都恒瑞拓展西南市場。在基本完成恒瑞江蘇總部的ERP.實施后，恒瑞醫(yī)藥已經(jīng)從2004年7月開始著手進行集團財務的應用實施。此外，在8條PLC控制的制劑自動化生產(chǎn)線投產(chǎn)后，實現(xiàn)管控一體化、建設立體倉庫、推行科學的物流配送體系——在信息化的路上，恒瑞依然還有許多事要做.ERP成功案例二：

決定ERP簽單的因素有很多，最主要的除了產(chǎn)品功能、實施能力之外，ERP廠商擁有多少同行業(yè)成功案例也被越來越多的客戶所重視。從神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司(DCMS)近來簽約的情況中可以看出，這種趨勢已經(jīng)非常明顯，ERP正在進入案例營銷時代。

以九月上旬DCMS先后簽約的深圳華甲數(shù)碼有限公司和深圳市立德通訊器材有限公司為例，這兩家企業(yè)同屬電子工業(yè)，它們的ERP選型都是在參觀調研了DCMS在其同行業(yè)的成功案例之后，才最終確定簽約的。

華甲數(shù)碼成立于2003年，一度是DVD制造廠商凱欣達的下游合作伙伴，近年來開始往上游轉移，自己開廠生產(chǎn)DVD產(chǎn)品。公司有員工800多人，產(chǎn)值1個多億，未來兩年計劃擴大到2000人的規(guī)模。據(jù)了解，在接觸DCMS之前，華甲數(shù)碼對用友、金蝶、萬達寶、天思等廠商進行了招標，初步選定萬達寶的ERP產(chǎn)品，但由于自身缺乏企業(yè)信息化的實施經(jīng)歷，選定的ERP產(chǎn)品也無法提供成功的同類案例參考，因此始終擺脫不了風險的陰影。接觸DCMS之后，華甲數(shù)碼了解到DCMS曾成功為凱欣達實施了易飛ERP系統(tǒng)，于是到凱欣達進行實地考察，目睹了這個昔日合作伙伴在ERP實施前后的巨大變化。另外，經(jīng)過DCMS顧問人員多次專業(yè)的demo演示，以及與DCMS進行了項目風險的深度交流，華甲數(shù)碼最終以幾倍于萬達寶的價格簽單DCMS易飛，共購置了包括財務、進銷存、生產(chǎn)等在內的13個模塊。

另一家簽單客戶，深圳市立德通訊器材有限公司成立于2003年初，是中興的配套供應商，主要生產(chǎn)手機顯示模組(LCM)。在購買易飛之前，立德通訊使用的是金蝶的財務軟件單機版，其他基本都是手工作業(yè)，信息化基礎也相對薄弱。其項目負責人表示，像ERP這種大型管理軟件系統(tǒng)，成本高，風險大，如果沒有一定的信息化基礎，也看不到同樣的系統(tǒng)在同行業(yè)中的成功應用案例，那么企業(yè)用戶在實施ERP時往往會如覆薄冰。在探索嘗試與復制成功之間，選擇后者無疑意味著可以最大限度的規(guī)避風險，確保成功率。因此，在選擇ERP合作伙伴時，對ERP廠商原有的成功案例的考察是必不可少的關鍵環(huán)節(jié)。選型之前，立德通訊不僅考察了DCMS在電子工業(yè)領域中的多家成功案例客戶，還到神州數(shù)碼進行了參觀，這些實際的成功應用，成為立德實施易飛ERP的一顆定心丸。

事實上，神州數(shù)碼自身就是一個極典型的ERP成功應用的例子。在銷售中，經(jīng)常有客戶到神州數(shù)碼公司對ERP系統(tǒng)的運行進行參觀考察，從而加深對ERP實施與應用的認識，加強自己選擇神州數(shù)碼合作實施ERP的信心。近兩年來，DCMS在制造業(yè)內積累了大量的成功案

例，這些客戶覆蓋了電子、機械、汽配、化工、食品、制藥等各個領域，如此佳績?yōu)镋RP的案例營銷提供了有力的支持。

DCMS華南區(qū)副總經(jīng)理劉傳信表示，在ERP的案例營銷時代，ERP廠商也將遵循強者恒強的馬太效應，這是由廣大企業(yè)用戶的需求所決定，市場規(guī)律起作用的結果。綜合實力靠前的大型專業(yè)廠商廣受歡迎，小型的ERP軟件廠商則只能面臨兩個選擇，要么依靠技術與服務的提升來積累成功案例，要么就被市場淘汰。毫無疑問，集中度加強，服務質量提高，是案例營銷時代中ERP市場發(fā)展所遵循的必然趨勢。

ERP失敗案例：

德克薩斯州，華茲堡市的警察們被氣得暴跳如雷，他們說，最近投入使用的Oracle

PeopleSoft的薪酬系統(tǒng)徹底把他們的工資搞亂了——克扣掉了他們工資的零頭，甚至一點工資也不支付。

在12月12日，華茲堡警察協(xié)會在官方的Facebook表示，一些警官收到有問題的支票已經(jīng)令人無法接受了，更何況是很多警官上線8周以前的工資完全都沒有支付了?！拔覀儗^續(xù)抗議，并努力找到一種方法，來強制這個城市糾正這些行為?！?/p>

一位工會的官員在接受華茲堡市星報采訪時說，這個系統(tǒng)無法處理剩余的小時數(shù)和警官的輪班。據(jù)這張報紙報道，這個城市認為這些問題是人為錯誤引起的。

在11月，有消息稱：由于SAP的薪酬系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)存在問題，所以圣地亞哥市已經(jīng)強制把城市預算審查推遲了6個月。

這個長期令人困擾的項目比預期運行得要好，所以，為了和SAP的服務團隊（他們正在完成這個工作）簽訂新的合約，圣地亞哥市倉促地和它原來的顧問公司解除了合約。

這個城市的一位官員在一份備忘錄中表示：“當新的薪酬系統(tǒng)投入使用的時候（這個薪酬系統(tǒng)是在1月份投入使用的），有許多考勤卡的錄入錯誤是我們的雇員引入的（例如，本來應該把時間記錄到這個賬戶中，卻錯誤地把時間記錄到了另外的一個賬戶中）?！?/p>

第五篇：ERP系統(tǒng)案例分析

案例分析—ANC電子有限公司的ERP系統(tǒng)建設

公司背景：

ANC電子有限公司成立于1995年，是一家研究、開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營、服務為一體的不間斷電源專業(yè)廠商。公司從剛創(chuàng)建時只有幾臺PC到現(xiàn)在建成了Intranet環(huán)境下的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，后期根據(jù)當時自身的市場狀況和企業(yè)的自身實際情況，引入了金蝶財務系統(tǒng)和文惠管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務管理和庫存管理軟件化的目標。但是，這兩種系統(tǒng)只能孤立地進行運行，無法實現(xiàn)對企業(yè)成本的控制。為了降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，公司決定引入一套ERP系統(tǒng),功能覆蓋企業(yè)的采購、庫存、生產(chǎn)銷售、質量控制、售后服務和財務等。

ANC公司實施ERP系統(tǒng)前后產(chǎn)生的問題及其修改ERP系統(tǒng)做法的合理性：

ANC公司推行ERP建設的前后，產(chǎn)生了一系列的問題。ANC公司在實施ERP系統(tǒng)前，根據(jù)當時的市場狀況和企業(yè)自身的實際情況，引入了對財務進行管理的金蝶財務軟件和對庫存進行管理的文惠軟件，但由于銷售、市場、售后服務等環(huán)節(jié)沒有引入信息系統(tǒng)，后期公司組建的小型企業(yè)網(wǎng)，也沒有利用起來集成信息，模塊之間相對獨立，相互之間缺乏銜接，沒有起到實質的信息集成的作用。ANC公司在技術上處于行業(yè)中等偏上的位置，但規(guī)模始終處于行業(yè)中等水平。無論規(guī)模還是成本與行業(yè)領先者相比都

有一定的差距。公司成立了成本中心、利益中心，但是這些中心孤立運行，僅僅通過領導口頭發(fā)布命令起不到作用，競爭力提高效果不明顯。郭總意識到必須要通過更有效的辦法來幫助公司全面控制成本，快速響應市場。公司目前面臨的主要問題還是嚴抓產(chǎn)品質量，從而在差異化不明顯的情況下提高產(chǎn)品競爭力；全面控制成本，企業(yè)存在了過度控制產(chǎn)品結構成本的問題，因此還應從縮短生產(chǎn)周期、降低管理成本、銷售成本等方面入手全面控制成本；加強信息溝通，為此，公司建議引入ERP系統(tǒng)。公司在實施ERP系統(tǒng)之后，財務部、采購部等部門都遇到了一些困難，整個信息流沒有按照規(guī)范的流程方向傳遞，沒有保證信息通暢。價值有些員工沒有經(jīng)過培訓，不熟悉計算機，操作程度不高，系統(tǒng)操作相對比較復雜，使得整個系統(tǒng)沒有按照正常的流程傳遞，影響了工作效率。

為了保持生產(chǎn)的穩(wěn)定并兼顧已經(jīng)開發(fā)的系統(tǒng)，公司領導決定對ERP進行修改的做法不合理。因為系統(tǒng)開發(fā)使用以后，員工的抵制情緒與不熟練的操作技術，使得系統(tǒng)沒有得到正常的運行，所以必須對員工進行軟件知識的培訓，使之與自己所做的工作相銜接，在系統(tǒng)試用期中不斷地對ERP系統(tǒng)進行改進。

ANC公司推行ERP建設的項目小組結構及其合理性；這種組織結構對ERP的實施產(chǎn)生了什么影響？

這種結構不太合理，主要是人事關系的。郭總身兼多職，既要負責公司日常事務，又要負責市場開拓，把系統(tǒng)開發(fā)工作交給

網(wǎng)管小胡，由于沒有更高的職務，使得小胡陷入無能為力的境地。作為其他的項目副經(jīng)理在ERP系統(tǒng)引進之處就是持反對意見，使得整個管理成員都力不從心。我認為這種組織結構很不合理，應該專門成立一個信息部，由項目副經(jīng)理擔任信息部負責人，并把實際的執(zhí)行任務交給小胡，各部門積極配合開發(fā)商的分析設計工作。

系統(tǒng)運行兩個月來，每個部門都出現(xiàn)了很多問題。但是當時沒有高層領導下令對部門經(jīng)理安排培訓，王總當初對建立ERP系統(tǒng)持反對意見，所以對目前的情況不聞不問，郭總經(jīng)常出差，不知情，所以整個公司缺乏對ERP系統(tǒng)有效的實施和管理，使得整個系統(tǒng)運行不下去。

中小民營企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)過程中遇到的突出問題以及怎楊避免這些問題？

國家對中小民營企業(yè)在資金和技術上都給予了極大的支持。就現(xiàn)在看來，要想提高工作效率，擴大生產(chǎn)，必須引入ERP系統(tǒng)。但是,使用ERP系統(tǒng)，中小民營企業(yè)要真正地運行起來，不僅要重視計算機硬件的開發(fā)和維護，還必須做到以下幾點，才能避免一些問題的發(fā)生：

（1）首先是領導層面在當初開發(fā)軟件時就沒有達成一致的意見，后來后期出現(xiàn)一系列的問題時，沒有得到行之有效的解決。為此，企業(yè)領導必須重視中小企業(yè)管理體制的改革與ERP系統(tǒng)工程的實施，使之互相銜接。

（2）公司全體工作人員把ERP 系統(tǒng)只看成是個軟件，沒有充分意識到該系統(tǒng)不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更是整套全新的管理思想。中小企業(yè)高層管理人員在上ERP系統(tǒng)之前，應該充分意識到該系統(tǒng)的實施會不可避免地沖擊中小企業(yè)原有的管理思想和管理模式、作風和習慣、程序和方法和體制結構等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結合中小企業(yè)的實際情況加以運用，實現(xiàn)中小企業(yè)的全面變革，才能發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效率。為此，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)時就必須同時實現(xiàn)中小企業(yè)管理的改革。在實施ERP系統(tǒng)時，要求系統(tǒng)模擬目前的運行狀況試運行起來，而不能按照原有的管理方式進行，相互銜接和配套。因此，中小民營企業(yè)在實施該系統(tǒng)時，必須同時轉變企業(yè)管理觀念。從某種意義上說，這是中小企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)很重要的一步。

（3）該企業(yè)必須明確自己的需求和實施重點。從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，分析與其他競爭對手之間的差異，找出影響公司發(fā)展的原因，通過ERP系統(tǒng)得到解決，中小企業(yè)能夠通過ERP系統(tǒng)知道目前公司的管理、財務等情況，知道成本控制的程度，自身所處什么樣的競爭優(yōu)勢。在設計ERP的功能模塊時，要充分考慮本企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，企業(yè)組織形式以及特點對軟件功能的特殊需求。只有明確自己的需求和實施重點，才能更清楚地運用ERP系統(tǒng)來解決中小企業(yè)管理方面存在的問題和問題的嚴重性，并通過ERP系統(tǒng)來解決解決這些問題。

（4）改革舊的中小企業(yè)組織結構和管理模式。按照ERP的現(xiàn)代管理思想調整整個中小企業(yè)結構、改善生產(chǎn)經(jīng)營管理模式和更新中小企業(yè)的文化。充分認識到改革中小企業(yè)管理模式的重要性和艱難性。必須對業(yè)務部門進行重組，對部門職能進行新的劃分、對崗位職責進行調整，對權力利益進行充分分配。新的管理方式對人員素質提出了要求，引起部分人的崗位危機，進而產(chǎn)生抵觸情緒。這也是ERP系統(tǒng)實施的難處。

重新組建ERP項目領導小組

加強對員工的培訓，使更多的員工達成ERP的共識。提高公司全體人員的素質和職業(yè)技能。

建立ERP應用績效評價體系。