第一篇：理財(cái)五大誤區(qū)

理財(cái)五大誤區(qū)

理財(cái)是一種行為習(xí)慣、自發(fā)意識(shí)，與錢多錢少?zèng)]有必然的聯(lián)系

理財(cái)是全方位的利用一攬子金融產(chǎn)品來尋求各項(xiàng)理財(cái)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

理財(cái)也有風(fēng)險(xiǎn)，除了評(píng)估自身風(fēng)險(xiǎn)承受能力以及客觀經(jīng)濟(jì)實(shí)力外，還需咨詢專業(yè)人士。

你是否覺得自己不是有錢人就與理財(cái)無關(guān)？或者覺得理財(cái)是件麻煩事，無心制定自己的理財(cái)計(jì)劃？人人都希望擁有財(cái)富，但并非每個(gè)人都有正確的理財(cái)觀念，有的人甚至常常走入觀念的誤區(qū)。

下面由專家為大家詳細(xì)解讀理財(cái)中的5大誤區(qū)，幫助大家樹立正確的理財(cái)觀。

誤區(qū)一：沒錢所以不用理財(cái)

專家解讀：對(duì)于沒有錢的人，理財(cái)應(yīng)該從開源與節(jié)流兩個(gè)方面來看。

有的人是工資收入過低，在支付必要的生活費(fèi)用之后確實(shí)無財(cái)可理，這類型的人應(yīng)該努力提高自身在職場的競爭力水平，努力增加自身的勞動(dòng)收入。

另外一種人是自身收入較高，但是缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，對(duì)子女教育、退休規(guī)劃、養(yǎng)老金準(zhǔn)備沒有足夠的重視，而產(chǎn)生過度消費(fèi)。

這類型的人應(yīng)逐步加強(qiáng)長遠(yuǎn)規(guī)劃的意識(shí)，減少自身消費(fèi)支出，將剩余資金用于理財(cái)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

誤區(qū)二：理財(cái)?shù)韧谕顿Y

專家解讀：廣義角度的理財(cái)包含了投資，投資規(guī)劃僅僅是理財(cái)規(guī)劃的一個(gè)方面。

理財(cái)更多的是全方位的利用一攬子金融產(chǎn)品來尋求各項(xiàng)理財(cái)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而投資更側(cè)重于財(cái)富的快速增值，而忽略了個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)管理、個(gè)人稅務(wù)規(guī)劃、個(gè)人養(yǎng)老規(guī)劃、子女教育規(guī)劃等一系列內(nèi)容。特別是一些不能承受風(fēng)險(xiǎn)的剛性理財(cái)目標(biāo)，僅僅利用投資來實(shí)現(xiàn)，存在重大的不確定性，很可能在投資失誤的情況下，導(dǎo)致理財(cái)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。

誤區(qū)三：理財(cái)麻煩且有風(fēng)險(xiǎn)

專家解讀：由于目前理財(cái)產(chǎn)品的種類比以前更加多元化，且隨著金融市場的逐步開放，投資品種也日趨復(fù)雜，對(duì)于普通投資者來說，理

財(cái)確實(shí)變得越來越復(fù)雜，并且存在一定的風(fēng)險(xiǎn)性。

在這種情況下，對(duì)于工作較忙沒有時(shí)間涉足相關(guān)領(lǐng)域的客戶，最好更多地借助專業(yè)人士，在評(píng)估自身主觀風(fēng)險(xiǎn)承受能力，以及客觀經(jīng)濟(jì)實(shí)力之后，再進(jìn)行理財(cái)投資。

誤區(qū)四：理財(cái)產(chǎn)品是為有錢人設(shè)計(jì)的專家解讀：理財(cái)是一種行為習(xí)慣、自發(fā)意識(shí)，與錢多錢少?zèng)]有必然的聯(lián)系。目前金融機(jī)構(gòu)可提供的理財(cái)產(chǎn)品也針對(duì)不同金額的客戶，在投資起點(diǎn)上做了進(jìn)一步細(xì)分，投資者可根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行選擇。比如既有每個(gè)月幾百元就可以參與的基金定投，也有需要上千萬門檻的私募股權(quán)投資基金，中間還有五萬、二十萬、一百萬、三百萬等諸多起點(diǎn)的產(chǎn)品可供選擇。因此，理財(cái)是每個(gè)有意愿的人都可以做的事情。

誤區(qū)五：等到年紀(jì)大點(diǎn)再理財(cái)

專家解讀：凡事都要趁早，既然知道理財(cái)是一件對(duì)每個(gè)人都很有幫助的事情，何必要等？越早開始理財(cái)只會(huì)讓今后的生活更加輕松。

比如購房計(jì)劃、子女教育計(jì)劃、養(yǎng)老計(jì)劃等一系列大額剛性支出，若臨到支出發(fā)生時(shí)候才去準(zhǔn)備資金，就會(huì)十分倉促甚至?xí)斐衫碡?cái)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。以子女教育為例，如果能在小孩剛出生的時(shí)候，每個(gè)月固定用一部分資金開始準(zhǔn)備子女教育基金，完全可以避免將來子女成年后需要一次性大筆支出教育費(fèi)用而對(duì)家庭財(cái)務(wù)造成過大的沖擊。

第二篇：簡歷五大誤區(qū)

畢業(yè)生簡歷的4大流行病

絆腳石, 流行病, 畢業(yè)生, 大, 簡歷

隨著校園招聘周的啟動(dòng)，各類簡歷模板、樣本、范文流傳于各大高校中。這可苦了沒有經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生，從浩如煙海的指導(dǎo)文章中提煉要義并非易事。稍有不慎，簡歷不但成不了敲門

磚，還會(huì)變身絆腳石。隨著簡歷的廣泛投遞，4大病癥開始流行起來。

病癥一厭寫癥

臨床癥狀：“一頁紙簡歷”大行其道

一位人事經(jīng)理看簡歷的時(shí)間不超過30秒，冗長的簡歷會(huì)讓人事經(jīng)理心生厭煩。于是，一場為簡歷“瘦身”的運(yùn)動(dòng)在學(xué)生間興起。

對(duì)癥下藥：在人力資源部招聘看來，為簡歷“瘦身”很有必要。“但一頁紙簡歷適用于行政、管理、市場、HR等職位，卻不適用于項(xiàng)目經(jīng)理及技術(shù)類職位?！币哉衅搁_發(fā)工程師為例，HR要在簡歷中看到應(yīng)聘者的實(shí)踐經(jīng)歷、能掌握何種語言等信息，一頁紙難以承載如此多的內(nèi)容。另外，還有一些學(xué)生縮排字號(hào)，這樣會(huì)影響閱讀。如果一頁紙寫不下所有內(nèi)容，那就不妨創(chuàng)建一份足以列下你所有工作經(jīng)驗(yàn)和技能的簡歷。

病癥二大嘴癥

臨床癥狀：極盡夸張之能事

很多學(xué)生為了表現(xiàn)自己的組織協(xié)調(diào)能力，在描述實(shí)習(xí)經(jīng)歷時(shí)常用到“負(fù)責(zé)公司某某項(xiàng)目”

這樣的語句。更有學(xué)生在進(jìn)行個(gè)人評(píng)價(jià)時(shí)，將自己形容成一個(gè)毫無瑕疵的人。

對(duì)癥下藥：“遇到那種毫無缺點(diǎn)的人，我們反而不敢用，因?yàn)槲覀儾恢拦具€能教他些什么?！币晃蝗耸陆?jīng)理調(diào)侃。恰當(dāng)?shù)挠谜Z是一份合格簡歷所必需的，“人事部門都清楚，一個(gè)實(shí)習(xí)生是不可能獨(dú)立承擔(dān)公司項(xiàng)目的。?負(fù)責(zé)?之類的語句會(huì)給人夸大其詞的感覺，用?參與?、?協(xié)助?會(huì)更合適。

病癥三健忘癥

臨床癥狀：忘寫應(yīng)聘職位和聯(lián)系方式

不少學(xué)生沒有表達(dá)自己的求職意向、希望應(yīng)聘的職位。更有甚者忘記寫或?qū)戝e(cuò)自己的聯(lián)系方式，白白浪費(fèi)掉面試機(jī)會(huì)。

對(duì)癥下藥：一些學(xué)生認(rèn)為，不在簡歷上寫應(yīng)聘職位會(huì)更保險(xiǎn)一些，就像高考填報(bào)志愿一樣，一個(gè)不合適，還可以服從調(diào)劑?！暗芏嗦毼欢夹枰袑I(yè)知識(shí)，你語焉不詳，人事部門一不會(huì)幫你挑合適的位置，二則以為你在職業(yè)追求上沒有做好準(zhǔn)備?！?，“簡歷首先要給

人事部門傳達(dá)明確的求職意向?！?/p>

病癥四偷懶癥

臨床癥狀：一份簡歷走天下

現(xiàn)在，很多學(xué)生廣投簡歷。而為了省事，不少人不管面對(duì)的是哪家公司、哪種職位，都會(huì)遞上一份內(nèi)容相同的簡歷。

對(duì)癥下藥：“HR希望看到公司所招聘職位的職責(zé)在應(yīng)聘者的簡歷中有所體現(xiàn)，更希望從中找到兩者的契合點(diǎn)?！贬槍?duì)不同職位的需求，企業(yè)會(huì)有不同的考察側(cè)重點(diǎn)。比如招聘技術(shù)型人才時(shí)，看應(yīng)屆畢業(yè)生的簡歷會(huì)比較注重其專業(yè)成績、在校是否有過相關(guān)作品；如果招聘管理型人才，除了看所學(xué)專業(yè)和學(xué)習(xí)成績外，還會(huì)注重他在校時(shí)擔(dān)任的工作、參加的社會(huì)活動(dòng)等。

臨床癥狀：盛裝簡歷成潮流

各色封面、數(shù)碼沖印照片、用Photoshop特制的自薦信底紙等橫空出世。有學(xué)生隨簡歷附送VCD，還有學(xué)生在簡歷里作詩、配卡通圖案，更有甚者在簡歷的第一頁寫上“通緝伯

樂”。

對(duì)癥下藥：為簡歷“扮靚”最后往往適得其反。比如給簡歷設(shè)置封面，既浪費(fèi)人事經(jīng)理的時(shí)間，又浪費(fèi)紙張?！盀楹啔v扮靚也要分職位，比如會(huì)計(jì)、硬件工程師等強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)性的職位，需要的是樸素的簡歷，而有的廣告公司招募?創(chuàng)意鬼才?，應(yīng)聘這種職位時(shí)在簡歷設(shè)計(jì)上動(dòng)動(dòng)腦筋是有必要的。”“如果面對(duì)日資、德資企業(yè)，花哨的簡歷可能會(huì)起反作用。”簡歷不要過

于太花樣。

第三篇：中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略五大誤區(qū)

中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略五大誤區(qū)

改革開放前后，一些企業(yè)靠機(jī)遇、靠權(quán)力、靠政策、靠關(guān)系、靠膽子、靠不平衡的賣方市場走向成功。只要有好的產(chǎn)品，順暢的銷售渠道，幾乎不需要了解整個(gè)行業(yè)乃至全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。如今，市場體系逐步完善，市場競爭愈演愈烈，市場空隙越來越少，政策、法律、技術(shù)、市場等因素時(shí)刻都在影響著企業(yè)的運(yùn)營。如果還只停留在戰(zhàn)術(shù)層面，沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，則注定要走向失敗。每個(gè)企業(yè)家都要問一下自己：“我是誰？我從哪里來？要到哪里去？企業(yè)的邊界在哪里?”。

美國鄧恩.布拉德斯里特公司經(jīng)過對(duì)美國企業(yè)長期觀察后總結(jié)出了六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條涉及戰(zhàn)略問題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目標(biāo)和競爭優(yōu)勢(shì)，不了解企業(yè)的經(jīng)營原則，因而決策變化無常”、“主管人員不了解企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見”、“企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財(cái)務(wù)危機(jī)”??。

太陽神落山，飛龍折翅；愛多生病，亞細(xì)亞末日；秦池醉倒，三株枯萎；巨人倒下，小霸王別姬。愿這些企業(yè)能給正在成長中的企業(yè)一個(gè)警覺！發(fā)展戰(zhàn)略---沒有一個(gè)企業(yè)不渴望！

發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不是三言兩語能講完的，本文僅談一點(diǎn)中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施中存在的幾個(gè)主要問題。

1、流浪傾向

國內(nèi)不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“牽著夢(mèng)的手，跟著感覺走”，走到哪兒算哪兒，贏了是賺的，輸了算交學(xué)費(fèi)。許多企業(yè)經(jīng)營者，因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)使命、業(yè)務(wù)和方向。美國通用電氣公司董事長威爾奇：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來”。中國企業(yè)老總：“電閘是否已拉下？門窗是否已關(guān)鎖？”“每天早上，工人7：45上班，廠長準(zhǔn)時(shí)迎候，還幫助門衛(wèi)維持秩序”。不分巨細(xì)、事必親躬，連財(cái)務(wù)報(bào)銷也必須一把手“一支筆”批審。結(jié)果是整天有人排隊(duì)等著請(qǐng)示怎么干、批單據(jù)，“文山會(huì)?！保搜鲴R翻，焦頭爛額，哪還有什么思路。沒有思路就沒有出路！這種小作坊生產(chǎn)頭頭的領(lǐng)導(dǎo)方法是和現(xiàn)代化的大生產(chǎn)格格不入的。這種企業(yè)的發(fā)展靠的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略直覺，靠的是小團(tuán)體的戰(zhàn)略實(shí)施。因此，戰(zhàn)略容易隨領(lǐng)導(dǎo)人的變更或領(lǐng)導(dǎo)人的偏好或領(lǐng)導(dǎo)人的“遠(yuǎn)見卓識(shí)”而變更，戰(zhàn)略不持久，“船小亂調(diào)頭”！

2、盲目跟風(fēng)

看到別的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)，尤其是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺乏獨(dú)立判斷，致使許多同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同，這種現(xiàn)象在沿海相當(dāng)普遍。舉個(gè)例子，八十年代流行“假發(fā)套”，假發(fā)套的生產(chǎn)由臺(tái)灣到香港再到廣東，由于資本有機(jī)構(gòu)成低且有利可圖，結(jié)果一窩蜂地生產(chǎn)，相互壓價(jià)、惡性競爭，最終廠家全部倒閉，比臺(tái)灣、香港生命周期要短的多。對(duì)此，英特爾公司總裁格魯夫有個(gè)恰當(dāng)?shù)谋扔鳎骸霸陟F中駕駛時(shí)，跟著前面的車的尾燈燈光行路會(huì)容易很多。‘尾燈’戰(zhàn)略的危險(xiǎn)在于，一旦趕上并超過了前面的車，就沒有尾燈可以導(dǎo)航，失去了找到新方向的信心與能力?！痹诟耵敺虻难劾铮鲆粋€(gè)追隨者是沒有前途的。有個(gè)故事說，“大霧彌漫的一個(gè)夜晚，司機(jī)甲迷路了，便跟著前面的車走。一路走下去，結(jié)果和前面的車子撞在了一起。甲生氣地質(zhì)問：‘你為什么在高速路上亂停車？’‘你到我的車庫里來干什么？’”。這個(gè)故事說明，跟著別人的屁股走，短期內(nèi)可能有利可圖，比較順暢，但長期內(nèi)注定要失敗的?，F(xiàn)實(shí)中企業(yè)失敗的諸多案例也證明了這一點(diǎn)。

2、航母情結(jié)

近幾年企業(yè)界有句流行語，就是“把小舢板捆綁成航空母艦”，即企業(yè)越大越好，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制，好象跨的越多越好，恨不能一步跨到國外去。老總們自身的理性或非理性選擇，都有把公司盡快做大的情結(jié)；政府有感于中國企業(yè)的弱?。ㄈ缢苤?，GE公司年產(chǎn)值2000億美元，一個(gè)雀巢咖啡趕上我國的整個(gè)飲料行業(yè)，參與國際競爭的乏力，也有把企業(yè)“做大、做強(qiáng)”這方面的強(qiáng)烈沖動(dòng)，兼并重組，“拉郎配”（而非“郎拉配”，不是企業(yè)自發(fā)行為），目的是形成集團(tuán)合力，但由于利潤山頭的存在、人事關(guān)系的磨擦、代理鏈條的拉長、領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)企業(yè)的看法不一致以及企業(yè)文化間難以整合等等原因，卻損傷了核心層的核心能力，結(jié)果是“集”而不“團(tuán)”、“合”而不“力”，并沒有形成愿景中的“火力”。韋爾奇說的好，“我們要做會(huì)跳舞的大象！”，而不是笨拙的恐龍！

4、盲目多元化

許多企業(yè)由于盲目多元化、過快多元化、過早多元化而走向失敗。企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的“利潤增長點(diǎn)”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧往哪里趕”。在沒有掌握應(yīng)有的知識(shí)和信息的前提下盲目決策，在沒有足夠的資金準(zhǔn)備的前提下盲目上馬，在沒有合適人選的條件下盲目委任，在自己的監(jiān)督和控制能力之外盲目擴(kuò)張。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地堅(jiān)守陣地，不能耐心地培育自己的核心能力。企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個(gè)地方”，分散了“兵力和裝備”，而不是“水陸空大規(guī)模諸兵種聯(lián)合作戰(zhàn)”，結(jié)果企業(yè)卻“在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己”。將軍趕路，不追小兔！富生一子，窮生多子！

Rumelt 對(duì)多元化的研究表明，到1969年為止，幸福500家企業(yè)中有44%的企業(yè)是采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，而只有12%的企業(yè)采用不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。但是經(jīng)過多年的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，越來越多的管理者意識(shí)到多元化不是一個(gè)容易操作的集團(tuán)戰(zhàn)略。其原因簡單分析如下：

隨著多元化程度的提高，外部市場內(nèi)部化，企業(yè)邊界在擴(kuò)大，企業(yè)產(chǎn)品線寬度、長度、深度都在增長，企業(yè)的整體經(jīng)營實(shí)力明顯提高，但由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，代理鏈條的延長、管理層次的復(fù)雜，內(nèi)部交易費(fèi)用、管理費(fèi)用等也會(huì)隨之提高，勢(shì)必?fù)p益生產(chǎn)效率，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量明顯下降，這種現(xiàn)象在國際型大企業(yè)中明顯存在。多元化經(jīng)營的成功率與經(jīng)營資源剩余量及相關(guān)性正相關(guān)，這是由多元化經(jīng)營“大數(shù)法則”決定的。企業(yè)多元化經(jīng)營有三個(gè)前提：一是企業(yè)必須有剩余的經(jīng)營資源，即超出本業(yè)經(jīng)營所需的資源；二是企業(yè)核心能力要強(qiáng)；三是目標(biāo)行業(yè)有足夠的吸引力。

多元化的過程其實(shí)就是目標(biāo)行業(yè)的選擇過程。這就象一個(gè)杠桿系統(tǒng)：作用對(duì)象是目標(biāo)行業(yè)，作用力是企業(yè)剩余資源，杠桿長度是行業(yè)吸引力，支點(diǎn)是企業(yè)核心能力。目標(biāo)行業(yè)越近似本業(yè)，離支點(diǎn)就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強(qiáng)，就越易于撬起作用對(duì)象；行業(yè)吸引力愈大，杠桿愈長，就越易于撬起目標(biāo)對(duì)象；如果核心能力不強(qiáng)，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點(diǎn)，即壓垮企業(yè)。因?yàn)槊つ慷嘣袊恢卸嗌僬诔砷L中的企業(yè)因“缺血”而夭折！可悲可嘆！

5．缺乏協(xié)作

市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，也是合作經(jīng)濟(jì)或協(xié)作經(jīng)濟(jì)。競爭與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的?！罢嬲钠髽I(yè)變革，是指組織之間應(yīng)以團(tuán)結(jié)合作、合力創(chuàng)造價(jià)值的方法來產(chǎn)生變化；公司開發(fā)出新的合作經(jīng)營方法，協(xié)助企業(yè)取得前所未有的獲利與競爭力。”

美國麥肯錫公司的咨詢專家喬爾?厄恩斯特認(rèn)為：“對(duì)多數(shù)全球性企業(yè)來說，完全損人利已的競爭時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。驅(qū)動(dòng)一公司與同行業(yè)其他公司競爭，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商之間、經(jīng)銷商之間在業(yè)務(wù)各方面不斷競爭的傳統(tǒng)力量，已不可能再確保贏家在這場達(dá)爾文式游戲中擁有最低成本、最佳產(chǎn)品或服務(wù)，以及最高利潤。實(shí)際上，結(jié)果恰恰相反。在制藥、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、銀行、計(jì)算機(jī)等由各

種成分組成的行業(yè)，經(jīng)理們已經(jīng)明白，長期勢(shì)均力敵的斗爭，結(jié)果只會(huì)使自已財(cái)力智力枯竭, 難于應(yīng)付下一輪的競爭和創(chuàng)新。” “直到現(xiàn)在，企業(yè)界才開始明白在國際聯(lián)盟看來早就一目了然的道理：在這個(gè)充滿不確定因素和危險(xiǎn)敵手的復(fù)雜世界上，最好不要單獨(dú)行事?！痹谒蚕⑷f變的全球市場中，任何一個(gè)企業(yè)，做到完全自給自足不僅不再可能，而且不再可取。協(xié)作是未來的價(jià)值，聯(lián)營是未來的結(jié)構(gòu)。從單純型競爭到協(xié)作型競爭、從獨(dú)贏模式到“雙贏模式”、“四贏模式”（自己贏利、客戶贏利、競爭對(duì)手贏利、社會(huì)贏利），是未來企業(yè)發(fā)展走勢(shì)?！拔矣欣蜔o利，則客不存；我利大，客利小，則客不久；客我利相當(dāng)，則客可久存，我可久利。”如果打敗所有競爭對(duì)手，形成獨(dú)家壟斷，就會(huì)扼殺創(chuàng)新性，加速企業(yè)衰老的過程，最終會(huì)窒息企業(yè)生命，自己打敗自己。為什么美國有《反壟斷法》，許多國人不明白。好端端的微軟要拆成兩個(gè)，竊以為美國人很傻，其實(shí)它的最終目的是為了促進(jìn)該產(chǎn)業(yè)的巨大發(fā)展，是從該產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度考慮的，恰恰說明了美國人的睿智。

根據(jù)日本的《日本BUSINESS》雜志在其《日本頂尖企業(yè)過去百年之變遷》的報(bào)告顯示：從1896到1982年間，以每十年為一個(gè)階段，列入日本前100名的企業(yè)變動(dòng)極大。87年間有413家企業(yè)進(jìn)入這一排名，而在這413家企業(yè)中各階段均名列其中的只有一家-----“王子造紙”；美國波士頓咨詢公司對(duì)《幸?！冯s志世界500強(qiáng)的研究也同樣證明了這一點(diǎn)。20世紀(jì)50年代500強(qiáng)企業(yè)在90年代近1/2消失，而70年代所列的在90年代有1/3消失?！笆袌鲚呌衅髽I(yè)出，各領(lǐng)風(fēng)騷十?dāng)?shù)年”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)壽命周期是：美國40年、日本13年、中國5年。世界500強(qiáng)40～50年；跨國公司11～12年；中國集團(tuán)公司7 ～ 8年,中小企業(yè)4年。美國是用100年的價(jià)值尺度在審視、評(píng)價(jià)、規(guī)范自己的企業(yè)，而中國卻是用十年的價(jià)值尺度在“打扮”自己的企業(yè)。和外國大企業(yè)相比，中國企業(yè)用“弱不禁風(fēng)”來形容，我認(rèn)為一點(diǎn)都不過分！而且企業(yè)間的這種差距在逐步擴(kuò)大！舉個(gè)例子，世界500強(qiáng)都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，據(jù)英國權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，就咨詢內(nèi)容來講，世界上61％的大企業(yè)集團(tuán)因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略問題請(qǐng)教過咨詢顧問?！叭谫Y必須融知”，“投資必須投智”。正是因?yàn)樽约簭?qiáng)大，才想更強(qiáng)大！而我們的許多企業(yè)貌似強(qiáng)大，其實(shí)是“夜郎自大”！關(guān)鍵是我們的企業(yè)要盡快覺醒，否則會(huì)進(jìn)入惡性循環(huán)的“馬太效應(yīng)”怪圈！悔之晚矣！

隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步完善、技術(shù)的進(jìn)步、信息網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化的步伐在加快。加入WTO，外國企業(yè)的大量涌入，中國企業(yè)想偏安一隅，不參與國際競爭是不可能的、也是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)閯e人已經(jīng)打到你的家門口了，中國市場就是國際市場！如果還滿足于“一畝八分地”、小富即安，滿足于低層次的競爭，寄希望于民族情結(jié)的政府保護(hù)，這些都是不切實(shí)際的！如若是，企業(yè)的命運(yùn)可想而知！這給我們中國的企業(yè)提出了更高的要求！除了大練內(nèi)功，搭建職業(yè)化管理平臺(tái)之外，更要運(yùn)籌帷幄，實(shí)行戰(zhàn)略管理！

第四篇：洗發(fā)水使用五大誤區(qū)

洗發(fā)水使用五大誤區(qū)

受訪專家/廣東省人民醫(yī)院皮膚科主任醫(yī)師 王群

文/羊城晚報(bào)記者 陳輝 通訊員 郝黎 靳婷

洗發(fā)水是我們每個(gè)家庭的必備用品，很多人在選擇洗發(fā)水時(shí)精挑細(xì)選，可是仍有若干頭發(fā)問題，如有頭皮癢、頭皮屑、頭發(fā)毛糙??問題可能就出在你不會(huì)選以及不會(huì)用洗發(fā)水。廣東省人民醫(yī)院皮膚科主任醫(yī)師王群接受羊城晚報(bào)健康周刊記者采訪，為讀者指出選購和使用洗發(fā)水的種種誤區(qū)。

誤區(qū)1 選擇洗護(hù)二合一的洗發(fā)水好方便

正解 最好洗發(fā)水和護(hù)發(fā)素分開用

許多人為洗發(fā)方便，都選擇購買洗護(hù)二合一的產(chǎn)品，但醫(yī)生并不建議這樣做，最好洗發(fā)水和護(hù)發(fā)素分開使用。王群解釋說，洗護(hù)二合一的產(chǎn)品對(duì)頭發(fā)的清潔度不夠，分開使用則更為科學(xué)，也有利于不同發(fā)質(zhì)的人選擇更適合自己的護(hù)發(fā)素。對(duì)于干性發(fā)質(zhì)，頭發(fā)干枯沒有光澤的人，可選擇含保濕潤澤成分的護(hù)發(fā)素；對(duì)于油性發(fā)質(zhì)的人，可選擇控油爽發(fā)型的護(hù)發(fā)素；對(duì)于中性發(fā)質(zhì)的人，可選擇滋養(yǎng)型的護(hù)發(fā)素，比如含有維生素E、維生素B5的護(hù)發(fā)素。誤區(qū)2 全家人共用一大瓶“家庭裝”

正解 每個(gè)人選擇適合自己的，特別是兒童不宜用成人洗發(fā)水

很多家庭中，所有成員共用一瓶洗發(fā)水。有報(bào)道說，在英美等國，僅有5%-10%的低收入家庭才會(huì)共用一種洗發(fā)水，多數(shù)家庭擁有三種以上不同類型的洗發(fā)水。王群建議，由于每個(gè)人的發(fā)質(zhì)情況不同，洗發(fā)水的選擇應(yīng)個(gè)性化，不建議“一瓶包全家”。他還特別提醒，12歲以下兒童最好不要用成人洗發(fā)水，而選擇兒童專用的洗發(fā)水。這是因?yàn)閮和捏w質(zhì)比較敏感，化學(xué)產(chǎn)品更易對(duì)其健康造成影響。許多國家對(duì)兒童洗護(hù)產(chǎn)品的質(zhì)量都有更高要求。另外，兒童的發(fā)質(zhì)和成人也有很大不同，分泌的油脂非常少，大多數(shù)成人洗發(fā)水并不適合他們。對(duì)于喜歡購買“家庭裝”大瓶洗發(fā)水的讀者，王群建議，洗發(fā)水經(jīng)常開合，接觸到空氣，易發(fā)生氧化，最好買回家后分裝在小瓶中使用，可以減少氧化的發(fā)生。

誤區(qū)3 經(jīng)常換洗發(fā)水會(huì)導(dǎo)致脫發(fā)

正解 家中應(yīng)備2-3種洗發(fā)水輪流使用

網(wǎng)上有這樣的說法：不用經(jīng)常更換洗發(fā)水，我們的頭皮對(duì)洗發(fā)水有適應(yīng)的過程，比如一直用偏堿性洗發(fā)水，頭皮已經(jīng)適應(yīng)了，突然換成偏酸性，會(huì)對(duì)頭皮造成刺激，引起脫發(fā)。洗發(fā)水之間的配方也不一樣，有化學(xué)成分，也有植物成分，我們對(duì)新的配方不適應(yīng)，也容易對(duì)頭發(fā)造成損傷，或加劇脫發(fā)。

王群主任醫(yī)師說，更換洗發(fā)水與脫發(fā)沒有必然聯(lián)系，除非你選擇的洗發(fā)水是劣質(zhì)的不合格產(chǎn)品。從頭發(fā)健康的角度看，醫(yī)生并不建議長時(shí)間只使用一個(gè)品牌的洗發(fā)水，最好能買兩三種放在浴室中，輪流使用。王群解釋說，這是因?yàn)殚L期使用一種洗發(fā)水，容易在頭皮、頭發(fā)上形成殘留，長此以往會(huì)對(duì)發(fā)質(zhì)造成影響，而洗發(fā)水又無法洗掉自己的殘留。但如果下次洗發(fā)時(shí)換另一種洗發(fā)水，就可以把上次洗發(fā)時(shí)頭發(fā)上洗發(fā)水的殘留物洗干凈。

誤區(qū)4 使用去屑洗發(fā)水可預(yù)防頭屑

正解 去頭屑洗發(fā)水要少用，一周一次即可

頭屑是非常惱人的家伙，于是去頭屑洗發(fā)水非常受青睞，不少人即使沒有頭皮屑，也出于預(yù)防的心理使用去屑洗發(fā)水，而且是長期使用。對(duì)此做法，王群非常不贊同。

他解釋，頭皮屑的產(chǎn)生與糠秕馬拉色菌等有關(guān)，所以去屑洗發(fā)水中一般都含有抗真菌成分，如果確實(shí)有頭皮屑的人，可以一周使用一次去頭屑洗發(fā)水，其他時(shí)間洗發(fā)使用其他洗發(fā)水，并不建議頻繁使用，否則會(huì)破壞頭皮的正常菌群。如果沒有頭皮屑的，就不要使用去頭屑洗發(fā)水。

如果頭皮屑很嚴(yán)重的話，可能就不是普通去屑洗發(fā)水就能解決的了，需要就醫(yī)，在醫(yī)生的指導(dǎo)下，使用藥用洗發(fā)水或服藥治療。

誤區(qū)5 頭發(fā)有油就得洗

正解 “水油膜”是天然護(hù)發(fā)素，不必有油就洗

很多人視頭發(fā)上的油為敵人，只要頭發(fā)有一點(diǎn)油立即就要洗。其實(shí)，頭皮表面密布著皮脂腺和汗腺，它們的分泌物會(huì)構(gòu)成一層天然的“水油膜”，這層膜對(duì)我們的頭發(fā)是有保護(hù)作用的，可以說是天然的護(hù)發(fā)素，可以使我們的頭發(fā)更加潤澤、有彈性，完全沒有必要有一點(diǎn)油就馬上洗掉，只要保持清潔就可以了。

王群建議，不僅洗發(fā)水的選擇應(yīng)因人而異，洗發(fā)的頻率每個(gè)人也應(yīng)該視自己的發(fā)質(zhì)情況而定。一般油性皮膚的人，建議2-3天洗一次；中性皮膚的人可3天左右洗一次；干性皮膚的人間隔可更長一些。而在廣東比較特殊，長年天氣濕熱，洗發(fā)的頻率可以根據(jù)個(gè)人情況作適當(dāng)調(diào)整。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展五大誤區(qū)

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展五大誤區(qū)

1.領(lǐng)導(dǎo)力之誤區(qū)一:將素質(zhì)簡單等同于勝任力/任職資格

任職資格包括專業(yè)能力(專業(yè)知識(shí)技能)和素質(zhì)能力，它們是確保達(dá)成工作目標(biāo)的必要條件，目前許多企業(yè)將素質(zhì)簡單等同于勝任力/任職資格;此外素質(zhì)沒有充分得到應(yīng)用，當(dāng)前企業(yè)更多把素質(zhì)模型僅當(dāng)作一個(gè)人力資源部門的工具。

2.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)二:過于依賴和迷信單一的個(gè)性測試等測評(píng)工具進(jìn)行人才測評(píng)

簡單的個(gè)性測試等在線測評(píng)具有操作簡易、耗時(shí)短、成本低且可大批量使用等優(yōu)點(diǎn)，但這也大大降低了其評(píng)估的有效度;同時(shí)這些測評(píng)工具只是反映一個(gè)人特質(zhì)方面的某一維度，不能以偏概全來代表一個(gè)人的能力。全方位的人才測評(píng)應(yīng)包括自我認(rèn)知、他人反饋和人對(duì)人的測評(píng)輔以工具測試共三個(gè)維度，當(dāng)前企業(yè)過于依賴和迷信單一的個(gè)性測試等測評(píng)工具進(jìn)行人才測評(píng)。

3.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)三：過多通過傳統(tǒng)課堂來提升員工能力

三大價(jià)值在于：創(chuàng)造與實(shí)際工作一致的體驗(yàn)機(jī)會(huì)、人際互動(dòng)以及傳授知識(shí)理念。目前企業(yè)過多通過傳統(tǒng)課堂培訓(xùn)來提升員工能力，該方式僅停留在知識(shí)理論層面，在定制化和參與度方面不足。

4.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)四：過于關(guān)注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)每個(gè)人最大的增長空間源自他們最具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，而非不足。企業(yè)過于關(guān)注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)，在為員工提供充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)和激發(fā)潛能機(jī)會(huì)的方面有待提升。

5.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)五：因基層管理者流失率較高而減少對(duì)其的投入

基于上述發(fā)現(xiàn)，德勤建議企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上要緊密圍繞五個(gè)原則：以終為始、領(lǐng)導(dǎo)牽頭、回歸根本、改革創(chuàng)新和系統(tǒng)整合。

1.以終為始：緊密承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，基于科學(xué)的數(shù)據(jù)分析方法來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人才規(guī)劃，確定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略，做好人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)發(fā)展的長遠(yuǎn)計(jì)劃。

2.領(lǐng)導(dǎo)牽頭：將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作轉(zhuǎn)為“一把手工程”，確保實(shí)際效果。

3.回歸根本：平衡領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的短期回報(bào)和長期投資，應(yīng)重視從基層開始的各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)和培養(yǎng)，并且投資于高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)上。

4.改革創(chuàng)新：應(yīng)用70–20–10的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)原則，跳出固有模式，減少對(duì)課堂培訓(xùn)的依賴，設(shè)計(jì)更多能夠幫助整合知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的發(fā)展方式。

5.系統(tǒng)整合：把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作納入整個(gè)人才管理的體系，從識(shí)別、評(píng)估、發(fā)展、使用、保留等全方位入手，確保高影響力，應(yīng)對(duì)中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力欠缺的挑戰(zhàn)。

一覽設(shè)計(jì)英才網(wǎng)