第一篇：現(xiàn)代文員基礎(chǔ)試題

現(xiàn)代文員基礎(chǔ)試題

1、決策理論學(xué)派的代表人物是（B

A德魯克B西蒙）D法約爾 C巴納德）

2、資源的有限性引發(fā)了（B

A跨文化溝通的課題

B“可持續(xù)性發(fā)展”的議題

C國際化管理的新概念

D管理虛擬化的發(fā)展趨勢

3、（A

A經(jīng)濟人

B社會人

C自我實現(xiàn)的人

D復(fù)雜人）的人性假設(shè)觀點認為，投資者追求最大利潤，工人則追求最大的工資的收入。

4、一般來說，絕大多數(shù)的戰(zhàn)略決策屬于（C）

A確定型決策

B程序性決策

C非程序性決策

D個人決策

5、決定管理工作為什么做、做什么、誰去做、何時做以及如何做，這是管理的哪項職能（A）

A計劃B控制C領(lǐng)導(dǎo)D組織

6、（B）是一個組織所選擇的服務(wù)領(lǐng)域或事業(yè)。

A宗旨B使命C目標）D戰(zhàn)略

7、組織設(shè)計的基本出發(fā)點是（B

A確定業(yè)務(wù)內(nèi)容B確定組織目標C配備職務(wù)人員D確定組織結(jié)構(gòu)

8、組織分化的程度，反映了組織結(jié)構(gòu)的（C）的特性

A正規(guī)性 B集權(quán)性 C復(fù)雜性 D扁平化

D）

9、在領(lǐng)導(dǎo)理論方格圖中，團隊型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（`

A1.9型B9.1型C5.5型D9.9型

10、美國一些大公司中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（S。U，B）采用的是哪種部門化的形式（B）

A地區(qū)部門化

多選

1、古典管理理論的代表人物有（ABC

A泰羅

B法約爾

C韋伯）

B產(chǎn)品部門化

C職能部門化

D顧客部門化

D梅奧 E巴納德）

2、在法約爾提出的14條管理原則中，目的性原則包括（ABCD

A秩序

B人員的穩(wěn)定

C首創(chuàng)精神BD）

D人員的團結(jié)E公平

3、西蒙模型關(guān)于決策的基本觀點是（A決定者是完全理性的 B決策者是有限理性的 C決策者是完全非理性的D決策者在決策中追求的是“滿意”的標準 E決策者在決策中追求的是“最優(yōu)”的標準

4、根據(jù)控制方式不同，控制可以分為（ABC A集中控制

B分散控制）

D直接控制）

E強制權(quán)

E間接控制

C分層控制

5、與領(lǐng)導(dǎo)者個人特性相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力包括（AB

A專長權(quán)

B歸屬權(quán)

C獎賞權(quán)

AB

D法寶權(quán)）

6、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點有（A提高了管理的靈活性和對市場的適應(yīng)性 B決策的效率較高 C高層管理者易陷于事務(wù)堆 D各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難 E容易造成機構(gòu)重疊、管理費用增加

7、有效授權(quán)的原則包括（ABCE）

A適度

B明確責(zé)任

C不可越級）

D談判者

E發(fā)言人

D責(zé)任的相對性

E責(zé)任的絕對性

8、屬于管理者決策制定方面角色的是（ABCD

A企業(yè)家

B混亂駕馭者

C資源分配者）

9、從沖突的性質(zhì)來分析，沖突有（AB

A現(xiàn)實性沖突

B非現(xiàn)實性沖突C建設(shè)性沖突 D破壞性沖突 E群際沖突

10、下列關(guān)于管理層次和管理幅度關(guān)系的描述，正確的是（A管理層次受管理幅度和組織規(guī)模的影響

B在管理幅度一定的情況下，管理層次與組織規(guī)模成正比 C在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少 D在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越多 E在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度減少，管理層次增加名詞解釋

1、激勵

ABCE）

答：是指有機體在追求既定目標時的意愿程度，是人類行為動機的激發(fā)力量。管理學(xué)所講的激勵主要是在組織中的工作激勵，也就在于管理工作中如何調(diào)動和發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的問題。

2、控制

答：是組織在動態(tài)變化環(huán)境中，通過檢查、監(jiān)督、糾偏等管理活動，使組織計劃與實際運作保持動態(tài)適應(yīng)，以確保組織目標和為此而制定的各種計劃得以實現(xiàn)。簡單地說，控制就是糾正偏差，使組織的各項活動都能按照預(yù)定的計劃進行。

3、分權(quán)

答：是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散，即組織領(lǐng)導(dǎo)層把其決策權(quán)分配給下級部門主管，以便他們能行使這些權(quán)力，支配組織某些資源，自主解決某些問題，完成其工作職責(zé)。

4、管理幅度

答：管理同謀又稱“管理跨度”是指一個管理人員能夠直接有效地指揮下屬人員的數(shù)目。判斷改錯

1、對管理人員的考評是由被考評者的直接上級進行的?！?/p>

改錯：考評可以分為自我考評、上級考評、同事考評和下級考評等四種方式。

2、實際績效出現(xiàn)正偏差是因為員工努力的結(jié)果?！?/p>

改錯：有可能，但純屬運氣好，也可能是原來的計劃標準定得太低，太容易達到和超過。

3、激勵因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素?！?/p>

改錯：此為保健因素。激勵因素是指那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。

4、不公平感是由于客觀分配的不公平引起的?！?/p>

改錯：客觀分配的不公平和個人在認知上的主觀片面性都是造成不公平感的原因。

5、目標管理的方式是建立在Y理論基礎(chǔ)上的?！?/p>

6、決策就是拍板定案?！?/p>

改錯：決策既非單純的“出謀劃策”，又非簡單的“拍板定案”，而是一個多階段、多步驟的分析判斷過程。

問答題

1、試述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的特性。

答：權(quán)力的兩重性、權(quán)力的相對性、權(quán)力的均等性、權(quán)力的服務(wù)性

權(quán)力的責(zé)任性、權(quán)力的可接受性、權(quán)力的有效性

2、部門化的基本要求。

答：整體協(xié)調(diào)、精干高效、分配合理、穩(wěn)定與彈性、3、計劃評價的內(nèi)容。

答：其內(nèi)容包括：第一，對計劃工作本身的評價，又稱程度性評價。指依照分析和制定計劃的步驟，以及計劃的結(jié)構(gòu)等的標準，對計劃進行評價。更進一步說，這一評價的重點是計劃制定工作，因為計劃工作的科學(xué)性和計劃科學(xué)性是密切相關(guān)的。

4、什么是目標？試述目標的特性。

答：目標是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或整個組織努力的結(jié)果。特性有4個：即目標的多樣性、目標的層次性、目標的動態(tài)性、目標的激勵性、5、什么是沖突？試述沖突管理的原則。

沖突是兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或相互排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。

原則：a識別難以阻止和不必阻止的沖突現(xiàn)象。

B以控制內(nèi)部的現(xiàn)實性沖突為主要管理目標。C確認一個適宜的沖突水平。

分析題

土星電腦公司的管理整頓

威廉·瓊斯出任土星電腦公司的最高行政長官時，這家高科技公司正面臨一場財務(wù)危機莊最初的一個月里，瓊斯頒布了幾項指令性的政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批。他批評公司的石究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。但卻沒有形成一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還全面復(fù)審公司的福利待遇，然后將全體高層管理人員的工資削減15％。這引起了許多人的不滿，甚至有三名行政人員向他辭職。不過，研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里發(fā)生的一切，但我不想馬上就走，因為開發(fā)電腦打敗IBM壬司對我來說太具有挑戰(zhàn)性了”。生產(chǎn)部經(jīng)理則說：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我們部門設(shè)立的目標我能夠達到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝我們干得很棒自人”。采購部經(jīng)理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原材料成本削減15％，他拿這一根胡蘿卜來弓我，假如我能夠做到的話，他就給我豐厚的年終獎，但這簡直不可能，因此我決定另謀他就”。在瓊斯的治理下，土星公司漸漸地恢復(fù)了元氣。行政管理人員不得不承認瓊斯對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決斷幾乎是無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松龍頭，開始讓研究和設(shè)計部門更放手地去干。然而，對生產(chǎn)和采購部門仍然勒緊韁繩。公司里再也聽不到有關(guān)瓊斯的流言蜚語了。

思考分析：

1從上述材料所提供的情況來分析，你認為對研究部主任和生產(chǎn)部經(jīng)理來說，哪一個層次需要的滿足更具有激勵性？

采購部經(jīng)理為什么不為瓊斯提議的獎金所激勵？請用有關(guān)激勵理論分析說明，答：有五種基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。動機水平（激勵程度）=期望值×效價

激勵程度是反映一個人工作積極性的高低和持久程度，它決定著人們在工作中會付出多大的努力。期望值是指人們對某一行為導(dǎo)致的預(yù)期目標或結(jié)果之可能性大小的判斷。

效價是指人們對所預(yù)期目標的重視程度或評價高低，是人們在主觀上認為該目標能滿足自己需要的程度。

2瓊期逐漸改變了領(lǐng)導(dǎo)方式，對研究部門和生產(chǎn)部門他分別采取了什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，你認為他的理由是什么？

答：事實上，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)行為能否促進領(lǐng)導(dǎo)有效性，受環(huán)境因素影響很大。

他分別采取了 菲德勒模式（認為環(huán)境影響因素有三個方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系）

途徑-目標理論（有兩個方面因素：員工的個人特點、環(huán)境因素）

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度，他認為：高工作、高關(guān)系；低工作、低關(guān)系；根據(jù)下級的成熟程度而定）

第二篇：現(xiàn)代文員基礎(chǔ) 案例分析題 答案

案例一 新任車間主任的困惑

問題一：你認為機修車間工作陷入混亂的主要原因是什么？P9------10頁；P17------19頁 參考答案：

機修車間工作陷入混亂的主要原因是繼任車間主任陳偉虹沒有分清中層管理者與一線操作人員的角色區(qū)別，對中層管理者的職責(zé)缺少正確認識，沒有及時實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。

（一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執(zhí)行層，其主要職責(zé)是分解和落實組織高層的目標和任務(wù)。在部門和專業(yè)領(lǐng)域協(xié)調(diào)組織資源，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。

陳偉虹所在廠的車間主任屬于中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員，陳還沒有及時實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。

（二）有些組織基層管理者可能從事具體作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以并存。但中層管理者在組織中處于承上啟下地位，不宜過多承擔(dān)作業(yè)工作。

陳偉虹直接“把車間白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修”，此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責(zé)而非中層管理者職責(zé)。

（三）對于基層管理者，技術(shù)技能最重要。而對于中層管理者，需要更多人際技能，同時概念技能要求有所提高，即理亂麻抓實質(zhì)，洞察組織環(huán)境復(fù)雜性，迅速做出正確判斷能力要求有所提高。

陳“干勁大、手藝高、肯負責(zé)、人緣好”，有一定人際技能，較高的技術(shù)技能，有從事中層管理的潛力，但目前還有待實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。

問題二：你對于陳偉虹今后要勝任車間主任一職，有什么好的建議？

1、陳偉虹的當(dāng)務(wù)之急先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位，即中層管理者的責(zé)任和權(quán)力。

2、在此基礎(chǔ)上及時實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換

3、同時建議陳偉虹的直接上級應(yīng)及時與陳偉虹進行交流，對他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭椭笇?dǎo)，幫助明確職責(zé)實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。

案例二 王業(yè)震的管理之道

1、新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？為什么？

直線職能制 直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認。顯然，這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制。一般來說，直線職能制的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實際工作中，要避免過多強調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。

2、你認為兩位車間主任該不該被免職？為什么？

應(yīng)該被免職

事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在新港廠，車間主任顯然屬于中層管理者，他們的主要職責(zé)應(yīng)該是組織分解和落實高層確定的任務(wù)和目標，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督。管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。因為這將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。

第三篇：現(xiàn)代文員基礎(chǔ)期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

《現(xiàn)代文員基礎(chǔ)》期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

一、課程的性質(zhì)

現(xiàn)代文員基礎(chǔ)課程主要為文員專業(yè)學(xué)員全面講述現(xiàn)代管理學(xué)的基本知識和基本原理，是為了培養(yǎng)學(xué)員管理學(xué)的基本理論知識和應(yīng)用能力而設(shè)置的一門專業(yè)基礎(chǔ)課程。管理學(xué)是一門應(yīng)用性很強的學(xué)科，它是對人類管理經(jīng)驗的總結(jié)和概括。本課程注重管理學(xué)一般原理的介紹和研究，盡可能考慮了管理學(xué)的通用性，并與作為工商管理專業(yè)基礎(chǔ)課的管理學(xué)課程有所區(qū)別。

二、課程設(shè)置的目的和要求

本課程的設(shè)置，旨在豐富學(xué)員的知識結(jié)構(gòu)，提高學(xué)員的管理素質(zhì)和管理技能。具體來說，要求學(xué)員能夠：掌握管理學(xué)的學(xué)科體系，掌握管理學(xué)的基本概念和基本方法，更新管理觀念，豐富管理素養(yǎng)，了解管理學(xué)的最新的發(fā)展趨勢，并且能夠運用管理學(xué)的基本概念、基本原理和基本方法對管理現(xiàn)象和管理活動進行分析。

三、考試說明

本課程采用閉卷形式，2小時，題型有：選擇、名詞解釋、簡答、論述。

四、綜和練習(xí)題

第一套

一、單項選擇(在下列各題的備選答案中，只有1項是正確的，請把它的序號填寫在題中的括號內(nèi)，每題1分，共15分)1．管理的核心是（）

A．配置資源

B協(xié)調(diào)指揮

C領(lǐng)導(dǎo)

D激勵

2．在管理思想史上，被譽為“組織理論之父”的是（）

A泰羅

B．法約爾，C巴納德

D韋伯

3．對管理過程、管理職能的研究開始于（）

，A．孔茨

R法約爾

C泰羅

D．西蒙

4組織設(shè)計的基本出發(fā)點是（）

A．確定業(yè)務(wù)內(nèi)容

B．配備職務(wù)人物

C．確定組織目標

D．確定組織結(jié)構(gòu)-5．一般來說，長期計劃通常是指（）。

A．1年以上，5年以內(nèi)

B 5年以上

C．1年以上，3年以內(nèi)

D．1年 6．評價備選方案的關(guān)鍵在于（）

A評價標準的選擇

B。擬定備選方案

C實旅方案： ．

D·選擇滿意方案

7．對管理人員考評的最常見的方式是（）

A自我考評

．B·上級考評

C同事考評

D．下級考評

&在管理方格圖中，團隊型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）

A．9．9型

B．1．9型

C 9·，1型

D．1．1型

9．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論在分析四分圖理論時加入了第三個因素（）

A 領(lǐng)導(dǎo)的成熟程度

B．被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度

C；環(huán)境的復(fù)雜程度

D·管理手段的現(xiàn)代化程度

10．為發(fā)泄，釋放自身的緊張情緒而與其他方發(fā)生的沖突是一種（）

A．非現(xiàn)實性沖突

B。破壞性沖突

C現(xiàn)實性沖突

D．建設(shè)性沖突

11．對于各層次的管理人員都具有同等重要意義的技能是（）

A．概念技能

B．技術(shù)技能

C．診斷技能

D．人際技能

12．管理信息系統(tǒng)簡稱為(‘)，A。MRP

、B．ERP

C．MIS

D,ERPⅡ

13．上層領(lǐng)導(dǎo)把原本屬于中層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力直接授予基層領(lǐng)導(dǎo)，這不符合授權(quán)的)

A責(zé)任的絕對性原則

B‘責(zé)任的明確性原則

C適度原則

D。不可越級原則

14．韋伯的思想集中體現(xiàn)在下列哪部專著中（）

A．《科學(xué)管理原則》

B．《工業(yè)管理與一般管理》

C《社會組織與經(jīng)濟組織理論》

D．《管理學(xué)》

15．通過對系統(tǒng)運行過程中的情況進行監(jiān)督和調(diào)整來實現(xiàn)控制，這是一種（A同期控制

B．反饋控制

C集中控制

D．前饋控制

二、多項選擇(在下列各題的備選答案中，至少有2項是正確的，請把

它們的序號填寫在題中的括號內(nèi)。多選、漏選、錯選，該小題均不

得分。每小題1分，共10分)

．

1．與組織的職位特性相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力包括（）

A．法定權(quán)

B．強制權(quán)

C．獎賞權(quán)

D．專長權(quán)

E．歸屬權(quán)

·

2．下列屬于組織無形資源的是（）

A．信息資源

B。關(guān)系資源

巴權(quán)力資源

n金融資源

E．物質(zhì)資源

3．屬于領(lǐng)導(dǎo)行為理論的主要有（）

A．勒溫理論

B．連續(xù)統(tǒng)一體理論

巴利克特理論

D。方格圖理論

巳四分圖理論

4．非正式溝通的優(yōu)點（）

A溝通方便，內(nèi)容廣泛

B．方式靈活、速度快。

C可以傳播一些不便正式溝通的信息

D．溝通過程比較難以控制

E．信息往往不確切

5．直線制的組織結(jié)構(gòu)具有以下特點（）

A．結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明

B．指揮統(tǒng)一

C 信息溝通方便

D．沒有專業(yè)管理分工

E．高層領(lǐng)導(dǎo)事必躬親

6．在馬斯洛的需要層次中，屬于低層次需要的有（）A．生理需要

B．安全需要

C．社交需要

D．尊重需要

E．自我實現(xiàn)的需要

7．戰(zhàn)術(shù)計劃具有的特點（）

A具體性

B．全局性)（C指導(dǎo)性

D．可操作性

E。詳盡性

8。管理學(xué)家羅賓斯將控制的對象歸納為（）

A。人員

B．財務(wù)

C 作業(yè)

D．信息

E組織總體績效

9．羅賓斯認為，造成沖突的結(jié)構(gòu)性因素包括（）

A規(guī)模和權(quán)力

B．參與和獎酬制度；

C直線機構(gòu)和參謀機構(gòu)

D資源的相依性

E．溝通

10．管理發(fā)展的總體趨勢（）

A．管理理念的人本化

B．管理手段的柔性化

C 管理運營的虛擬化

D 管理手段的剛性化

E．中小企業(yè)的崛起

三、名詞解釋(每小題3分，共15分)

1．人本管理

2．領(lǐng)導(dǎo)

3．部門化

4．計劃

5．沖突

四、判斷改錯(判斷正誤，正確的在題中的括號內(nèi)打√，錯誤的打X，并改正錯誤。每小題3分，共18分)

1．管理的效益目標主要追求管理活動的經(jīng)濟效益（）。

2．對于企業(yè)組織來說，金融資源是它的核心資源（）。

3．目標管理的方式是建立在X理論基礎(chǔ)上的（）。

4．下級擁有權(quán)力意味著上級領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的削弱（）。

5．戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間是以市場機遇和契約為紐帶，而不是以資本為紐帶的（）。

6．部門劃分應(yīng)力求量多（）。

五、問答題(每小題6分，共30分)

1．管理者的道德規(guī)范

2．評價備選方案的基本步驟

3．雙因素理論的主要觀點

4．人員配備的過程

5．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的特性

六、論述題(12分)試述組織管理中的集權(quán)和分權(quán)問題。

第二套

一、單項選題(在下列各題的備選答案中，只有l(wèi)項是正確的，請把它的序號填寫在題中的括號內(nèi)，每題1分，共15分)

1．管理的最基本職能是：

A．計劃

B．組織

C．控制

D，領(lǐng)導(dǎo)

2．法約爾第一次提出了哪項原理，即一個工長管理15名工人，一個領(lǐng)導(dǎo)者一般只管轄4—5名直接下屬：

A．管理層次

B．管理幅度

C．跳板

D．管理階層

3．在管理學(xué)發(fā)展史上，巴納德被譽為：

A．科學(xué)管理之父

D．經(jīng)營管理理論之父

C．組織理論之父

C?，F(xiàn)代管理理論之父

4．管理者在組織管理中的層次位置是：

A．管理幅度

B。管理層次

C．管理主體

D．管理階層

5．計劃工作的核心是：

A．決策

B．目標

C．評價

D．實施

6．面面俱到的目標會使組織無所適從，因此，目標的確定必須遵循：

A．現(xiàn)實性原則

B．關(guān)鍵性原則

C．協(xié)調(diào)性原則

D。權(quán)變原則

7．各種可行方案的條件大部分都是已知的，結(jié)果有多個，且每個結(jié)果發(fā)生的概率是已知的一種決策：

A．非確定型決策

B．確定型決策

C．風(fēng)險型決策

D．程序型決策

8．在管理方格圖中，1．9型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：

A．貧乏型

B．團隊型

C．鄉(xiāng)村俱樂部型

D。任務(wù)型

9．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認為，當(dāng)下級發(fā)展到初步成熟階段時，比較有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是：

A．說服型

B．參與型

C．受權(quán)型

D．命令型

10．權(quán)力與任務(wù)相符，這是授權(quán)時應(yīng)遵循的：

A．明確責(zé)任原則

B．適度原則

C．不可越級原則

D．責(zé)任絕對性原則

11．對于各層次的管理人員都具有同等重要意義的技能是：

A．概念技能

B。．技術(shù)技能

C．診斷技能

D。人際技能

12．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的首要任務(wù)是：

A．確定管理層次

B．確定管理幅度

C．確定管理權(quán)限

D．劃分部門

13．實施控制的第一步是：

A．制定控制標準

B．衡量實際績效

C．分析衡量結(jié)果

D．采取管理行動

14．泰羅的思想集中體現(xiàn)在下列哪部專著中：

A．《科學(xué)管理原則》

B．《工業(yè)管理與一般管理》

C．《社會組織與經(jīng)濟組織理論》

D。．《管理學(xué)》

15．通過建立一定法規(guī)或以上級的命令限制沖突，它雖然可收效于一時，但并沒有消除沖突的根源，這種處理沖突的方法是：

A．壓制沖突

B．第三者裁判

C．教育

D．重組群體

二、多項選擇(在下列各題的備選答案中，至少有2項是正確的，請把它們的序號填寫在題中的括號內(nèi)。多選、漏選、錯選，該小題均不得分。每小題1分，共10分)

1．扁平組織的特點：

A．管理層次少

B．管理幅度大

C．管理費用低

D．隨著群體規(guī)模的擴大，同級成員的協(xié)調(diào)和溝通可能受到限制

E．有利于提高下屬的工作自主性

2．在法約爾提出的14條管理原則中，結(jié)構(gòu)性原則包括：

A．勞動分工

B．權(quán)力與責(zé)任

C．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

D．集中和等級制度

E．統(tǒng)一指揮

3．屬于需要型激勵理論的主要有：

A．馬斯洛的需要層次論

B．奧德弗的ERG論

C．赫茲伯格的雙因素論

D．麥克利蘭的成就需要理論

E．維納的歸因論

4．在管理者角色中，明茨伯格把人際關(guān)系方面的角色概括為：

A．掛名首腦

B，領(lǐng)導(dǎo)者

C．聯(lián)絡(luò)者

D．監(jiān)聽者

E．談判者

5．直線職能制的組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點：

A．能夠充分發(fā)揮參謀機構(gòu)的專業(yè)管理作用

B．高層管理者易陷于事務(wù)堆

C．每一級管理機構(gòu)保持了集中統(tǒng)一的指揮

D．容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)

E．沒有專業(yè)管理分工 6．虛擬運作的特點：

A．體現(xiàn)了從組織外部運籌資源的思路和能力

B．突破了組織有形的、自然的界限

C．體現(xiàn)了“合作競爭”的戰(zhàn)略理念

D．內(nèi)部管理層級出現(xiàn)了扁平化的趨勢

E．組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出以信息網(wǎng)絡(luò)為依托的網(wǎng)絡(luò)化特點 7．戰(zhàn)術(shù)計劃具有的特點：

A．具體性

B．全局性

C．指導(dǎo)性

D．可操作性

E．詳盡性

8．在馬斯洛的需要層次中，屆于高層次需要的有：

A．生理需要

B，安全需要

C．社交需要

D。尊重需要

E．自我實現(xiàn)的需要 9．雙向溝通的優(yōu)點：

A．信息有反饋

B．準確性較高

C．受者參與感強

D。對傳者的壓力和要求高

E．比較費時

10．人員配備的過程包括以下工作程序：

A．人員需要量的確定

B．人員的開發(fā)

C．人員的選配

D。人員的考評

E．人員的培訓(xùn)

三、名詞解釋(每小題3分，共15分)1．管理人格 2．決策 3．組織變革 4．激勵 5．柔性管理

四、判斷改錯(判斷正誤，正確的在題中的括號內(nèi)打√，錯誤的打X

并改正錯誤。每小題3分，共18分)1．目標管理認為，有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關(guān)鍵（）。2．行為科學(xué)家持“經(jīng)濟人”的人性假設(shè)觀點（）。

3．管理效率主要側(cè)重于對管理活動效果進行質(zhì)的方面的評價（）。4．下級擁有權(quán)力意味著上級領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的削弱（）。

5．戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間是以市場機遇和契約為紐帶，而不是以資本為紐帶的(6．反饋控制就是通過對系統(tǒng)運行過程中的情況進行監(jiān)督和調(diào)整來實現(xiàn)控制（五、問答題(每小題6分，共30分))。)。

1．權(quán)變理論學(xué)派的主要觀點 2．管理目標的內(nèi)容 3．目標設(shè)立的要求 4．影響管理幅度的因素

5．組織管理在哪些情景下需要引起沖突?引起沖突的方法有哪些?

六、論述題(12分)試述提高控制效率的途徑。

第四篇：現(xiàn)代文員基礎(chǔ) 電大復(fù)習(xí)資料

中央廣播電視大學(xué)2006-2007學(xué)第一學(xué)期“開放?？啤逼谀┛荚?/p>

現(xiàn)代文員專業(yè) 現(xiàn)代文員基礎(chǔ) 試題

一、判斷（正確的選A,錯誤的選B，每題1分，共10分）1． 古典管理學(xué)派持“經(jīng)濟人”的人性假設(shè)觀點。（A）A正確B錯誤 2． 在信息時代，組織的信息資源是無限的。（B）A正確B錯誤

3.無形資源具有有形的價值。（A）A正確B錯誤

4.目標管理是一種結(jié)果式管理。（A）A正確B錯誤

5.部門劃分應(yīng)力求量多。（B）A正確B錯誤

6.人員的開發(fā)就是從組織外部招聘組織所需的人員。（B）A正確B錯誤

7.一般來說，機械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境運作中最為有效，有機式的組織結(jié)構(gòu)則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。（A）A正確B錯誤

8.可持續(xù)發(fā)展理論要求人類在生產(chǎn)時應(yīng)盡可能地多投入、多產(chǎn)出，在消費時應(yīng)該盡可能地少利用、少排放。（B）A正確B錯誤

9.實際績效出正偏差是因為員工努力工作的結(jié)果。（B）A正確B錯誤

10.統(tǒng)馭權(quán)來源于領(lǐng)導(dǎo)者個人的品質(zhì)和才能。（A）A正確B錯誤

二、單選（在下列各題的備選答案中，只有一項是正確的，每題1分，共10分）

1.法約爾認為，無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應(yīng)接受一個領(lǐng)導(dǎo)的命令，這是哪項原則的要求（D）

A權(quán)力和責(zé)任B紀律C集中D統(tǒng)一指揮 2.通過“生鐵搬運試驗”，泰羅創(chuàng)立了（A）

A科學(xué)管理理論B權(quán)變管理學(xué)派C一般管理理論D管理組織理論 3.在組織各項資源中，處于核心地位的是（A）

A人力資源B金融資源C物資資源D信息資源

4.關(guān)于公司總經(jīng)理與中層管理人員之間的區(qū)別，下列哪種說法更為貼切？（D）A總經(jīng)理比中層管理人員更需要人際技能B總經(jīng)理比中層管理人員更需要自由行為權(quán)C總經(jīng)理比中層管理人員更需要掌握公司經(jīng)營問題的信息D總經(jīng)理比中層管理人員更需要掌握概念技能

5.具有極大的偶然性、不確定性且無先例可循的決策是（B）A程序型決策B非程序型決策C確定型決策D高層決策 6.企業(yè)在每年的生產(chǎn)旺季需要征召季節(jié)工的決策屬于（A）A程序型決策B非程序型決策C戰(zhàn)略決策D無需決策

7.一個組織的規(guī)章條例越多、越完善，則該組織結(jié)構(gòu)的哪方面程度越高（A）A正規(guī)化B復(fù)雜化C集權(quán)化D分權(quán)化

8.制造企業(yè)將工程、會計、制造、人事和采購等方面的專家分別組合到不同的部門中來建立工廠的組織結(jié)構(gòu)，這種劃分部門的依據(jù)是（A）

A職能B顧客C產(chǎn)品D人數(shù)

9.上級管理者可以把任務(wù)和權(quán)力分派給下級，但不可以把責(zé)任也分派給下級，對行為要形成一種約束機制，這是授權(quán)時應(yīng)遵循的（C）

A明確責(zé)任原則B不可超級原則C責(zé)任的絕對性原則D適度原則 10.團隊型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（D）A1.9B9.1C5.5D9.9

三、多選（在下列各題的備選答案中，至少有2項是正確的，多選、漏選、錯選，該小題均不得分。每小題2分，共10分）

1．在管理者角色中，明茨柏格把信息傳遞方面的角色概括為（ABC）A監(jiān)聽者B傳播者C發(fā)言人D聯(lián)絡(luò)者E談判者 2.下列屬于部門計劃的是（BC）

A企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃B企業(yè)銷售部門的銷售計劃C生產(chǎn)車間的生產(chǎn)計劃D企業(yè)某產(chǎn)品的研發(fā)計劃E企業(yè)預(yù)算

3.下列哪些情形應(yīng)該考慮促進組織的分權(quán)（A BC D）

A組織規(guī)模擴大B組織活動分散化C組織環(huán)境復(fù)雜多變D維護政策與命令的一致性E培養(yǎng)后備的管理隊伍

4.與組織的職位特性相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力包括（ABC）A法定權(quán)B強制權(quán)C獎賞權(quán)D專長權(quán)E歸屬權(quán)

5.管理發(fā)展的總趨勢可以概括為以下方面（ABC）

A管理理念的人本化B管理手段的柔性化C管理運營的虛擬化D管理手段的剛性化E中小企業(yè)的崛起

四、問答題（每小題8分，共56分）（答案需進一步加以簡述）

1、試述考評的原則。（P160）答：（1）考評指標的客觀性原則；（2）考評方法的可行性原則；（3）考評時間的適當(dāng)性原則；（4）考評結(jié)果的反饋性原則

2.試述馬斯洛需要層次論的主要觀點。（P200）

答：主要觀點有三個方面：（1）人類有五種基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。（2）需要是有層次的。（3）行為是由優(yōu)勢需要決定的。3.什么是控制？控制的基本過程。（P232、P247）答：控制的含義：簡單地說，控制就是要糾正偏差，使組織的各項活動都能按照預(yù)定的計劃進行。

控制的基本過程：確定控制標準；衡量實際工作；分析衡量結(jié)果；采取管理行動。4.試述目標評定的要求。（P80）答：上級的評定要全面公正，否則將影響下級的工作熱情；評定的結(jié)果要與經(jīng)濟責(zé)任制和人事管理相結(jié)合，獎優(yōu)罰劣要及時和分明；及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證。5.什么是決策？試述決策的一般過程。（P83 P90）

答：決策的含義：決策，是指為了達到一定的目標，從兩個以上的備選方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。

決策的過程：識別問題；確定決策標準；給標準分配權(quán)重；擬定方案；分析方案；選擇方案；實施方案；評價決策效果。

6.試述權(quán)變理論學(xué)派的基本觀點。（P22）答：權(quán)變理論實際上是一種情勢理論。它所要研究的是組織管理中各種變量以及它們之間的相互關(guān)系，它強調(diào)的是組織的多變性，并力圖了解組織在變化的條件下和在特殊的情境中的運營情況，最終目的是尋求最適合具體情況的組織設(shè)計和管理行為。它的實質(zhì)是要示組織能夠盡可能地做到具體情況具體分析，因人、因事、因不同的情境而采取不同的組織模式和管理方式，而絕非是千篇一律或因循守舊。7.什么是沖突？試述沖突管理的一般原則。（P216、P220）

答 ：沖突的含義：沖突是兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或相互排斥，從而產(chǎn)生心理上或行為上的矛盾。沖突管理的一般原則：（1）識別難以阻止和不必阻止的沖突現(xiàn)象。（2）以控制內(nèi)部的現(xiàn)實性沖突為主要管理目標。（3）確認一個適宜的沖突水平。

五、分析題（14題）

案例 關(guān)于裁員計劃的沖突

某機械設(shè)備廠上半年出現(xiàn)嚴重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。在實行了兩個多月的節(jié)約計劃失敗以后，總經(jīng)理袁斌決定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門和各工廠將裁員的名單在一周內(nèi)上交總公司。該公司的閥門廠廠長方明認為裁減計劃不適合閥門廠。為此他與總經(jīng)理袁斌發(fā)生了沖突。

方明：“我認為我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這樣才顯得公平”。

袁斌：“這次裁員是強制性的措施，任何部門和單位都不能夠例外”。

方明：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也到達指標。我們的合同訂貨量很大，需要擴大生產(chǎn)能力”。

方明：“我知道你們過去的成績不錯，但你要認識到你們的業(yè)績是和公司其他單位提供的資源以及密切的合作分不開的；況且如果每一個廠長或部門經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計劃就不能成功”。

袁斌：“但你的裁員計劃會毀掉我們閥門廠。我不想解雇任何人，你要裁員就從我開始吧”。

方明和袁斌不歡而散。方明在考慮解聘袁斌，但又覺得無法向董事會解釋原因，為此他感到兩難的境地。

思考分析：

（１）你認為方明和袁斌的沖突是什么原因造成的？

（２）如果袁斌既不想讓方明離開公司，又要推動公司裁員計劃的實施，你有什么好的建議？

答：（1）沖突是指兩個過兩個以上的主體在目標上互不相容或相互排斥，從而產(chǎn)生心理上或行為上的矛盾。

從案例中可以看出，袁斌和方明的沖突是在目標一致的基礎(chǔ)上由于看法、方法不一致而產(chǎn)生的沖突，這是一種建設(shè)性沖突。雙方都想讓公司更好的運轉(zhuǎn)，但是對是否在閥門廠裁員這一點上，雙方的意見和看法和方法不一致。

建設(shè)性沖突的發(fā)生和結(jié)果，對組織是有積極意義的。但即使是建設(shè)性沖突，如果沖突水平過高，或者不善處理的話，它也會向破壞性沖突轉(zhuǎn)變。

袁斌和方明之間的沖突水平明顯升級了，必須要進行妥善的處理。才不至于影響大局。

（2）對于袁斌，他既不想讓方明離開公司，又要推動裁員計劃的實施；而方明也想把閥門廠做得更好，應(yīng)該說雙方的目標是一致的。那么袁斌和方明可以從以下方面努力：

1.協(xié)商。進行一次開誠布公的交流，積極傾聽對方的意見并反饋，討論裁員與否的得與失，雙方都要顧全大局，以探討出一個雙方都能接受的合理方案；

2.妥協(xié)。必須考慮到閥門廠的現(xiàn)實，那就是“完成超過預(yù)期產(chǎn)量的百分之五，利潤達到指標，訂貨量大，需要擴大生產(chǎn)能力”。因此在裁員的方案中可以考慮向閥門廠傾斜； 3.樹立更高目標?？梢栽跐M足或部分滿足方明的基礎(chǔ)上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此來提高方明的責(zé)任感和使命感，從而對方明和閥門廠的員工有更高激勵。4.第三者仲裁。必要時可以請董事會出面加以仲裁。

第五篇：現(xiàn)代文員基礎(chǔ) 電大復(fù)習(xí)資料

判斷題

1．在韋伯的官僚制組織結(jié)構(gòu)中,官僚是就管理中不負責(zé)任、作效率低下的現(xiàn)象而言的。× 答：不是。

2．韋伯認為，超凡的權(quán)威是組織理想體系的基礎(chǔ)。× 答：理性合法的權(quán)威是組織理想體系的基礎(chǔ)。

3．行為科學(xué)的管理學(xué)家們將管理學(xué)的研究課題由“經(jīng)濟人”向“社會人”，是管理學(xué)的一個重大突破./ 4．與Y理論相對應(yīng)的是“社會人”的假設(shè).× 答：“自我實現(xiàn)的人”

5.與X理論相對應(yīng)的是“經(jīng)濟人”的假設(shè)。/ 6.古典管理學(xué)派持“經(jīng)濟人”的人性假設(shè)。/ 7.× 理性合法的權(quán)威是以法定的職位權(quán)力為基礎(chǔ)的。8．管理目標就是組織目標。×答：不等同。

9．效率主要側(cè)重于對管理活動效果進行質(zhì)的方面的評價?！链穑毫康姆矫娴脑u價。10．效益強調(diào)對管理活動效果的量的評價?！链穑嘿|(zhì)的衡量。

11．管理主體就是管理者?！链穑汗芾碇黧w包括管理者和管理機構(gòu)兩部分。12．管理活動只是管理者的工作。×答：管理實施需要主員的參與。13．管理者理想的知識結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“T”型的。×答：動態(tài)的“T”型。14．無形資源具有有形的價值。/ 15．組織賴以生存和發(fā)展的有形的自然資源是有限的，而人文資源則是無限的?！?答：人文資源也是有限的。

16．在信息時代，組織的信息資源是無限的。× 答：信息資源也是有限的。

17．借人資金不屬于組織資源?！?答：是組織資源。

18.× 人力資源是核心。

19．決策就是拍板定案?！链穑翰⒎恰?0．決策滲透于管理的所有職能中。/ 21．決策是科學(xué)和藝術(shù)的統(tǒng)一。/ 22．滾動計劃法采用的是近粗遠細的原則?！?答：近細遠粗的方法。

23．目標管理不僅僅是一種計劃的活動式工作，而是一種結(jié)果式管理。/ 24．目標管理規(guī)定了各個層次、各個部門及組織成員完成各自目標的方式和手段。× 答：不規(guī)定。

25．目標的設(shè)立過程是由組織高層管理者完成，然后分解到各個部門和個人的。× 答：員工參與組織目標的制定。

26．目標管理的方式是建立在X理論基礎(chǔ)上的?！?答：Y理論之上的。

27．戰(zhàn)略決策更多運用的是定量技術(shù)。×答：定性。28．組織使命是一個組織存在的理由?！链穑鹤谥肌?/p>

29.×答：積極的自我控制和有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關(guān)鍵。30．在一個組織內(nèi)或在同一組織層次上只能采用一種部門劃分方法.× 答：可以采用兩種或兩種以上部門劃分方法。31．部門劃分應(yīng)力求量多。× 答：部門劃分應(yīng)力求量少。

32．在組織規(guī)模既定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。× 答：成反比。

33．管理層次與組織規(guī)模成反比。

×答：成正比。

34．一般來說，為了達到組織活動的有效性，應(yīng)盡量增加管理層.× 答：盡量減少。

35．高層主管的管理幅度應(yīng)較大些，減少些。× 答：正好相反。

36．職權(quán)與任職者的個人特性有關(guān)?！链穑簾o關(guān)。37．集權(quán)和分權(quán)是一個相對的概念。/ 38．受權(quán)人所承擔(dān)的是最終責(zé)任?！?答：授權(quán)人承擔(dān)最終責(zé)任。

39．人員的開發(fā)就是從組織外部招聘組織所需的人員.× 答：還有內(nèi)部選拔。

40．對管理人員的考評是由被考評者的直接上級進行的.×

答：考評有自我考評、上級考評、同事考評、下級考評四種方式。41．在實際的考評工作中．定性考核與定量考核應(yīng)該相結(jié)合./ 42./ 43.× 在較高的職位上。44./ 45.×事業(yè)部抽主要適用于那些大型組織和那些擁有多個產(chǎn)品或多個市場的組織。46./ 47.× 成正比。48.同43 49 / 50./ 51./ 52./ 53./ 54.管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

答：領(lǐng)導(dǎo)者未必都是管理者，反之，亦然。

55．管理職能偏重于運籌，領(lǐng)導(dǎo)職能偏重于實踐?！?答：管理偏重于實踐。

56．9.9型風(fēng)格是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式?！?答：沒有任何實質(zhì)性的證據(jù)證明此命題。57．統(tǒng)御權(quán)來源于個人在組織中的地位?！?答：它來源于個人的品質(zhì)和才能。58．凡領(lǐng)導(dǎo)者就都有統(tǒng)御權(quán)。× 答：未必都有。

59．權(quán)力的有效性都只能表現(xiàn)在一定的范圍內(nèi)。/ 60．獎懲并用意味著獎懲并重?！?答：不等于并重。

61．不公平感是由于客觀分配的不公平引起的.× 答：主觀片面性也是原因。62．單向溝通優(yōu)于雙向溝通?！?答：各有優(yōu)缺點。63./ 64．沖突總是有百害而無一利的?！?答：建設(shè)性沖突有利。65./ 66.× 相反，它有助于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的發(fā)揮，從而提高組織的效能。67./ 68.× 不公平感受兩方面因素制約的：分配的公平與否和個人在主觀認知的正確與否。69./ 70.×建設(shè)性沖突有利。

71.× 應(yīng)以控制內(nèi)部的現(xiàn)實性沖突為主要管理目標。

72.控制本身并不是目的，而是保證目標實現(xiàn)的一個手段。/ 73．控制職能貫穿于組織管理過程的全過程。/ 74．控制就是對組織內(nèi)部人員的控制?！?答：對人員、財務(wù)等五個方面的控制。

75．及時控制要求控制系統(tǒng)能夠快速地為決策者提供必要的控制信息。/ 76．現(xiàn)代控制觀念認為，控制者與被控制者之間是平等的。/ 77．實際績效出現(xiàn)正偏差是因為員工努力工作的結(jié)果。× 答：正偏差的背后可能隱藏著一些負面的因素。

78.那些不直接面對國際市場的組織并不受國際環(huán)境變化的影響。× 答:這些組織也什間接地受到國際環(huán)境變化的影響.79．可持續(xù)發(fā)展理論要求人類在生產(chǎn)時應(yīng)盡可能地多投入、多產(chǎn)出；在消費時應(yīng)該盡可能地少利用、少排放。×

答:要求人類應(yīng)盡可能地少投入、多產(chǎn)出，同時要求人類在消費時應(yīng)該盡可能地多利用，少排放。

80．戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間簽署了超出正常市場交易的長期協(xié)定，它們是以資本為合作紐帶的?！?/p>

答：以市場機遇和契約為紐帶。

81．虛擬組織的本質(zhì)是一種虛擬運作。/ 案例分析

1.王業(yè)震的管理之道

（１）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多少？

新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點？

（２）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？你認為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？

（３）設(shè)立廠長信箱了解職工的意見和建議，屬于哪一種溝通方式？試分析新港廠在管理溝通上有何特點？

（４）“日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調(diào)查；下級也不越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級。”新港廠的這些規(guī)定體現(xiàn)了哪些管理原則？

（５）案例最后一段說明了什么管理原理？

分析

1、（1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認。顯然，這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制。一般來說，直線職能制的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實際工作中，要避免過多強調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。（2）管理層次是指組織內(nèi)從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數(shù)。

新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。其等級數(shù)為4。（3）管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括4位副廠長、2位顧問以及計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各1人，因此，王業(yè)震的管理幅度為9人。

2、事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在新港廠，車間主任顯然屬于中層管理者，他們的主要職責(zé)應(yīng)該是組織分解和落實高層確定的任務(wù)和目標，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督。管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。因為這將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。

3、設(shè)立廠長信箱了解職工的意見和建議，從溝通的渠道來看屬于正式溝通，從溝通的方向來看屬于上行溝通，從溝通的媒介來看屬于書面溝通，以書面的方式提建議比口頭的方式來看，來得正規(guī)些。新港廠的內(nèi)部溝通呈現(xiàn)出這樣幾個明顯的特點

（1）制度化的溝通渠道。比如，專設(shè)3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。通過這樣的渠道下級可以越級投訴。再比如廠長、科長、車間主任以上的干部都被規(guī)定每天要深入現(xiàn)場察看，這樣，上下之間的雙向溝通的渠道就得到了制度的保證。再比如，全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都是通過制度固定下來，全廠性工作會議統(tǒng)一由廠辦安排。這樣的例會可以是下行溝通的渠道，也可以是平行溝通的渠道

（2）健全的溝通網(wǎng)絡(luò)。從上述分析可看出，新港廠的溝通網(wǎng)絡(luò)非常的健全。從正式溝通到非正式溝通，從上下溝通到平行溝通，保證了組織內(nèi)信息溝通的通暢，使各項工作和活動能夠有序地展開。

4、“日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調(diào)查；下級也不越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級?！毙赂蹚S的這些規(guī)定體現(xiàn)了統(tǒng)一指揮和授權(quán)時的不可越級的原則。

5、王廠長認為企業(yè)不能過分強調(diào)個人的作用，不能只依靠個人威信、關(guān)系和經(jīng)驗來管理，而要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理的現(xiàn)代化。這揭示了現(xiàn)代管理是一種科學(xué)管理，而要避免人格化的傾向。當(dāng)然，管理又是一門藝術(shù)，管理藝術(shù)涉及到許多方面，比如授權(quán)藝術(shù)。王廠長所引用的“將在外，君命有所不受”說明了授權(quán)的明確責(zé)任的原則。

2.美國商用計算機和設(shè)備公司的組織設(shè)計

（1）多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事。采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴大，從商用計算機擴展到電動打字機、照相復(fù)印機、電影攝影機和放映機、機床用計算機控制設(shè)備以及電動會計機。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負責(zé)，無法適應(yīng)目前在外國許多國家進行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。因此，公司必須進行組織變革，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部（分公司）作為獨立核算的單位，在經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán)，總公司運用利潤指標對其進行控制，每個事業(yè)部是一個利潤中心。

（2）從實際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題是（１），總裁對分公司不能實行充分的控制了，如各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，（２）各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了（３）管理成本提高，資源浪費，如：分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)。

面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準，即：（l）超過1萬美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價格的策略及政策，（4）擴大工廠，（5）人事政策的改變。這樣勢必涉及到分公司的利益問題。

（3）在對一些重要的權(quán)力進行重新集權(quán)時，總裁有必要進行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。

3.成榮的授權(quán)計劃

答：

1、成榮的管理風(fēng)格是事必躬親處理所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個人的經(jīng)驗。如果說，在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期，這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日益擴大的今天這種管理方式和管理風(fēng)格卻暴露出諸多問題。首先，他的精力有限，要做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。其次，個人的經(jīng)驗，在變化的環(huán)境下是否還依然有效，也是一個主要的問題。比如，對營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場情況和公司的能力而計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經(jīng)驗予以堅決反對，而根本聽不進張浩對這個計劃的說明。第三，成榮的這種管理作風(fēng)，嚴重傷害了各級主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此，對于成榮來說，面臨的主要問題一個是真正有效地授權(quán)，另外的一個問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會主席的身份，而是要改變自己的獨攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。

2、對于成榮來說，加強公司的管理制度建設(shè)是非常重要的。在公司日益擴大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個人經(jīng)驗管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營目標，實行專業(yè)化管理。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度來保障。在制度的保障下進行有效的授權(quán)，對于成榮來說，授權(quán)不是太多，而是太少，下級管理者并不能在他的專業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有下地行使權(quán)力；另外，授權(quán)時要注意向下級受權(quán)者明確所授事項的責(zé)任、目標和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。不然的話，成榮的授權(quán)變成了“葉公好龍”，沒有真正的意義。

4.迅速減產(chǎn)的一個直接后果是大量的員工將事業(yè)待崗，同時，企業(yè)無法獲得足夠的收入，因而要給那些下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得不可能。

開發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小。飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動自行車雖然有一定的可能性，但是，目前電動自行車的技術(shù)尚不成熟，飛躍廠對電動自行車的技術(shù)了解掌握的還不夠充足。有人給張廠長舉薦了一位工程師，他具有一項電動自行車的重要專利。張廠長很想該工程師加盟飛躍廠，但該工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決，對于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣高的條件嗎？

大公司主動上門提出的兼并方案：企業(yè)，職工，張廠長在兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運呢？無法預(yù)測。

5.通用電氣的“情感管理”

1.就是所謂的人性化管理，這種管理模式在現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)用很多，這是一個經(jīng)濟飛速發(fā)展的時代，更是一個需要增進人與人之間情感交流的時代，拉近心靈的距離，才能讓員工把企業(yè)當(dāng)作自己的家去維護，創(chuàng)新，達到雙贏的效果！作為一具企業(yè)管理者，應(yīng)在搞好與員工的關(guān)系的基礎(chǔ)上來實施其管理。

2.通用電氣公司的高層就是認真地貫徹了“情感管理”的原則。他們創(chuàng)造出一種溫馨的環(huán)境，使人們受到正確地對待，從而使員工盡最大的努力去工作。當(dāng)然，處人技巧并不是用來操縱和控制他人的詭計和陰謀，它是控制你如何去影響他人。當(dāng)控制好自己對他人的影響力，你就會更有成果、更有效率，同周圍的人更加融洽。難以想像，一個人在冷冰冰、毫無生氣的工作環(huán)境中會有積極的工作樂趣。（可以從“社會人”的人性假設(shè)出發(fā)來論述）6.摩托羅拉的成功之道

分析提示：

摩托羅拉實施的是一種本土化的策略。摩托羅拉公司高層提出“用愛心發(fā)展中國的業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略。摩托羅拉（中國）電子有限公司總裁賴炳榮先生說：所謂愛心，就是分擔(dān)和分享，不只分享市場和成功，而且分擔(dān)困難，多為合作伙伴著想。在雙贏的基礎(chǔ)上，摩托羅拉制定了四大發(fā)展戰(zhàn)略：第一，投資和技術(shù)轉(zhuǎn)讓；第二，人才本土化；第三，配套產(chǎn)品國產(chǎn)化；第四，以獨資為基礎(chǔ)，發(fā)展合資合作。正是由于有了正確的發(fā)展戰(zhàn)略，摩托羅拉才真正以中國為家，植根中國，與中國人民共同取得了繁榮輝煌。

請用有關(guān)溝通的知識，通過對摩托羅拉眾多的溝通方式的分析，闡述“溝通宣傳周”的特點及啟示。

7.福特創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 提示

1.改善心智模式、系統(tǒng)思考與自我超越等。2.不正確。

8.關(guān)于裁員計劃的沖突

1、你認為方明和袁斌的沖突是什么原因造成的？

答：沖突是指兩個過兩個以上的主體在目標上互不相容或相互排斥，從而產(chǎn)生心理上或行為上的矛盾。

從案例中可以看出，袁斌和方明的沖突是在目標一致的基礎(chǔ)上由于看法、方法不一致而產(chǎn)生的沖突，這是一種建設(shè)性沖突。雙方都想讓公司更好的運轉(zhuǎn)，但是對是否在閥門廠裁員這一點上，雙方的意見和看法和方法不一致。

建設(shè)性沖突的發(fā)生和結(jié)果，對組織是有積極意義的。但即使是建設(shè)性沖突，如果沖突水平過高，或者不善處理的話，它也會向破壞性沖突轉(zhuǎn)變。

袁斌和方明之間的沖突水平明顯升級了，必須要進行妥善的處理。才不至于影響大局。

2、如果袁斌既不想讓方明離開公司，又要推動公司裁員計劃的實施，你有什么好的建議？

答：對于袁斌，他既不想讓方明離開公司，又要推動裁員計劃的實施；而方明也想把閥門廠做得更好，應(yīng)該說雙方的目標是一致的。那么袁斌和方明可以從以下方面努力：

（1）協(xié)商。進行一次開誠布公的交流，積極傾聽對方的意見并反饋，討論裁員與否的得與失，雙方都要顧全大局，以探討出一個雙方都能接受的合理方案；

（2）妥協(xié)。必須考慮到閥門廠的現(xiàn)實，那就是“完成超過預(yù)期產(chǎn)量的百分之五，利潤達到指標，訂貨量大，需要擴大生產(chǎn)能力”。因此在裁員的方案中可以考慮向閥門廠傾斜；（3）樹立更高目標?？梢栽跐M足或部分滿足方明的基礎(chǔ)上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此來提高方明的責(zé)任感和使命感，從而對方明和閥門廠的員工有更高激勵。（4）第三者仲裁。必要時可以請董事會出面加以仲裁。9.溝通計劃中的問題 分析提示：

該公司在信息溝通方面存在的真正問題是：公司為改進溝通所采取的各種措施大多數(shù)局限于自上而下的、單向的。

改進信息溝通，應(yīng)加強上下的雙向溝通、加強各部門之間的平行溝通、加強溝通渠道建設(shè)、提高溝通藝術(shù)等。

10.土星電腦公司的管理整頓 可以用有關(guān)激勵理論分析說明。成就需要和工作需要的滿足對研究部主任和生產(chǎn)部經(jīng)理來說更具有激勵性。采購部經(jīng)理為什么不為瓊斯提議的獎金所激勵，對于他來說，可能更追求舒適的工作，而不喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作。

可以用權(quán)變理論來分析瓊斯逐漸改變了領(lǐng)導(dǎo)方式的理由，對研究部門和生產(chǎn)部門他分別采取了授權(quán)的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式。

11.海恩斯時裝有限公司的溝通和激勵問題

可以結(jié)合管理溝通的要求來分析此案例中溝通存在的問題并提出相應(yīng)的建議。

可以結(jié)合有效激勵的要求，來為海恩斯提出有關(guān)激勵方面的建議，在分析時請注意思考為什么“許多主管和商店中的大多數(shù)店員正在機械地工作，沒有表現(xiàn)出真正的想象力和干勁”，為什么公司優(yōu)秀人才可能流失。

12.UPS公司最快捷的運送 可以運用科學(xué)管理理論分析。13.羅杰 彭斯克的管理之道

一個管理者必須具備較高的素質(zhì)和管理能力，才能使自己所管理的組織得到發(fā)展。彭斯克在接手底特律柴油機公司之后，采取了定期與工會領(lǐng)導(dǎo)人會晤、引入面向全體雇員的利潤分享和經(jīng)濟刺激計劃、削減白領(lǐng)工作人員、部門整合、向下層管理者廣泛授權(quán)等措施，這些措施既符合現(xiàn)代管理理論，也滿足了員工的需求，從而使該公司的經(jīng)濟效益和士氣都得到了大幅度的提高

14.日本豐田汽車公司的“合理化建議獎”

可以運用有關(guān)激勵理論（雙因素理論）來分析，合理化建議獎屬于激勵因素，結(jié)合材料，分析它的實際作用。

15.劉工程師為什么準備另謀出路

光明電子公司宜采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，請結(jié)合有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的理論和光明電子公司的特點，說明理由。

請用公平理論說明劉工為什么要另謀出路。