第一篇：生產(chǎn)計劃編制管理

一.目的建立生產(chǎn)計劃編制、執(zhí)行、檢查、調(diào)整的程序。

二.范圍

本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了生產(chǎn)計劃的編制、審批、執(zhí)行、檢查、調(diào)整的程序。

本標(biāo)準(zhǔn)適用于生產(chǎn)計劃的管理。

三.責(zé)任者

生產(chǎn)部負(fù)責(zé)按本規(guī)程制訂生產(chǎn)計劃；質(zhì)量保證部負(fù)責(zé)按本標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行監(jiān)督。

四.制修訂和實施說明

五.引用標(biāo)準(zhǔn)和參考文獻(xiàn)

藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范

藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范實施指南

六.標(biāo)準(zhǔn)正文

1計劃的編制

1.1生產(chǎn)計劃是公司合理利用人力、物力提高工作效率，根據(jù)銷售情況由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)編制。

1.2生產(chǎn)計劃分年度計劃和月度計劃兩種。

1.3生產(chǎn)計劃的內(nèi)容包括產(chǎn)品品名、規(guī)格、計劃產(chǎn)量、計劃生產(chǎn)日期等。

1.4生產(chǎn)計劃必須和銷售、檢修等計劃相銜接，即要防止產(chǎn)品和資金積壓，又要防止設(shè)備裝置超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，危及安全生產(chǎn)。

1.5年度生產(chǎn)計劃按銷售部門的建議數(shù)，由生產(chǎn)副總經(jīng)理召集生產(chǎn)、工程、銷售、質(zhì)保等部門進(jìn)行討論修改后決定，在每年12月初上報公司審批后執(zhí)行。

1.6月度生產(chǎn)計劃按年度生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)部根據(jù)原輔材料和水、電、汽的供應(yīng)情況、實際生產(chǎn)能

力、設(shè)備檢修情況及銷售情況等，經(jīng)綜合平衡后，于每月末前一周上報生產(chǎn)副總經(jīng)理。

1.7經(jīng)過審批后的年度和月度生產(chǎn)計劃，分別于每年年初和月前5天下發(fā)到各相關(guān)部門。

2生產(chǎn)計劃執(zhí)行的檢查和調(diào)整。

2.1公司月度計劃是公司生產(chǎn)總指令。批生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)部開具指令單，并報生產(chǎn)副總經(jīng)理同意簽字，經(jīng)QA審核。各生產(chǎn)車間、有關(guān)部門應(yīng)積極配合，及時向

各車間、崗位發(fā)出各項指令，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，保證生產(chǎn)計劃的按時完成。

2.2生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)對生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，對生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種影響生產(chǎn)計劃完成的因素，應(yīng)協(xié)調(diào)有關(guān)部門加以解決。

2.3生產(chǎn)計劃一經(jīng)下達(dá)，在一般情況下不予調(diào)整。如遇到本公司本身無法克服的嚴(yán)重困難，且經(jīng)最大努力仍不能解決或銷售市場發(fā)生意外變化時，由生產(chǎn)部或銷售部寫出具體原因，經(jīng)生產(chǎn)副總經(jīng)理批準(zhǔn)后，可按調(diào)整計劃執(zhí)行。

2.4生產(chǎn)計劃完成后，如產(chǎn)品市場銷售情況良好需超過計劃生產(chǎn)時，生產(chǎn)單位和各有關(guān)生產(chǎn)部門應(yīng)顧全大局，保證予以完成。

第二篇：生產(chǎn)計劃編制管理方法

生產(chǎn)計劃編制管理辦法

1.0、目的

通過有關(guān)計劃工作的編制和執(zhí)行過程的管控，使產(chǎn)品的生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)，確?？蛻粲唵蔚陌雌诮回洝?.0、適用范圍

本辦法適用于公司短期生產(chǎn)計劃的編制與控制。3.0、組織與權(quán)責(zé)

3.1、物控部是生產(chǎn)計劃編制和推行的主責(zé)部門，職責(zé)如下： 3.1.1、根據(jù)現(xiàn)有訂單編排生產(chǎn)計劃，提供交期答復(fù)。3.1.2、參加特殊訂單評審及產(chǎn)前會議，提供評審意見。3.1.3、編制與傳遞2日《生產(chǎn)計劃》，跟蹤生產(chǎn)部計劃達(dá)成率。3.1.4、組織召開產(chǎn)銷生產(chǎn)計劃會議。

3.1.5、提供計劃完成總結(jié)，對訂單交期達(dá)成情況做統(tǒng)計分析。3.2、市場部主要職責(zé)如下：

3.2.1、編制月度銷售計劃（預(yù)測），下發(fā)給相關(guān)業(yè)務(wù)部門。3.2.2、組織各部門做訂單評審，并提出評審意見 3.2.3、按出貨計劃安排發(fā)貨。3.2.4、參加產(chǎn)銷生產(chǎn)計劃會議。3.3、生產(chǎn)部主要職責(zé)如下：

3.3.1、根據(jù)生產(chǎn)計劃安排生產(chǎn)，并每日提供生產(chǎn)日報表，統(tǒng)計生產(chǎn)完成情況。

3.3.2、提供因物料不良、損耗等原因造成的補料申請。3.3.3、根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，采取相應(yīng)的措施提升產(chǎn)能和技能。3.3.4、參加特殊訂單評審及產(chǎn)前會議，提供評審意見。3.4、工程部主要職責(zé)如下：

3.4.1、負(fù)責(zé)測算、制定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)能及工時，擬定工藝文件。3.4.2、負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品BOM，確定合理的損耗系數(shù)。3.4.3、召開新品產(chǎn)前會議，確定產(chǎn)前注意事項。3.4.4、參與訂單評審，提供評審意見。3.5、品管部主要職責(zé)如下：

3.5.1、根據(jù)檢驗規(guī)范，對來料、制程、入庫、發(fā)貨等環(huán)節(jié)實行質(zhì)量控制。

3.5.2、參與訂單評審，從檢驗要求，檢驗時間上提出評審意見。

4.0、生產(chǎn)計劃作業(yè)編排

4.1、市場部接受客戶訂單，通知物控部去客戶點料，根據(jù)物控部的物料下單情況，在確定齊料、工藝、工裝等生產(chǎn)條件齊備時，下《生產(chǎn)通知單》給計劃員。

4.2、計劃根據(jù)匯總的《生產(chǎn)通知單》交期結(jié)合車間在產(chǎn)情況編制生產(chǎn)計劃，采用滾動式的方法編制N+2天的生產(chǎn)計劃，即今天排明天和后天的生產(chǎn)計劃，明天的生產(chǎn)計劃為鎖定計劃，確保計劃的可執(zhí)行性不被調(diào)整；后天的生產(chǎn)為可變計劃即近似準(zhǔn)確計劃，基本上可以照計劃安排生產(chǎn)，但由于物料、設(shè)備及插單等原因可以靈活安排。4.3、生產(chǎn)計劃員編制生產(chǎn)計劃考慮的主要因素：客戶訂單的交期、數(shù)量，工藝路線、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品工時、BOM，物料供應(yīng)能力、工裝、網(wǎng)板，現(xiàn)有設(shè)備產(chǎn)能，生產(chǎn)操作人員，生產(chǎn)部當(dāng)前排產(chǎn)情況即已分配的生產(chǎn)負(fù)荷，插單情況等

4.4、生產(chǎn)計劃員每天滾動編排2日生產(chǎn)計劃，不能中斷。計劃員每天下午四點將生產(chǎn)計劃發(fā)給市場、財務(wù)、物控、品管、生產(chǎn)、工程等相關(guān)部門。

5.0、生產(chǎn)計劃的實施與監(jiān)控

5.1、物控部根據(jù)生產(chǎn)計劃，安排制單配料；車間物料員根據(jù)系統(tǒng)領(lǐng)料單去庫房領(lǐng)料。

5.2、生產(chǎn)部根據(jù)生產(chǎn)計劃，安排生產(chǎn)，在滾動生產(chǎn)過程中逐步提高日計劃執(zhí)行率。

5.3、生產(chǎn)部根據(jù)當(dāng)天的各車間的產(chǎn)出狀況編制《生產(chǎn)日報表》，計劃員根據(jù)《生產(chǎn)日報表》監(jiān)控生產(chǎn)的運做情況，及時跟蹤原生產(chǎn)計劃，必要時作相應(yīng)的調(diào)整。

5.4、生產(chǎn)部執(zhí)行每天的生產(chǎn)計劃安排，當(dāng)出現(xiàn)異常問題（物料未到、人員請假、原材料不合格不能生產(chǎn)等）無法按時完成任務(wù)時，應(yīng)及時反饋生產(chǎn)計劃，對計劃及時調(diào)整。

5.5、若計劃完成時間無法滿足客戶要求交付時間，計劃員需提前向市場部匯報，市場部與客戶及時溝通以取得諒解。

5.6、對于生產(chǎn)中發(fā)生的超出物料正常損耗而造成的材料短缺，生產(chǎn)部填寫《缺料單》注明原因，經(jīng)核準(zhǔn)后由庫房填寫《超領(lǐng)單》去客戶處領(lǐng)料或由市場部補采以滿足生產(chǎn)。

6.0、生產(chǎn)計劃的調(diào)整和變更。

6.1、當(dāng)設(shè)備發(fā)生故障，短時間無法修理恢復(fù)生產(chǎn)；當(dāng)關(guān)鍵物料發(fā)現(xiàn)不良，無替代料時，這時計劃員需要變更當(dāng)日生產(chǎn)計劃，原則上將第二天的變動計劃部分訂單提到當(dāng)日加工。

6.2、插單安排，由于以下原因，需要對計劃做出調(diào)整： 6.2.1、急單：市場部接到的須優(yōu)先加急發(fā)貨的訂單。6.2.2、客戶參觀排產(chǎn)：客戶需要現(xiàn)場參觀和指導(dǎo)自己的產(chǎn)品。6.2.3、基于以上原因，插單成為生產(chǎn)計劃不可回避的作業(yè)內(nèi)容，因此插單的計劃安排原則是：插單安排在2天后，即安排在可變計劃日內(nèi)，2天之內(nèi)的插單不能超過1個，插單時須明確哪個訂單可以順延。計劃在安排插單時會已郵件的形式通知市場部回復(fù)。

6.2.4、計劃員每月提供插單統(tǒng)計情況，市場部應(yīng)針對插單給出對應(yīng)措施。

7.0、生產(chǎn)計劃總結(jié)

7.1、物控部計劃員每月統(tǒng)計計劃完成率、插單率、訂單補料等指標(biāo)，發(fā)給相關(guān)部門參考。

7.2、物控部定期主持生產(chǎn)碰頭會，對前天的生產(chǎn)完成情況進(jìn)行討論，必要時調(diào)整第2天的生產(chǎn)計劃。

7.3、物控部定期組織生產(chǎn)計劃會議，由物控部經(jīng)理主持，各部門經(jīng)理參與，查找生產(chǎn)計劃未達(dá)成原因，督促各部門對存在的問題進(jìn)行改善，不斷提高生產(chǎn)計劃完成率。

8.0、本管理辦法由物控部制定，解釋權(quán)、修改權(quán)歸物控部，辦法自頒布之日起實施。

第三篇：生產(chǎn)計劃編制流程

生產(chǎn)計劃編制流程

1、準(zhǔn)備工作

1）、對生產(chǎn)計劃模板（或公司所使用的ERP系統(tǒng)SAP系統(tǒng)）日常數(shù)據(jù)進(jìn)行維護(hù)：包括工作中心、機器設(shè)備、車間產(chǎn)能、生產(chǎn)線及班次等相關(guān)生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行維護(hù)；

2）、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能表制定：定期組織車間對車間的實際產(chǎn)能進(jìn)行測試，并按生產(chǎn)品項編制完成《標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能表》，《標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能表》為生產(chǎn)計劃編制的重要依據(jù)之一；

3）、每日產(chǎn)品進(jìn)出存數(shù)據(jù)確認(rèn)；

4）、生產(chǎn)人力確認(rèn)：以不超過月生產(chǎn)計劃評估表的最大開機數(shù)及人力需求數(shù)為基準(zhǔn)安排日生產(chǎn)計劃，當(dāng)次日計劃開機人數(shù)超過評估人力需求時，需要提前同生產(chǎn)車間確認(rèn)，看能否通過內(nèi)部調(diào)整人力資源完成生產(chǎn)計劃，否則需要調(diào)整計劃量（調(diào)整按市場需求優(yōu)緊緩松）；

5）、查看上一工作日的生產(chǎn)計劃達(dá)成情況，對未達(dá)成計劃的品種及未達(dá)成計劃原因進(jìn)行確認(rèn)。

2、生產(chǎn)計劃編制

1）、根據(jù)公司的產(chǎn)品庫存情況及成品銷售發(fā)貨趨勢，再根據(jù)各成品庫存上、下限結(jié)構(gòu)，初步確認(rèn)需排產(chǎn)的生產(chǎn)品種及數(shù)量；

2）、公司庫存的原料、包裝材料、半成品量確認(rèn)，需了解公司目前所庫存的原料及包裝材料的狀態(tài)是否為完全可用狀態(tài)（現(xiàn)在有些公司因生產(chǎn)任務(wù)緊急，對部分供應(yīng)商供應(yīng)的不合格物料進(jìn)行特采接受，在生產(chǎn)前由品質(zhì)部門進(jìn)行檢驗、評審或是生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)物料品質(zhì)有問題，無法用于生產(chǎn)，會對該物料進(jìn)行轉(zhuǎn)倉重檢等會占用正?？捎脦齑媪?。），確定可生產(chǎn)的品種及數(shù)量；

3）、車間設(shè)備運行狀況及人力配置是否可以滿足生產(chǎn)需求；

4）、結(jié)合市場部、銷售部信息及生產(chǎn)建議；

5）、各生產(chǎn)車間《標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能表》。

生產(chǎn)計劃的編制主要依據(jù)以上5點完成。

3、計劃編制原則：

1）、對于月需求較小的產(chǎn)品，安排生產(chǎn)計劃量盡量安排以1個工作日為生產(chǎn)單位，減少設(shè)備調(diào)試、非同類產(chǎn)品間的轉(zhuǎn)料次數(shù)及模具更換次數(shù)，從而讓包裝材料、能源、人力最大化利用；

2）、人力耗用多的品種優(yōu)先安排，人力耗用多的品種生產(chǎn)結(jié)束后，可安排人員參加其它的作業(yè)或是下班，減少員工待料工時，節(jié)約人工成本；

3）、設(shè)備開機需求量集中連續(xù)生產(chǎn)，減少透機次數(shù)、節(jié)約透機時間及透機原料以及預(yù)熱時間。生產(chǎn)計劃的編制原則應(yīng)以節(jié)約成本、成本最優(yōu)原則。

第四篇：月生產(chǎn)作業(yè)計劃編制管理辦法2011

虎峰煤業(yè)

月生產(chǎn)作業(yè)計劃編制管理辦法

二零零九年二月

虎峰煤業(yè)

月生產(chǎn)作業(yè)計劃編制管理辦法

月生產(chǎn)作業(yè)計劃是生產(chǎn)計劃的具體分解和實施，是完成生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)和保證，根據(jù)生產(chǎn)管理的實際要求以及我公司整合以來生產(chǎn)經(jīng)驗的積累，特制定本管理辦法。

1、月生產(chǎn)作業(yè)計劃指標(biāo)必須是華盛公司或軒煤公司主管部門下達(dá)的。

2、每月礦生產(chǎn)計劃安排前，編制計劃人員要會同生產(chǎn)單位有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場勘察下月生產(chǎn)作業(yè)位置。

3、在每月28日生產(chǎn)計劃會上，生產(chǎn)技術(shù)科提出完成生產(chǎn)計劃的初步實施方案、設(shè)想、技術(shù)組織措施以及設(shè)備動用估算數(shù)量。

4、會后根據(jù)生產(chǎn)單位建議計劃和會上各方面意見進(jìn)行作業(yè)計劃編制，確定可行的作業(yè)方案。

5、待月度采掘驗收工作完成后，核算、調(diào)整后完成計劃編制，由主管礦長審查并屢行匯簽手續(xù)，30日前發(fā)給有關(guān)單位。

6、月生產(chǎn)計劃表發(fā)出以后，生產(chǎn)單位必須按計劃要求的工程位置和采掘方法進(jìn)行組織生產(chǎn)，有關(guān)單位必須按要求完成生產(chǎn)準(zhǔn)備工作。

7、月計劃進(jìn)行的工程必須滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化要求，并做到安全生產(chǎn)。

8、均衡組織生產(chǎn)，避免前松后緊現(xiàn)象。

9、月計劃實施中遇有計劃與實際出入較大時，生產(chǎn)單位必須與生產(chǎn)技術(shù)科溝通情況并經(jīng)同意后方可調(diào)整工作量和工作位置或工作方法。

10、月計劃實施中遇有特殊條件危及生產(chǎn)安全時，生產(chǎn)單位必須上報，由生產(chǎn)技術(shù)科制定技術(shù)安全組織措施，經(jīng)審批后方可實施作業(yè)。

11、月計劃編制人員每月要根據(jù)月末采掘?qū)崪y工程位置和本月計劃工程量，在計劃圖中明確計劃工程位置，生產(chǎn)單位在組織生產(chǎn)中要求虛方量控制在標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)。

12、各單位當(dāng)月計劃以礦下達(dá)計劃任務(wù)為主，附屬編入本單位計劃其它項工作，要求必須制定完善的措施保證礦計劃任務(wù)的完成。

13、各單位編制的月份作業(yè)計劃必須將安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化工作一同編入，各項工作要有具體時限、具體內(nèi)容，及保證完成的組織措施和安全技術(shù)措施。

14、生產(chǎn)技術(shù)管理人員要經(jīng)常深入現(xiàn)場巡視當(dāng)月生產(chǎn)作業(yè)情況，協(xié)助解決生產(chǎn)中遇到的技術(shù)問題。對生產(chǎn)中違反作業(yè)要求的現(xiàn)象有權(quán)予以制止，報給生產(chǎn)單位處理解決。

15、各單位計劃任務(wù)當(dāng)月未完成的，必須在下月計劃會

上詳細(xì)說明，組織不利、原因不清的，由公司予以考核處罰。

虎峰煤業(yè)公司

2009年2月

第五篇：淺談項目進(jìn)度管理之計劃編制

淺談項目進(jìn)度管理之計劃編制

軟件項目計劃（SPP：Software Project Plan）是CMM二級中列出的第二個關(guān)鍵過程域。這是因為CMM2軟件項目計劃需要根據(jù)納入配置管理后的軟件需求進(jìn)行項目估算，并依據(jù)文檔化的流程，形成項目計劃文檔。軟件項目計劃的目的在于建立合理的計劃，執(zhí)行軟件工程和管理軟件項目。軟件項目計劃管理在軟件開發(fā)過程中處于十分重要的地位，它體現(xiàn)了對客戶需求的理解，是開展項目活動的基礎(chǔ)，是軟件項目跟蹤與監(jiān)控（SPTO）的基礎(chǔ)。

一、軟件項目計劃這一關(guān)鍵過程域在實施的過程中應(yīng)該貫徹如下方針：

1.以分配的軟件需求作為計劃軟件項目的基礎(chǔ)。

在項目定義階段，針對用戶提出的原始需求（又稱statements of work ,SOW）,通過用戶方和承接方的相互協(xié)商，確定雙方一致同意的、項目組承諾實現(xiàn)的需求，這個需求即是“分配給軟件的系統(tǒng)需求”或者更簡潔地說，“分配需求”，然后根據(jù)它來提出項目意見，制定初始的項目計劃。由此可見項目計劃是以分配給軟件需求作為軟件項目的基礎(chǔ)。

2.由項目經(jīng)理、項目軟件經(jīng)理和其他軟件經(jīng)理共同協(xié)商軟件項目的各項約

定，并與系統(tǒng)工程組、硬件工程組和系統(tǒng)測試組協(xié)商，這些組介入該活

動的有關(guān)事宜，同時記入文檔。

所謂約定有對外約定和對內(nèi)約定。對外約定如與客戶、分包商有關(guān)部門約定。對內(nèi)約定包含兩方面：一是項目組與組織內(nèi)部其他組，如測試組、硬件組、系統(tǒng)組的約定。二是項目組內(nèi)部的約定。對軟件而言，對外約定像用戶需求的更改是不可避免的，一旦有變動會影響整個項目。因此CMM提出由高級管理者控制對外約定。約定是計劃的基礎(chǔ)，CMM SPP中將其列為一個目標(biāo)，即約定必須是有關(guān)各方一致同意、認(rèn)可的。

另外，軟件計劃要包括所有項目活動和所有參加方面的責(zé)任，這些活動和責(zé)任都要文檔化，以保證有效地將計劃傳達(dá)給項目各個參加方。在項目計劃執(zhí)行前，各個項目參加方要認(rèn)同所承擔(dān)的項目責(zé)任，這種認(rèn)同是項目計劃有效性的一個基本保證。

3.軟件項目的規(guī)模、工作量和成本估計、進(jìn)度和其他約定必須通過相關(guān)組的審查，以獲得相關(guān)組及個人的支持。

CMM中的一個組織或一個機構(gòu)里，通常有許多小組，比如軟件質(zhì)量保證組，負(fù)責(zé)計劃和實施項目的質(zhì)量保證活動的團(tuán)隊；軟件配置管理組，負(fù)責(zé)策劃、協(xié)調(diào)和實施軟件項目正式配置管理活動的團(tuán)隊等等。在執(zhí)行每個活動時候，這些組并不是獨自行事的，而是相互影響的。在SPP這個關(guān)鍵過程域中受影響的組包括軟件工程組、軟件估計組、系統(tǒng)工程組、系統(tǒng)測試組、軟件質(zhì)量保證組、軟件配置管理組、合同組和文檔組。但是在對所有與組織外部的個人和組所作的軟件項目約定，則由高級管理人評審。所以CMM中提出“高級管理者參加按照文檔化規(guī)程對組織外部個人和組所作的軟件項目約定的評審”以此作為一項活動。

4.項目軟件開發(fā)計劃需要進(jìn)行管理和控制

項目計劃是CMM實施一開始就涉及且最后才能相對完善的關(guān)鍵過程域，它主要包括軟件規(guī)模估計、工作模塊計劃、人力資源計劃、進(jìn)度安排和其他資源計劃。在其他關(guān)鍵過程域的實踐相對穩(wěn)定之前，項目計劃的實踐總是處于需要改動的狀態(tài)。所以需要對項目軟件開發(fā)計劃進(jìn)行管理和控制以保證項目順利實施。

二、軟件項目計劃的關(guān)鍵問題及解決方案

1.關(guān)于軟件項目的估計

建立合理的軟件計劃的基礎(chǔ)是對軟件項目規(guī)模、資源要求和風(fēng)險等要有一個合理的估算。這個估算過程應(yīng)是規(guī)范的，而不是任意的。例如，如果提出一個項目計劃需十個軟件工程師工作六個月的計劃，那么就要問這些數(shù)據(jù)是如何得到的。用戶提出的時間和費用的要求僅能作為項目計劃約束的條件，而不能作為項目計劃的基礎(chǔ)。

根據(jù)CMM SPP 的活動9、10、11，估計對象應(yīng)該包括軟件規(guī)模、工作產(chǎn)品的工作量和成本、軟件進(jìn)度、風(fēng)險、關(guān)鍵計算機資源等。項目計劃的基礎(chǔ)要求是估計項目中的各種工作所需的工作量和進(jìn)度，軟件成本通常由工作量換算而得到。

估計模型有很多種，常用的如下：

算法模型：包括一個或多個算法，生成的軟件估計是一些變量的函數(shù)，如COCO-MO

專家判斷：利用一個或多個專家的經(jīng)驗作估計。

類比：和已完成的與新項目的規(guī)模和功能十分類似的項目做比較，作估計 自頂向下的估計：從項目的全局特性導(dǎo)出項目的整體估計，然后將其分配到各個分量上

自底向上的估計：分別估計軟件作業(yè)的各個分量，再綜合出整體估計

在具體進(jìn)行估計的時候應(yīng)該注意以下幾個問題：

1)選擇科學(xué)的估計方法。CMM的核心思想是不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)。在項

目過程中，計劃是被不斷修訂的，所以每做一次修訂，就必須作估計。

因此在某個項目中只對項目選定一種（幾種）能改進(jìn)的估計方法，多次

估計的結(jié)果進(jìn)行比較，才能積累經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，估計也才能越來越精確。

2)必須積累本組織自己的數(shù)據(jù)

隨著生命周期階段的進(jìn)展，估計會越來越精確。一方面是不確定性隨著

階段的進(jìn)展而減少，另一方面基于對估計值與實際值的分析比較，可合理選擇估計模型的參數(shù)。組織在每一個項目結(jié)束時，需要將項目數(shù)據(jù)綜合歸納，保留。如果在剛開始沒有估計值的情況下，我們只要選定方法，做就是了。需要數(shù)據(jù)的地方如項目有數(shù)據(jù)用自己的數(shù)據(jù)，否則用本組織數(shù)據(jù)。對于無組織的數(shù)據(jù)，則一次選定本地區(qū)的數(shù)據(jù)、本國行業(yè)數(shù)據(jù)，國際上的行業(yè)數(shù)據(jù)。CMM 2級SPP的活動場15要求建立一個數(shù)據(jù)庫，記錄項目估計數(shù)據(jù)，包括計劃時的數(shù)據(jù)、再次調(diào)整計劃后的數(shù)據(jù)。為使數(shù)據(jù)可用，必須記錄下估計的假定，如采用的估計模型、模型參數(shù)、估計時作業(yè)的描述等。

另外，CMM2的本關(guān)鍵過程域還提到要按照文檔化規(guī)程進(jìn)行估計。由前面，在整個生存期內(nèi)，隨著項目的發(fā)展，需要不斷進(jìn)行估計。為確保估計的有效性，結(jié)果的可比性，必須描述項目進(jìn)行估計的具體步驟，即所謂規(guī)程。這樣一來就能保證估計過程的可重復(fù)性，無論什么人去估計，或是在不同時間估計、估計的步驟都是一致的，估計的假設(shè)也是一致的。CMM SPP中要求有4個文檔化的估計規(guī)程，具體的規(guī)程形式由項目自己確定，CMM僅提出了對規(guī)程的一般要求。這些規(guī)程指出：

估計假定要記入文檔；

如有歷史數(shù)據(jù)，使用歷史數(shù)據(jù)；

估計要經(jīng)過評審；

規(guī)模估計是多種估計的基礎(chǔ)；

在用CMM進(jìn)行過程改進(jìn)的實踐中，許多項目常常忘記進(jìn)行規(guī)模估計，認(rèn)為項目計劃內(nèi)容未明顯包含規(guī)模。然而正是規(guī)模大小會影響技術(shù)解決方案。對于同一計劃，人和月是不能交換的，比如說5個人干3個月的活就不等于4個人干4個月的工作。規(guī)模越大。通信與管理的開銷越大。規(guī)模直接影響進(jìn)度的安排、人力資源的安排、計算機資源的安排以及風(fēng)險的分析。所以最初的模型估計也應(yīng)該在項目定義階段給出。其中代碼行技術(shù)和功能點技術(shù)兩個技術(shù)用來對軟件規(guī)模進(jìn)行估計。代碼行技術(shù)是比較簡單的定量估計軟件規(guī)模的方法。這種方法根據(jù)以往開發(fā)類似產(chǎn)品的經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)，估計實現(xiàn)一個功能需要的源程序行數(shù)。功能點估計依據(jù)對軟件信息域特性和軟件復(fù)雜性的評估結(jié)果，估計軟件規(guī)模。

在進(jìn)行估計的時候我們可以參考如下幾點建議：

首先下功夫精簡軟件需求規(guī)格說明書。從根本上來講，估計的輸入是需求規(guī)格說明書。要做合理的估計首先要力爭使需求規(guī)格說明清晰。

盡可能將工作分解得詳細(xì)。分解得越詳細(xì)，對開發(fā)軟件的技術(shù)方面理解越透，估計越精確。

采用幾種獨立的技術(shù)，沒有一種估計技術(shù)是萬能的，所以要避免其弱點利用其強處，最好采用技術(shù)組合。可以按情況對不同軟件成分采用不同的估計技術(shù)。

比較與印證。對同一對象采用不同的估計技術(shù)，然后比較其結(jié)果，研究為何它們得到不同估計，從中能做出較精確的估計。

注意采集數(shù)據(jù)，將實際數(shù)據(jù)與估計值進(jìn)行比較，不斷修訂估計值和估計模型的參數(shù)。

總之，根據(jù)CMM，當(dāng)我們需要制定項目計劃，首先確定了項目的需求后，估計出所有的可交付產(chǎn)品，以及這些產(chǎn)品的規(guī)模。比如，規(guī)模可能包括哪些？如果是生產(chǎn)類項目，可能估計的是交付的東西的數(shù)量，比如凳子多少條，牛奶多少箱等，如果軟件開發(fā)類項目，可能是特性多少個，代碼行多少行等，這些根據(jù)你所估計的對象來確定。另外，規(guī)模估計出來后，需要根據(jù)生產(chǎn)率估計項目可能的工作量，比如生產(chǎn)一條凳子要多長時間，一箱牛奶要多長時間，軟件開發(fā)的話，可能就是一天生產(chǎn)多少行代碼。在設(shè)計階段，可能就是一天設(shè)計幾個特性或者幾頁設(shè)計文檔等。根據(jù)生產(chǎn)率再估計出總工作量。最后，根據(jù)你所擁有的人力，來確定出項目的進(jìn)度計劃。

根據(jù)這個再對應(yīng)到軟件開發(fā)上來。一個軟件開發(fā)項目可能的生命周期有可能包括以下幾個階段： 需求分析、軟件設(shè)計、編碼、單元測試、系統(tǒng)測試、交付。不同的項目有不同的生命周期，但項目計劃階段一定要把項目的生命周期確定下來，這也是計劃的一部分。那么，在制定計劃時，怎么估計這幾個階段的里程碑時間呢？在處于二級的組織，由于之前沒有什么量化的能力基線（也就是一般的每個階段的生產(chǎn)率），那么也只能去參考?xì)v史項目的信息。假使以前的項目剛好做了這些度量的話，比如度量過每個階段花費的時間，投入的人力，統(tǒng)計過交付件的規(guī)模（文檔頁數(shù)、代碼行數(shù)等）。那么，項目剛好可以參考這些歷史的數(shù)據(jù)，大致估計一下這個項目各個階段可能需要的時間，來確定這個項目的階段里程碑時間。假使沒有類似的項目數(shù)據(jù)的話，可能估計的可信度就不高了。業(yè)界有估計方法，都是用來幫助我們得到比較可信的估計結(jié)果的，比如Delphe、Pert sizing。

在項目的生命周期不同階段，因為所作的工作不同，生產(chǎn)率也就不同，每個階段甚至都有不同的生產(chǎn)率度量單位，比如需求分析階段，可能就是需求分析文檔頁數(shù)/人天。在編碼階段，可能就是代碼行/人天等。一個組織需要積累和建立

這些能力數(shù)據(jù)，才能保證后面的項目有可信賴的數(shù)據(jù)參考，支撐后面的項目進(jìn)行估計和計劃的制定。

2.鑒別和評估軟件風(fēng)險

風(fēng)險管理是項目管理的重要內(nèi)容之內(nèi)，從某種意義上講，項目管理就是風(fēng)險管理。風(fēng)險就是不利事件發(fā)生的不確定性。所有。首先必須清楚風(fēng)險是可能事件，它可能發(fā)生，也可能不發(fā)生。所以決定了風(fēng)險的動態(tài)性。

風(fēng)險評估是項目計劃時必不可少的一項工作。正如前面提到的項目成本估算和進(jìn)度估計一樣都是項目管理的重要活動。忽略了風(fēng)險，輕者給項目工作帶來被動，重者可能對項目造成嚴(yán)重的災(zāi)難性后果。

CMM實際上在本關(guān)鍵過程域的活動13是如此表述這個問題的：

“對與項目的成本、資源、進(jìn)度和技術(shù)方面相聯(lián)系的軟件風(fēng)險進(jìn)行鑒別、評估和建立文檔”。

風(fēng)險評估包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序。

風(fēng)險識別是風(fēng)險評估的第一步。就某個特定的軟件工程項目來說，從項目具體情況出發(fā)，列舉出可能出現(xiàn)的風(fēng)險。真正弄清每一個可能風(fēng)險的情況是風(fēng)險識別的主要任務(wù)。檢查單是風(fēng)險識別的一個有力的工具。采用檢查單中所列舉的各種風(fēng)險，對照即將開發(fā)的軟件項目，逐一加以甄別，判定檢查單中哪些風(fēng)險在該項目中可能發(fā)生。在進(jìn)行風(fēng)險識別時采用訪談、調(diào)查還是會議方式應(yīng)根據(jù)軟件項目的具體情況決定。

風(fēng)險識別以后需要弄清楚已識別的風(fēng)險可能何時何地發(fā)生，發(fā)生了會怎么樣。風(fēng)險分析的任務(wù)是分析每個風(fēng)險可能造成的影響，給出比較風(fēng)險大小的量值。進(jìn)行分析可以借助一些已有的模型，但不是所有列出的風(fēng)險都可以借助模型進(jìn)行分析的，因此常常采用主觀分析。

識別出風(fēng)險，對其進(jìn)行分析后就要對其進(jìn)行排序了。排序步驟包括對已識別和分析的風(fēng)險估計概率類型，如高概率風(fēng)險、低概率風(fēng)險；評估每個風(fēng)險對項目的影響級，如低級、中級、高級。風(fēng)險排序應(yīng)該根據(jù)該項目各有關(guān)風(fēng)險的概率和影響級。顯然高概率和高影響級的風(fēng)險應(yīng)該排在中概率和高影響級風(fēng)險的前面。最后針對排序列在前幾位的風(fēng)險采取緩解措施和跟蹤措施。

3.確定軟件生存周期

確定軟件的生命周期，這在CMM本關(guān)鍵過程域活動5也有體現(xiàn)“識別和確定具有可管理的預(yù)先規(guī)定階段的軟件生命周期”。典型的幾種生命周期模型包括瀑布模型、快速原型模型、漸進(jìn)模型、噴泉模型等。

瀑布模型嚴(yán)格規(guī)定各階段的任務(wù)，上一階段任務(wù)輸 出作為下一階段工作輸入。此模型適合于用戶需求明確、開發(fā)技術(shù)比較成熟、工程管理嚴(yán)格的場合使用，其缺點是：由于任務(wù)順序固定，軟件研制周期長，前一階段 工作中造成的差錯越到后期越大，而且糾正前期錯誤的代價高。

漸進(jìn)模型是指從一組簡單的基本用戶需求出發(fā)，首先建立一個滿足基本要求的原型系統(tǒng)。通過測試和運行原型系統(tǒng)，有用戶提出進(jìn)一步細(xì)致的需求，然后修改和完善原型系統(tǒng)，反復(fù)進(jìn)行這個過程直到用戶滿意為止。該模型適合開發(fā)初期用戶需求不甚明確，相關(guān)技術(shù)和理論需要不斷研究、反復(fù)實驗以及開發(fā)過程需要經(jīng)常與用戶交互的場合，學(xué)習(xí)或研究類軟件的開發(fā)常用此法。

快速原型是指快速建立起來的可以在計算機上運行的程序，它所能完成的功能往往是最終產(chǎn)品能完成的功能的一個子集。這個模型的優(yōu)點是軟件產(chǎn)品的開發(fā)

基本上是線性順序進(jìn)行的。

噴泉模型主要用于面向?qū)ο筌浖夹g(shù)開發(fā)項目，其特點是各項活動之間沒有明顯的界限。由于面向?qū)ο蠹夹g(shù)的優(yōu)點，該模型軟件開發(fā)過程與開發(fā)者對問題認(rèn)識和理解的深化過程同步。該模型重視軟件研發(fā)工作的重復(fù)與漸進(jìn)，通過相關(guān)對象的反復(fù)迭代并在迭代中充實擴(kuò)展，實現(xiàn)了開發(fā)工作的迭代和無間隙，該開發(fā)過程分為：分析、設(shè)計、實現(xiàn)、確認(rèn)、維護(hù)和演化。

三軟件項目計劃的實際應(yīng)用模式如下：

1.項目采用 Microsoft Word 擬定計劃文檔，以 Microsoft Project 擬定計

劃的進(jìn)度表。

2.項目經(jīng)理根據(jù)項目軟件需求進(jìn)行估算，確定進(jìn)行項目選擇的生命周期、項目規(guī)模、所需的人員、時間、進(jìn)度、資源、風(fēng)險等內(nèi)容。將估算的結(jié)

果形成估算過程文檔，并擬定軟件開發(fā)計劃。

3.軟件開發(fā)計劃內(nèi)容包含：軟件項目計劃、迭代計劃、進(jìn)度時間表、配置

管理計劃、質(zhì)量保證計劃、需求管理計劃、項目評測計劃、風(fēng)險管理計

劃、產(chǎn)品驗收計劃、問題解決計劃、測試計劃。

4.估算過程文檔和軟件項目計劃文檔必須通過相關(guān)組的審查，以獲得相關(guān)

組及個人的支持，包括：系統(tǒng)分析組、設(shè)計組、編碼組、測試組、質(zhì)量

保證組、配置管理組、文檔管理中心及個人。通過審查，發(fā)現(xiàn)并修正項

目估算和項目計劃的偏差。只有獲得了支持，軟件項目組在開發(fā)過程中

才能盡量避免或消除風(fēng)險。

5.在高層管理者復(fù)審?fù)ㄟ^后，項目經(jīng)理指定人員或參與擬定軟件開發(fā)計劃

其它部分，并由相關(guān)組和個人復(fù)審。

6.配置管理人員將軟件開發(fā)計劃文檔納入配置管理。

7.實際項目中應(yīng)用的文檔有：

制定項目計劃流程定義、項目估算流程定義、項目評估表、資源評估表、軟件開發(fā)計劃模板（包括：軟件項目計劃、迭代計劃、配置管理計劃、質(zhì)量保證計劃、需求管理計劃、項目評測計劃、風(fēng)險管理計劃、產(chǎn)品驗收計劃、問題解決計劃、測試計劃）、進(jìn)度時間表、制訂軟件開發(fā)計劃的指南。

綜上所述，SPP階段需要制定的計劃不僅僅是進(jìn)度計劃，也包括需求管理計劃（對需求如何管理，變更如何控制,誰來評審這些變更，如果變更了要怎么辦），進(jìn)度計劃，配置管理計劃（項目所有的交付件包括可交付的產(chǎn)品和中間的交付物等如何歸檔，如何變更，如何控制等），風(fēng)險管理計劃（項目開展中會碰到哪些風(fēng)險，目前有哪些不確定因素后面可能發(fā)生，這些風(fēng)險如何應(yīng)對，假使風(fēng)險發(fā)生如何處理，如何預(yù)防這些風(fēng)險等等），資源配置計劃（項目開展過程中需要哪些資源，包括辦公用品，電腦，機器等等，這些資源何時提供，怎么分配，怎么管理等），等等這些都是項目計劃要考慮的，比較復(fù)雜的內(nèi)容，計劃階段會考慮所有的東西，甚至可能要包括利益關(guān)系人管理計劃（比如識別項目的利益關(guān)系人，這些人應(yīng)該如何管理，如何及時向他們匯報項目的信息等）。