第一篇：ERP系統(tǒng)升級(jí)應(yīng)急方案交流及案例分析

ERP

2016年6月5日 系統(tǒng)升級(jí)應(yīng)急方案交流及案例分析 ERP升級(jí)應(yīng)急方案交流及案例分析

1.目的...................................................................................................3 2.原則...................................................................................................3

1.制定詳細(xì)的升級(jí)計(jì)劃..........................................................................................3 2.系統(tǒng)升級(jí)前期準(zhǔn)備工作......................................................................................3 3.做好升級(jí)文檔管理..............................................................................................4

3.ERP系統(tǒng)的故障流程說(shuō)明................................................................4

1.2.3.事件報(bào)警與確認(rèn)：...............................................................................................4 啟用備用系統(tǒng)：...................................................................................................4 對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行檢查：...............................................................................................5

4.分析報(bào)告：.........................................................................................................5

4.ERP系統(tǒng)的故障處理流程................................................................5 5.案例分析...........................................................................................6

1.解讀分析案例背景信息.............................................................................6 2.案例問(wèn)題診斷................................................................................................7 3.對(duì)策與建議.....................................................................................................7

1.目的

為了切實(shí)保障ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行，能夠規(guī)范、高效、及時(shí)地處理由于網(wǎng)絡(luò)中斷、ERP服務(wù)器宕機(jī)等緊急情況，最大程度的減少由此帶來(lái)的影響和損失；及系統(tǒng)升級(jí)后發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題，需要快速切回系統(tǒng)升級(jí)前的版本，使系統(tǒng)能夠快速正常運(yùn)作，保障公司正常業(yè)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展，特寫(xiě)該應(yīng)急交流文檔。2.原則

1.制定詳細(xì)的升級(jí)計(jì)劃

我們應(yīng)對(duì)升級(jí)項(xiàng)目所需的工作量進(jìn)行實(shí)際的評(píng)估，對(duì)升級(jí)作出詳細(xì)計(jì)劃是非常有必要的。詳細(xì)具體的升級(jí)計(jì)劃，將未知的因素降到最低，例如在項(xiàng)目計(jì)劃的關(guān)鍵位臵設(shè)立檢查點(diǎn)，使得企業(yè)能夠隨時(shí)監(jiān)控升級(jí)的實(shí)施進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并對(duì)出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象做出快速反應(yīng)，使升級(jí)過(guò)程更加清晰和有計(jì)劃性。2.系統(tǒng)升級(jí)前期準(zhǔn)備工作

? 首先，我們應(yīng)該在測(cè)試系統(tǒng)中進(jìn)行升級(jí)測(cè)試，系統(tǒng)升級(jí)存在很多風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎ERP系統(tǒng)就會(huì)升級(jí)失敗，此時(shí)需要我們進(jìn)行全面、縝密的測(cè)試，確保系統(tǒng)升級(jí)無(wú)誤。? 其次，在升級(jí)系統(tǒng)之前，我們需要提前做好系統(tǒng)代碼及數(shù)據(jù)庫(kù)的備份，有效防備升級(jí)時(shí)出現(xiàn)異常，不至于代碼及數(shù)據(jù)的丟失，影響業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的完整性，發(fā)生不必要的升級(jí)事故。

3.做好升級(jí)文檔管理

由于ERP升級(jí)項(xiàng)目涉及到方方面面，并且所有與升級(jí)相關(guān)的需求、建議、解決方案與結(jié)論等都需要文檔化。因此，做好文檔工作是ERP版本升級(jí)得以成功的一個(gè)重要支撐。升級(jí)文檔包括的內(nèi)容相當(dāng)廣泛，例如每一項(xiàng)升級(jí)任務(wù)的事前指導(dǎo)、事中實(shí)施記錄、事后分析結(jié)果都要形成相應(yīng)的文檔，以便對(duì)具體的升級(jí)執(zhí)行過(guò)程與具體的活動(dòng)進(jìn)行記錄。作為升級(jí)文檔，應(yīng)該還包括與項(xiàng)目相關(guān)的資源及其使用情況，以方便跟蹤與監(jiān)控項(xiàng)目的執(zhí)行。3.ERP系統(tǒng)的故障流程說(shuō)明 1.事件報(bào)警與確認(rèn)：

管理員對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器的運(yùn)行狀況以及網(wǎng)絡(luò)情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)服務(wù)器的異常和網(wǎng)絡(luò)故障，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況需及時(shí)進(jìn)行原因的排查和故障的處理。2.啟用備用系統(tǒng)：

若發(fā)生原因無(wú)法迅速定位、系統(tǒng)無(wú)法在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)恢復(fù)正常的情況，應(yīng)立即啟用備用系統(tǒng)。3.對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行檢查：

1)檢查網(wǎng)絡(luò)連接：需要相關(guān)網(wǎng)絡(luò)管理人員配合檢查。2)檢查服務(wù)器性能指標(biāo)：

檢查的內(nèi)容包括：進(jìn)程及服務(wù)是否正常、cpu使用率、內(nèi)存使用率。3)導(dǎo)出系統(tǒng)日志。

重新啟動(dòng)系統(tǒng)：重新啟動(dòng)服務(wù)器。通過(guò)系統(tǒng)日志、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備日志、數(shù)據(jù)庫(kù)訪問(wèn)日志等，對(duì)事件進(jìn)行審計(jì)，對(duì)損失進(jìn)行評(píng)估，追查事件的發(fā)生原因。

4.分析報(bào)告：

提供事件分析報(bào)告，分析事件原因，對(duì)本次ERP系統(tǒng)升級(jí)或故障做出總結(jié)，為下次升級(jí)或故障處理積累經(jīng)驗(yàn)，提高效率。

4.ERP系統(tǒng)的故障處理流程

對(duì)于ERP系統(tǒng)的故障基本按照如下流程處理：

開(kāi)始制定詳細(xì)的計(jì)劃ERP服務(wù)器宕機(jī)類(lèi)型3判斷類(lèi)型1ERP系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)操作是系統(tǒng)代碼及數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行備份類(lèi)型2網(wǎng)絡(luò)中斷進(jìn)行升級(jí)操作是否升級(jí)正常判斷立即重啟備份系統(tǒng)檢查網(wǎng)絡(luò)連接否升級(jí)發(fā)生異常啟動(dòng)備用數(shù)據(jù)庫(kù)或進(jìn)行操作回滾結(jié)束

5.案例分析 1.解讀分析案例背景信息

針對(duì)晉能清潔能源一線員工，存在自離現(xiàn)象，公司政策是對(duì)于自離人員離職當(dāng)月的工資算完后需做緩發(fā)處理（當(dāng)月工資實(shí)得部分不發(fā)，但有社保部分的需當(dāng)月處理社保），等員工在后期再補(bǔ)辦離職手續(xù)后，員工離職月份的實(shí)得工資添加到當(dāng)下算薪的賬期里做補(bǔ)發(fā)，需在原系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行開(kāi)發(fā)升級(jí)。2.案例問(wèn)題診斷

為提高工作效率，減輕人力資源工作人員的負(fù)擔(dān)，我們跟用友開(kāi)發(fā)人員對(duì)此部分做了相應(yīng)的開(kāi)發(fā)，需要通過(guò)系統(tǒng)代碼更新或升級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)，我們前期已在測(cè)試系統(tǒng)進(jìn)行了詳細(xì)的測(cè)試，發(fā)現(xiàn)該功能可以實(shí)現(xiàn)，并且不影響其他功能，在正式系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)時(shí)，發(fā)現(xiàn)存在我們?cè)跍y(cè)試系統(tǒng)未檢測(cè)到的問(wèn)題，影響正式系統(tǒng)的速度，已經(jīng)影響到業(yè)務(wù)部門(mén)正常業(yè)務(wù)的進(jìn)行，因此，我們決定進(jìn)行補(bǔ)丁回滾，恢復(fù)到未打補(bǔ)丁之前的狀態(tài)，但是持續(xù)了一天才使系統(tǒng)恢復(fù)到之前的狀態(tài)，中間用時(shí)比較長(zhǎng)。

分析原因：

1.沒(méi)有寫(xiě)詳細(xì)的操作計(jì)劃；

2.沒(méi)有完整的補(bǔ)丁回滾方案，以致在操作時(shí)的步驟出現(xiàn)疏漏； 3.對(duì)策與建議

在之后的系統(tǒng)升級(jí)，需要寫(xiě)詳細(xì)的操作計(jì)劃，并且制定詳細(xì)完整的系統(tǒng)升級(jí)方案，以后升級(jí)依照該方案進(jìn)行，減少操作的失誤或疏漏。（詳情請(qǐng)查看ERP系統(tǒng)升級(jí)方案）

第二篇：ERP生產(chǎn)管理案例分析

分析: 案例中現(xiàn)實(shí)和理想的差距是什么原因造成的? ERP上線了，雅杉集團(tuán)（雅杉集團(tuán)是集紡紗、染色、織造、整理、襯衫生產(chǎn)為一體的外向型集團(tuán)企業(yè)，年產(chǎn)各類(lèi)面料6000萬(wàn)米，襯衫300萬(wàn)件，年銷(xiāo)售額9000萬(wàn)美金）計(jì)劃組的成員終于可以輕松起來(lái)了，從此就要告別這些討厭的工作：每天加班加點(diǎn)，找采購(gòu)部要原材料，找制造部要產(chǎn)品，跑到倉(cāng)庫(kù)看庫(kù)存，跑到車(chē)間看生產(chǎn)，應(yīng)付銷(xiāo)售部門(mén)的投訴。有了ERP，生產(chǎn)計(jì)劃可以自動(dòng)完成，計(jì)劃員只要不時(shí)查查有沒(méi)有人員請(qǐng)假，有沒(méi)有機(jī)器維修，有沒(méi)有大批的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，在ERP系統(tǒng)中改改資料、參數(shù)，把安排計(jì)劃的事交給ERP吧，一切就這樣簡(jiǎn)單。這是在ERP選型過(guò)程中，ERP銷(xiāo)售顧問(wèn)向他們描述的ERP中制作生產(chǎn)計(jì)劃的誘人前景。想到這一切馬上就要變成現(xiàn)實(shí)了，每一個(gè)計(jì)劃組的成員都像立刻要沖出籠子的鳥(niǎo)兒一樣興奮。

但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的使用，他們才發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這么回事，ERP系統(tǒng)計(jì)劃的功能遠(yuǎn)沒(méi)有他們想象中的那么完美。剛用ERP系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)ERP不但沒(méi)有想象中的那么好，甚至還不如信息部寫(xiě)的那幾個(gè)功能簡(jiǎn)單但方便有效的工具。整個(gè)計(jì)劃工作被ERP搞得一團(tuán)糟，有時(shí)工人忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，加班加點(diǎn)也滿(mǎn)足不了客戶(hù)需求，有時(shí)又無(wú)事可干，搞得費(fèi)工嚴(yán)重。一時(shí)工人們?cè)孤曒d道，領(lǐng)導(dǎo)們橫眉冷對(duì)，客戶(hù)們投訴不斷。黎凱作為ERP項(xiàng)目的執(zhí)行負(fù)責(zé)人，面臨著巨大的壓力。

那一天，一向?qū)鑴P頗有好感的領(lǐng)導(dǎo)終于忍無(wú)可忍了，把黎凱叫到?jīng)]人的地方，狠狠訓(xùn)斥了一頓。黎凱申辯說(shuō)ERP的使用才剛剛開(kāi)始，有些東西都不懂，需要不斷學(xué)習(xí)與摸索，但領(lǐng)導(dǎo)一臉不信。

領(lǐng)導(dǎo)：ERP不是將什么都算好了嗎？ 黎凱：但它算出來(lái)的東西需要調(diào)整！

領(lǐng)導(dǎo)：調(diào)整什么？

黎凱：ERP給出采購(gòu)建議、生產(chǎn)建議，但根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，完全按照它的那種安排根本就行不通。

領(lǐng)導(dǎo)：那么我們要ERP有什么用！你說(shuō)說(shuō)花了幾百萬(wàn)買(mǎi)的ERP為什么就行不通？ 黎凱：請(qǐng)給我一段時(shí)間，我現(xiàn)在對(duì)ERP的運(yùn)算邏輯還不太熟悉。

領(lǐng)導(dǎo)：給你一個(gè)月時(shí)間，如果下個(gè)月的計(jì)劃工作還像這樣，......領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)說(shuō)完就被更大的領(lǐng)導(dǎo)找去了，但黎凱知道省略號(hào)后面的意思。

幸運(yùn)的是，接下來(lái)的兩個(gè)月生產(chǎn)任務(wù)較少，讓黎凱能喘口氣，騰出功夫?qū)RP中是如何制作生產(chǎn)計(jì)劃的問(wèn)題好好研究了一回，并通過(guò)實(shí)踐中的摸索，黎凱明白了現(xiàn)實(shí)和理想之間為什么存在這么大的差距。

第三篇：聯(lián)想ERP案例分析

聯(lián)想ERP成功案例

資料來(lái)源：

2000年8月15日，聯(lián)想集團(tuán)正式對(duì)外宣布由聯(lián)想、SAP中 國(guó)和德勤合作的聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施成功。聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的成功不但創(chuàng)造了中國(guó)IT行業(yè)在ERP項(xiàng)目中的第一，也創(chuàng)造了一個(gè)新的Legend（傳奇）。

面對(duì)取得的成績(jī)，每一個(gè)參與項(xiàng)目實(shí)施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁李勤這樣評(píng)價(jià)ERP項(xiàng)目的實(shí)施：―ERP系統(tǒng)的實(shí)施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺(tái)階。SAP R/3 系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也為聯(lián)想搭建起了一個(gè)符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺(tái)‖。

聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施背景介紹：

聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個(gè)年頭。16年里聯(lián)想由幾個(gè)人、投資十幾萬(wàn)人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬(wàn)人，年?duì)I業(yè)額150億人民幣的集團(tuán)性企業(yè)，所取得的成績(jī)不能不說(shuō)是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴(yán)重滯后的情況下達(dá)到的。公司需要引進(jìn)更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進(jìn)的動(dòng)力。

另一方面，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，從計(jì)算機(jī)/網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實(shí)現(xiàn)手段來(lái)幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時(shí)使用的自行開(kāi)發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。

在這樣的背景下，聯(lián)想開(kāi)始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，并通過(guò)ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施幫助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺(tái)，提高管理水平。在經(jīng)過(guò)一系列的選型調(diào)研活動(dòng)之后，聯(lián)想集團(tuán)在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應(yīng)用軟件（即SAP R/3 系統(tǒng)），同時(shí)SAP中國(guó)提供部分咨詢(xún)力量，參與聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施。

* 聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程回顧：

*聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的實(shí)施方案最初確定為以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行循序改進(jìn)的方式進(jìn)行。先利用SAP R/3 系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過(guò)去分散的業(yè)務(wù)處理集成起來(lái)；再在集成的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)SAP R/3 系統(tǒng)功能的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步優(yōu)化流程；在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務(wù)變化的情況，做進(jìn)一步的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進(jìn)的方式逐步推進(jìn)。

*項(xiàng)目實(shí)施方法采用德勤提供的FastTrack實(shí)施方法，在ERP的實(shí)施過(guò)程中伴隨BPR的工作內(nèi)容。

*基于這樣的考慮我們將第一階段的實(shí)施范圍確定在：在北京建立并實(shí)施核心系統(tǒng)。設(shè)計(jì)、配置、測(cè)試核心系統(tǒng)，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯(lián)想任何平臺(tái)和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯(lián)想內(nèi)部的代理

和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實(shí)施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng)；為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)實(shí)施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系統(tǒng)。預(yù)計(jì)在13–14個(gè)月內(nèi)完成上述工作。

* 案例分析

* 聯(lián)想為什么要實(shí)施ERP1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升需要信息化支持

聯(lián)想實(shí)施ERP之前，存在業(yè)務(wù)員不能及時(shí)了解庫(kù)存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場(chǎng)，客戶(hù)滿(mǎn)意度也差；也存在銷(xiāo)售與庫(kù)存信息不對(duì)稱(chēng)，造成長(zhǎng)期積壓的情況。企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制、客戶(hù)滿(mǎn)意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而這幾點(diǎn)都需要信息化作基礎(chǔ)。

2、信息化能加強(qiáng)管理和控制

聯(lián)想實(shí)施ERP之前，在98年全年結(jié)算時(shí)，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤(pán)點(diǎn)而計(jì)入在線存貨，至年末盤(pán)點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，沖減利潤(rùn)，差點(diǎn)造成虧損。

3、信息化能杜絕客觀上的“造假”

全國(guó)性甚至全球性的集團(tuán)沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報(bào)、匯總，才能形成整個(gè)集團(tuán)的合并報(bào)表。這么多的層級(jí)和環(huán)節(jié)，怎能確保沒(méi)有“假”和任何“紕漏”呢？

4、信息化帶來(lái)真正的市場(chǎng)化

聯(lián)想實(shí)施ERP之前，仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)購(gòu)銷(xiāo)存模式，而計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價(jià)格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣(mài)不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端準(zhǔn)確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩?hù)“拉”，根據(jù)市場(chǎng)需求彈性控制生產(chǎn)、采購(gòu)。

* 聯(lián)想在實(shí)施ERP過(guò)程中遇到的問(wèn)題和解決方案

實(shí)施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)為核心，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)需求而定制的管理信息系統(tǒng)；96年，與北京利瑪公司合作實(shí)施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內(nèi)，需不斷添加新模塊。

問(wèn)題1：不實(shí)行ERP等死，實(shí)行ERP找死。

ERP對(duì)實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理極為有效，通過(guò)實(shí)施ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存減少、成本降低、供貨時(shí)間縮短、對(duì)客戶(hù)和市場(chǎng)需求反映快速靈活，進(jìn)而大大增強(qiáng)了企業(yè)的“獲利能力”。但是，實(shí)施ERP也存在較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。

解決方案：樹(shù)立宏偉發(fā)展目標(biāo)—進(jìn)入世界500強(qiáng)；實(shí)行―一把手工程‖；業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)；強(qiáng)化培訓(xùn)；形成聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理方法。

問(wèn)題2：選擇何種方式實(shí)施ERP

實(shí)施ERP不僅是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，同時(shí)還是一個(gè)管理問(wèn)題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。

解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面的壓力，無(wú)法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模的開(kāi)發(fā)，因而決定購(gòu)買(mǎi)成熟的ERP產(chǎn)品。聯(lián)想采用國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方式，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢(xún)顧問(wèn)公司共同為客戶(hù)完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)。SAP公司是世界500強(qiáng)背后的管理大師，全球最大的企業(yè)

管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財(cái)務(wù)管理和庫(kù)存管理方面是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品所無(wú)法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，而且德勤在國(guó)際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)累積，并且德勤擁有很好的ERP實(shí)施方法論。

問(wèn)題3:98年11月起實(shí)施ERP一期，4個(gè)月后沒(méi)有成效。

危機(jī)一：聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為ERP只是一個(gè)軟件系統(tǒng)，當(dāng)作IT項(xiàng)目來(lái)做，項(xiàng)目組以技術(shù)部門(mén)為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有介入。由技術(shù)部門(mén)推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化根本沒(méi)有辦法深入，項(xiàng)目也無(wú)法推進(jìn)。危機(jī)二：99年1月，德勤咨詢(xún)顧問(wèn)離開(kāi)項(xiàng)目組，ERP項(xiàng)目被迫終止。

解決方案：

1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項(xiàng)目組，改為以業(yè)務(wù)部門(mén)為主、技術(shù)部門(mén)為輔的團(tuán)隊(duì)，由掌管財(cái)務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項(xiàng)目總監(jiān)，直接對(duì)柳傳志負(fù)責(zé)；

2、業(yè)務(wù)部門(mén)梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項(xiàng)目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴(lài)顧問(wèn)轉(zhuǎn)為“以我為主”，學(xué)習(xí)了德勤的知識(shí)和訣竅，進(jìn)行“知識(shí)轉(zhuǎn)移”。

問(wèn)題4:全部采用SAP流程，可能對(duì)聯(lián)想內(nèi)部管理模式改變很大。

SAP軟件集成了國(guó)際許多先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，它本身包含著許多優(yōu)秀的管理流程。SAP公司也花了半年的時(shí)間，對(duì)聯(lián)想的需求做了總體分析，并對(duì)聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機(jī)地與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行了整合。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

解決方案1.強(qiáng)化溝通；2.創(chuàng)造性解決實(shí)際業(yè)務(wù)流程與ERP業(yè)務(wù)流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。一是二次開(kāi)發(fā)—SAP對(duì)聯(lián)想結(jié)合中國(guó)特色原有做法進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，用來(lái)配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策；二是業(yè)務(wù)調(diào)整，例如財(cái)務(wù)部門(mén)；三是全新引入—對(duì)R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理；四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財(cái)務(wù)模塊。* 實(shí)施效果

衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)?a把企業(yè)所有的資源，通過(guò)ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過(guò)整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^(guò)ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)后，聯(lián)想為客戶(hù)的平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時(shí)間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。

今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。

* 達(dá)到的目標(biāo)

在第一個(gè)層面上:實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性；

在第二個(gè)層面上:梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。

* 實(shí)施成功的關(guān)鍵

1.聯(lián)想集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與調(diào)整也是項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵。

3.充分證明了聯(lián)想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顧問(wèn)的通力合作。

5.歸功于聯(lián)想成熟的管理機(jī)制和基礎(chǔ)，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。* 案例總結(jié)

* 管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵

管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達(dá)到信息共享、信息實(shí)時(shí)傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個(gè)層面決策提供事實(shí)數(shù)據(jù)支持的同時(shí)，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤(rùn)率，做到企業(yè)在獲得合理利潤(rùn)的前提下，滿(mǎn)足企業(yè)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時(shí)間、生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控的滿(mǎn)意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶(hù)忠誠(chéng)度和依賴(lài)性，擴(kuò)大市場(chǎng)對(duì)企業(yè)品牌的認(rèn)知。

1、使財(cái)務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心

信息化可做到企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中所有環(huán)節(jié)的人財(cái)物變化都通過(guò)財(cái)務(wù)績(jī)效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)信息化具有集成、共享、實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)四項(xiàng)特點(diǎn)。一是采用財(cái)務(wù)信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫(kù)存資金降低15－40％；資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50－200％；庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動(dòng)生產(chǎn)率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達(dá)90－98％；成本下降7－12％；采購(gòu)費(fèi)用降低5％左右；利潤(rùn)增加5－10％等。二是可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來(lái)，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。三是可防范風(fēng)險(xiǎn)，保證給庫(kù)存提供真實(shí)的價(jià)值，避免庫(kù)存積壓，決策失誤。四是資金流動(dòng)性加強(qiáng)。

2、推動(dòng)服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度

通過(guò)構(gòu)建客戶(hù)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，用戶(hù)每次訪問(wèn)都被記錄下來(lái)，客戶(hù)的每次購(gòu)買(mǎi)行為也被記錄下來(lái)，企業(yè)在接到客戶(hù)咨詢(xún)電話時(shí)，隨時(shí)可調(diào)閱該名客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)及被服務(wù)的記錄，以便于向客戶(hù)解答；企業(yè)也可以運(yùn)用系統(tǒng)主動(dòng)向客戶(hù)了解購(gòu)買(mǎi)需求及對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿(mǎn)意度。

3、提高企業(yè)效率，營(yíng)造新型的企業(yè)文化

通過(guò)信息化、無(wú)紙化辦公，簡(jiǎn)化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率；通過(guò)信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)，增強(qiáng)員工凝聚力。

4、提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

聯(lián)想ERP案例分析

班級(jí)：

小組成員：師英杰09財(cái)管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢(qián)晶晶200919281118 宋婷婷200919281110

第四篇：ERP案例分析

ERP在中小企業(yè)的應(yīng)用分析

09物本吳敏09110214130

ERP(Enterprise Resource Planning，即企業(yè)資源計(jì)劃)是一種新的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。該信息管理系統(tǒng)將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、成本、庫(kù)存、分銷(xiāo)、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)劃，從而達(dá)到最佳資源組合，取得最佳效益。

企業(yè)對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)不全面，領(lǐng)導(dǎo)的支持與重視不夠中小企業(yè)ERP市場(chǎng)的軟件行業(yè)門(mén)檻比較低，ERP軟件開(kāi)發(fā)商的技術(shù)良莠不齊，如一些功能單一的財(cái)務(wù)軟件、進(jìn)銷(xiāo)存軟件、MIS系統(tǒng)都被稱(chēng)為ERP，因而大部分中小企業(yè)所實(shí)施的ERP技術(shù)都停留在基礎(chǔ)應(yīng)用的層面，未充分開(kāi)發(fā)ERP系統(tǒng)的高級(jí)管理應(yīng)用。加之企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為ERP的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用屬于信息主管之職，沒(méi)有作為項(xiàng)目實(shí)施的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)者參與其中，致使企業(yè)一些部門(mén)出于自身考慮會(huì)對(duì)ERP的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生抵觸。另外企業(yè)會(huì)對(duì)軟件商提出一些個(gè)性化要求，而這些要求有時(shí)與ERP系統(tǒng)的原理和邏輯相矛盾，種種因素影響企業(yè)ERP進(jìn)程。

恒瑞醫(yī)藥ERP成功案例

恒瑞醫(yī)藥總監(jiān)王衛(wèi)列帶著信息部門(mén)和浪潮通軟的工作人員趕往位于經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)的新廠，與車(chē)間的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)制定ERP項(xiàng)目推進(jìn)的方案。作為國(guó)內(nèi)最大的化學(xué)藥物中抗腫瘤藥物和藥用包裝材料的生產(chǎn)基地，恒瑞醫(yī)藥的ERP實(shí)施已經(jīng)進(jìn)入了第3個(gè)年頭。今年5月23日，恒瑞醫(yī)藥

恒瑞醫(yī)藥總監(jiān)王衛(wèi)列帶著信息部門(mén)和浪潮通軟的工作人員趕往位于經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)的新廠，與車(chē)間的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)制定ERP項(xiàng)目推進(jìn)的方案。作為國(guó)內(nèi)最大的化學(xué)藥物中抗腫瘤藥物和藥用包裝材料的生產(chǎn)基地，恒瑞醫(yī)藥的ERP實(shí)施已經(jīng)進(jìn)入了第3個(gè)年頭。今年5月23日，恒瑞醫(yī)藥成功通過(guò)了ERP項(xiàng)目的二期驗(yàn)收，但這并不意味著項(xiàng)目的終結(jié)，在完成了二期項(xiàng)目:生產(chǎn)計(jì)劃、車(chē)間管理、GMP質(zhì)量管理、成本核算、領(lǐng)導(dǎo)查詢(xún)等系統(tǒng)的實(shí)施以后，恒瑞醫(yī)藥現(xiàn)在要做的是將MRPII部分在新擴(kuò)建的4個(gè)車(chē)間進(jìn)行推進(jìn)，并著手進(jìn)行分銷(xiāo)和設(shè)備管理方面系統(tǒng)的實(shí)施。談到ERP，恒瑞人的反應(yīng)是“我們已經(jīng)應(yīng)用很久了”，在他們的計(jì)算中，把前期的調(diào)研時(shí)間也算在了項(xiàng)目實(shí)施的范疇里。事實(shí)上，恒瑞ERP項(xiàng)目的基調(diào)正是決定于這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)一年的調(diào)研。

在實(shí)施ERP之前，恒瑞曾在2000年分別上過(guò)分銷(xiāo)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)的情況是，恒瑞自95年以來(lái)平均每年以40%的速度發(fā)展，傳統(tǒng)管理模式很難支持企業(yè)的發(fā)展需求。銷(xiāo)售賬和內(nèi)部財(cái)務(wù)賬不一致，內(nèi)部銷(xiāo)售賬和外部銷(xiāo)售辦事處的賬不一致，外部銷(xiāo)售辦事處的賬和其他關(guān)聯(lián)單位的賬也不一致，企業(yè)根本搞不清銷(xiāo)售資源到底有多少。然而，這兩個(gè)模塊的實(shí)施卻并沒(méi)有從根本上解決恒瑞的這塊“心病”。分銷(xiāo)在全國(guó)15個(gè)辦事處試用了以后，系統(tǒng)集成的問(wèn)題暴露出來(lái)：由于銷(xiāo)售系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)采用的是兩家的產(chǎn)品，無(wú)法集成，財(cái)務(wù)部門(mén)仍然要進(jìn)行二次錄入。單個(gè)模塊的實(shí)施雖然在一定程度上提高了部門(mén)的效率，卻沒(méi)有從整體上提高企業(yè)的運(yùn)作效率，也就更談不上公司的管理水平。時(shí)任銷(xiāo)售總監(jiān)的王衛(wèi)列為了這個(gè)問(wèn)題和財(cái)務(wù)總監(jiān)不只討論了一次，恒瑞后來(lái)還花費(fèi)了半年的時(shí)間力圖通過(guò)數(shù)據(jù)接口來(lái)解決集成問(wèn)題，最后因不能實(shí)現(xiàn)全部數(shù)據(jù)共享也不得不暫停。無(wú)奈之下，恒瑞放棄了這兩個(gè)總計(jì)耗資50多萬(wàn)的系統(tǒng)。

挫折之后，恒瑞決定停下來(lái)做一番深入的調(diào)研。在2001年整整一年的時(shí)間里，王衛(wèi)列和省經(jīng)貿(mào)委信息化方面的專(zhuān)家跑了十幾家醫(yī)藥企業(yè)，了解企業(yè)應(yīng)用ERP的情況和遇到的問(wèn)題。同時(shí)和國(guó)內(nèi)外SAP、SSA、浪潮通軟、金蝶、用友、和利時(shí)等廠商進(jìn)行廣泛的接觸，為了了解真實(shí)的情況，王衛(wèi)列除了參觀廠商推薦的典型用戶(hù)，還跑到?jīng)]有被推薦的用戶(hù)看實(shí)施效果。一年跑下來(lái)，王為列得出的結(jié)論是：醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施ERP失敗的多，只實(shí)施部分模塊的多，半途而廢的多?！罢{(diào)研結(jié)束后在向省經(jīng)貿(mào)委匯報(bào)工作的時(shí)候，我的心里一點(diǎn)底都沒(méi)有?！蓖跣l(wèi)列說(shuō)。

然而，企業(yè)的問(wèn)題需要解決，一年的調(diào)研費(fèi)用已經(jīng)付出，恒瑞不可能在這個(gè)節(jié)骨眼“撂挑子”。有的時(shí)候，人把自己的姿態(tài)放到最低，事情反而容易解決。結(jié)合調(diào)研中看到的問(wèn)題，恒瑞在2002年年初提出了“招親”的條件：第一，軟件擁有優(yōu)秀的管理理念;第二，具備和醫(yī)藥企業(yè)合作的技術(shù)基礎(chǔ);第三，軟件實(shí)施中一定要與醫(yī)藥行業(yè)的特點(diǎn)密切結(jié)合。

這三個(gè)條件看似普通，其實(shí)卻很苛刻。其中“優(yōu)秀的管理理念”雖然難以考證，但“具備和醫(yī)藥企業(yè)合作的技術(shù)基礎(chǔ)”及“與醫(yī)藥行業(yè)密切結(jié)合”卻明顯帶有“自主”意識(shí)，也就是說(shuō)，不管軟件公司多有名氣，先拿出醫(yī)藥企業(yè)ERP解決方案再說(shuō)。在這個(gè)指導(dǎo)思想下，恒瑞著重與和利時(shí)、浪潮通軟進(jìn)行了方案的研究。其中，和利時(shí)的醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)管理部分功能全面，深得恒瑞的認(rèn)可，可其財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的功能匱乏卻是“致命傷”。恒瑞吃過(guò)系統(tǒng)集成方面的虧，再上ERP時(shí)堅(jiān)決要一個(gè)全面的解決方案。而浪潮通軟在當(dāng)時(shí)雖然在生產(chǎn)管理方面的細(xì)化功能上還有些許欠缺，卻提供了完整的構(gòu)架。反復(fù)思量后，恒瑞選擇了浪潮通軟。在完成選型之后，恒瑞開(kāi)始進(jìn)行流程優(yōu)化工作?！拔覀儾惶崃鞒讨亟M，以免搞得人心惶惶，我們提流程優(yōu)化，要做平滑過(guò)渡?！蓖跣l(wèi)列表示。然而，“平滑過(guò)渡”也未必容易——上層的領(lǐng)導(dǎo)支持，下層的業(yè)務(wù)人員服從，中層干部能“平滑過(guò)渡”嗎？在剛開(kāi)始與業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)商制定流程的時(shí)候，一些部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)為了避免擔(dān)責(zé)任，往往并不發(fā)表自己的意見(jiàn)，而是希望讓領(lǐng)導(dǎo)制定，自己只承擔(dān)執(zhí)行者的責(zé)任。而問(wèn)題在于，只有業(yè)務(wù)部門(mén)最了解業(yè)務(wù)的特點(diǎn)與需求，他們的意見(jiàn)對(duì)流程的制定有重要的參考意義。同時(shí)，如果由業(yè)務(wù)部門(mén)自己提出流程，也有利于日后的貫徹實(shí)施——流程是業(yè)務(wù)部門(mén)討論得出的，自己認(rèn)可的當(dāng)然不能不執(zhí)行。為了避免“中梗組”的出現(xiàn)，王衛(wèi)列決定拉近項(xiàng)目小組與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的距離，盡量讓業(yè)務(wù)部門(mén)先提出來(lái)流程怎么優(yōu)化，然后由整個(gè)信息化小組討論，最后上報(bào)給董事長(zhǎng)孫飄揚(yáng)，由“一把手”拍板。領(lǐng)導(dǎo)拍板以后，大家除了服從別無(wú)選擇。事實(shí)上，一旦ERP按照流程全面實(shí)施，也很難不按流程作業(yè)，因?yàn)橐坏┰斐裳诱`，通過(guò)管理檢查工作馬上就能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。說(shuō)到底，中層干部只面臨兩個(gè)選擇：要么提高自己的素質(zhì)適應(yīng)管理的需要，要么離開(kāi)崗位堅(jiān)持自己的做法。好在，恒瑞的情況遠(yuǎn)沒(méi)有發(fā)展到這個(gè)局面。在經(jīng)過(guò)了一期的磨合之后，相關(guān)的部門(mén)都很配合，二期的流程制定順利了很多。

如果流程與軟件的功能契合，當(dāng)然不存在任何問(wèn)題。而當(dāng)這兩者有出入的時(shí)候，恒瑞的態(tài)度是堅(jiān)決要求浪潮通軟進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。在實(shí)施一期財(cái)務(wù)、物流模塊時(shí)，二次開(kāi)發(fā)問(wèn)題并不突出，而到了二期上生產(chǎn)部分，問(wèn)題就來(lái)了。

醫(yī)藥行業(yè)廣泛流傳著一句話：“質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的，不是檢驗(yàn)出來(lái)的。”在這個(gè)“生產(chǎn)”質(zhì)量的年代，GMP無(wú)疑扮演著重要的角色。這個(gè)“營(yíng)業(yè)執(zhí)照”要求醫(yī)藥企業(yè)更注重規(guī)范管理，在物流的各個(gè)環(huán)節(jié)以質(zhì)量保證為先，對(duì)批次的跟蹤切實(shí)有效(比如對(duì)患者用藥后不良反應(yīng)的跟蹤)，設(shè)備管理體系較為完整。2004年7月1日即是“GMP大限”——國(guó)內(nèi)39%沒(méi)能通過(guò)認(rèn)證的企業(yè)將面臨停產(chǎn)，GMP與企業(yè)管理深入結(jié)合的必要性由此可見(jiàn)一斑。

實(shí)施之初，浪潮通軟在MRPII部分主要提供了生產(chǎn)管理和質(zhì)量檢驗(yàn)?zāi)K，但對(duì)于GMP則缺少非常完全的支持。為了貼近企業(yè)需求，二次開(kāi)發(fā)勢(shì)在必行。在2003年6月到9月，恒瑞與浪潮通軟就二次開(kāi)發(fā)問(wèn)題進(jìn)行了多次交流和討論，盡管有些需求通過(guò)軟件其他的功能也可以實(shí)現(xiàn)，但浪潮通軟還是堅(jiān)持按實(shí)際流程與GMP的規(guī)范進(jìn)行軟件的二次開(kāi)發(fā)，并且派出了強(qiáng)勁的技術(shù)力量，在保證不影響其他功能實(shí)現(xiàn)的前提下用時(shí)兩個(gè)月對(duì)軟件的GMP管理模塊進(jìn)行了全面的二次開(kāi)發(fā)。這和王衛(wèi)列內(nèi)心的想法不謀而合，“系統(tǒng)一定要做完善才能上線，不然上了用不好再撤下來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的影響太大?！钡浆F(xiàn)在為止，系統(tǒng)前后做了5次升級(jí)，軟件功能隨著企業(yè)應(yīng)用提出的需求進(jìn)行調(diào)整。2004年年初，恒瑞調(diào)整了全國(guó)辦事處和大區(qū)的管理體制，需要系統(tǒng)自動(dòng)把原有客戶(hù)資料轉(zhuǎn)入新的體制。如果不能實(shí)現(xiàn)這個(gè)需求，辦事處以前的工作等于白做。在恒瑞與浪潮通軟的合作下，調(diào)整之前準(zhǔn)備了兩個(gè)星期，調(diào)整后僅用一個(gè)星期就把業(yè)務(wù)賬調(diào)整核對(duì)完畢，上線以后所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了快速轉(zhuǎn)換和集成，當(dāng)時(shí)信息部提出的工作紀(jì)律是：無(wú)條件服從加班指令?！捌髽I(yè)什么時(shí)候感到軟件公司的價(jià)值？就是他幫助你解決了實(shí)際問(wèn)題的時(shí)候?！蓖跣l(wèi)列顯然對(duì)合作很滿(mǎn)意。

醫(yī)藥行業(yè)是典型的連續(xù)型生產(chǎn)制造行業(yè)。企業(yè)生產(chǎn)能力相對(duì)穩(wěn)定，成本主要花費(fèi)在研發(fā)和銷(xiāo)售上。目前，自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新藥研發(fā)成果較少仍然是醫(yī)藥企業(yè)面臨的主要問(wèn)題，絕大多數(shù)企業(yè)仍然以仿制為主。由于市場(chǎng)上流通的藥品98%都是仿制藥，所以往往一個(gè)品種有二、三十家藥廠生產(chǎn)。各藥廠為了占有市場(chǎng)，不惜以降價(jià)為代價(jià)掀起惡性競(jìng)爭(zhēng)，藥品的利潤(rùn)由此一降再降，為了保證企業(yè)的利潤(rùn)，節(jié)約管理成本就成了企業(yè)的首選。

2003年，恒瑞的銷(xiāo)售收入達(dá)到10.5億元，而這背后付出的管理費(fèi)用也很高。恒瑞現(xiàn)有員工約2000人，其中銷(xiāo)售人員就占了1300多人。銷(xiāo)售費(fèi)用是企業(yè)支出的大頭，也是最具潛力可挖的地方。通過(guò)實(shí)施ERP，現(xiàn)在恒瑞的領(lǐng)導(dǎo)可以及時(shí)查詢(xún)到過(guò)去費(fèi)用的支出情況，對(duì)費(fèi)用支出實(shí)現(xiàn)了按部門(mén)、業(yè)務(wù)員、產(chǎn)品、客戶(hù)、地區(qū)、費(fèi)用項(xiàng)目等口徑進(jìn)行統(tǒng)計(jì)查詢(xún)。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，恒瑞董事長(zhǎng)孫飄揚(yáng)從2003年上半年開(kāi)始，一邊領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施ERP，一邊著手進(jìn)行企業(yè)降低管理成本的工作，通過(guò)經(jīng)營(yíng)情況的分析對(duì)銷(xiāo)售費(fèi)用進(jìn)行了嚴(yán)格的控制。除此以外，恒瑞已經(jīng)完成或正在進(jìn)行的管理工作還包括物料采購(gòu)的審計(jì)和固定資產(chǎn)清查。在這些管理改制中，ERP的優(yōu)秀管理理念和集成分析的功能進(jìn)一步發(fā)揮了作用：原來(lái)的采購(gòu)部門(mén)風(fēng)光不再，再也沒(méi)人登門(mén)送禮;隨時(shí)可以得到財(cái)務(wù)報(bào)告，第一時(shí)間向股東報(bào)告企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況;生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)計(jì)劃相互關(guān)聯(lián)，采購(gòu)根據(jù)生產(chǎn)的計(jì)劃進(jìn)行，大大節(jié)約了生產(chǎn)成本。

除此以外，當(dāng)時(shí)還有一個(gè)數(shù)據(jù)引起了董事長(zhǎng)孫飄揚(yáng)的重視：應(yīng)收款余額。

醫(yī)藥企業(yè)的盈利全在于銷(xiāo)售產(chǎn)生的回籠，如果應(yīng)收款過(guò)高并且持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，收回的風(fēng)險(xiǎn)就越大。然而，詳細(xì)地了解應(yīng)收款的數(shù)目和欠款時(shí)間對(duì)于手工賬來(lái)講根本就是“永遠(yuǎn)不可能完成的任務(wù)”。由于實(shí)際應(yīng)收款數(shù)目不詳以及客戶(hù)管理缺少規(guī)范，導(dǎo)致銷(xiāo)售人員根本沒(méi)把“追賬”放在心里。2003年4月，孫飄揚(yáng)拿到了ERP系統(tǒng)提供的應(yīng)收款統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)原來(lái)“繁華背后”的問(wèn)題著實(shí)不小。震驚之下，孫飄揚(yáng)提出了”管理年”的要求，下令整頓全國(guó)的銷(xiāo)售管理，這其中包括在加強(qiáng)績(jī)效考核的同時(shí)調(diào)整管理體系和人事，全面推進(jìn)應(yīng)收款的回收。結(jié)合使用ERP系統(tǒng)提供的客戶(hù)管理信息、賬齡分析等功能，2003年年底，恒瑞在銷(xiāo)售收入比2002年同期增長(zhǎng)30%的情況下，應(yīng)收款下降了50%。從中不難看出，實(shí)施ERP的效益不是獨(dú)立體現(xiàn)的，重要的企業(yè)如何集合自身的管理需求，通過(guò)系統(tǒng)的應(yīng)用達(dá)到開(kāi)源節(jié)流的最終目的，提升企業(yè)的管理水平。

在2004年恒瑞一季度的財(cái)報(bào)中，主營(yíng)業(yè)務(wù)成本大幅下降了42%，產(chǎn)品毛利率大增至81%，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)35%，最終凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了37%。對(duì)于成本的大幅下降，恒瑞大力開(kāi)發(fā)科技含量和附加值高的新藥產(chǎn)品上市是一個(gè)主要原因，而ERP對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化利用所產(chǎn)生的效益也功不可沒(méi)。

2000年“恒瑞醫(yī)藥”4000萬(wàn)A股股票上市后，成功籌集資金4.79億元。后投資2億成立上海恒瑞負(fù)責(zé)新藥研發(fā)和試生產(chǎn)，投資5000萬(wàn)成立成都恒瑞拓展西南市場(chǎng)。在基本完成恒瑞江蘇總部的ERP.實(shí)施后，恒瑞醫(yī)藥已經(jīng)從2004年7月開(kāi)始著手進(jìn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)的應(yīng)用實(shí)施。此外，在8條PLC控制的制劑自動(dòng)化生產(chǎn)線投產(chǎn)后，實(shí)現(xiàn)管控一體化、建設(shè)立體倉(cāng)庫(kù)、推行科學(xué)的物流配送體系——在信息化的路上，恒瑞依然還有許多事要做.ERP成功案例二：

決定ERP簽單的因素有很多，最主要的除了產(chǎn)品功能、實(shí)施能力之外，ERP廠商擁有多少同行業(yè)成功案例也被越來(lái)越多的客戶(hù)所重視。從神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司(DCMS)近來(lái)簽約的情況中可以看出，這種趨勢(shì)已經(jīng)非常明顯，ERP正在進(jìn)入案例營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代。

以九月上旬DCMS先后簽約的深圳華甲數(shù)碼有限公司和深圳市立德通訊器材有限公司為例，這兩家企業(yè)同屬電子工業(yè)，它們的ERP選型都是在參觀調(diào)研了DCMS在其同行業(yè)的成功案例之后，才最終確定簽約的。

華甲數(shù)碼成立于2003年，一度是DVD制造廠商凱欣達(dá)的下游合作伙伴，近年來(lái)開(kāi)始往上游轉(zhuǎn)移，自己開(kāi)廠生產(chǎn)DVD產(chǎn)品。公司有員工800多人，產(chǎn)值1個(gè)多億，未來(lái)兩年計(jì)劃擴(kuò)大到2000人的規(guī)模。據(jù)了解，在接觸DCMS之前，華甲數(shù)碼對(duì)用友、金蝶、萬(wàn)達(dá)寶、天思等廠商進(jìn)行了招標(biāo)，初步選定萬(wàn)達(dá)寶的ERP產(chǎn)品，但由于自身缺乏企業(yè)信息化的實(shí)施經(jīng)歷，選定的ERP產(chǎn)品也無(wú)法提供成功的同類(lèi)案例參考，因此始終擺脫不了風(fēng)險(xiǎn)的陰影。接觸DCMS之后，華甲數(shù)碼了解到DCMS曾成功為凱欣達(dá)實(shí)施了易飛ERP系統(tǒng)，于是到凱欣達(dá)進(jìn)行實(shí)地考察，目睹了這個(gè)昔日合作伙伴在ERP實(shí)施前后的巨大變化。另外，經(jīng)過(guò)DCMS顧問(wèn)人員多次專(zhuān)業(yè)的demo演示，以及與DCMS進(jìn)行了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的深度交流，華甲數(shù)碼最終以幾倍于萬(wàn)達(dá)寶的價(jià)格簽單DCMS易飛，共購(gòu)置了包括財(cái)務(wù)、進(jìn)銷(xiāo)存、生產(chǎn)等在內(nèi)的13個(gè)模塊。

另一家簽單客戶(hù)，深圳市立德通訊器材有限公司成立于2003年初，是中興的配套供應(yīng)商，主要生產(chǎn)手機(jī)顯示模組(LCM)。在購(gòu)買(mǎi)易飛之前，立德通訊使用的是金蝶的財(cái)務(wù)軟件單機(jī)版，其他基本都是手工作業(yè)，信息化基礎(chǔ)也相對(duì)薄弱。其項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表示，像ERP這種大型管理軟件系統(tǒng)，成本高，風(fēng)險(xiǎn)大，如果沒(méi)有一定的信息化基礎(chǔ)，也看不到同樣的系統(tǒng)在同行業(yè)中的成功應(yīng)用案例，那么企業(yè)用戶(hù)在實(shí)施ERP時(shí)往往會(huì)如覆薄冰。在探索嘗試與復(fù)制成功之間，選擇后者無(wú)疑意味著可以最大限度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，確保成功率。因此，在選擇ERP合作伙伴時(shí)，對(duì)ERP廠商原有的成功案例的考察是必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。選型之前，立德通訊不僅考察了DCMS在電子工業(yè)領(lǐng)域中的多家成功案例客戶(hù)，還到神州數(shù)碼進(jìn)行了參觀，這些實(shí)際的成功應(yīng)用，成為立德實(shí)施易飛ERP的一顆定心丸。

事實(shí)上，神州數(shù)碼自身就是一個(gè)極典型的ERP成功應(yīng)用的例子。在銷(xiāo)售中，經(jīng)常有客戶(hù)到神州數(shù)碼公司對(duì)ERP系統(tǒng)的運(yùn)行進(jìn)行參觀考察，從而加深對(duì)ERP實(shí)施與應(yīng)用的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)自己選擇神州數(shù)碼合作實(shí)施ERP的信心。近兩年來(lái)，DCMS在制造業(yè)內(nèi)積累了大量的成功案

例，這些客戶(hù)覆蓋了電子、機(jī)械、汽配、化工、食品、制藥等各個(gè)領(lǐng)域，如此佳績(jī)?yōu)镋RP的案例營(yíng)銷(xiāo)提供了有力的支持。

DCMS華南區(qū)副總經(jīng)理劉傳信表示，在ERP的案例營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，ERP廠商也將遵循強(qiáng)者恒強(qiáng)的馬太效應(yīng)，這是由廣大企業(yè)用戶(hù)的需求所決定，市場(chǎng)規(guī)律起作用的結(jié)果。綜合實(shí)力靠前的大型專(zhuān)業(yè)廠商廣受歡迎，小型的ERP軟件廠商則只能面臨兩個(gè)選擇，要么依靠技術(shù)與服務(wù)的提升來(lái)積累成功案例，要么就被市場(chǎng)淘汰。毫無(wú)疑問(wèn)，集中度加強(qiáng)，服務(wù)質(zhì)量提高，是案例營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代中ERP市場(chǎng)發(fā)展所遵循的必然趨勢(shì)。

ERP失敗案例：

德克薩斯州，華茲堡市的警察們被氣得暴跳如雷，他們說(shuō)，最近投入使用的Oracle

PeopleSoft的薪酬系統(tǒng)徹底把他們的工資搞亂了——克扣掉了他們工資的零頭，甚至一點(diǎn)工資也不支付。

在12月12日，華茲堡警察協(xié)會(huì)在官方的Facebook表示，一些警官收到有問(wèn)題的支票已經(jīng)令人無(wú)法接受了，更何況是很多警官上線8周以前的工資完全都沒(méi)有支付了?！拔覀儗?huì)繼續(xù)抗議，并努力找到一種方法，來(lái)強(qiáng)制這個(gè)城市糾正這些行為。”

一位工會(huì)的官員在接受華茲堡市星報(bào)采訪時(shí)說(shuō)，這個(gè)系統(tǒng)無(wú)法處理剩余的小時(shí)數(shù)和警官的輪班。據(jù)這張報(bào)紙報(bào)道，這個(gè)城市認(rèn)為這些問(wèn)題是人為錯(cuò)誤引起的。

在11月，有消息稱(chēng)：由于SAP的薪酬系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)存在問(wèn)題，所以圣地亞哥市已經(jīng)強(qiáng)制把城市預(yù)算審查推遲了6個(gè)月。

這個(gè)長(zhǎng)期令人困擾的項(xiàng)目比預(yù)期運(yùn)行得要好，所以，為了和SAP的服務(wù)團(tuán)隊(duì)（他們正在完成這個(gè)工作）簽訂新的合約，圣地亞哥市倉(cāng)促地和它原來(lái)的顧問(wèn)公司解除了合約。

這個(gè)城市的一位官員在一份備忘錄中表示：“當(dāng)新的薪酬系統(tǒng)投入使用的時(shí)候（這個(gè)薪酬系統(tǒng)是在1月份投入使用的），有許多考勤卡的錄入錯(cuò)誤是我們的雇員引入的（例如，本來(lái)應(yīng)該把時(shí)間記錄到這個(gè)賬戶(hù)中，卻錯(cuò)誤地把時(shí)間記錄到了另外的一個(gè)賬戶(hù)中）?！?/p>

第五篇：ERP系統(tǒng)案例分析

案例分析—ANC電子有限公司的ERP系統(tǒng)建設(shè)

公司背景：

ANC電子有限公司成立于1995年，是一家研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)為一體的不間斷電源專(zhuān)業(yè)廠商。公司從剛創(chuàng)建時(shí)只有幾臺(tái)PC到現(xiàn)在建成了Intranet環(huán)境下的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，后期根據(jù)當(dāng)時(shí)自身的市場(chǎng)狀況和企業(yè)的自身實(shí)際情況，引入了金蝶財(cái)務(wù)系統(tǒng)和文惠管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理和庫(kù)存管理軟件化的目標(biāo)。但是，這兩種系統(tǒng)只能孤立地進(jìn)行運(yùn)行，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)成本的控制。為了降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，公司決定引入一套ERP系統(tǒng),功能覆蓋企業(yè)的采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)銷(xiāo)售、質(zhì)量控制、售后服務(wù)和財(cái)務(wù)等。

ANC公司實(shí)施ERP系統(tǒng)前后產(chǎn)生的問(wèn)題及其修改ERP系統(tǒng)做法的合理性：

ANC公司推行ERP建設(shè)的前后，產(chǎn)生了一系列的問(wèn)題。ANC公司在實(shí)施ERP系統(tǒng)前，根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況和企業(yè)自身的實(shí)際情況，引入了對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管理的金蝶財(cái)務(wù)軟件和對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理的文惠軟件，但由于銷(xiāo)售、市場(chǎng)、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)沒(méi)有引入信息系統(tǒng)，后期公司組建的小型企業(yè)網(wǎng)，也沒(méi)有利用起來(lái)集成信息，模塊之間相對(duì)獨(dú)立，相互之間缺乏銜接，沒(méi)有起到實(shí)質(zhì)的信息集成的作用。ANC公司在技術(shù)上處于行業(yè)中等偏上的位置，但規(guī)模始終處于行業(yè)中等水平。無(wú)論規(guī)模還是成本與行業(yè)領(lǐng)先者相比都

有一定的差距。公司成立了成本中心、利益中心，但是這些中心孤立運(yùn)行，僅僅通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)口頭發(fā)布命令起不到作用，競(jìng)爭(zhēng)力提高效果不明顯。郭總意識(shí)到必須要通過(guò)更有效的辦法來(lái)幫助公司全面控制成本，快速響應(yīng)市場(chǎng)。公司目前面臨的主要問(wèn)題還是嚴(yán)抓產(chǎn)品質(zhì)量，從而在差異化不明顯的情況下提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；全面控制成本，企業(yè)存在了過(guò)度控制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成本的問(wèn)題，因此還應(yīng)從縮短生產(chǎn)周期、降低管理成本、銷(xiāo)售成本等方面入手全面控制成本；加強(qiáng)信息溝通，為此，公司建議引入ERP系統(tǒng)。公司在實(shí)施ERP系統(tǒng)之后，財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部等部門(mén)都遇到了一些困難，整個(gè)信息流沒(méi)有按照規(guī)范的流程方向傳遞，沒(méi)有保證信息通暢。價(jià)值有些員工沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，不熟悉計(jì)算機(jī)，操作程度不高，系統(tǒng)操作相對(duì)比較復(fù)雜，使得整個(gè)系統(tǒng)沒(méi)有按照正常的流程傳遞，影響了工作效率。

為了保持生產(chǎn)的穩(wěn)定并兼顧已經(jīng)開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)ERP進(jìn)行修改的做法不合理。因?yàn)橄到y(tǒng)開(kāi)發(fā)使用以后，員工的抵制情緒與不熟練的操作技術(shù)，使得系統(tǒng)沒(méi)有得到正常的運(yùn)行，所以必須對(duì)員工進(jìn)行軟件知識(shí)的培訓(xùn)，使之與自己所做的工作相銜接，在系統(tǒng)試用期中不斷地對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)。

ANC公司推行ERP建設(shè)的項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)及其合理性；這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)ERP的實(shí)施產(chǎn)生了什么影響？

這種結(jié)構(gòu)不太合理，主要是人事關(guān)系的。郭總身兼多職，既要負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)，又要負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)拓，把系統(tǒng)開(kāi)發(fā)工作交給

網(wǎng)管小胡，由于沒(méi)有更高的職務(wù)，使得小胡陷入無(wú)能為力的境地。作為其他的項(xiàng)目副經(jīng)理在ERP系統(tǒng)引進(jìn)之處就是持反對(duì)意見(jiàn)，使得整個(gè)管理成員都力不從心。我認(rèn)為這種組織結(jié)構(gòu)很不合理，應(yīng)該專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)信息部，由項(xiàng)目副經(jīng)理?yè)?dān)任信息部負(fù)責(zé)人，并把實(shí)際的執(zhí)行任務(wù)交給小胡，各部門(mén)積極配合開(kāi)發(fā)商的分析設(shè)計(jì)工作。

系統(tǒng)運(yùn)行兩個(gè)月來(lái)，每個(gè)部門(mén)都出現(xiàn)了很多問(wèn)題。但是當(dāng)時(shí)沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)下令對(duì)部門(mén)經(jīng)理安排培訓(xùn)，王總當(dāng)初對(duì)建立ERP系統(tǒng)持反對(duì)意見(jiàn)，所以對(duì)目前的情況不聞不問(wèn)，郭總經(jīng)常出差，不知情，所以整個(gè)公司缺乏對(duì)ERP系統(tǒng)有效的實(shí)施和管理，使得整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行不下去。

中小民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)過(guò)程中遇到的突出問(wèn)題以及怎楊避免這些問(wèn)題？

國(guó)家對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)在資金和技術(shù)上都給予了極大的支持。就現(xiàn)在看來(lái)，要想提高工作效率，擴(kuò)大生產(chǎn)，必須引入ERP系統(tǒng)。但是,使用ERP系統(tǒng)，中小民營(yíng)企業(yè)要真正地運(yùn)行起來(lái)，不僅要重視計(jì)算機(jī)硬件的開(kāi)發(fā)和維護(hù)，還必須做到以下幾點(diǎn)，才能避免一些問(wèn)題的發(fā)生：

（1）首先是領(lǐng)導(dǎo)層面在當(dāng)初開(kāi)發(fā)軟件時(shí)就沒(méi)有達(dá)成一致的意見(jiàn)，后來(lái)后期出現(xiàn)一系列的問(wèn)題時(shí)，沒(méi)有得到行之有效的解決。為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須重視中小企業(yè)管理體制的改革與ERP系統(tǒng)工程的實(shí)施，使之互相銜接。

（2）公司全體工作人員把ERP 系統(tǒng)只看成是個(gè)軟件，沒(méi)有充分意識(shí)到該系統(tǒng)不僅僅是一個(gè)IT項(xiàng)目，更是一個(gè)管理項(xiàng)目。ERP系統(tǒng)帶來(lái)的不僅僅是一套軟件，更是整套全新的管理思想。中小企業(yè)高層管理人員在上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)該充分意識(shí)到該系統(tǒng)的實(shí)施會(huì)不可避免地沖擊中小企業(yè)原有的管理思想和管理模式、作風(fēng)和習(xí)慣、程序和方法和體制結(jié)構(gòu)等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結(jié)合中小企業(yè)的實(shí)際情況加以運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)的全面變革，才能發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來(lái)的效率。為此，實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)時(shí)就必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)管理的改革。在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，要求系統(tǒng)模擬目前的運(yùn)行狀況試運(yùn)行起來(lái)，而不能按照原有的管理方式進(jìn)行，相互銜接和配套。因此，中小民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施該系統(tǒng)時(shí)，必須同時(shí)轉(zhuǎn)變企業(yè)管理觀念。從某種意義上說(shuō)，這是中小企業(yè)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)很重要的一步。

（3）該企業(yè)必須明確自己的需求和實(shí)施重點(diǎn)。從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，分析與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異，找出影響公司發(fā)展的原因，通過(guò)ERP系統(tǒng)得到解決，中小企業(yè)能夠通過(guò)ERP系統(tǒng)知道目前公司的管理、財(cái)務(wù)等情況，知道成本控制的程度，自身所處什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在設(shè)計(jì)ERP的功能模塊時(shí)，要充分考慮本企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類(lèi)型，企業(yè)組織形式以及特點(diǎn)對(duì)軟件功能的特殊需求。只有明確自己的需求和實(shí)施重點(diǎn)，才能更清楚地運(yùn)用ERP系統(tǒng)來(lái)解決中小企業(yè)管理方面存在的問(wèn)題和問(wèn)題的嚴(yán)重性，并通過(guò)ERP系統(tǒng)來(lái)解決解決這些問(wèn)題。

（4）改革舊的中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。按照ERP的現(xiàn)代管理思想調(diào)整整個(gè)中小企業(yè)結(jié)構(gòu)、改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式和更新中小企業(yè)的文化。充分認(rèn)識(shí)到改革中小企業(yè)管理模式的重要性和艱難性。必須對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行重組，對(duì)部門(mén)職能進(jìn)行新的劃分、對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)權(quán)力利益進(jìn)行充分分配。新的管理方式對(duì)人員素質(zhì)提出了要求，引起部分人的崗位危機(jī)，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒。這也是ERP系統(tǒng)實(shí)施的難處。

重新組建ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組

加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，使更多的員工達(dá)成ERP的共識(shí)。提高公司全體人員的素質(zhì)和職業(yè)技能。

建立ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)體系。