第一篇：政府財(cái)政支出管控策略

政府財(cái)政支出管控策略

本文作者：李舒 單位：吉林大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院

1、（略）

2、造成我國行政管理支出現(xiàn)狀的原因是多方面，具體而言：

2.1 經(jīng)濟(jì)增長增加了財(cái)政收入，同樣地，財(cái)政支出也會(huì)相應(yīng)增加，因而行政管理支出就有了擴(kuò)張的可能。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會(huì)對(duì)行政管理提出的要求越來越高，導(dǎo)致行政管理支出增加，二者相互促進(jìn)呈螺旋態(tài)勢(shì)上升。

2.2 經(jīng)濟(jì)體制改革的方式是行政管理支出不合理的現(xiàn)實(shí)背景。財(cái)政體制本身的缺陷也是導(dǎo)致行政管理支出增長過快的原因。行政管理支出預(yù)算約束軟化，財(cái)政監(jiān)督機(jī)制嚴(yán)重退化，過于頻繁的追加預(yù)算，在支出預(yù)算的編制過程中對(duì)于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和變化等因素欠缺考慮。在行政機(jī)關(guān)經(jīng)費(fèi)收支的預(yù)算審計(jì)中對(duì)其收入合法性、支出合理性稽查的缺失，使其難以從根本上實(shí)現(xiàn)支出監(jiān)督，加之信息不對(duì)稱的影響，導(dǎo)致了行政管理支出的不合理使用。

2.3 政府機(jī)器過于龐大，政府機(jī)構(gòu)人員編制急劇膨脹。冗余的黨政人員編制是行政管理支出增長迅猛的直接誘因。我國供養(yǎng)比例(即總?cè)丝谂c財(cái)政負(fù)擔(dān)人員之比)在20世紀(jì)50年代為600：1；70年代為155：1，到了 90 年代則為 40：1。財(cái)政越來越向“吃飯財(cái)政”發(fā)展，嚴(yán)重影響了財(cái)政資源的配置效率。

2.4 行政管理支出中的項(xiàng)目涵蓋范圍不明且行政管理支出成本意識(shí)淡薄。一些官員為了顯示自己的業(yè)績(jī)，不惜勞民傷財(cái)，建造所謂的“標(biāo)志工程”、“獻(xiàn)禮工程”，其中的一部分是不具有任何經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的，造成財(cái)政資金巨額浪費(fèi)。湖北省某市是一個(gè)只有 50 多萬人口的縣級(jí)市，財(cái)政供養(yǎng)人員 16224 人，除工資外，職務(wù)消費(fèi)支出一年在 3500 萬元以上，到 2002 年年底，全市行政事業(yè)單位有各類公務(wù)用車447輛，剔除車輛折舊費(fèi)用，在當(dāng)?shù)匾惠v公車年均消耗近5萬元，算下來全市一年公車耗資約 2000 萬元左右。行政管理支出費(fèi)用不斷攀升，政府效能低下，嚴(yán)重?fù)p害了政府形象。

2.5 政府官員追求預(yù)算最大化，進(jìn)而追求機(jī)構(gòu)規(guī)模最大化。因?yàn)橹挥袡C(jī)構(gòu)的規(guī)模足夠大，才可能進(jìn)一步爭(zhēng)取到更多的預(yù)算，政府官員也才能因此得到更多升遷的機(jī)會(huì)，權(quán)力越大，各種非貨幣待遇便越高。權(quán)力消費(fèi)欲望及各種非貨幣收入是促使官員追求更大規(guī)模公共支出的原動(dòng)力。同時(shí)，成本與收入的分離，使得資源配置的錯(cuò)誤程序增加，追求成本最小化的激勵(lì)機(jī)制受到抑制。

3、解決我國行政管理支出存在問題的政策建議

我國行政管理支出所暴露的種種問題表明，行政管理支出改革勢(shì)在必行。要從根本上保證行政管理支出的改革真正取得成效，必須著眼于以下幾個(gè)方面：

3.1 明確政府職能，提高政府行為效率。行政管理支出是政府機(jī)構(gòu)行使職能時(shí)所發(fā)生的費(fèi)用開支，因此政府的職能范圍將直接影響行政管理支出的規(guī)模與結(jié)構(gòu)。市場(chǎng)取向的改革要求政府由市場(chǎng)的包辦者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者、管理者、監(jiān)督者，由直接指令者轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接調(diào)控者。為與這些轉(zhuǎn)變相適應(yīng)，政府機(jī)構(gòu)在精簡(jiǎn)的同時(shí)要進(jìn)行相應(yīng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高行政管理水平和行政運(yùn)行效率。

3.2 加快政治體制改革。科學(xué)界定行政管理支出范圍，實(shí)行政企分開與政事分開。

3.3 建立健全財(cái)政監(jiān)督機(jī)制，控制公用經(jīng)費(fèi)。制定公費(fèi)使用法律，使各監(jiān)督部門的監(jiān)督行為有法可依，控制公用經(jīng)費(fèi)被大肆揮霍的腐敗現(xiàn)象。進(jìn)一步完善預(yù)算管理體制，推進(jìn)部門預(yù)算改革，全面推行政府采購制度。

3.4 建立政府公務(wù)人員競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)精兵簡(jiǎn)政。改變以往行政機(jī)關(guān)人員“鐵飯碗”只進(jìn)不出的現(xiàn)象，改善目前機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的現(xiàn)狀，控制適宜的財(cái)政供養(yǎng)比例，節(jié)約不必要的財(cái)政支出，減輕財(cái)政負(fù)擔(dān)。

3.5 大力推進(jìn)電子政務(wù)建設(shè)，樹立公共服務(wù)意識(shí)和節(jié)約意識(shí)，建立健全相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法作為保障，治理不正之風(fēng)，控制干部職務(wù)消費(fèi)，提升政府效能，樹立良好的政府形象。

4、結(jié)語

改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，行政管理支出逐年攀升，行政管理支出費(fèi)用的過度膨脹，對(duì)我國的政府改革和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了許多負(fù)面影響。本文立足于財(cái)政支出學(xué)角度，探討了我國行政管理支出的現(xiàn)狀及成因，并基于我國的實(shí)際國情提出了一些相應(yīng)的政策建議。

第二篇：10項(xiàng)制度管控政府債務(wù)

10項(xiàng)制度管控政府債務(wù)

一、舉借計(jì)劃管理制度。凡舉借政府性債務(wù)的部門和單位，年初應(yīng)編制債務(wù)計(jì)劃，明確舉借債務(wù)的具體項(xiàng)目、途徑、資金用途、期限、償還資金來源等，送縣財(cái)政局審核匯總提出意見報(bào)縣政府審定，并提交縣人大審議后納入財(cái)政預(yù)算管理。

二、舉借審批管理制度。對(duì)確需舉債的項(xiàng)目，由需要舉債的部門和單位明確項(xiàng)目總投資、負(fù)債規(guī)模、償債主體和償還方案，報(bào)縣政府審定后舉借，未經(jīng)縣政府審批不得舉借債務(wù)。嚴(yán)禁任何單位和個(gè)人擅自新上項(xiàng)目、超概算、超規(guī)模形成新的債務(wù)。禁止鄉(xiāng)鎮(zhèn)舉借債務(wù)。

三、項(xiàng)目建設(shè)管理制度。項(xiàng)目建設(shè)單位必須嚴(yán)格按照縣發(fā)改委下達(dá)的項(xiàng)目投資計(jì)劃建設(shè)內(nèi)容、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、總投資和其他控制性指標(biāo)認(rèn)真設(shè)計(jì)、組織資金、施工建設(shè)，資金未落實(shí)不得開工建設(shè)，嚴(yán)禁擅自增加建設(shè)內(nèi)容，提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，增加投資規(guī)模。杜絕因拖欠工程款出現(xiàn)隱形債務(wù)，堅(jiān)決控制超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超概算建設(shè)形成新的政府債務(wù)。

四、舉借行為管理制度。舉債單位必須嚴(yán)格按照相關(guān)法律法規(guī)舉借債務(wù)，不得違規(guī)向職工和公眾集資、不得違規(guī)擔(dān)保承諾、不得要求縣財(cái)政為其融資提供擔(dān)保承諾、不得拖欠工程款等，凡國家明文禁止的舉債行為一律不得違反，若有違反追究相關(guān)人員責(zé)任。

五、舉借資金使用管理制度。各舉債單位根據(jù)實(shí)際，制定債務(wù)資金使用管理辦法，按照既定用途使用，嚴(yán)禁挪作他用；縣財(cái)政局加強(qiáng)政府性債務(wù)資金到位及使用的監(jiān)督管理；縣審計(jì)局對(duì)政府性債務(wù)舉借的重點(diǎn)部門、重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，對(duì)債務(wù)資金的使用情況及效果開展綜合評(píng)價(jià)。

六、償債管理制度。按照誰舉債、誰使用、誰受益、誰償還的原則，建立政府性債務(wù)主體償還長效機(jī)制。各債務(wù)主體單位年初要根據(jù)單位債務(wù)余額、當(dāng)年到逾期債務(wù)以及單位資產(chǎn)資源等情況，制定償債方案報(bào)縣財(cái)政局備案，并嚴(yán)格按照方案實(shí)施。

七、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理制度?？h財(cái)政局要加強(qiáng)政府性債務(wù)動(dòng)態(tài)監(jiān)管，測(cè)算政府性債務(wù)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，每月向縣政府報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)程度，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度提出舉債規(guī)模，接近或超過風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)時(shí)及時(shí)向縣政府報(bào)告預(yù)警。

八、日常管理制度?？h財(cái)政局切實(shí)加強(qiáng)政府性債務(wù)管理，各債務(wù)單位要按縣財(cái)政局要求做好債務(wù)管控工作，嚴(yán)格控制新增債務(wù)，建立政府債務(wù)臺(tái)賬，每月2日前向縣財(cái)政局報(bào)送政府性債務(wù)變動(dòng)情況及政府性債務(wù)報(bào)表，實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管，嚴(yán)格控制全縣政府性債務(wù)規(guī)模，確保政府債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控。

九、融資平臺(tái)公司債務(wù)管理制度。融資平臺(tái)公司要在國家法律法規(guī)規(guī)定范圍開展業(yè)務(wù)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)格劃分企業(yè)自身經(jīng)營債務(wù)和為政府投資公益性建設(shè)項(xiàng)目的融資債務(wù)，不得將企業(yè)經(jīng)營債務(wù)轉(zhuǎn)化為政府債務(wù)。鎖定融資平臺(tái)公司政府債務(wù)余額，不得新增政府債務(wù)。融資平臺(tái)公司要充分利用好政府配置的資產(chǎn)、資源，合理運(yùn)作，籌集資金償還存量政府債務(wù)。

十、責(zé)任追究制度。對(duì)不按規(guī)定程序舉借債務(wù)、使用債務(wù)資金、違規(guī)擔(dān)保承諾和不按期償還到期債務(wù)的，由縣政府主要領(lǐng)導(dǎo)約談單位主要負(fù)責(zé)人，并追究單位主要負(fù)責(zé)人和相關(guān)責(zé)任人責(zé)任。

第三篇：控股子公司薪酬管控策略與思考

控股子公司薪酬管控策略與思考

chinahrd 2011-02-16 09:580

內(nèi)容提要本文通過唐山鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司控股子公司薪酬管控的實(shí)踐，提出了薪酬管控過程中策略定位與配套制度的建立，闡述了人力資源管理整合效用的發(fā)揮，對(duì)同類企業(yè)具有一定的借鑒意義。關(guān)鍵詞薪酬管理問題薪酬策略選擇

內(nèi)容提要

本文通過唐山鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司控股子公司薪酬管控的實(shí)踐，提出了薪酬管控過程中策略定位與配套制度的建立，闡述了人力資源管理整合效用的發(fā)揮，對(duì)同類企業(yè)具有一定的借鑒意義。

關(guān) 鍵 詞

薪酬管理問題

薪酬策略選擇

薪酬管控措施

唐山鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司下轄控股子公司有九個(gè)，其中具有規(guī)模以上的鋼鐵主業(yè)子公司三個(gè)，鋼鐵輔業(yè)子公司四個(gè)，資源再利用公司子一個(gè)，與子公司簽訂勞動(dòng)合同人員約為1.3萬人。

管控初期，母公司在對(duì)子公司經(jīng)營管理策略定位上，為引入現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制和民營資本、外企資本的管理優(yōu)勢(shì)，秉承了“自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，自我約束”的管理思想。

一、運(yùn)營中凸現(xiàn)的問題

隨著子公司生產(chǎn)經(jīng)營的不斷深入和各項(xiàng)管理要素的不斷調(diào)整，企業(yè)的盈利能力不斷增強(qiáng)，綜合競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升，經(jīng)營向好的發(fā)展趨勢(shì)已成定局。但與此同時(shí)，有悖于“母公司初衷管理策略”的現(xiàn)象開始逐步顯現(xiàn)，特別在產(chǎn)品市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)、企業(yè)運(yùn)營出現(xiàn)困境的時(shí)候，透視出來的“病灶”更加具有影響力和危害力。

（一）董事效用水平不盡人意，“內(nèi)部人控制”傾向偏離。子公司法人治理結(jié)構(gòu)全部按照《公司法》規(guī)范建設(shè)的，董事長、董事均由母公司選派的高層管理人員擔(dān)任，因?yàn)槭菦Q策層，日常管理不坐班，而由子公司負(fù)責(zé)人（有的為公司董事）直接參與經(jīng)營管理和決策，掌握著日常生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際控制權(quán)。因此，有的子公司利用信息披露不規(guī)范、不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)，采取機(jī)會(huì)主義行為以謀取個(gè)人利益，自己獎(jiǎng)勵(lì)自己，自己獎(jiǎng)勵(lì)自己的人。個(gè)別子公司負(fù)責(zé)人年薪考核支付遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了董事會(huì)決議的管理制度，甚至出現(xiàn)了年薪收入水平高于母公司董事長、總經(jīng)理的現(xiàn)象，導(dǎo)致董事們不知其情，不知所為。

（二）組織機(jī)構(gòu)龐大，用工制度不規(guī)范。具有一定規(guī)模的子公司在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，沿襲了“人多好辦事”的陳舊思想，設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)層次多、建制大：本應(yīng)屬于車間建制的按照分廠建制進(jìn)行設(shè)置，下設(shè)多個(gè)車間或作業(yè)區(qū)；本應(yīng)屬于科室建制的按照大部建制進(jìn)行設(shè)置，下設(shè)多個(gè)科室。同時(shí)，還按照不同的管理層次設(shè)置了多個(gè)科、部長助理。

在用工制度上，除了合資方留用的原企業(yè)人員或選派的技術(shù)骨干外，大都以招錄大中專畢業(yè)生（合同制職工）、勞務(wù)派遣工、臨時(shí)勞務(wù)工為主要用工形式。問題的癥結(jié)在于：從業(yè)人員過多，與企業(yè)規(guī)模不相匹配，人工成本居高不下；用工結(jié)構(gòu)不合理，不應(yīng)混崗的作業(yè)人員過多，考核機(jī)制不盡一致，導(dǎo)致同類設(shè)備事故頻發(fā)，生產(chǎn)秩序波動(dòng)較大。

（三）工資增長機(jī)制不健全，分配制度不統(tǒng)一。大部分子公司沒有真正建立起職工工資正常增長機(jī)制，既使建立來的也不規(guī)范，一味追求職工收入最大化，不顧企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞，將股東利益置于次要地位。有的子公司為作大工資基數(shù)竟然違反財(cái)務(wù)制度，將臨時(shí)用工的勞務(wù)費(fèi)、協(xié)力檢修費(fèi)等經(jīng)濟(jì)合同費(fèi)用列支工資科目，造成工資總額虛假增長。

另外，各子公司事先沒有遵循一個(gè)“統(tǒng)一的定式”進(jìn)行薪酬分配制度的設(shè)計(jì)，子公司間的工資構(gòu)成和工資結(jié)構(gòu)五花八門，導(dǎo)致母子公司間、子公司間同工種崗位（職務(wù)）人員收入差距過大，為母子公司間的人員配置遷調(diào)帶來了極大困難。

第三，薪酬支付不規(guī)范，加班工資支付不及時(shí)，考核病假、事假政策不一致等等，導(dǎo)致職工無奈到母公司集體上訪。而且職工福利項(xiàng)目繁多，同一福利項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)不一。

（四）HR人員素質(zhì)偏低，管控能力較弱。在子公司掌管人力資源管理的人員，大都為從母公司二級(jí)單位選調(diào)的，在原單位僅僅是作一些事務(wù)性、條塊性的業(yè)務(wù)工作，不具備掌控一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營企業(yè)的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，尤其是面對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)非理性的決斷，或是職工利益關(guān)系的協(xié)調(diào)，凸顯出管控能力的缺失和有效辦法的匱乏。

二、薪酬管控模式選擇及配套措施

（一）薪酬管控模式的選擇與定位

母公司針對(duì)上述運(yùn)營現(xiàn)狀，從2007年下半年起及時(shí)調(diào)整了管控策略。在保證所屬業(yè)務(wù)單元之間利益平衡，充分考慮子公司人員結(jié)構(gòu)、區(qū)域位置、業(yè)務(wù)板塊等因素的基礎(chǔ)上，研究確定了以“統(tǒng)管型”為主導(dǎo)的管控模式，并以薪酬管控為切入點(diǎn)，對(duì)其薪酬管理實(shí)施母公司直接管理，各項(xiàng)分配政策和要求統(tǒng)一執(zhí)行母公司規(guī)定的管理制度，最大限度地發(fā)揮母子公司人力資源共享和協(xié)同效應(yīng)。

母公司薪酬管理職責(zé)

★ 負(fù)責(zé)對(duì)子公司工資總額、工資總額構(gòu)成的管理和與經(jīng)營成果的掛鉤考核。

★ 負(fù)責(zé)對(duì)子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績(jī)進(jìn)行審計(jì)、考核和薪酬的確定。

★ 負(fù)責(zé)對(duì)子公司基本薪酬制度的制定和落實(shí)。

子公司薪酬管理職責(zé)

▼ 負(fù)責(zé)本公司日常工資總額計(jì)劃、考核與經(jīng)營成果的掛鉤考核。

▼ 負(fù)責(zé)協(xié)助母公司對(duì)子公司企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績(jī)的考核、報(bào)批和支付。

▼ 負(fù)責(zé)本公司員工基本薪酬制度的具體管理、考核、報(bào)批和薪酬支付。

（二）薪酬管理措施的實(shí)施

第一，依法規(guī)范企業(yè)和職工的收入關(guān)系，建立健全職工工資正常增長機(jī)制，將子公司工資總額管理統(tǒng)一納入省國資委出資企業(yè)工資總額調(diào)控管理辦法之中。為實(shí)現(xiàn)辦法的無縫對(duì)接，特別邀請(qǐng)了省國資委選派機(jī)構(gòu)對(duì)子公司近三年工資支付情況、利潤完成情況進(jìn)行審計(jì)。依據(jù)審計(jì)結(jié)果，核定兩個(gè)掛鉤基數(shù)考核指標(biāo)，即：對(duì)掛鉤利潤考核指標(biāo)，以其上實(shí)際完成情況為基礎(chǔ)，若上實(shí)際完成結(jié)果低于近三年平均值的，以近三年平均值為基準(zhǔn)進(jìn)行核定；對(duì)掛鉤工資考核指標(biāo)，以其上實(shí)際提取工資總額平均值不高于母公司平均值20%的比例標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核定；高于20%的部分，在核定的掛鉤工資考核指標(biāo)之外單列，在以后的新增效益工資中予以沖減。

同時(shí)，按照業(yè)務(wù)板塊和行業(yè)特點(diǎn)，將子公司主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)納入基本責(zé)任考核指標(biāo)，將其資產(chǎn)保值增值、安全生產(chǎn)納入否決考核指標(biāo)，形成“工效掛鉤＋KPI考核＋特別否決”的全方位考核指標(biāo)體系，以實(shí)現(xiàn)既掛上又掛下、既掛大又掛小的管控機(jī)制。

第二，進(jìn)一步深化子公司內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)、工資構(gòu)成管理，將母公司各項(xiàng)分配制度延伸到每個(gè)工資單元。按照母公司統(tǒng)一設(shè)定的崗位工資、加班工資、崗位津貼、獎(jiǎng)金等四大單元，實(shí)施相應(yīng)單元管理措施。即：崗位工資單元，按照母公司崗位系數(shù)工資制度進(jìn)行套改（見表1），并依據(jù)各子公司原有工資制度結(jié)構(gòu)特點(diǎn)設(shè)置了工作補(bǔ)貼，將套改后不能歸類的工資項(xiàng)目納入該補(bǔ)貼項(xiàng)管理。崗位津貼單元，按照母公司評(píng)定的工種崗位和標(biāo)準(zhǔn)考核支付（見表

2、見表3）。獎(jiǎng)金單元，按照母公司工資基金計(jì)劃安排的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目和所占總額比例進(jìn)行管理。同時(shí)，嚴(yán)格遵照母公司下達(dá)的“技管人員獎(jiǎng)金分配控制指導(dǎo)線”管理規(guī)定（見表4），協(xié)調(diào)好各類人員獎(jiǎng)金水平關(guān)系，將獎(jiǎng)金收入差別體現(xiàn)在崗位價(jià)值、崗位業(yè)績(jī)、工作能力上。

第三，在吸納各方股東或董事會(huì)意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)子公司各類人員收入水平、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營難度以及不同行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理考核辦法，并在母公司規(guī)范設(shè)定年薪標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，將其年薪標(biāo)準(zhǔn)的40%作為基薪、年薪標(biāo)準(zhǔn)的60%作為績(jī)效薪，基薪按月預(yù)支，績(jī)效薪與企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤（挖潛檔）掛鉤考核。若企業(yè)資產(chǎn)保值增值率未完成100%，否決實(shí)得年薪收入的20%.若企業(yè)負(fù)責(zé)人綜合評(píng)價(jià)被母公司評(píng)為優(yōu)秀的，獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)得績(jī)效薪的10%.同時(shí)，將其最終年薪收入的20%作為任期經(jīng)營責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押金，以增強(qiáng)企業(yè)的約束力。

（三）相關(guān)管理配套措施的實(shí)施

在企業(yè)治理方面，為提升子公司董事會(huì)決策效用，強(qiáng)化經(jīng)營班子創(chuàng)新力和執(zhí)行力，有效實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)籌規(guī)范，管控并舉，共同發(fā)展”的經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)母公司原選派的部分董事長、董事進(jìn)行了調(diào)整，對(duì)主要企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了交流。對(duì)投資大且關(guān)系母公司整體戰(zhàn)略發(fā)展的子公司董事長，實(shí)行了專職駐在制。將子公司人力資源管理機(jī)構(gòu)劃歸母公司人力資源部統(tǒng)管，實(shí)行了派駐制。

在機(jī)構(gòu)管理方面，堅(jiān)持精干高效的原則，由子公司重新提出機(jī)構(gòu)設(shè)置和定員定編初步意見，經(jīng)母公司與先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)，達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平后核準(zhǔn)實(shí)行。

在人員管理方面，將新增勞動(dòng)力資源納入母公司整體人力資源需求計(jì)劃管理，子公司不再享有自主招錄、接收各種用工形式的人員權(quán)力。母公司統(tǒng)一安排用工形式和招錄指南，子公司僅負(fù)責(zé)勞動(dòng)合同、臨時(shí)勞務(wù)費(fèi)用協(xié)議等簽訂、管理工作。

在職務(wù)管理方面，對(duì)行政管理系列、專業(yè)技術(shù)系列人員使用和提拔，必須符合母公司規(guī)定的選拔任用條件，聘任或解聘必須事先報(bào)經(jīng)母公司審核，方可履行備案手續(xù)。

三、思考和啟示

從唐山鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司控股子公司薪酬管控實(shí)踐領(lǐng)會(huì)到，由薪酬管理入手，采取“統(tǒng)管型”的管控策略，著重體現(xiàn)了管控機(jī)制的公平效應(yīng)和股東、企業(yè)、職工三者利益的制衡要求，這不僅有利于母公司如臂使指，有效發(fā)揮整合的效用，而且更有利于憑借先進(jìn)的人力資本開發(fā)，有效地獲取綜合競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

筆者認(rèn)為，選擇薪酬管控策略和模式，要著重處理好以下幾個(gè)關(guān)系的銜接：

一要處理好與集團(tuán)化公司群形成歷史關(guān)系的銜接。不同的集團(tuán)化公司群，不同的多元化產(chǎn)業(yè)，不同的產(chǎn)業(yè)生命周期，不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，不同的企業(yè)文化，都將會(huì)影響到集團(tuán)化薪酬管控策略的選擇和定位。但不同集團(tuán)化公司群形成的歷史，將是薪酬管控模式選擇時(shí)被關(guān)切的首要因素，是“先有老子后有兒子”，還是“先有兒子后有老子”，無疑對(duì)選定的管控模式和管控效果起著至關(guān)重要的作用。

二要處理好與原有企業(yè)薪酬制度關(guān)系的銜接。要因企制宜、因地制宜、因事制宜，統(tǒng)籌兼顧，防止兩極現(xiàn)象的發(fā)生，一是防止“差異性有余而規(guī)范性不足”的現(xiàn)象。過分強(qiáng)調(diào)子公司的差異性，將會(huì)導(dǎo)致子公司分配政策的“百花齊放”，母公司很難進(jìn)行有效的分配政策盤點(diǎn)，很難實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化薪酬資源的規(guī)模效應(yīng)；二是防止“統(tǒng)一性有余而差異化不足”的現(xiàn)象。過分忽視子公司的差異性，由母公司制定“一刀切”的分配政策和制度，形成“一抓就死”的被動(dòng)局面，將會(huì)導(dǎo)致子公司以此為由推卸風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，迫使母公司管控戰(zhàn)略的調(diào)整。

三要處理好薪酬管控制度中“理性”與“感性”關(guān)系的銜接。做到理性見于章法，感性見于公平。協(xié)調(diào)好母子公司間、子公司間初次分配和二次分配的傾向力度，切忌“胡蘿卜＋大棒”的作法，以防止理性的缺失或感性的泛濫。

四要處理好財(cái)務(wù)管控制度中“大財(cái)務(wù)”與“小財(cái)務(wù)”關(guān)系的銜接。建立適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變的薪酬管控策略，必須要有一個(gè)相適應(yīng)的考核指標(biāo)體系作支撐。支撐考核體系除了技術(shù)指標(biāo)外主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，這就要求母公司財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)變“小財(cái)務(wù)”管理模式，建立“大財(cái)務(wù)”管理流程，主動(dòng)匯聚子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，真實(shí)掌握其經(jīng)營狀況和運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)薪酬支付與業(yè)績(jī)考核的有機(jī)結(jié)合。

五要處理好母子公司管控中“大董事會(huì)”與“小董事會(huì)”關(guān)系的銜接。對(duì)于子公司“小董事會(huì)”而言，母公司“大董事會(huì)”實(shí)施管控戰(zhàn)略將是各方投資者意志的統(tǒng)一，只有在統(tǒng)一意志的基礎(chǔ)上，“小董事會(huì)”決策行為才能真正體現(xiàn)投資者的經(jīng)營方針。

總而言之，針對(duì)控股子公司薪酬管控策略的選擇與實(shí)踐，不僅是集團(tuán)化企業(yè)人力資源管控的重要組成部分，也是集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的重要環(huán)節(jié)。無論選擇何種管控模式，其目的就是通過不懈的努力，來打造一個(gè)易于快速復(fù)制的機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化企業(yè)“集約不集中，分散不分權(quán)，授權(quán)不棄權(quán)”的人力資源管理目標(biāo)。

第四篇：增強(qiáng)企業(yè)成本管控水平的策略_增強(qiáng)企業(yè)成本管控水平的策略

摘要：企業(yè)成本管控使企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的必要途徑，也是企業(yè)增加利潤的根本途徑。本文論述了增強(qiáng)企業(yè)成本管控水平的策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)成本管控；經(jīng)營管理；利潤；

面對(duì)當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)所處的經(jīng)濟(jì)增速換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期三期疊加時(shí)期，企業(yè)轉(zhuǎn)變自身發(fā)展方式，充分挖掘管理潛力，無疑是為適應(yīng)新常態(tài)下經(jīng)濟(jì)發(fā)展節(jié)奏所必須采取的有力措施。管理會(huì)計(jì)作為企業(yè)管理的重要工具，在企業(yè)預(yù)測(cè)、決策、控制、評(píng)價(jià)等方面的作用不容忽視.而企業(yè)成本管控，是企業(yè)管理中重要的一項(xiàng)，成本管控不但關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的管理水平，還關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面，如何提升企業(yè)成本管控能力，是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中生存的重要問題。

一、企業(yè)樹立全面經(jīng)營管理的理念經(jīng)

營管理工作一把手必須親自抓，一把手必須從全局的高度，圍繞本單位的總目標(biāo)，做好研究，親自優(yōu)化生產(chǎn)組織。其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員也要支持總會(huì)計(jì)師工作，按照財(cái)務(wù)體系核算，進(jìn)行歸整，形成合力，做好成本管控，做好經(jīng)營管理工作。

經(jīng)營管理工作不是總會(huì)記師一個(gè)人的工作，也不是財(cái)務(wù)部一個(gè)部門的工作，一個(gè)單位的經(jīng)營管理工作涉及方方面面，各項(xiàng)事務(wù)都與財(cái)務(wù)有關(guān)，都與成本有關(guān)系，所以要想管好、控制好，就要以成本、資金為主線，在決策前就要進(jìn)行謀劃，不謀全局者，不可以謀一域,決策質(zhì)量的高低直接關(guān)系將來項(xiàng)目投資帶來的價(jià)值創(chuàng)造和效益，必須從全面管理的角度去操作，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理方面優(yōu)質(zhì)有效的控制。

二、全員參與提升成本管控能力

只有在企業(yè)中樹立全員管理的理念，推行成本管控層級(jí)下沉，充分發(fā)揮各級(jí)公司、車間、班組以及個(gè)人對(duì)產(chǎn)品成本的控制作用，建立健康、正能量的成本管理文化，做到全員參與控成本，每名職工頭上有指標(biāo)的控制成本制度，達(dá)到群策群力，上下聯(lián)動(dòng)、全員控制成本的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、落實(shí)成本管控的七點(diǎn)突出

緊緊圍繞降本增效，向成本要效益的任務(wù)目標(biāo)，積極采取有效管控措施降成本.具體措施：一要突出轉(zhuǎn)變觀念，組織好內(nèi)外對(duì)標(biāo)，抓好內(nèi)部對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，開展《經(jīng)營管理典型案例》的學(xué)習(xí)和對(duì)照整改工作.典型樹長板，對(duì)標(biāo)找短板，促進(jìn)管理提升.二要突出異常管理，持續(xù)開好現(xiàn)場(chǎng)月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析為切入點(diǎn)，提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量?jī)?nèi)涵，為優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營決策、改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營行為提供依據(jù)，剖析成本異常原因，落實(shí)責(zé)任和考核，將成本管控的壓力傳遞到車間段隊(duì)、班組及一線員工.月度經(jīng)營分析會(huì)要問計(jì)于民,在問與答之間，使生產(chǎn)經(jīng)營變動(dòng)情況越來越清晰，形成現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)研究解決生產(chǎn)經(jīng)營問題和困難的長效機(jī)制.三要突出精益管理，創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)造的成本管控方法，財(cái)務(wù)人員要樹立一切成本都可控的思想，積極尋求成本管控的創(chuàng)新手段和方法，把經(jīng)營管理延伸到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，關(guān)注優(yōu)化生產(chǎn)組織，及時(shí)跟蹤產(chǎn)品銷售情況，每月出具產(chǎn)品市場(chǎng)分析簡(jiǎn)報(bào)，預(yù)測(cè)產(chǎn)品市場(chǎng)走勢(shì)，分析價(jià)格異動(dòng)原因，為公司制定產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售方案提供決策依據(jù)。

嚴(yán)格控制材料消耗，做好日常材料消耗的跟蹤寫實(shí).四要突出聯(lián)動(dòng)管控，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的全面轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)部門要轉(zhuǎn)變觀念，積極主動(dòng)行使財(cái)務(wù)工作的知情權(quán)、話語權(quán)，突出對(duì)成本管控、挖潛增效等工作實(shí)施的決策、監(jiān)管和服務(wù)作用.財(cái)務(wù)部門要由算賬型向決策型轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)人員要深入基層實(shí)地調(diào)研，走進(jìn)一線聽取意見和建議，在接地氣中增強(qiáng)底氣，服務(wù)基層.五要突出風(fēng)險(xiǎn)管控，構(gòu)筑企業(yè)特色的經(jīng)濟(jì)本安體系，公司要積極組織開展多次經(jīng)營合規(guī)性大檢查，全面盤點(diǎn)和梳理典型問題，落實(shí)整改措施，保障經(jīng)濟(jì)安全.六要突出信息功能，提升財(cái)務(wù)信息化水平.管理會(huì)計(jì)應(yīng)該充分利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的歷史信息和財(cái)務(wù)管理對(duì)外信息的處理，提供支持決策的信息系統(tǒng)和支持管理的控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造.七要突出能力建設(shè)，提高經(jīng)營團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和能力。

四、提高財(cái)務(wù)人員成本管控能力

財(cái)務(wù)人員要敢于堅(jiān)持原則，敢于擔(dān)當(dāng)，嚴(yán)格財(cái)經(jīng)紀(jì)律，認(rèn)真把好財(cái)務(wù)關(guān)口,保證經(jīng)濟(jì)安全，保證發(fā)生業(yè)務(wù)事項(xiàng)的依法合規(guī)，符合財(cái)經(jīng)紀(jì)律、規(guī)定，對(duì)于不合理的，要敢于抵制，不做假賬.一定要堅(jiān)持廉潔自律，對(duì)紀(jì)律的嚴(yán)肅性和法律的威嚴(yán)要有敬畏之心，心中要有規(guī)矩意識(shí)、紀(jì)律意識(shí)、底線意識(shí)、紅線意識(shí)，確保自身的安全，保證單位經(jīng)濟(jì)上不出任何的風(fēng)險(xiǎn).財(cái)務(wù)人員要善于學(xué)習(xí)，善于總結(jié)，多學(xué)習(xí)生產(chǎn)知識(shí)、經(jīng)營知識(shí)、企業(yè)管理知識(shí)，抓住輪崗的機(jī)會(huì)，了解各板塊生產(chǎn)管理、工藝環(huán)節(jié)和成本發(fā)生的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)并整改不合理的事項(xiàng).財(cái)務(wù)人員要不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強(qiáng)話語能力，有更多的話語權(quán).各級(jí)管理人員也要學(xué)會(huì)研究財(cái)務(wù)報(bào)表，分析每一項(xiàng)的構(gòu)成，特別是關(guān)注變異項(xiàng)，及時(shí)掌握情況，才能給經(jīng)營管理工作提出好的建議和要求.財(cái)務(wù)人員要有關(guān)口前移的工作理念，發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的主動(dòng)性和經(jīng)營管理工作的敏銳性、價(jià)值創(chuàng)造性，把好投資、決策關(guān)，為行政工作提供依據(jù)，提高效益.公司要采取走出去和請(qǐng)進(jìn)來的方式，加大內(nèi)、外培訓(xùn)力度，加快對(duì)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的知識(shí)更新步伐，配合人力資源部門，強(qiáng)力推行基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員的基本素質(zhì)。

五、多元化管控成本

在成本管控方面，以完善班組核算為抓手，向基層傳遞市場(chǎng)信息，傳導(dǎo)經(jīng)營壓力.利用ERP信息化平臺(tái)，實(shí)施財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)人員深入基層進(jìn)項(xiàng)調(diào)研、指導(dǎo)，將財(cái)務(wù)管理工作由財(cái)務(wù)部向車間班組延伸，實(shí)現(xiàn)人人算賬，大家理財(cái)，共同控制產(chǎn)品成本.主要生產(chǎn)單位經(jīng)營負(fù)責(zé)人結(jié)合工作實(shí)際，及時(shí)總結(jié)經(jīng)營、財(cái)務(wù)管理工作亮點(diǎn)，分析了存在的不足和問題，提出下一步工作思路，并從如何改進(jìn)工作方法、提高工作質(zhì)量方面提出具體可行的工作措施和建議.企業(yè)要加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算型班組的創(chuàng)建工作，把成本壓力考核落實(shí)到每名員工.財(cái)務(wù)管理工作，從如何把握好財(cái)務(wù)工作的方向和思路、尋找好的方法和路徑、重視好效率和效果三方面創(chuàng)新.要積極落實(shí)好公司年工作會(huì)精神，堅(jiān)持追求價(jià)值創(chuàng)造和發(fā)展效益的核心理念，把提質(zhì)降耗、成本管控、合規(guī)經(jīng)營、創(chuàng)新發(fā)展作為經(jīng)營管理的重點(diǎn)工作，全面向管理要效益.各單位要結(jié)合實(shí)際，緊扣公司確定的工作重點(diǎn)和指導(dǎo)方向，查找短板和不足，抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)部位、重點(diǎn)事項(xiàng)，創(chuàng)新手段，責(zé)任到人，措施到位，提升財(cái)務(wù)工作真正的成本管控能力.加強(qiáng)人工成本管控，適應(yīng)新常態(tài)，公司可依據(jù)合理定編、高效用員、兼職并崗、一崗多能的的原則，在全面摸清核實(shí)人力資源基本情況的基礎(chǔ)上，全面清理不在崗人員，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率.深入推進(jìn)增收節(jié)支、降本增效工作.公司經(jīng)營管理結(jié)合工作實(shí)際，積極落實(shí)相關(guān)措施，不斷拓寬增收渠道，并細(xì)化分解，進(jìn)行過程監(jiān)督落實(shí).逐步收縮和清理勞務(wù)用工及外委承包業(yè)務(wù);牢固樹立過緊日子的思想，嚴(yán)格落實(shí)費(fèi)用審批制度;嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理制度，加強(qiáng)成本過程控制，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供保障.總之，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的國際化，產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻，企業(yè)利潤空間下滑，強(qiáng)化企業(yè)成本管理成為企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇.成本管理轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)日常經(jīng)營管理中的一項(xiàng)中心工作.企業(yè)的成本水平不僅決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的高低，還直接關(guān)系到企業(yè)生存的競(jìng)爭(zhēng)能力，只有把成本控制于企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)的各環(huán)節(jié)，真正發(fā)揮好財(cái)會(huì)人員的監(jiān)督作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)管理，依法合規(guī)經(jīng)營，有效控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的風(fēng)險(xiǎn)，提升經(jīng)濟(jì)安全管理水平，保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，走向輝煌。

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第五篇：企業(yè)人力資源離職成本及管控策略

摘要:在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型以及個(gè)人價(jià)值取向多元化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下,人力資源離職成為關(guān)乎國家、企業(yè)以及個(gè)人多層面的普遍性的社會(huì)問題。企業(yè)應(yīng)該科學(xué)分析人力資源離職的成本因素并采取相應(yīng)管控措施,使企業(yè)和員工的損失最小化的同時(shí)盡量減少離職,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的和諧發(fā)展。

關(guān)鍵詞:人力資源離職;離職成本;離職管理

企業(yè)人力資源離職即員工離職,是指“從組織中獲取物質(zhì)收益的個(gè)體終止其組織成員關(guān)系的過程”(mobley,1982)。從勞動(dòng)合同的角度,人力資源離職是指“從組織中獲得物質(zhì)收益的個(gè)體終止其與組織勞動(dòng)合同的過程”。根據(jù)提出解除雇傭關(guān)系的主動(dòng)方的不同,員工離職可以分為自愿離職(包括員工辭職和退休)和非自愿離職(包括辭退員工和集體性裁員)兩種類型。

員工辭職又可以分為兩種情況:一種是在企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)定中處于被列入競(jìng)爭(zhēng)淘汰行列的員工,企業(yè)往往通過停止加薪、降職等方式暗示員工主動(dòng)辭職。另一種情況是企業(yè)留才范圍中的員工離職。后者屬于企業(yè)內(nèi)部人才的流失,是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。不能否認(rèn),從社會(huì)角度而言,員工離職促進(jìn)了人員流動(dòng),有利于勞動(dòng)力市場(chǎng)的進(jìn)一步成熟,優(yōu)化社會(huì)的勞動(dòng)力資源配置;有利于形成尊重人才的社會(huì)風(fēng)氣,從而推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。從企業(yè)角度而言,員工離職在一定程度上有助于企業(yè)內(nèi)部管理體系的改良、員工配置的優(yōu)化、企業(yè)創(chuàng)新性、靈活性和適應(yīng)性的提高以及團(tuán)隊(duì)合作性的提高。相比較而言,人力資源離職給企業(yè)帶來極高的顯性與隱性的成本,從某種意義上說,“人力資源離職正在不斷吞噬著企業(yè)的利潤,成為企業(yè)利潤的無形殺手?！?/p>

一、企業(yè)人力資源離職的顯性成本分析

員工離職所產(chǎn)生的顯性成本是巨大的。據(jù)美國管理學(xué)會(huì)(ama)的報(bào)告,替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的30%,對(duì)于技能緊缺的崗位,相當(dāng)于員工全年薪酬的1.5倍。

(一)離職成本

離職成本是成本因素中經(jīng)常出現(xiàn)的和最易理解的成本。它包括:第一,取得成本。包括招聘、選拔、雇用、就職等成本。尤其是高層管理者的離職會(huì)帶來更多的取得成本。第二,員工培訓(xùn)成本。包括公司在離職雇員任職期間為其培訓(xùn)、教育等方面的投入的成本以及參加培訓(xùn)期間的差旅費(fèi)等。第三,離職經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償成本。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》規(guī)定,企業(yè)需要對(duì)離職人力資源補(bǔ)償1-12個(gè)月的工資。第四,離職面談成本。一般地,離職面談前后至少兩次,每次一個(gè)小時(shí)。第五,與離職有關(guān)的勞動(dòng)仲裁和法律訴訟成本。在員工離職過程中,解決由于勞資和企業(yè)的利益因素而引致的離職糾紛需要100個(gè)小時(shí)。

(二)崗位空缺成本

崗位空缺成本是指由于員工離職崗位暫時(shí)空缺而發(fā)生的空崗損失?？瘴怀杀局饕▋?nèi)部雇員填補(bǔ)空缺崗位的成本(一般的崗位空缺周期為45天至60天)和需要額外臨時(shí)工的成本(其成本按照臨時(shí)工的實(shí)際工作時(shí)間計(jì)算)。

(三)替換成本

替換成本是指企業(yè)從外部招聘新人員從事空缺崗位所耗費(fèi)的成本。據(jù)fortune雜志報(bào)道,替換成本高達(dá)離職員工的1.5倍。主要包括內(nèi)部招聘專員就招聘等工作的準(zhǔn)備成本(需耗費(fèi)招聘專員30-100個(gè)工作時(shí)間);廣告、獵頭和網(wǎng)上招聘成本(需耗費(fèi)約2000元-10000元的招聘成本);筆試和測(cè)試成本(成本約為100元/人/次-500元/人/次);面試成本(一般2-3次面試,3-5人參與面試,每次1-2個(gè)小時(shí))。

(四)培訓(xùn)成本

培訓(xùn)成本是指對(duì)企業(yè)的人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)所耗費(fèi)的成本。一般地,企業(yè)培訓(xùn)成本包括各個(gè)部門的培訓(xùn)師的成本(累計(jì)時(shí)間為40-80個(gè)小時(shí)不等);專門或一對(duì)一的成本(大約耗時(shí)20-50小時(shí));培訓(xùn)資料成本(其成本為100元/套-500元/套);培訓(xùn)學(xué)員工資和福利成本(其成本按100小時(shí)計(jì)算);培訓(xùn)管理跟蹤成本(如考試,記錄等,主要由人力資源部門負(fù)責(zé),大約需要2小時(shí)-5小時(shí))。

二、企業(yè)人力資源離職的隱性成本分析

(一)不良社會(huì)傾向成本

對(duì)社會(huì)而言,員工離職行為的價(jià)值取向是個(gè)人價(jià)值的最大化,雖然勞動(dòng)力的市場(chǎng)化最終會(huì)導(dǎo)致人力資源的最優(yōu)配置,但在配置過程中會(huì)出現(xiàn)局部的失衡現(xiàn)象。特別是一些提供公共服務(wù)的組織和公益團(tuán)體,會(huì)因?yàn)槿瞬诺拇罅苛魇Ф绊懫湔＿\(yùn)營。同時(shí),人力資源離職行為的普遍化也可能助長責(zé)任意識(shí)淡漠、敬業(yè)精神消退等社會(huì)不良價(jià)值傾向的擴(kuò)大化與泛化。

(二)工作績(jī)效下降成本

損失的生產(chǎn)率成本主要是從離職因素對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)率的影響來說的,其在離職的成本因素中屬于隱性的因素。主要有以下幾個(gè)方面:一是由于離職雇員提出辭職后的1-2個(gè)月內(nèi)損失的生產(chǎn)率成本。在員工離職之前,由于不能全身心投入工作而造成的效率損失;當(dāng)一些員工離職后,由于新老員工之間存在溝通問題,不可避免地存在生產(chǎn)率的損失,據(jù)測(cè)算此時(shí)生產(chǎn)率只有其平時(shí)生產(chǎn)率的50%-70%。二是人力資源部門的生產(chǎn)率成本。因員工離職所導(dǎo)致的人力資源部門的招聘行為大量增加,據(jù)統(tǒng)計(jì),員工離職將導(dǎo)致人力資源部門的生產(chǎn)率下降10%-40%。三是新雇員損失的生產(chǎn)率成本。員工離職之后,離職職位在被新員工填補(bǔ)之前其他在崗員工臨時(shí)頂替而導(dǎo)致的工作負(fù)荷增加,以及接替離職員工職位的新員工因?qū)W習(xí)曲線而導(dǎo)致的效率低下。如果按照每月獲得20%-25%的生產(chǎn)率計(jì)算,平均需要5-6個(gè)月才能達(dá)到100%的生產(chǎn)率。如果離職者具有特殊的技能或在原來的崗位上占有重要地位,其離職后造成的效率低下影響更大。四是空缺崗位損失的生產(chǎn)率成本。損失的生產(chǎn)率成本相當(dāng)于離職雇員的生產(chǎn)率。但是由于工作之間的相關(guān)性,可能損失的生產(chǎn)率成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于離職雇員的生產(chǎn)率。另外還體現(xiàn)為離職雇員對(duì)其他部門雇員士氣影響而導(dǎo)致其生產(chǎn)率下降10%-40%。五是員工流失對(duì)客戶或供應(yīng)商可能產(chǎn)生的不良影響,導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。六是由于離職員工與接任者之間的差異,高績(jī)效員工的離職將對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生持續(xù)性的不利影響。

(三)工作士氣損害成本

員工離職對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的消極影響及間接成本損失還包括離職員工對(duì)其他在職員工的情緒及工作態(tài)度所產(chǎn)生的消極影響。員工離職還可能會(huì)導(dǎo)致更大范圍的人力資源離職,這是因?yàn)殡x職員工向其他的員工顯示還有其他的選擇機(jī)會(huì)存在,特別是當(dāng)看到離職員工取得預(yù)期的高收益時(shí),在崗員工受到影響的幾率會(huì)增大,在其他離職因素的作用下,就會(huì)選擇離職或影響工作情緒,從而損害工作士氣,引發(fā)“連鎖流動(dòng)”反應(yīng),即離職雇員辭職帶走其他雇員或其他雇員受離職雇員的影響也提出辭職請(qǐng)求。

(四)企業(yè)形象受損成本

離職率居高不下的企業(yè),其形象必然受到損害。每位離職員工都有其較為緊密的社交群體,其相互之間的信息交流會(huì)在非正式渠道對(duì)企業(yè)的形象構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)。而由于人力資源離職將不可避免地導(dǎo)致工作績(jī)效的下降、工作士氣的損害,又會(huì)使企業(yè)的客戶與供應(yīng)商產(chǎn)生抱怨,從而損害到企業(yè)形象。

(五)企業(yè)社會(huì)資本流失成本

人力資源離職會(huì)導(dǎo)致企業(yè)社會(huì)資本的大量流失。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的流失成本。如重要的資料文件、知識(shí)和技能會(huì)隨離職員工的離職而從企業(yè)帶走,還可能導(dǎo)致企業(yè)無形知識(shí)產(chǎn)權(quán)的流失,給企業(yè)造成巨大的負(fù)面影響。一般一年工齡的員工流失知識(shí)產(chǎn)權(quán)的流失成本為離職雇員全年工資的50%,并且每增加一年,流失的成本就相應(yīng)增加10%。二是有關(guān)客戶、供應(yīng)商因雇員離職而中斷、維持或恢復(fù)的成本。關(guān)系營銷已經(jīng)成為現(xiàn)代營銷中的一個(gè)重要組成部分,與客戶維持良好的關(guān)系對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)和持久發(fā)展顯得尤為重要,有時(shí)甚至關(guān)涉企業(yè)生存。三是有關(guān)聯(lián)絡(luò)和政府關(guān)系因雇員辭職而中斷和恢復(fù)的成本。在企業(yè)的日常運(yùn)營過程中,都會(huì)與政府和其他的企業(yè)或組織打交道,由于相關(guān)的聯(lián)絡(luò)人員的離職,可能為企業(yè)帶來許多麻煩與隱患。

三、企業(yè)人力資源離職管控策略

(一)設(shè)置相關(guān)會(huì)計(jì)科目,加強(qiáng)人力資源離職成本管理

企業(yè)在計(jì)算員工離職成本時(shí),多考慮招聘、培訓(xùn)、崗位空缺損失、離職重置成本等顯性成本。而容易忽視由于員工離職帶來的隱性成本,如企業(yè)形象損失、工作士氣損害、隱性怠工進(jìn)而生產(chǎn)率降低、社會(huì)資本流失、因離職而喪失的商業(yè)機(jī)會(huì)等無形成本。實(shí)際上這類成本占據(jù)了很大比例,但并未受到足夠的關(guān)注。另外,由于目前在大多數(shù)企業(yè)中還沒有專門的人力資源會(huì)計(jì)科目,更談不上就員工離職成本設(shè)立會(huì)計(jì)科目,與員工離職相關(guān)的費(fèi)用都是分?jǐn)偟焦芾碣M(fèi)用等其他科目中去,企業(yè)缺乏人力資源離職成本管理意識(shí)。

(二)重視溝通面談,完善人力資源離職溝通管理

企業(yè)所有的問題歸根到底都是溝通問題,人力資源離職有效管理的核心也在于溝通。建立和諧的溝通機(jī)制有利于協(xié)調(diào)組織與員工之間的關(guān)系。一方面,管理者要注意傾聽和理解員工,并在企業(yè)中培育溝通的文化,鼓勵(lì)員工之間進(jìn)行溝通。建立有效的績(jī)效面談,加強(qiáng)管理者與員工的溝通,進(jìn)行及時(shí)的有針對(duì)性的培訓(xùn),并根據(jù)員工的特點(diǎn)合理使用,用人之所長。另外,管理者特別要做好與有離職意向的員工的溝通工作,進(jìn)行真誠的離職面談,盡力挽留那些有離職意向的員工。從長期看,溝通管理對(duì)降低離職率有很大的作用。此外,管理者要建立員工反饋機(jī)制,了解員工需求,正確處理員工抱怨。通過設(shè)立意見箱和開通網(wǎng)上論壇等溝通渠道,讓員工的抱怨有一個(gè)合理而順暢的反饋途徑,及時(shí)處理好員工的抱怨,才能把員工的消極影響降到最低,從而提高員工的工作效率,降低員工的離職率。

(三)優(yōu)化人力資源管理流程,降低人力資源離職率

人力資源離職管理工作要從招聘面試工作優(yōu)化做起,招聘面試過程中,企業(yè)所采用的招聘方法對(duì)員工離職有很大影響?，F(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽就是通過給應(yīng)聘者提供有關(guān)工作的各方面信息,使得他們對(duì)將要從事的工作有較明確、現(xiàn)實(shí)的了解,從而降低對(duì)工作的壓力和期望,提高工作吸引力,進(jìn)而降低以后離職意向的過程。在招聘過程中,招聘人員應(yīng)運(yùn)用非結(jié)構(gòu)化面試充分了解應(yīng)聘者,選擇那些價(jià)值觀、做事方式符合公司的價(jià)值觀與理念、有集體意識(shí)的應(yīng)聘者,也可以有效降低將來的員工離職率。

通過工作設(shè)計(jì)優(yōu)化,可以提高員工的參與度和成就感,增強(qiáng)工作對(duì)員工的吸引力。工作的優(yōu)化能使員工有更多的發(fā)展機(jī)會(huì),掌握更多的技能,增強(qiáng)其個(gè)人能力,而且有利于增進(jìn)不同工作之間員工的理解,提高協(xié)作效率;另外還能增強(qiáng)員工對(duì)工作的參與,讓員工產(chǎn)生更大的成就感。

完善的職業(yè)生涯管理制度,能使企業(yè)和員工都能得到長足發(fā)展,實(shí)現(xiàn)二者的“雙贏”。員工如果能充分感受到自己在企業(yè)中成長,能清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途,會(huì)增強(qiáng)組織認(rèn)同感,并與企業(yè)建立良好的伙伴關(guān)系,從而降低自己的離職意向。反之,員工會(huì)由于缺少安全感和認(rèn)同感,不能在企業(yè)中得到自我實(shí)現(xiàn),從而產(chǎn)生離職意向。

優(yōu)化薪酬福利制度,提供公平合理的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利,改善員工的工作生活質(zhì)量也是降低員工離職的有效路徑。企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃、采用工資制度時(shí)要充分考慮薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)員工的激勵(lì)性,尤其要考慮到薪酬獎(jiǎng)懲的公平性。明智的管理者運(yùn)用各種方法保持組織的公平性,同時(shí)應(yīng)大力宣傳優(yōu)秀人才的特殊貢獻(xiàn)并給予相應(yīng)的待遇。只有這樣,才能發(fā)揮人才的作用,并最大限度地降低員工自愿離職率。

(四)強(qiáng)化人本企業(yè)文化,用文化留住人力資源

企業(yè)文化是留住人才的根本。創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化,把人視為管理的主要對(duì)象和企業(yè)最重要的、最富有創(chuàng)造力的資源。人力資源是資本,但人力資源離職是成本。通過強(qiáng)化優(yōu)秀的人本文化,用文化留人是留人的最高境界。重視人、關(guān)心人、尊重人、信任人、對(duì)員工充分授權(quán)、給員工自主完成工作的機(jī)會(huì)、培養(yǎng)員工的創(chuàng)新和參與協(xié)作精神都是人本文化的重要內(nèi)涵。